Planejamento e gestão tcu 2008 04 AC

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Aula 4 – “Ferramentas da Gestão” e “Avaliação da Gestão 
Pública 
 
1. Ferramentas da Gestão – Ferramentas de análise e melhoria de 
processos e Ferramentas de análise de ambiente............................... 2 
1.1. Ciclo PDCA .......................................................................... 2 
1.2. 5W2H................................................................................. 3 
1.3. Brainstorming...................................................................... 4 
1.4. Matriz GUT.......................................................................... 7 
1.5. Matriz BASICO..................................................................... 9 
1.6. Fluxograma ......................................................................... 9 
1.7. Diagramas de causa e efeito................................................ 12 
1.8. Pareto .............................................................................. 15 
1.9. Análise SWOT.................................................................... 17 
1.10. Análise de cenários........................................................... 19 
2. Avaliação da Gestão Pública ...................................................... 20 
2.1. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Ciclo 
2007. ..................................................................................... 20 
2.2. Critérios de avaliação da gestão pública. ............................... 22 
Critério 1 – Liderança ............................................................. 25 
Critério 2 – Estratégias e Planos .............................................. 26 
Critério 3 – Cidadãos e Socidade.............................................. 26 
Critério 4 – Informação e conhecimento.................................... 27 
Critério 5 – Pessoas ............................................................... 28 
Critério 6 – Processos............................................................. 28 
Critério 7 – Resultados ........................................................... 29 
2.3. Sistema de pontuação ........................................................ 29 
Pontuação dos itens de aplicação e método ............................... 31 
Pontuação dos itens de resultados............................................ 35 
3. Exercícios ............................................................................... 37 
4. Gabarito................................................................................. 40 
5. Bibliografia ............................................................................. 42 
 
Olá, pessoal. Todo mundo preparado para mais uma aula? Esta é a 
penúltima aula do nosso curso, sendo que é a última aula de conteúdo 
(a próxima será só de resolução de exercícios de provas anteriores). 
 
O conteúdo da aula de hoje é bastante fácil, principalmente a parte de 
ferramentas de gestão. São itens que, na prova, a gente não pode errar 
de jeito nenhum! 
 
Vamos começar por estas ferramentas e, em seguida, passaremos para 
o conteúdo de avaliação da gestão pública. 
 
 
 
 
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1. Ferramentas da Gestão – Ferramentas de análise e melhoria 
de processos e Ferramentas de análise de ambiente. 
 
Resolvemos agrupar as ferramentas de análise de processos e de 
análise de ambiente porque são conteúdos parecidos. Vamos ver que 
ferramentas são estas? 
 
 
1.1. Ciclo PDCA 
 
 
Vimos este ciclo em detalhes na aula 2. Vamos relembrá-lo? 
 
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu 
idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, é uma 
ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para 
promover melhoriar. O PDCA visa a promover a padronização por meio 
da melhoria contínua. Essa ferramenta é utilizada nas mais diversas 
atividades e áreas. É um método muito utilizado, pois é bastante 
simples e de fácil entendimento para qualquer pessoa dentro da 
organização. 
 
 
As fases do ciclo estão representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do 
(Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam a 
representação na figura abaixo1: 
 
 
 
 
 
 
 
1 Figura extraída de http://www.nbr-iso-14001.com.br/dicas.asp. 
 
 
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1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas e 
métodos para determinada atividade. É quando se fazem as seguintes 
perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa 
meta? 
 
2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foi 
planejado. Em muitos casos é necessário educar e treinar as pessoas 
antes que elas comecem a executar efetivamente as ações planejadas. 
O treinamento e a educação também fazem parte dessa fase. 
 
3ª Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar se os 
resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com as metas e 
métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser 
feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em 
opiniões subjetivas. 
 
4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são feitos os 
ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificação. Essa 
fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo 
planejamento e promovendo a melhoria contínua. 
 
O PDCA é uma ferramenta importante na análise e melhoria de 
processos. É desejável e necessário que todo processo e subprocesso da 
organização tenha no mínimo uma vez cada uma das etapas do PDCA 
(planejar, executar, verificar e agir corretivamente). ―Os melhores 
resultados de realização de quaisquer processos e de seus subprocessos 
são conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA‖2. 
 
Vimos, na aula 2, alguns exercícios de prova sobre o PDCA. Vamos ver 
mais um item agora para fixar este conteúdo? 
 
(Cespe / Prefeitura de Boa Vista 2004) As etapas do PDCA são: estudar 
um processo, efetuando o planejamento; implementar a mudança — 
agir, observar os efeitos dessa implementação —; checar e agir 
corretivamente de acordo com o que foi observado. 
 
Item correto. Ele contempla adequadamente as quatro etapas do PDCA, 
exatamente conforme estudamos. 
 
 
1.2. 5W2H 
 
 
 
 
 
2 O processo nosso de cada dia, p. 148. 
 
 
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Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, 
incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H. 
 
No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) é uma inicial de uma palavra 
em inglês, conforme vemos na tabela abaixo3: 
 
 
Inglês Português Finalidade 
What O quê Especificar o que será feito 
Who Quem Especificar o responsável para executar ou 
coordenar a ação 
Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a 
sua abrangência 
When Quando Especificar o prazo para executar a ação 
Why Como Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita 
How Por quê Especificar a forma pela qual (método) a ação 
deverá ser feita 
How much Quanto custa Prover informações sobre o custo (orçamento) 
necessário para executar a ação 
 
Simples, né, pessoal? O uso desta ferramenta é sintetizado nestas sete 
perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das 
vantagens do 5W2H é que ele é de utilização fácil, rápida e barata. Ele 
pode geralmente é aplicado à análise e melhoria de processos, de forma 
que podem ser identificados responsável, prazo, método etc. e 
implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitirá 
identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execução 
do processo (when ou quando). 
 
 
1.3. Brainstorming 
 
Esta ferramenta, lá na terra da Marcela, é o famoso toró de parpite. 
Brain, em inglês, significa cérebro, e storm, tempestade. Brainstormig 
também pode ser traduzido como tempestade de idéias. É um trabalho 
em grupo, no qual, em um curto espaço de tempo, as pessoas emitem 
idéias sem refletir previamente sobre elas. 
 
No Brainstorming, ―os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e é 
recomendável que a participação seja voluntária, com regras claras e 
por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente 
treinados para lidar com os grupos. 
 
 
 
 
3 O processo nosso de cada dia, p. 160. 
 
 
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O propósito do brainstorming é lançar e detalhar idéias com um certo 
enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a 
diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. 
Adicionalmente, é uma ferramenta que contribui para o 
desenvolvimento de equipes‖4. 
 
O brainstorming também é uma ferramenta de simples utilização e 
praticamente de custo zero, né, pessoal? É uma espécie de reunião 
grupal. Não é correto dizer que não há um condutor ou líder no 
brainstorming. É necessário que haja um condutor, e que, no início do 
processo, fiquem bem claras as regras que vão orientar o evento, com 
definição do tempo em que as pessoas terão para lançar idéias. 
Normalmente o brainstorming é utilizado na solução de problemas, 
então, na fase de esclarecimento, deve ficar claro qual é o problema. 
 
Em seguida, as pessoas começam a dar os ―parpites‖. É fundamental, 
para a ferramenta funcionar, que as pessoas consigam lançar idéias 
mesmo consideradas ―bobas‖, sem que ninguém as reprima, pois uma 
das vantagens da ferramenta é gerar idéias que normalmente as 
pessoas não teriam coragem de expressar, ou idéias que, numa reunião 
tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe. Na etapa final, 
todas as idéias que foram levantadas são analisadas e discutidas. 
 
Existem, na literatura especializada, algumas divergências a respeito da 
quantidade ideal de pessoas para participar de uma sessão de 
brainstorming, mas o ideal é que o grupo não seja muito grande, ou a 
reunião fica difícil de conduzir. Provavelmente o ideal é que participem 
no máximo dez ou doze pessoas. 
 
Segundo Junior et ali5, o brainstorming tem as seguintes características: 
 
• capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos 
da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo; 
• liberação da criatividade; 
• capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e 
multidisciplinares; 
• ausência de julgamento prévio; 
• registro das idéias; 
• capacidade de síntese; 
• delimitação de tempo; 
• ausência de hierarquia durante o processo. 
 
 
4 Gestão da qualidade, p. 92. 
5 Gestão da qualidade, p. 92. 
 
 
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Existem três tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado 
(brainwriting) e o com recuperação. 
 
O brainstorming aberto é a forma mais famosa de uso da ferramenta. As 
pessoas são reunidas, define-se um tempo e as pessoas começam a 
lançar as idéias, enquanto alguém fica lá na frente, com caneta na mão, 
e vai anotando no quadro ou flipchart. 
 
O brainwriting, por sua vez, tem uma dinâmica parecida, só que as 
idéias, ao invés de serem lançadas oralmente, são escritas em folhas de 
papel (writing = escrita). Existem dinâmicas em que estas folhas 
circulam e as pessoas vão escrevendo novas idéias. 
 
O brainstorming com recuperação é parecido com o brainstorming 
aberto, mas o tempo de lançamento das idéias não necessariamente é 
pré-definido, e a reunião é interrompida quando as pessoas ficam 
cansadas. A reunião é retomada posteriormente e as pessoas retomam 
as idéias discutidas. 
 
 
Vamos ver como esta ferramenta tem sido cobrada em provas do 
Cespe? 
 
(Cespe / FCPTN 2006) Em um encontro de brainstorming, devem estar 
presentes pessoas que tenham alguma experiência com o problema em 
questão. 
 
Item certo. De que nos adiantaria fazer um brainstorming com um 
grupo que nada soubesse a respeito do problema que ia ser discutido? 
 
(Cespe / STJ 2004) A natureza divergente do brainstorming encoraja o 
desenvolvimento de idéias espontâneas, mas não estrutura o 
refinamento de idéias. 
 
Item certo. Esta é uma das características do brainstorming: são 
geradas idéias espontâneas, sem inibição, mas elas não são 
imediatamente refinadas ou sofisticadas. 
 
(Cespe / MPETOADM 2006) Brainstorming é a técnica grupal de debate 
livre adequada ao desenvolvimento de um tema. 
 
Item errado. No brainstorming, quando as idéias são lançadas, não há 
debate, não há contra-argumentação. Elas são lançadas livremente, 
 
 
 
 
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sem restrições, de acordo com as regras combinadas no início da 
reunião. 
 
 
1.4. Matriz GUT 
 
Mais uma ferramenta cujo nome é uma sigla. Se soubermos o 
significado de cada uma delas, ficará muito fácil na hora da prova. Isto 
complica pra quem não sabe muito inglês, pois pode ficar mais difícil, na 
hora da prova, lembrar o que significam siglas como PDCA (plan – 
develop – check – act), 5W2H (what, who, where, when, why, how e 
how much) análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e 
threats). Tentem se lembrar destas palavras e do objetivo de cada 
ferramenta. 
 
No caso da matriz GUT, não teremos dificuldades. G = Gravidade, U = 
Urgência e T = Tendência. 
 
A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em que listamos 
diversos problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e 
tendência, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido 
mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar 
problemas não-quantificados(os quantificados podem ser resolvidos 
com a utilização de Pareto, que veremos mais à frente nesta aula). 
 
De acordo com Maranhão e Macieira6, os elementos desta matriz podem 
ser entendidos assim: 
 
―G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro 
ou outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para 
solucionar o problema). 
 
U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o 
dano. 
 
T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o problema 
poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes 
tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou 
atenuação dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito‖. 
 
A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final 
vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado é o que deverá 
ser priorizado. 
 
 
6 O processo nosso de cada dia, p. 162=163. 
 
 
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Segundo o Guia de Simplificação7, devemos aplicar os pontos da 
seguinte maneira: 
 
 
Pontos Gravidade Urgência Tendência 
5 Os prejuízos ou 
dificuldades são 
extremamente graves 
3 Os prejuízos ou 
dificuldades são graves 
 
 
 
1 Os prejuízos ou 
dificuldades não são 
graves 
É necessária 
uma ação 
imediata 
É necessária 
uma ação o 
mais cedo 
possível 
Não há pressa 
para agir 
 
Se nada for feito, haverá 
um grande e imediato 
agravamento do problema 
Se nada for feito, haverá 
um agravamento em 
médio prazo 
 
Se nada for feito, não 
haverá agravamento, 
podendo até melhorar 
 
 
 
Vamos inventar uma lista de problemas para ver como esta ferramenta 
funciona na prática? Observação: levem em consideração que não 
somos médicos... 
 
 
Fator/Problema G U T GxUxT Priorização 
Dor-de-cabeça 3 1 1 3 3o 
Hemorragia 5 5 5 125 1o 
Unha encravada 1 1 1 1 4o 
Mancha na pele 3 3 3 27 2o 
 
 
Entenderam o funcionamento desta ferramenta, pessoal? 
 
No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise 
e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho 
esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com 
defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz 
acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser 
utilizada também na análise de ambiente. 
 
Vamos ver um item de prova que ilustra a cobrança desta ferramenta 
pelo Cespe? 
 
(Cespe / FUB 2008) Para determinar prioridades em relação aos 
problemas existentes em determinado setor da universidade, um 
 
 
 
7 Guia de Simplificação, p. 92 
 
 
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administrador poderá utilizar a matriz gravidade, urgência e tendência 
(GUT). 
 
Item certo. Este era fácil. Para determinar prioridades, podemos utilizar 
esta matriz de priorização. 
 
E aí, pessoal? O que estão achando destas ferramentas até agora? Não 
é difícil, né? Talvez a maior dificuldade seja saber de cabeça todas estas 
ferramentas (são 10 no total). Se soubermos bem como cada uma 
funciona, os itens de prova serão garantidos. 
 
 
1.5. Matriz BASICO 
 
Esta é igual à matriz GUT, mas com outros critérios. BASICO significa 
Benefício, Abrangência, Satisfação interna, Investimento necessário, 
Cliente e Operacionalização. 
 
Trata-se de matriz de priorização de uso igual ao que vimos no tópico 
anterior. 
 
 
1.6. Fluxograma 
 
Para nós, que estamos estudando processos de trabalho, o fluxograma é 
uma ferramenta fundamental. O fluxograma é uma representação visual 
de processos ou atividades, com símbolos pré-determinados para 
representar ações, responsáveis etc. 
 
Maranhão e Macieira elencam8 as principais vantagens da utilização de 
fluxogramas: 
• Visão de conjunto e integrada do processo. 
• Visualização de detalhes críticos do processo. 
• Identificação do fluxo do processo e das interações entre os 
subprocessos. 
• Identificação dos pontos de controle potenciais. 
• Identificação das inconsistências e pontos frágeis. 
 
Para que alguém possa entender o fluxograma, é necessário que os 
símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré-definida. 
Normalmente cada organização usa um padrão diferente, mas não se 
preocupem, pois, na hora da prova, se vier um fluxograma, vai ficar 
muito fácil identificar o que é o início do processo, quem é o 
 
 
 
8 O processo nosso de cada dia, p. 164. 
 
 
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responsável, o que é uma ação etc, independentemente dos símbolos 
utilizados. 
 
O livro ―O processo nosso de cada dia‖, uma das referências mais 
importantes na área de processos, nos traz os seguintes símbolos para 
fluxogramas: 
 
 
 
Vamos ver um exemplo de fluxograma9? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 Exemplo extraído de http://www.portaldaadministracao.org/wp-content/uploads/2007/10/fluxograma.gif. 
 
 
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Símbolos iguais aos que vimos, né? O processo segue a ordem das 
setas, e é muito fácil guiar-se por ele. Basta começarmos no ―Início‖ e 
seguirmos as setas. Veja que, no símbolo de decisão, temos duas 
possibilidades: o cliente recebeu e o cliente não recebeu. Isto pode ser 
representado pelas setas escritas sim e não. Vejam também que o 
círculo com o 1 dentro é uma conexão de atividades, ou seja, quando 
ele entra no círculo o fluxo passa para o outro círculo que também tem 
um 1 dentro. 
 
 
Vamos ver alguns itens que mostram como o Cespe tem cobrado o tema 
―fluxogramas‖ em provas? 
 
(Cespe / PMV 2007) Os fluxogramas, que apresentam o passo-a-passo 
de uma atividade bem como o responsável pela sua execução, tem 
como principal objetivo descrever o fluxo contínuo das pessoas, papéis e 
informações ao longo de um processo produtivo. 
 
 
 
 
 
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Item certo. O fluxograma é uma representação visual do passo-a-passo 
de um processo de trabalho. Veja que o item chamou a representação 
de descrição. Um fluxograma pode representar, entre outros elementos, 
pessoas, papéis ou informações. 
 
 
(Cespe / Serpro 2005) Um processo é um fluxograma. 
 
Este item foi sugestão de um aluno no fórum. Não podemos confundir as 
coisas, pessoal. O fluxograma é uma ferramenta que permite 
representar visualmente o processo de trabalho, mas ele não se 
confunde com o processo em si. Item errado. 
 
 
1.7. Diagramas de causa e efeito 
 
Existem diversos tipos de diagramas de causa e efeito, mas a idéia 
básica é simples: ―separar o ambiente em que vivemos em apenas 
causas e efeitos. Essa interpretação é bastante útil quando estamos 
interessados em identificar e solucionar problemas. A separação entre 
causas (antecedentes) e efeitos (conseqüentes)nos permitirá um ótimo 
arranjo para a análise pretendida‖. 
 
Ou seja, em diagramas deste tipo, teremos duas regiões: ―Região das 
causas (os fatores e as condições originais da transformação ou 
processo, que antecedem o efeito) e a região dos efeitos (a 
conseqüência dos processos, isto é, os produtos das combinações e 
interações das causas‖10. 
 
Esta ferramenta foi popularizada pelo engenheiro japonês Kaoru 
Ishikawa, que defendia sua aplicação em processos de qualidade. Por 
isto, o diagrama de causa e efeito também é conhecido como diagrama 
de Ishikawa. Pelo formato visual do diagrama, ele também é conhecido 
como Diagrama espinha de peixe. Guardem estes nomes, pois, em 
provas do Cespe, é comum o item cobrar o ―Diagrama de Ishikawa‖ ou 
―Diagrama Espinha de peixe‖. 
 
Esta ferramenta tem uma aplicação simples: se o nosso processo de 
trabalho está tendo efeitos indesejáveis, não basta corrigir os efeitos. É 
necessário descobrir quais as causas que estão levando à situação 
indesejável, para podermos agir preventivamente, eliminando as 
causas. Lembram da Árvore de soluções, que vimos na aula passada? 
Ela também é uma derivação do diagrama de causa e efeito. 
 
 
 
10 O processo nosso de cada dia, p. 166. 
 
 
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Segundo Junior et ali11, são quatro as etapas de elaboração de um 
diagrama deste tipo: 
 
• Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando o 
seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e 
escopo; 
• Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado 
direito do diagrama; 
• Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por 
categoria no diagrama; 
• Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar 
a freqüência de ocorrência das diferentes causas. 
 
Vamos ver a estrutura deste diagrama12? 
 
 
 
Entenderam agora por que o diagrama de Ishikawa também é chamado 
de Diagrama espinha de peixe? É por causa do formato dele. 
 
Ainda no mesmo site, pegamos um exemplo concreto de aplicação deste 
diagrama: 
 
 
 
 
 
 
 
11 Gestão da qualidade, p. 95. 
12 Figura extraída de http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11_arquivos/fg11.h2.gif. 
 
 
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Vejam que temos um efeito ou conseqüência representado em azul, à 
direita. As caixas vermelhas representam as categorias das causas, e 
dentro de cada categoria temos uma série de causas. 
 
Segundo O Processo nosso de cada dia13, existem três tipos principais 
de diagramas de causa e efeito para utilização no contexto 
organizacional: o convencional, o 4M e o seqüencial. 
 
O diagrama de causa e efeito convencional é o que é construído 
normalmente, em que as categorias de causas são definidas por 
agrupamentos lógicos, de acordo com cada problema. 
 
No diagrama de causa e efeito de 4M, as categorias das causas já estão 
definidas previamente: Mão-de-obra, Método e sistema, Máquina e 
Material. Se fôssemos utilizar este diagrama para o caso do exemplo 
acima, cada uma das caixas vermelhas deveria representar um dos M. 
Estes 4M são os originais propostos por Ishikawa, apesar de autores 
posteriores terem proposto a inclusão de outros M (meio ambiente e 
medida, por exemplo). 
 
No diagrama de causa e efeito seqüencial, as categorias de causas são 
agrupadas de maneira cronologicamente sucessiva. Ou seja, na figura 
que vimos, no quadrado vermelho escrito mercado, escreveríamos como 
categoria um evento primeiro, e um conjunto de causas anteriores. No 
 
 
13 O processo nosso de cada dia, p. 167-169. 
 
 
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quadrado escrito gerenciamento, seriam causas posteriores, e assim por 
diante. 
 
Vamos, como sempre, ver alguns exercícios do Cespe para ilustrar este 
conteúdo? 
 
(Cespe / Prefeitura de Boa Vista 2004 - adaptado) O diagrama de causa 
e efeito é uma ferramenta da qualidade desenvolvida para representar a 
relação entre o efeito e todas as causas práticas e teoricamente 
possíveis que podem levar a esse efeito. 
 
 
Item certo. Descreveu bem o conteúdo que acabamos de ver, né? 
 
(Cespe / SGAADM 2004) O diagrama Ishikawa, ou espinha de peixe, 
utiliza a divisão das possíveis causas dos problemas por classes. Trata- 
se de um levantamento quantitativo dos problemas e é usado para 
consolidar a análise dos problemas encontrados. 
 
Item errado. O diagrama de Ishikawa não é um levantamento 
quantitativo, ele é uma ferramenta essencialmente qualitativa. 
 
 
1.8. Pareto 
 
Vilfredo Pareto foi um economista italiano que afirmava que 20% da 
população possuía 80% da riqueza, enquanto que 80% da população 
possuía 80% da riqueza. Com base neste princípio, foi desenvolvido, no 
contexto organizacional, o princípio de Pareto, que afirma que 80% dos 
problemas podem ser resolvidos por 20% das causas. Por esta razão, 
esta ferramenta também é conhecida como regra 80-20. 
 
Enquanto as outras ferramentas que vimos tinham um caráter 
qualitativo, o gráfico de Pareto tem uma característica quantitativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vemos, acima, um típico de gráfico de Pareto. O eixo horizontal 
representa as causas de um determinado problema, enquanto o eixo 
vertical representa os resultados, ou conseqüências, ou problemas. 
Neste exemplo, vemos muito claramente que 20% das causas geram 
80% dos problemas. 
 
Vamos supor que estamos em uma fábrica de refrigerantes e que, a 
cada dez garrafas produzidas, duas estão com defeito e precisam ser 
descartadas. Se a nossa fábrica produzir 500 mil garrafas por mês, vai 
precisar descartar, mensalmente, 100 mil garrafas defeituosas, certo? 
Pode ser que as garrafas estejam saindo defeituosas por inúmeras 
causas: erros dos operários, problemas com a matéria-prima, defeitos 
das máquinas etc. Podemos solucionar este problema montando um 
gráfico de Pareto, que vai ser um gráfico parecido com o que vimos 
acima. Primeiro, vamos montar uma tabela com todas as causas de 
erros possíveis, e, em seguida, vamos ver quantas garrafas defeituosas 
cada causa está produzindo (claro que, numa situação real, faríamos 
isso por amostragem). 
 
Quando montarmos o gráfico, vamos ver que uma pequena quantidade 
de causas será responsável por grande quantidade de problemas. 
Pessoal, percebam que, na vida real, não necessariamente a proporção 
será 80-20, mas estes números servem bem para ilustrar a idéia desta 
ferramenta. Assim, poderemos resolver os problemas atacando um 
 
 
 
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pequeno número de causas. No nosso exemplo, se a proporção 80-20 se 
aplicasse, diminuiríamos de 100 mil garrafas defeituosas por mês para 
20 mil por mês se resolvêssemos 20% dos problemas. 
 
 
Vamos ver alguns itens de prova? 
 
(Cespe / MMA 2008) Utilizando-se o princípio ou a análise de Pareto, 
aplicado à administração da qualidade, é possível demonstrar,por meio 
de um gráfico que apresente uma curva do tipo ABC, que a maior parte 
dos defeitos é responsável pela quase totalidade dos prejuízos. 
 
Este item foi cobrado em prova há poucas semanas. O gabarito é 
errado. Veja que ele inverte, dizendo que a maior parte dos defeitos é 
responsável pela quase totalidade dos prejuízos. O correto, segundo o 
princípio de Pareto, seria afirmar que uma pequena parte dos defeitos 
gera a maior parte dos prejuízos. 
 
(Cespe / Prefeitura de Boa Vista 2004 - adaptado) Os métodos e 
processos usados na gestão contemporânea, a fim de obter êxito nas 
organizações, incluem a análise de Pareto, que é uma ferramenta da 
gestão da qualidade e se baseia na premissa de que qualquer grande 
agrupamento de coisas é uma mistura que consiste em poucas coisas 
com grande importância e muitas coisas com pouca importância. 
 
Item certo. Ele está formulando uma outra idéia do princípio de Pareto, 
que é a seguinte: se 80% das causas causarem apenas 20% dos 
problemas, e 20% das causas causarem 80% dos problemas, 
poderíamos dizer que 80% das causas são de pouca importância e 20% 
das causas são de grande importância. 
 
 
1.9. Análise SWOT 
 
A análise SWOT é uma ferramenta de análise de ambiente utilizada no 
planejamento estratégico. SWOT são as iniciais de quatro palavras: 
Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities 
(oportunidades) e Threats (ameaças). 
 
 
A análise se dá em dois níveis: ambiente externo e ambiente interno. 
 
 
Ambiente externo: oportunidades e ameaças. 
 
 
Ambiente interno: forças e fraquezas. 
 
 
 
 
 
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Prestem muita atenção a esta divisão entre interno e externo, pois já foi 
cobrado em provas do Cespe várias vezes. 
 
Estes níveis podem ser entendidos assim14: 
 
 
Ambiente interno Ambiente externo 
+ Forças Oportunidades + 
 Pontos fortes – as características 
positivas internas que uma organização 
pode explorar para atingir as suas metas. 
Referem-se às habilidades, capacidades e 
competências básicas da organização que 
atuam em conjunto para ajudá-la a 
alcançar suas metas e objetivos. Ex.: 
equipe altamente capacitada, tecnologia 
avançada, adaptabilidade às mudanças. 
Características do ambiente externo, 
não controláveis pela organização, 
com potencial para ajudá-la a 
crescer e atingir ou exceder as 
metas planejadas. Ex.: novos 
clientes, disponibilidade de novos 
canais de divulgação/distribuição, 
ampliação do escopo de atuação. 
 
- Fraquezas Ameaças - 
Pontos fracos – as características 
negativas internas que podem inibir ou 
restringir o desempenho da organização. 
Referem-se à ausência de capacidades 
e/ou habilidades críticas. São, portanto, 
deficiências e características que devem 
ser superadas ou contornadas para que a 
organização possa alcançar o nível de 
desempenho desejado. Ex.: sistemas de 
informação obsoletos, baixa capacidade 
inovadora. 
Características do ambiente externo, 
não controláveis pela organização, 
que podem impedi-la de atingir as 
metas planejadas e comprometer o 
crescimento organizacional. Ex.: 
surgimento de produtos 
equivalentes, restrições 
orçamentárias, novos concorrentes 
no mercado, dispersão geográfica da 
clientela. 
 
 
As variáveis do ambiente interno (forças e fraquezas, ou pontos fortes e 
pontos fracos) são ditas controláveis, pois estão sob a governabilidade 
da organização. As variáveis do ambiente externo (oportunidades e 
ameaças) não são controláveis, pois são características do ambiente 
externo. 
 
 
Vamos ver como isto é cobrado em provas? 
 
(Cespe / Inmetro 2008) A matriz SWOT é um dos principais 
instrumentos utilizados no processo de planejamento estratégico, 
especialmente na etapa de diagnóstico estratégico. 
 
 
 
 
14 Tabela extraída de BTCU 17/2003, p. 19. 
 
 
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Item correto. Vejam que ele nos ensina que, no planejamento 
estratégico, geralmente esta ferramenta é utilizada no início do 
processo, quando se faz um diagnóstico. 
 
(Cespe / FUB 2005) Na análise SWOT são identificados os pontos fortes 
e os pontos fracos integrantes do ambiente externo da organização; 
enquanto as ameaças e as oportunidades são identificadas 
internamente. 
 
Item errado. Esta inversão entre as variáveis do ambiente interno e 
externo é uma constante em itens do Cespe. O correto seria afirmar que 
os pontos fortes e pontos fracos fazem parte do ambiente interno, 
enquanto as oportunidades e ameaças fazem parte do ambiente 
externo. 
 
 
1.10. Análise de cenários 
 
A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito 
de possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas específicas para 
a prospecção de cenários, inclusive o próprio SWOT, mas aqui o que nos 
interessa saber é que esta ferramenta permite à organização se 
antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar 
determinado cenário desfavorável ou de garantir determinado cenário 
favorável. 
 
Para fazer uma análise de cenários, precisamos realizar um 
levantamento de possíveis acontecimentos, com as respectivas 
probabilidades, e os cenários resultantes de cada um. A análise pode ser 
feita com base em um aspecto específico do cenário (por exemplo, uma 
empresa poderia fazer uma análise baseada na pergunta: ―a carga 
tributária irá subir ou cair?‖) ou com base no cenário como um todo (no 
nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise, aspectos sobre carga 
tributária, projeções de médias salariais, capacitação da mão de obra 
etc). 
 
 
Vamos ver um item de prova? 
 
(Cespe / Funag 2005) A análise de cenários é uma importante 
ferramenta de planejamento e serve para que se obtenham algumas 
perspectivas das situações futuras que a corporação possa vir a 
enfrentar. 
 
Item certo. A análise de cenários é utilizada no planejamento 
estratégico e na análise de ambiente. Ela permite que a organização 
 
 
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conheça perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar 
a tais cenários. 
 
 
2. Avaliação da Gestão Pública 
 
Vocês perceberam que houve uma retificação do edital? Houve uma 
mudança relativa a este item: acrescentou-se a expressão ―ciclo 2007‖. 
Isto porque o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização 
funciona por ciclos e o ciclo 2008 irá apresentar inúmeras mudanças. 
 
Quando o nosso edital fala em avaliação da gestão pública, ele está se 
referindo ao Gespública, programa do governo federal voltado para o 
aperfeiçoamento da administração pública. Vamos entender o que é este 
programa? 
 
2.1. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – 
Ciclo 2007. 
 
Em um contexto de rápidas transformações, as empresas privadas e as 
organizações públicas passaram a buscar novos modelos de gestão 
capazes de responder aos novos desafios que surgiram. Este era o 
contexto da emergência dos programas de qualidade total, que 
buscavam, com base em ferramentas como o PDCA, uma nova forma de 
aperfeiçoar a gestão.Surgiram, assim, modelos de gestão da qualidade que buscavam 
observar a organização em todas as suas dimensões (liderança, clientes, 
pessoas, resultados etc). Aos poucos, passaram a ser instituídos 
prêmios para as organizações que fizessem melhor uso destas 
ferramentas. Destacam-se, entre eles, o Prêmio Deming, no Japão, o 
aclamado Malcolm Baldridge, nos EUA, e o Prêmio Europeu da 
Qualidade. 
 
No Brasil, é criado, em 1991, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O 
PNQ, ligado à Fundação Nacional da Qualidade, buscava trazer para o 
Brasil o que havia de melhor nos prêmios internacionais da qualidade e 
aperfeiçoamento da gestão. O PNQ possui modelo de gestão adaptado 
dos prêmios internacionais, e tem como foco principal a iniciativa 
privada. 
 
 
No serviço público brasileiro, as primeiras iniciativas no sentido da 
Qualidade datam do início da década de 90. O governo federal cria, em 
1996, o QPAP – Programa de Qualidade e Participação na Administração 
Pública Federal. Ao longo dos anos, este programa teve diversos nomes, 
 
 
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tais com Programa de Qualidade no Serviço Público. Mas, a partir de 
2005, o programa passa a ser denominado Programa Nacional de 
Gestão Pública e Desburocratização – Gespública. 
O Gespública é o Programa Nacional de Gestão Pública e 
Desburocratização, instituído pelo Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro 
de 2005, com a finalidade de ―contribuir para a melhoria da qualidade 
dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da 
competitividade do País, formulando e implementando medidas 
integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à 
promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à 
consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse 
do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais‖. 
 
 
As principais características do Gespública, enquanto política política 
pública, são: ser essencialmente pública, ou seja, a idéia de que a 
―gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, [...] 
sem deixar de ser pública‖; focada em resultados para o cidadão, que é 
o desafio de ―sair do serviço à burocracia e colocar a gestão pública a 
serviço do resultado dirigido ao cidadão‖; e federativa, que é a 
possibilidade de aplicação dos instrumentos e da base conceitual a todos 
os poderes e esferas do governo15. 
 
O Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF) foi instituído pelo governo 
federal em 1998. Não se assustem, mas, de fato, a sigla não 
corresponde às iniciais do prêmio (a história destes programas e 
prêmios contém tantas siglas que, neste caso, eles desistiram de ficar 
mudando a sigla). 
 
Atenção, pessoal: o Programa e o Prêmio não são a mesma coisa! O 
PQGF é uma das ações do Gespública. Esta premiação ocorre 
anualmente. A organização pode, porém, aderir ao Gespública sem 
participar do prêmio. O PQGF (prêmio) é um ciclo anual, enquanto o 
Gespública é um programa permanente e qualquer organização pode, a 
qualquer momento, aderir a ele. 
 
O TCU aderiu ao Gespública em 1999, tendo participado, em 2004, do 
Prêmio Nacional da Gestão Pública, em que obteve reconhecimento da 
excelência em gestão, situada na faixa-prata16. 
 
 
15 Cadernos Gespública, nº 01, março de 2006, p. 8. Mais informações a respeito do programa podem ser encontradas em 
http://www.gespublica.gov.br/. 
16 A respeito dos diferentes modelos de qualidade e excelência em gestão e da participação do TCU no Gespública, ver: Brasileiro, Marcone Câmara. O TCU a caminho da 
excelência em gestão. In: Revista do TCU, Nº 103, 2005, p. 42-49 
 
 
 
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Destacamos, ainda, mais um detalhe: para quem quiser traçar um 
paralelo com a disciplina Administração Pública, podemos considerar que 
o Gespública se insere na chamada Administração Gerencial, ou no que 
alguns chamam de ―nova gestão pública‖. Trata-se de um programa 
voltado a auxiliar o Estado brasileiro a dotar-se de instrumentos mais 
modernos de organização e de relação com os cidadãos. 
 
O Gespública contém um modelo de gestão e as organizações que a ele 
aderem buscam adaptar suas práticas a este modelo. Um dos 
pressupostos é que a organização irá realizar avaliações periódicas 
(normalmente é uma auto-avaliação anual) de forma a aperfeiçoar 
continuamente aqueles pontos problemáticos. 
 
Além dos princípios constitucionais da Administração Pública (lembram 
do LIMPE? Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e 
Eficiência), o modelo de excelência em gestão que baliza o Gespública e 
o PQGF possuem dez fundamentos: excelência dirigida ao cidadão, 
gestão participativa, gestão baseada em processos e informações, 
valorização das pessoas, visão de futuro, aprendizado organizacional, 
agilidade, foco em resultados, inovação e controle social. 
 
 
2.2. Critérios de avaliação da gestão pública. 
 
Querem ver como os critérios de avaliação do Gespública e PQGF são 
parecidos com os de prêmios de outros países? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A tabela acima17 relaciona os principais prêmios e os critérios de 
avaliação de cada um deles. Prestem atenção à coluna da esquerda, que 
é o que nos interessa. Os critérios dos outros prêmios não nos 
interessam, pois não cairão no concurso. 
 
A figura abaixo representa o modelo de excelência em gestão pública, 
com a relação entre os sete critérios que vimos na tabela - Liderança, 
Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade, Informação e 
Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados: 
 
Observação: a figura abaixo, outras figuras e trechos que seguirem 
entre aspas são extraídos do Instrumento para Avaliação da Gestão 
Pública – Ciclo 2007, disponível na página do Gespública. 
 
 
 
 
17 Extraída de Brasileiro, Marcone Câmara. O TCU a caminho da excelência em gestão. Revista do TCU 
número 103. 
 
 
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Antes de entendermos cada critério, vamos entender o modelo. 
 
O modelo do Gespública é um modelo de gestão que abrange toda a 
organização. A primeira coisa que temos que entender é que se trata de 
um modelo sistêmico. Veja que as setas ligam os critérios e blocos. 
Nenhum deles está isolado, ou seja, eles afetam-se mutuamente. 
 
 
Um segundo detalhe é que, além dos critérios (as caixas numeradas de 
1 a 7), temos quatro blocos. Os blocos são definidos pelas linhas 
pontilhadas. 
 
 
 
 
 
 
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O primeiro bloco, denominado planejamento, engloba os critérios 
Liderança, Estratégias e Planos e Cidadãos e Sociedade. É a liderança da 
organização, com base nas necessidades dos cidadãos e sociedade, que 
direciona os níveis mais altos do planejamento da organização. O 
planejamento deve, sempre, ser feito em função das necessidadesdos 
cidadãos e da sociedade. O segundo bloco, que engloba os critérios 
Pessoas e Processos, é denominado execução. São as pessoas, 
motivadas, competentes e com as condições necessárias, que executam 
os processos da organização. O terceiro bloco, com o critério 
Resultados, representa o controle. Quem não mede não gerencia, e os 
resultados são a mensuração do que foi alcançado pela organização. 
Lembrem-se que um dos focos da administração pública contemporânea 
são os resultados, foco endossado pelo Gespública, O quarto bloco, 
caracterizado pelo critério Informação e Conhecimento, é chamado de 
Inteligência da Organização. É onde são processados os dados e 
fatos da organização. Estes dados são importantes porque, além de 
tudo, podem ser utilizados 
 
Tanto os critérios como os blocos se relacionam. Assim, podemos ver, 
na figura, que o critério Pessoas tem uma forte interação com o critério 
Processos. Ao mesmo tempo, o bloco execução (Pessoas e Processos) 
tem relação com todos os outros blocos. 
 
 
Vamos entender o que são cada um dos critérios? 
 
Primeiro, uma pequena explicação: cada critério contém itens. Os 
critérios 1 a 5 (utilizamos a numeração da representação gráfica que 
vimos acima) contêm 3 itens cada, enquanto o critério 6 contém 4 itens 
e o critério 7 (Resultados) contém 7 itens. Os critérios 1 a 6 contém 
itens de método e aplicação, ou seja, a organização precisa ter práticas 
de gestão que atendam aos requisitos de cada critério/item. O critério 7 
contém itens de resultados. 
 
 
Critério 1 – Liderança 
 
Liderança é um fenômeno social que é importante para as organizações. 
Afinal, a liderança tem papéis importantes na definição de metas, na 
orientação das equipes, na motivação das pessoas, na elaboração das 
estratégias, na análise dos resultados da organização, no 
comportamento exemplar, na disseminação de valores desejáveis etc. 
 
―O Critério Liderança aborda como está estruturado o sistema de 
liderança da organização, ou seja, sua composição e funcionamento. 
Discorre sobre o modo como a Alta Administração, a partir das 
 
 
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macroorientações de Governo, atua pessoalmente para definir e 
disseminar entre os colaboradores os valores, as políticas e orientações 
estratégicas, considerando as necessidades de todas as partes 
interessadas, orientando-as na busca do desenvolvimento institucional, 
do seu desenvolvimento individual, estimulando a iniciativa e a 
criatividade e estabelecendo uma cultura da excelência que permeie 
toda a organização. O Critério Liderança também aborda como a alta 
administração analisa criticamente o desempenho global da organização 
e como as práticas relativas ao sistema de liderança são avaliadas e 
aperfeiçoadas‖. 
 
 
Este critério possui três alíneas: Sistema de Liderança, Cultura da 
Excelência e Análise Crítica do Desempenho Global. 
 
Sistema de liderança avalia como tal sistema está estruturado. Cultura 
da excelência tem a ver com a disseminação dos valores organizacionais 
e da administração pública, com estabelecimento de padrões de 
trabalho e com controle e aprendizado global. Os líderes têm uma 
função importante na consecução destas tarefas. 
 
 
Critério 2 – Estratégias e Planos 
 
Na aula 2 de nosso curso vimos o que são estratégias e como elas 
podem ser desdobradas em planos de curto prazo, lembram? 
 
―O Critério Estratégias e Planos aborda como a organização, a partir de 
sua visão de futuro, formula suas estratégias e as desdobra em planos 
de ação de curto e longo prazos. Versa, particularmente, sobre o modo 
como a organização utiliza as informações sobre os usuários e sobre o 
seu próprio desempenho para estabelecer as estratégias, de forma a 
assegurar o alinhamento e a implementação delas com vistas ao 
atendimento de sua missão e à satisfação das partes interessadas. O 
Critério também aborda como é definido e implementado o sistema de 
medição do desempenho global da organização. Aborda, ainda, como as 
práticas relativas à formulação, desdobramento/operacionalização das 
estratégias e ao planejamento da medição do desempenho são 
avaliadas e aperfeiçoadas‖. 
 
 
Este critério abrange os itens ―Formulação das estratégias‖, 
―Desdobramento e operacionalização das estratégias‖ e ―Formulação do 
sistema da medição do desempenho‖. 
 
 
Critério 3 – Cidadãos e Socidade 
 
 
 
 
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Este critério mostra a razão de ser das organizações públicas: servir à 
sociedade. Nós, na condição de cidadãos, sabemos muito bem que, 
freqüentemente, as organizações públicas não têm foco em nós, que 
somos os verdadeiros clientes delas, a razão de elas existirem. Assim, 
este critério examina como a organização se relaciona com a população. 
É necessário que o órgão seja conhecido pelas pessoas, que identifique 
as necessidades da população e até se antecipe a elas, que utilize as 
sugestões e reclamações das pessoas para aperfeiçoar sua atuação e 
que promova a responsabilidade social, o que inclui não danificar o 
meio-ambiente, promover a ação ética de seus servidores etc. 
 
―O Critério Cidadãos e Sociedade examina como a organização, no 
cumprimento das suas competências institucionais, identifica os usuários 
dos seus serviços/produtos e conhece suas necessidades, antecipandose 
a elas, no cumprimento das suas competências institucionais. Examina, 
também, como divulga seus serviços/produtos e ações para reforçar a 
sua imagem institucional e como a organização estreita o 
relacionamento com os seus usuários, mede e intensifica a satisfação 
deles. Esse Critério examina, ainda, como a organização aborda suas 
responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente 
afetadas pelas suas atividades e serviços/produtos e como estimula a 
cidadania. Examina, também, como as práticas relativas ao 
conhecimento mútuo, ao relacionamento com os usuários e à interação 
com a sociedade são avaliadas e aperfeiçoadas‖. 
 
 
Este critério tem 3 itens: ―Imagem e conhecimento mútuo‖, 
―Relacionamento com os cidadãos-usuários‖ e ―Promoção da 
responsabilidade social‖. 
 
 
Critério 4 – Informação e conhecimento 
 
Sabemos que o conhecimento é um dos principais fatores capazes de 
fazer que uma empresa seja competitiva no mercado, né? Em uma 
organização pública, também é necessário ter sistemas eficientes de 
informação, capazes de proteger dados sigilosos, de armazenar 
informações importantes e de disponibiliza-las para as partes 
interessadas. Outro desafio que destacamos é a promoção da gestão do 
conhecimento. Destaca-se, ainda, a necessidade de existência de 
referenciais comparativos, externos à organização, nos quais ela irá se 
mirar na busca do aperfeiçoamento de suas práticas de trabalho. 
 
―O Critério Informação e Conhecimento aborda como a organização 
gerencia as informações e os indicadores de desempenho mais 
importantes da organização e dos seus referenciais comparativos e 
 
 
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como é feita a gestão do conhecimento na organização. Aborda, 
também, como as práticas relativas à gestão das informações da 
organização,a gestão das informações comparativas e a gestão do 
conhecimento são avaliadas e aperfeiçoadas‖. 
 
 
Este critério abrange os itens ―Gestão das informações da organização‖, 
―Gestão das informações comparativas‖ e ―Gestão do conhecimento‖. 
 
 
Critério 5 – Pessoas 
 
Este é o cerne de qualquer organização. Sem as pessoas, nada 
acontece. Precisamos de pessoas motivadas, competentes, 
comprometidas e saudáveis e que possam atuar num ambiente 
adequado. 
 
―O Critério Pessoas aborda como a organização prepara e estimula as 
pessoas para desenvolverem e utilizarem seu pleno potencial em 
alinhamento com as estratégias da organização. Também aborda os 
esforços para criar e manter um ambiente que conduza à excelência no 
desempenho, à plena participação e ao crescimento individual e 
institucional. Discorre, ainda, sobre a forma como as práticas relativas 
ao sistema de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade 
de vida são avaliadas e aperfeiçoadas‖. 
 
Este critério abrange os itens ―Sistemas de trabalho‖, ―Educação e 
capacitação‖ e ―Qualidade de vida‖. 
 
 
Critério 6 – Processos 
 
Na aula passada, estudamos o que são processos. Este é um critério 
fundamental no modelo do Gespública, já que, na administração pública, 
os processos de trabalho precisam ser constantemente aperfeiçoados 
para se evitar o desperdício, a lentidão e a burocracia. 
 
―O Critério Processos aborda os principais aspectos do funcionamento 
interno da organização, entre os quais se inclui a estruturação de seus 
processos com base em suas competências legais, a definição dos seus 
serviços com foco nas necessidades dos cidadãos, a implementação e a 
operacionalização de seus processos finalísticos, de apoio, 
orçamentários e financeiros e os relativos aos seus fornecedores. Versa, 
portanto, sobre a forma como os principais processos da organização 
são definidos, estruturados, implementados, gerenciados e 
aperfeiçoados, para obter melhor desempenho e para melhor atender às 
 
 
 
 
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necessidades dos cidadãos. Aborda, ainda, como as práticas relativas à 
gestão de processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e 
relativos aos fornecedores são avaliadas e aperfeiçoadas‖. 
 
Ao contrário dos critérios 1 a 5, que estão divididos em 3 itens cada, o 
critério 6 (Processos) está dividido em 4 itens. São eles: ―Gestão de 
processos finalísticos‖, ―Gestão de processos de apoio‖, ―Gestão de 
processos de suprimento‖ e ―Gestão Orçamentária‖. 
 
 
Critério 7 – Resultados 
 
O foco da administração contemporânea deve ser o alcance de 
resultados. É por isso que este critério é diferente dos outros, e, 
conforme veremos no sistema de pontuação, ele vale quase tanto 
quanto todos os outros somados. Afinal, se os outros critérios referem- 
se a práticas de trabalho, o critério resultados refere-se ao que estas 
práticas produzem. 
 
―O Critério Resultados aborda a evolução do desempenho da 
organização relativamente: à satisfação de seus cidadãos, considerando 
o atendimento ao universo potencial de cidadãos; à melhoria dos seus 
serviços/produtos e dos processos organizacionais; à satisfação, 
avaliação, bem-estar, educação e capacitação das pessoas; à gestão dos 
fornecedores; ao cumprimento das metas e aplicação dos recursos 
orçamentários e financeiros. Trata, também, dos níveis de desempenho 
em relação aos referenciais comparativos pertinentes‖. 
 
São 7 os itens deste critério: ―Resultados relativos aos cidadãos- 
usuários‖, ―Resultados relativos a interação com a sociedade‖, 
―Resultados orçamentários e financeiros‖, ―Resultados relativos às 
pessoas‖, ―Resultados relativos a suprimento‖, ―Resultados relativos aos 
serviços e produtos‖ e ―Resultados relativos aos processos de apoio e 
organizacionais‖. 
 
 
2.3. Sistema de pontuação 
 
A organização precisa de parâmetros para saber até que ponto está 
aderente ao modelo preconizado pelo Gespública. Além disso, na hora 
de decidir que organizações receberão reconhecimento público no PQGF, 
os juízes precisarão de algo para se orientar. É aí que entra o sistema 
de pontuação. E como será feita esta pontuação? Com base no relatório 
da gestão da organização. Se a organização resolver se inscrever no 
PQGF, ela vai ter que elaborar um relatório da gestão com base em um 
 
 
 
 
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modelo específico, e neste relatório ela irá relatar suas práticas e seus 
resultados. 
 
A tabela abaixo representa como a pontuação está dividida pelos sete 
critérios e respectivos itens. 
 
 
 
Percebam que temos um total de mil pontos. Uma organização, quando 
adere ao Gespública, assume o compromisso de realizar uma avaliação 
continuada de suas práticas. Esta avaliação continuada normalmente é 
 
 
 
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uma auto-avaliação anual. Para organizações que estão em início de 
implantação do modelo, existe uma versão bastante simplificada do 
instrumento, que é o instrumento de 250 pontos. Para organizações que 
já alcançaram determinados resultados, existe outra versão, 
intermediária, que é o instrumento de 500 pontos. E, acima dele, temos 
o instrumento completo, que é o que estamos estudando aqui, e que 
vale 1000 pontos. 
 
Os critérios 1 a 6, que enfocam aplicação e método, valem, somados, 
um total de 540 pontos, enquanto o critério 7, Resultados, vale 460 
pontos. 
 
A pontuação se dá por itens. Os itens são pontuados individualmente. 
São 21 itens de aplicação e método e 7 itens de resultados. 
 
 
Pontuação dos itens de aplicação e método 
 
Vimos que estes itens referem-se aos critérios 1 a 6 (Liderança, 
Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade, Informação e 
Conhecimento, Pessoas e Processos). O que é pontuado, aqui, é o grau 
de aderência das práticas de cada organização com os requisitos do 
modelo de excelência em gestão. 
 
De acordo com o instrumento, o método é pontuado com base em 
quatro fatores: 
 
“Adequação - atendimento aos requisitos do Item, conforme o perfil da 
organização. 
Proatividade - capacidade de antecipar-se aos fatos com ações 
preventivas e de promover a inovação e o aperfeiçoamento de 
processos, serviços e produtos. 
Refinamento – estágio avançado de evolução da prática de gestão, 
alcançado pela aplicação sistemática e continuada do aprendizado. 
Inovação – característica que define uma prática como inédita ou 
incomum no ramo de atividade ou na área da organização em que é 
aplicada‖. 
 
 
A aplicação, por sua vez, é pontuada com base em dois fatores: 
 
“Disseminação - grau de implementação das práticas de gestão, 
horizontal e verticalmente, nas áreas, nos processos, serviços/produtos 
e/ou nas partes interessadas, pertinentes à organização segundo o seu 
perfil. 
 
 
 
 
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Continuidade - grau de utilização das práticas de gestão de maneira 
periódica e ininterrupta‖. 
 
Entenderam cada um destes fatores? Isto é crucial para que façamos apontuação, pessoal. Adequação é o atendimento aos requisitos do item, 
proatividade é antecipar-se aos fatos, refinamento são melhorias 
advindas do aprendizado sistemático, inovação é a característica de uma 
prática nova na administração pública ou no ramo da organização. 
Disseminação, por sua vez, é a necessidade de a prática estar presente 
em todas as áreas da organização, enquanto continuidade significa que 
a prática tem que ter uma continuidade temporal. 
 
 
Estes fatores serão utilizados na tabela abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Esta parte é difícil, pessoal, mas vocês não precisam se assustar, pois é 
muito difícil que, na prova, seja cobrado neste nível de aprofundamento. 
Provavelmente o sistema de pontuação, apesar de ter sido explícito no 
nosso edital, só vai ser cobrado em um item genérico. Mesmo assim, 
temos que conhecer o pleno funcionamento deste sistema de 
pontuação, para nos precaver. Além do mais, na prova, não seria 
razoável imaginar que alguém vai ter, decorada, a tabela acima. 
Provavelmente ela não vai ser cobrada em prova, mas, caso seja, seria 
razoável que a tabela viesse impressa na prova para que o candidato 
possa utilizá-la. 
 
Bom, vemos que a tabela tem três colunas. A coluna da esquerda 
refere-se aos fatores de método (adequação, proatividade, refinamento 
e inovação), a coluna do meio refere-se aos fatores de aplicação 
(disseminação e continuidade) e a da direita refere-se ao percentual que 
vai ser atribuído a cada item. 
 
Conforme vimos, o critério 1 (Liderança) tem 3 itens: Sistema de 
Liderança (1.1), Cultura da Excelência (1.2) e Análise Crítica do 
desempenho global (1.3). Assim, a banca examinadora irá pegar apenas 
um destes itens e fazer a pontuação (que vale até 30 pontos). Em 
seguida passará ao item seguinte, até terminar todos os itens do 
modelo. 
 
Para pontuar um item, a primeira coisa que fazemos é observar a coluna 
da direita. Por exemplo, para pontuar o item 1.1., a banca examinadora 
vai ler o item 1.1 do relatório de gestão da organização e vai avaliar se 
as práticas são adequadas, proativas, inovadoras ou refinadas. 
Conforme vemos na primeira coluna, temos cinco possibilidades. Ou 
seja, escolheremos uma daquelas células da coluna da esquerda. 
Conforme vemos, esta coluna da esquerda corresponde a cinco valores: 
0, 20, 50, 80, 100. 
 
Em seguida, faremos a mesma coisa na coluna do meio: leremos o 
relatório de gestão e enquadraremos as práticas em uma das cinco 
células da coluna do meio, conforme a continuidade e disseminação. 
 
Teremos três possibilidades: as duas células escolhidas estão na mesma 
linha, a célula da coluna método (coluna da esquerda) está mais alta do 
que a célula da coluna aplicação (coluna central) e a célula da coluna 
aplicação está mais alta do que a da coluna método. 
 
No caso de as duas células estarem no mesmo nível, utilizaremos o 
valor inicial da coluna da direita (0, 20, 50, 80, 100). No caso de a 
 
 
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coluna método estar mais alta, diminuiremos 10 em relação ao valor 
inicial, e no caso de a coluna aplicação estar mais alta, somaremos 10. 
 
Observação: utilizar os seguintes parâmetros: 
Alguns – de mais de um até 50% (inclusive); 
Maioria – de mais do que metade até 75%; 
Quase todos – mais do que 75% e menos do que todos. 
 
 
Muito complicado? Vamos ver na tabela que talvez fique mais fácil: 
 
 
 
Em vermelho, temos o caso em que ambas as colunas estão no mesmo 
nível. Ou seja, entramos pelo 20 e ficamos neste nível. Em verde, temos 
o exemplo em que entramos pelo cinqüenta e subimos, e em azul temos 
um caso em que entramos pelo 80 e caímos, ou seja, 80 –10 = 70%. 
 
 
 
 
 
 
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Pontuação dos itens de resultados 
 
Nos itens de resultado, o raciocínio é exatamente o mesmo, só que a 
tabela usada é a seguinte: 
 
 
 
O critério resultados é pontuado com base em indicadores de 
desempenho, geralmente gráficos. 
 
Vejam que nesta tabela temos três fatores: relevância, tendência e 
desempenho. Relevância é a adequação de tais indicadores aos itens. 
 
 
 
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Tendência é a relação entre o resultado da organização e um referencial 
comparativo (benchmarking), ou organização modelo que tenha 
resultados considerados referência. Desempenho é a evolução positiva 
do indicador nos últimos anos (série histórica). Para efeitos deste 
modelo, a série histórica é caracterizada pela sucessão de resultados 
durante três anos ou períodos. 
 
No mais, a pontuação é igual à tabela de aplicação e método: entramos 
pela coluna da esquerda e, quando passamos para a coluna do meio, 
podemos permanecer no mesmo patamar (o valor será o da coluna da 
direita), podemos subir de patamar (coluna da direita + 10) ou cair de 
patamar (coluna da direita – 10). 
 
Pessoal, sabemos que esta parte da pontuação é muito difícil, mas não 
precisam se desesperar, pois a chance de estas tabelas de pontuação 
caírem em prova são muito, muito pequenas. Apesar de termos ficado 
receosos, optamos por colocá-las em aula porque é melhor pecar pra 
mais do que pra menos. 
 
Vamos ver alguns exercícios que tratam da avaliação da gestão pública 
para consolidarmos estes conteúdos? 
 
(Cespe / Terracap 2004) Uma organização pública de excelência e 
dotada de qualidade implementa a gestão eficaz de suas informações, 
de forma a disponibilizar rapidamente ao cidadão o acesso às 
informações de que ele necessite. 
 
Item certo. O aperfeiçoamento da gestão passa pelo foco no cidadão e 
na rapidez das respostas. 
 
 
(Cespe / Terracap 2004) Para a avaliação da gestão pública, podem ser 
utilizados critérios como liderança, planejamento estratégico e foco no 
cliente, mas não, para a gestão de processos, dada a sua natureza mais 
operacional e menos estratégica. 
 
Item errado. Vimos que ―Processos‖ é um dos critérios de avaliação da 
gestão pública (é o critério 6). 
 
(Cespe / MDS2006) Programas, tais como o GESPÚBLICA federal, 
utilizam, hoje, a avaliação de desempenho, a disseminação e a 
premiação de boas práticas de gestão como principais ferramentas de 
estímulo à melhoria da gestão pública. 
 
 
 
 
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Item certo. O Gespública abrange o PQGF, que é um prêmio anual que 
serve de reconhecimento às organizações públicas que apresentam bom 
desempenho e boas práticas. 
 
 
 
3. Exercícios 
 
Seguimos agora com os exercícios. Repetimos os exercícios que 
colocamos em aula e apresentamos outros, inéditos. Recomendamos 
que vocês respondam a todos para ver o quanto aprenderam dos temas 
estudados. 
 
Item 1 (Cespe / Prefeitura de Boa Vista 2004) As etapas do PDCA são: 
estudar um processo, efetuando o planejamento; implementar a 
mudança — agir, observar os efeitos dessa implementação —; checar e 
agir corretivamente de acordo com o que foi observado.(Cespe / STJ 2004) Julgue os itens que se seguem relativos a 
brainstorming, uma técnica de reunião realizada entre um facilitador, 
que coordena a reunião, e um grupo de participantes. 
 
Item 2 A natureza divergente do brainstorming encoraja o 
desenvolvimento de idéias espontâneas, mas não estrutura o 
refinamento de idéias. 
 
Item 3 Genericamente, o método brainstorming pode ser escrito ou 
verbal. Os participantes dão idéias, uma de cada vez, e o facilitador, por 
meio de algum mecanismo expositor, aponta essas idéias a todos os 
participantes. 
 
(Cespe / FCPTN 2006 – Adaptado) Com relação às características da 
técnica brainstorming, julgue os itens abaixo. 
 
Item 4 Essa técnica permite a criação de várias idéias. As idéias ruins 
são descartadas logo no início do processo. 
 
Item 5 Uma regra básica do brainstorming é que as críticas são sempre 
aceitas no início do processo. 
 
Item 6 Em uma reunião com brainstorming, a figura de um líder é 
descartada. 
 
Item 7 Em um encontro de brainstorming, devem estar presentes 
pessoas que tenham alguma experiência com o problema em questão. 
 
 
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Item 8 (Cespe / MPE-TO-ADM 2006) Brainstorming é a técnica grupal 
de debate livre adequada ao desenvolvimento de um tema. 
 
Item 9 (Cespe / FUB 2008) Para determinar prioridades em relação aos 
problemas existentes em determinado setor da universidade, um 
administrador poderá utilizar a matriz gravidade, urgência e tendência 
(GUT). 
 
Item 10 (Cespe / PMV 2007) Os fluxogramas, que apresentam o passo- 
a-passo de uma atividade bem como o responsável pela sua execução, 
tem como principal objetivo descrever o fluxo contínuo das pessoas, 
papéis e informações ao longo de um processo produtivo. 
 
 
Item 11 (Cespe / Serpro 2005) Um processo é um fluxograma. 
 
(Cespe / PC-PA 2006) Acerca da técnica do fluxograma, julgue os itens 
abaixo. 
 
Item 12 O fluxograma é uma representação gráfica que mostra, de 
forma analítica, a seqüência de um trabalho, caracterizando as 
operações, os responsáveis e(ou) unidades organizacionais envolvidos 
no processo. 
 
Item 13 Um dos objetivos da técnica do fluxograma é permitir maior 
rapidez e facilidade de entendimento na descrição de métodos 
administrativos. 
 
Item 14 Uma limitação do fluxograma é propiciar, apenas, a análise de 
métodos administrativos mais simples e específicos. 
 
Item 15 (Cespe / Prefeitura de Boa Vista 2004) O diagrama de causa e 
efeito, que é uma ferramenta da qualidade desenvolvida para 
representar a relação entre o efeito e todas as causas práticas e 
teoricamente possíveis que podem levar a esse efeito. 
 
Item 16 (Cespe / SGAADM 2004) O diagrama Ishikawa, ou espinha de 
peixe, utiliza a divisão das possíveis causas dos problemas por classes. 
Trata-se de um levantamento quantitativo dos problemas e é usado 
para consolidar a análise dos problemas encontrados. 
 
Item 17 (Cespe / Prefeitura de Boa Vista 2004) O diagrama de 
Ishikawa é um instrumento que visa organizar o raciocínio quanto às 
causas de determinado problema relacionado à qualidade. 
 
 
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Item 18 (Cespe / Codeba 2006) O diagrama de Ishikawa é uma 
ferramenta de levantamento qualitativo em que as causas dos 
problemas da organização são divididas por classe, devendo ser usado 
no início do processo. 
 
Item 19 (Cespe / PMRB 2007) O gráfico de Pareto permite a 
visualização das causas responsáveis pela maior parte dos problemas, 
indicando as prioridades na sua solução. 
 
Item 20 (Cespe / Prefeitura de Boa Vista 2004 - adaptado) Os métodos 
e processos usados na gestão contemporânea, a fim de obter êxito nas 
organizações, incluem a análise de Pareto, que é uma ferramenta da 
gestão da qualidade e se baseia na premissa de que qualquer grande 
agrupamento de coisas é uma mistura que consiste em poucas coisas 
com grande importância e muitas coisas com pouca importância. 
 
Item 21 (Cespe / PGEPA 2006) A classificação e a priorização de 
problemas relacionados à qualidade são obtidas por meio da análise de 
Pareto. 
 
Item 22 (Cespe / MMA 2008) Utilizando-se o princípio ou a análise de 
Pareto, aplicado à administração da qualidade, é possível demonstrar, 
por meio 
de um gráfico que apresente uma curva do tipo ABC, que a maior parte 
dos defeitos é responsável pela quase totalidade dos prejuízos. 
 
Item 23 (Cespe / Inmetro 2008) A matriz SWOT é um dos principais 
instrumentos utilizados no processo de planejamento estratégico, 
especialmente na etapa de diagnóstico estratégico. 
 
Item 24 (Cespe / FUB 2005) Na análise SWOT são identificados os 
pontos fortes e os pontos fracos integrantes do ambiente externo da 
organização; enquanto as ameaças e as oportunidades são identificadas 
internamente. 
 
Item 25 (Cespe / SGAPROC 2004) É durante o desenvolvimento do 
planejamento operacional que a análise ambiental, ou SWOT, é 
elaborada. Nessa análise, são identificados os pontos fortes, fracos, as 
ameaças e as oportunidades relacionados à organização. 
 
Item 26 (Cespe / Banco da Amazônia 2004) Análise Swot é a 
denominação de uma técnica desenvolvida especialmente para analisar 
os problemas internos das empresas. 
 
 
 
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Item 27 (Cespe / Banco da Amazônia 2007) Um dos principais métodos 
utilizados para planejamento estratégico é o denominado método 
SWOT, que permite identificar o posicionamento do negócio de uma 
organização em relação a outras instituições que competem no 
mercado. 
 
Item 28 (Cespe / Funag 2005) A análise de cenários é uma importante 
ferramenta de planejamento e serve para que se obtenham algumas 
perspectivas das situações futuras que a corporação possa vir a 
enfrentar. 
 
Item 29 (Cespe / Terracap 2004) Uma organização pública de 
excelência e dotada de qualidade implementa a gestão eficaz de suas 
informações, de forma a disponibilizar rapidamente ao cidadão o acesso 
às informações de que ele necessite. 
 
Item 30 (Cespe / Terracap 2004) Para a avaliação da gestão pública, 
podem ser utilizados critérios como liderança, planejamento estratégico 
e foco no cliente, mas não, para a gestão de processos, dada a sua 
natureza mais operacional e menos estratégica. 
 
Item 31 (Cespe / MDS2006) Programas, tais como o GESPÚBLICA 
federal, utilizam, hoje, a avaliação de desempenho, a disseminação e a 
premiação de boas práticas de gestão como principais ferramentas de 
estímulo à melhoria da gestão pública. 
 
Item 32 (Cespe / PMRB 2007) A satisfação do cidadão, obtida por meio 
da melhoria do atendimento, da simplificação de processos e da redução 
das filas e dos tempos de espera em órgãos públicos, é um dos 
princípios norteadores da nova gestão pública. certo 
 
 
4. Gabarito 
 
 
1. Item correto. Item visto em aula. 
 
 
2. Item certo. Item visto em aula. 
 
 
3. Item certo. Conforme vimos em aula, existe o brainstorming aberto 
(verbal) e o brainwritting (escrito). É necessário que haja um facilitador 
que registra as idéias das pessoas (normalmente alguém com um 
flipchart faz o registro). 
 
 
 
 
 
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