Cadernos técnico, noções de administração para profissionais da educação física e dos desportos

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Presidente da República Federativa do Brasil 
Ernesto Geisel 
Ministro da Educação e Cultura 
Euro Brandão 
CADERNO TÉCNICO 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
PARA PROFISSIONAIS DA 
EDUCAÇÃO FÍSICA E 
DOS DESPORTOS 
C837n Costa, Lamartine Pereira da 
Noções de administração para profissionais da educação 
física e dos desportos. Brasília, Departamento de Documen-
tação e Divulgação, 1979. 
46 p. ilust. (Caderno técnico) 
1. Educação física e desportos - administração. I. Brasil. 
Departamento de Educação Física e Desportos. II. Brasil. Mi-
nistério da Educação e Cultura. Departamento de Documenta-
ção e Divulgação. III. Título. 
CDD 796.06 
• 
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CULTURA 
DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO FÍSICA E DESPORTOS 
CADERNO TÉCNICO 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
PARA PROFISSIONAIS DA 
EDUCAÇÃO FÍSICA E 
DOS DESPORTOS 
Lamartine Pereira da Costa 
Departamento de Documentação e Divulgação 
Brasília, DF - 1979 
APRESENTAÇÃO 
O presente trabalho foi idealizado pelo DE D no sentido de preencher uma lacuna na nossa área de abrangência. 
Efetivamente, as ciências administrativas constituem assunto tradicionalmente ensinado nas nossas escolas e facul-
dades de Educação Física, recebendo, naturalmente, os enfoques da especialização. 
Entretanto, a nível do exercício da profissão, as carências têm se referido aos processos administrativos moder-
nos, ainda não alcançados pelo nosso ensino superior de Educação Física. 
Evidentemente, a razão básica é a da falta de condições curriculares para um aprofundamento do assunto. Afinal, 
a formação deve ser orientada prioritariamente para a especialização, ficando os demais assuntos afins como reforço. . 
Isto posto, solicitamos ao professor Lamartine Pereira da Costa — técnico de Administração além de profissional 
de Educação Física — que produzisse um trabalho didático de acordo com as carências identificadas. 
O resultado foi o presente Caderno Técnico, que parte do simples para o complexo e procura cobrir a maior área 
possível das modernas técnicas administrativas. Isto em razão do propósito de utilização ampla e de indicações para 
maior aprofundamento na matéria. 
Desejamos, finalmente, realçar a necessidade do desenvolvimento do nosso quadro profissional de Educação Física 
e Desportos, no sentido da organização e gerência, inequívoca base para o setor, na sua resposta à expectativa da 
comunidade brasileira. 
Osny Vasconcellos 
Diretor do DED/MEC 
Í N D I C E 
APRESENTAÇÃO 5 
PLANEJAMENTO - NOÇÕES PRELIMINARES 9 
ORGANIZAÇÃO 10 
DIREÇÃO 10 
CONTROLE 11 
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE 11 
ORGANOGRAMA 12 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 12 
ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 14 
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES 15 
LIDERANÇA 15 
ESTILOS GERENCIAIS 18 
PLANEJAMENTO - VISÃO OPERATIVA 22 
GERÊNCIA 25 
EFICÁCIA GERENCIAL 26 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 28 
ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO 29 
ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS 34 
ANALISE TRANSACIONAL 35 
GRUPOS-TAREFA 37 
METODOLOGIA DA ESTRUTURAÇÃO 39 
ESTRATÉGIA DE ESTRUTURAÇÃO 40 
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO 41 
BIBLIOGRAFIA 45 
PLANEJAMENTO - NOÇÕES PRELIMINARES 
O planejamento é uma função administrativa perma-
nente que deve cobrir a definição de objetivos, diretrizes, 
planos, determinação de métodos e processos de trabalho, 
programação de tarefas, etc. 
Trata-se, portanto, de uma antecipação de resultados 
a alcançar que apresenta diversas definições e interpreta-
ções nos livros técnicos de Administração. 
Uma boa interpretação desta função — do ponto de 
vista da Educação Física e Desportos — é a de que um bom 
gerente deve ser "homem/mulher de expectativas". 
Efetivamente, se a pessoa que administra possui ex-
pectativas quanto ao seu trabalho e procura realizá-las, há 
uma natural orientação para o planejamento. É claro que 
isto deve ocorrer de forma racional, sem exageros ou limi-
tações. O problema da maioria dos gerentes é o de que isto 
é reconhecido; porém é mais fácil "mostrar trabalho" ata-
cando os casos que se apresentam, sem preocupações em 
conduzir o processo. Nestas circunstâncias ele/ela " luta", 
mas não "gerencia". 
Estas circunstâncias são muito semelhantes ao que 
ocorre com um bom praticante de jogos coletivos que 
consegue antecipar seus movimentos "arquitetando" uma 
finalização. 
Outra analogia cabível é a de realização da aula pe-
los professores. Este acontecimento se insere num esque-
ma de planejamento — o plano de aula e o currículo —, 
mas transcorre em etapas sincopadas, ao contrário do es-
quema administrativo que é contínuo, em condições nor-
mais. Daí a tendência da pessoa de formação pedagógica 
ter dificuldade em adaptar-se a funções gerenciais. 
PLANEJAMENTO 
• DETERMINAÇÃO 
ANTECIPADA 
DE AÇÕES 
NECESSÁRIAS AO 
SUCESSO DE UMA 
TAREFA 
• PROCESSO 
ATRAVÉS DO 
QUAL NOS 
ADAPTAMOS ÀS 
MUDANÇAS E 
REDUZIMOS AS 
INCERTEZAS 
• ANTECIPAÇÃO 
CAUSATIVA DOS 
ACONTECIMENTOS 
• O FUTURO... 
Formalmente, no âmbito administrativo reconhece-
mos dois tipos de planos: os que estipulam objetivos ou 
metas e os que definem meios; estes últimos abrangem po-
líticas, diretrizes, procedimentos, rotinas e métodos. 
Objetivos expressam-se em termos gerais, como, por 
exemplo, "atender bem os associados", "expandir as insta-
lações do clube", etc. As metas estabelecem as dimensões 
necessárias de tempo, espaço e qualidade dessas declara-
ções gerais: "em 30 dias todas as quadras, ginásios e pisci-
nas deverão estar reformados de modo a funcionar 16 ho-
ras por dia, atendendo 2 mil praticantes". 
Políticas ou diretrizes são declarações de intenções 
para orientação das ações a serem seguidas por uma parte 
ou pelo todo da organização no sentido de seus objetivos 
e metas. Por sua vez, os procedimentos, as rotinas e os 
métodos são as formas de executar as diretrizes ou polí-
ticas. 
Na realidade os planos desdobram-se do geral (objeti-
vos) para o particular (métodos), compatibilizando os fins 
com os meios. 
Cabe realçar que o plano em si nada significa se não 
for transformado em ações. Estas, quando ocorrem, devem 
ser continuamente avaliadas e comparadas com as expecta-
tivas iniciais; tais acompanhamentos dão conformação a 
outra função administrativa: o controle. O planejamento, 
portanto, é uma atividade que se referencia em planos 
(peças meramente declaratórias) e se processa ao longo 
das ações, através de correções referenciadas pelo contro-
le. 
A figura do presente verbete conjuga os elementos 
do planejamento com a organização, conforme examinare-
mos em seguida. 
ORGANIZAÇÃO 
Há dois sentidos para a palavra organização: 
1) unidade administrativa ("o departamento de 
saúde é muito ef iciente"); 
2) função administrativa - movimentação dos re-
cursos e das operações da entidade. 
OS RECURSOS DAS ORGANIZAÇÕES 
A direção é a função correspondente à ação do ge-
rente na condução e liderança (vide verbete liderança) de 
seus subordinados para execução do planejado. 
Do ponto de vista formal, a transmissão dos planos é 
feita por meio de instruções ou ordens, orais ou escritas. 
Se há complexidade na orientação e se houver necessidade 
de precisão no cumprimento, a opção deve ser por escrito. 
Evidentemente a transmissão ideal de ordens envolve 
motivação para a ação. Isto significa que, além da clareza 
da instrução, é necessário considerar as características pró-
prias do subordinado. Também as condições ambientais e 
culturais podem ser levadas em conta se o gerente almeja 
operar em nível elevado. 
Isto posto, é possível entender que o gerente é um 
10 
Os recursos podem ser humanos e materiais. Os pri-
meiros devem ser compatíveis com os métodos e procedi-
mentos previamente estabelecidos pelos planos. As dife-
rentes rotinas solicitam diferentes pessoas para sua execu-
ção. Se não ocorrer tal adequação, a eficiência dasações 
será menor. Um bom gerente deve recrutar pessoal capaci-
tado para as rotinas em mente; a alternativa que a ele se 
apresenta, caso não possa obter pessoal adequado, é a do 
treinamento. 
Os recursos são materiais ou financeiros. Os primei-
ros citados são os equipamentos, máquinas, edifícios, ins-
talações, etc; os financeiros sao os meios monetários — o 
dinheiro disponível em espécie ou em depósito nos bancos 
— para a manutenção do funcionamento da entidade. 
As operações constituem os agrupamentos de ativi-
dades necessárias para a execução dos planos nas unidades 
administrativas. Tais atividades são realizadas através da 
divisão e distribuição de tarefas. Essa definição implica 
considerar posições hierárquicas. 
ORGANIZAÇÃO 
DIREÇÃO 
Agregação de recursos no tempo e no espaço para 
ações integradas e orientadas no sentido do alcance 
dos objetivos. 
O processo através do qual definimos tarefas, rela-
cionamentos e metas. 
elemento encontrado nos mais diferentes níveis de preparo 
e que sua atuação é proporcional a essa condição e à sua 
arte de liderança. A figura do presente verbete alinha as 
diversas dimensões de conhecimento que influenciam na 
atuação gerencial. 
CONTROLE 
A função do controle é inerente à atividade geren-
cial. O bom gerente planeja e controla; o mau gerente usa o 
controle como um f im em si mesmo. 
Em síntese, o controle significa verificação da exe-
cução, avaliação dos resultados, comparando-os com os ob-
jetivos ou etapas de execução preestabelecidos pelos planos. 
A correção é o seguimento normal do controle. 
Essa função administrativa é certamente uma das 
mais compreensíveis para os profissionais da Educação 
Física e Desportos, uma vez que a formação técnica da área 
é naturalmente orientada para a observação e correção. 
Há dois pontos principais de atenção por parte do 
gerente diante da função do controle. 0 primeiro liga-se 
ao fato de que há uma natural tendência de controlar pes-
soas em lugar de fatos, o que conduz à deterioração do 
relacionamento entre os participantes da organização. 
0 segundo é o da necessidade de formular planos de 
modo a permitir o controle. Nesse aspecto podemos en-
tender porque os objetivos devem ser estipulados em di-
mensões qualitativas, quantitativas e de tempo (videplane-
jamento). 
Portanto, controlar muitas vezes é entendido como 
medir e, para isso, esta função depende da definição ade-
quada de objetivos, do estabelecimento de padrões de ava-
liação, da circulação de informações (permitem a observa-
ção) e da correção. 
A divisão de trabalho dentro de um esquema de hie-
rarquia implica, necessariamente, atender as imposições de 
direção e subordinação — autoridade e responsabilidade — 
entre as unidades da organização e dentro de cada unida-
de. 
Autoridade é o direito de dirigir outras pessoas se-
guindo os objetivos da organização. Delegação de autori-
dade significa a ligação entre cargos da administração, nu-
ma hierarquia de níveis. 
Responsabilidade é o dever de cumprir tarefas cor-
respondentes à autoridade delegada. A responsabilidade es-
tá ligada à autoridade e não pode excedê-la nem ser dele-
gada. 
Essas definições são de di f íc i l entendimento prático 
e variam de acordo com o ambiente cultural e o nível 
educacional. Num centro comunitário, por exemplo, 
orientado para pessoas de baixa renda, há grandes dif icul-
dades de assimilação dessas convenções administrativas. 
A solução nessas circunstâncias é a de esclarecimen-
to contínuo da posição de cada participante na organização. 
Há tipos de estruturas organizacionais que reduzem 
a importância da autoridade, como veremos adiante; con-
tudo, é importante estabelecermos que existem autoridades 
de linha — exercem o poder diretamente sobre os subordi-
nados — e autoridades funcionais, em que se podem deter-
minar funções, métodos, políticas, etc. 
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE 
Os assessores não representam um tipo de autorida-
de, mas apenas a extensão da autoridade básica para as 
funções técnicas e especializadas. 
A organização pode ser centralizada ou descentraliza-
da, considerando-se o papel da autoridade. 
No caso de centralização, as decisões mais importan-
tes são tomadas nos níveis superiores da hierarquia, ao 
passo que, na descentralização, os níveis inferiores assu-
mem decisões tão importantes quanto as do nível supe-
rior. 
ORGANOGRAMA 
A delegação da autoridade numa organização e a di-
visão do trabalho em unidades administrativas podem ser 
representadas por um art i f ício gráfico denominado de or-
ganograma. 
O organograma é um conjunto de retângulos — onde 
são comunicados os cargos administrativos — e de linhas, 
através dos quais são relacionados os f luxos de autoridade 
da organização. 
Trata-se de uma espécie de mapa da entidade para os 
administradores e constitui referência de informação para 
os participantes e outras pessoas interessadas na organiza-
ção. 
Há vários tipos de organograma e algumas conven-
ções em uso, sendo mais observadas as relativas à nomen-
clatura dos cargos na hierarquia, à posição dos cargos que 
tem autoridade e dos cargos de assessoria na medula e nos 
ramais do organograma. 
O organograma pode, também, ser representado em 
forma circular, a cores e com partes pontilhadas, depen-
dendo das ênfases que se pretenda estabelecer. 
O manual de organização da entidade, quando exis-
tente, inclui normalmente o organograma, com informa-
ções complementares sobre os propósitos da entidade (os 
objetivos são operacionais, variando no tempo, podendo 
ou não comparecer no manual), as descrições de funções, 
os fluxos mais importantes de informações, etc. 
EXEMPLO DE ORGANOGRAMA CIRCULAR 
* Os números representam funções, 
departamentos, divisões, setores, etc. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
A divisão do trabalho numa entidade organizacional 
é estabelecida de acordo com a estrutura e hierarquia, as-
sim como é denominada tecnicamente de departamentali-
zação. 
Um critério a ser seguido na departamentalização é 
o de dividir o trabalho segundo sua natureza; assim, finan-
ças, pessoal, desportos aquáticos, desportos terrestres, saú-
de, etc. são atividades que podem compor departamentos 
num clube, escola, centro comunitário, etc. 
Outro critério usado é o do produto em unidades 
específicas. As organizações industriais e comerciais ado-
tam essa orientação estrutural para encorajar a competição 
entre unidades, buscando eficiência em todas as atividades 
EXEMPLOS DE 
DEPARTAMENTAL IZAÇÃO: 
ligadas a cada produto. 
Numa organização desportiva polivalente, essa depar-
tamentalização poderia assumir órgãos específicos por mo-
dalidades: futebol, basquete, voleibol, natação, etc. 
O processo constitui outra referência para a divisão 
do trabalho que pode ser observado por t ipo ou seqüência 
de operações. Numa secretaria, por exemplo, é possível es-
tabelecer setores de datilografia, arquivo, desenho, repro-
grafia, atendimento, etc. Geralmente é um critério adota-
do em unidades onde as tarefas são repetitivas e seqüên-
ciadas (laboratórios de esforço, por exemplo, quando or-
ganizados para funcionamento em grande escala de exa-
mes de atletas). 
POR COMBINAÇÃO DE VÁRIOS CRITÉRIOS 
A departamentalização por área geográfica é uma al-
ternativa utilizada por organizações de vendas ou por enti-
dades que se estendem por grandes regiões. Há diversas se-
cretarias de Educação e departamentos de Educação Físi-
ca estaduais que adotam diretorias regionais, o que cons-
t i tu i um bom exemplo desse tipo de solução estrutural; a 
vantagem principal, nesse caso, é a da administração local, 
mais realista e adequada ao ambiente. 
A clientela, servida ou atendida, é outra forma de 
departamentalizar uma organização que necessita incidir 
seus objetivos sobre grupos-alvo,como infanti l , juvenil, fe-
minino, masculino, etc. 
Evidentemente os clubes desportivos adaptam-se a 
esse critério quando há grande número de associados a aten-
der. 
Na prática não há um critério mais funcional do que 
outro, prevalecendo, então, combinações de vários tipos. 
Portanto, departamentos organizados por natureza podem 
apresentar, num desdobramento de segundo nivel, divisões 
por produto —, mas é possível ocorrer o inverso: um de-
partamento por produto dividir-se em divisões por nature-
za de atividades; algo semelhante pode ser feito jogando-se 
com os critérios de processo, área geográfica ou clientela. 
AMPLITUDE DO CONTROLE 
Um cuidado a ser tomado na departamentalização é 
o de oferecer amplitude adequada ao controle gerencial; 
no caso 1, a amplitude está equilibrada com as possibilida-
des dos dirigentes no exercício do acompanhamento e ava-
liação das tarefas planejadas; no caso 2, houve exagero na 
distribuição, concentrando um número excessivo de órgãos 
sob a autoridade de cada dirigente. 
13 
ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 
A função de organização e métodos, ou resumida-
mente "O & M " , é aquela adotada por entidades de grande 
porte, visando orientar a organização através de planeja-
mento da estrutura, funções, rotinas, normas, etc. 
Formalmente, o objetivo de um setor ou departa-
mento de O & M é o de minimizar o emprego de recursos 
materiais, humanos e financeiros e maximizar a obtenção 
de produtos, serviços e benefícios. 
O órgão, grupo ou pessoa encarregada da 0 & M rea-
liza, continuamente, análises do que ocorre com a organi-
zação e produz soluções modificando a estrutura, corrigin-
do e reorientando funções, estabelecendo normas, dese-
nhando fluxos, etc. 
É preciso interpretar a O & M como um meio de su-
porte das atividades gerenciais e não como um f im em si 
próprio. Assim, é aconselhável a vinculação da O&M à di-
reção da organização ou ao órgão especializado no plane-
jamento. 
Um exemplo de instrumento usado pela O&M é o 
fluxograma, que se compõe de um diagrama do f luxo de 
trabalho. Este é representado graficamente através da se-
qüência de passos constituintes de um processamento. 
O fluxograma deve indicar claramente: o início e o 
f im do processamento, os documentos envolvidos nas ope-
rações, as várias etapas do processamento e as suas opera-
ções e a seqüência em que são realizadas. 
O & M BASICAMENTE CUIDA D A 
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO 
ESPECIALIZANDO FUNÇOES 
DEPARTAMENTALIZANDO 
OBSERVANDO A AMPLITUDE DO CONTROLE 
VERIFICANDO A UNIDADE DE COMANDO 
Quando cobre as operações, usa instrumentos como 
tabelas, listagens, gráficos diversos e fluxogramas como do 
tipo que se segue, cujos passos estão ajustados à vida 
cotidiana... 
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES 
Uma teoria de grande importância para suporte da 
ação gerencial é a de Maslow sobre a hierarquia das neces-
sidades, em função da satisfação do indivíduo. 
FORÇA DAS NECESSIDADES 
Maslow argumentou que, no desenvolvimento do in-
divíduo, uma necessidade " in fer ior " precisa estar adequa-
damente atendida para que surja a necessidade de nível 
"superior" 
A liderança é a característica que dá a dimensão de 
arte à função gerencial, ao lado das técnicas de condução 
das pessoas nas organizações (vide verbete estilos geren-
ciais). 
O gerente enfrenta continuamente, no trabalho do 
dia-a-dia, problemas de liderança: como conseguir os me-
lhores resultados do grupo? Como usar autoridade, res-
ponsabilidade, delegação de podêres? Como conseguir dos 
membros da equipe compromisso e lealdade para com ele, 
a empresa e seus objetivos? Como agir em relação aos 
conflitos entre interesses do trabalho e interesses das pes-
soas que ele lidera? 
Estas questões trazem à baila a discussão em torno 
do conceito e dos estilos de liderança. Quem é líder? 
Existe liderança nata? A liderança é característica indivi-
Assim, depois desse atendimento, uma pessoa que 
passou a admitir necessidades de outro nível considerará 
aquelas de nível inferior como pouco relevantes no seu 
sistema total de necessidades. Naturalmente, essas necessi-
dades " infer iores" poderão, de novo, assumir um papel 
episodicamente dominante se surgirem privações. 
Vejamos os tipos de necessidades identificadas por 
Maslow: 
a) Necessidades fisiológicas - por exemplo: alimen-
tação, condições de trabalho, transporte e dinheiro. 
b) Necessidades de segurança — por exemplo: assis-
tência médica, segurança no trabalho, segurança psicológica 
e planejamento do trabalho. 
c) Necessidades de participação — por exemplo: es-
pír i to de trabalho em equipe, recreação, sociedades soci-
ais, possibilidades de ajudar os outros, e afeição e identif i-
cação com o grupo. 
d) Necessidade de ego status — por exemplo: sistema 
de avaliação de desempenho, reconhecimento pessoal, t í tu -
los, símbolos, prestígio, êxito, auto-respeito. 
e) Necessidade de auto-realização — por exemplo: 
crescimento pessoal, autonomia, liberdade para tomar deci-
sões, direito de errar e auto-satisfação. 
Os três níveis " infer iores" foram considerados por 
Maslow como fatores de manutenção, e os três níveis "su-
periores" como os de motivação. 
Depois de uma pessoa ter passado pelos .diversos 
níveis de desenvolvimento psicológico possui uma estrutu-
ra de personalidade na qual as várias necessidades formam 
um sistema hierárquico. As necessidades inferiores da hie-
rarquia já não são insistentemente imperiosas; o indivíduo 
está livre para compreender seus desejos e suas potenciali-
dades superiores — para pensar novos pensamentos e so-
nhar novos sonhos. Com essa riqueza crescente da vida 
cognitiva, seu "catálogo" de necessidades e objetivos au-
menta em número e variedade, à medida que sobe a esca-
la de necessidades do estômago para o cérebro. Seu uni-
verso particular de necessidades e objetivos chega a am-
pliar os limites de seu universo físico. 
dual? Quais os estilos mais eficientes de liderança? . 
Os conceitos comumente difundidos distinguem o 
líder a partir de determinados traços. Ele seria aquele ele-
mento do grupo que, graças às suas qualidades pessoais, 
tem, entre outras, a capacidade de influenciar os demais 
membros, seus seguidores. Em geral, afirma-se que essas 
características de liderança são natas: "Os líderes nascem 
feitos, não se fazem". 
Dentro dessa concepção, tudo o que se tem a fa-
zer em uma organização é saber quem é o líder a partir 
de determinados traços que o identificam. Nesse sentido, 
a instrução e o treinamento de liderança são válidos so-
mente para os que já sao líderes potencialmente. Trata-
se de uma visão de liderança bastante individualística 
e estática. 
LIDERANÇA 
Visando identificar quais são os principais traços do 
líder — físicos, psicológicos ou de personalidade —, foram 
feitas numerosas pesquisas nos últimos anos. Os resultados 
foram decepcionantes e levaram os especialistas a abando-
nar a teoria da liderança nata ou baseada em determinadas 
características individuais. Os traços apresentados pelos vá-
rios estudos foram contraditórios. 
Passou-se, então, à abordagem situacional de lideran-
ça. Esta começou a ser vista como uma característica do 
grupo e não do indivíduo. O líder é aquele que melhor 
interpreta as necessidades do grupo em função da situação 
vivida. As conclusões dos diversos estudos sugerem que a 
liderança é um processo dinâmico, que varia de situação 
para situação. Os traços de liderança não variam somente 
de líder para líder, mas o próprio líder deve agir diferen-
temente, de acordo com as diferenças de situações, neces-
sidades e características dos indivíduos com quem lida. 
Dentro de uma abordagem funcional, a liderança é 
vista como função de grupo. Neste sentido, ela está distri-
buída em funções diferentes. Ao invés de uma liderançaúnica, existem, no grupo, várias lideranças, de acordo com 
a variedade de funções. Um membro, por exemplo, tem 
mais condições para coordenar; outro, para animar; um 
terceiro tem mais iniciativa; outro é mais ponderado; um 
é mais criativo; outro, mais organizado, etc, situando-se to-
dos dentro das seguintes condições: 
Uma das condições da liderança situacional é a de 
conciliar objetivos da organização com os do grupo, através 
de contribuições individuais. 
• Se têm relativamente maior necessidade de inde-
pendência (este fator difere de povo para povo e de cultu-
ra para cultura). 
• Se estão prontos para assumir responsabilidade 
para a tomada de decisões: alguns compreenderão a respon-
sabilidade adicional como um reconhecimento de suas habi-
16 
lidades, outros a verão como uma fuga de responsabilidade 
do líder. 
• Se têm, relativamente, alta tolerância para a ambi-
güidade. Alguns preferem tarefas definidas, outros neces-
sitam de um maior grau de liberdade. 
• Se estão interessados no problema e sentem que é 
importante. 
• Se entendem e identif icam os objetivos da organi-
zação. 
• Se têm o necessário conhecimento e experiência 
para tratar o problema. 
• Se já estão acostumados a participar da tomada 
de decisão. Pessoas habituadas à liderança autoritária e 
que, de repente, são chamadas a participar da tomada de 
decisão f icam, muitas vezes, preocupadas com essa situa-
ção nova. Pelo contrário, pessoas acostumadas a maior l i-
berdade se ressentem do chefe que toma as decisões sozi-
nho. 
Se as condições acima não existem, o líder usará ini-
cialmente de maior autoridade, procurando, porém, edu-
car o grupo para o que são as funções de grupo, que se 
complementam e são igualmente necessárias, segundo a si-
tuação. 
Nesse contexto, é possível admitir-se que não existe 
um estilo de liderança que seja sempre o mais eficaz. 0 lí-
der atua segundo as necessidades. Estas são ditadas por um 
equil íbrio de forças, as quais examinaremos em seguida. 
1. Forças pessoais do líder — O estilo de liderança de-
ve variar de líder para líder, de acordo com as característi-
cas pessoais. 
Entre as forças internas que afetam o líder existem 
as seguintes: o seu sistema de valores, sua confiança nos 
subordinados, suas próprias inclinações de liderança, etc. 
Esses diversos fatores não devem justificar a acomodação 
do líder no seu estilo pessoal, mas é uma das forças a 
serem consideradas em interdependência com as demais. 
2. Forças do grupo — Antes de decidir como condu-
zir um grupo, o líder deve considerar também as forças que 
afetam o comportamento de seus membros. Deve lem-
brar-se de que, do mesmo modo que ele, cada funcionário 
é influenciado por muitas variáveis. Além disso, cada 
membro tem um conjunto de expectativas sobre a manei-
ra de como vai ser conduzido. Quanto melhor o líder perce-
ber os fatores que influenciam o comportamento dos 
membros mais poderá agir de maneira a obter eficácia. 
As forças restritivas serão modificadas se o líder es-
tabelecer, nas relações com os membros, clima de confian-
ça. Se o grupo aprendeu a respeitar o líder e confiar nele, 
não vai vê-lo como autoritário quando tiver necessidade de 
tomar decisão sozinho. Igualmente, quando ele delega au-
toridade, o grupo não verá nisso uma fuga da responsabili-
dade. 
3. Forças da situação organizacional — Além das for-
ças pessoais e das do grupo, outras características da situa-
ção geral da organização afetam o comportamento do 
líder. Ele está sujeito às pressões provenientes da natureza 
da organização, do trabalho de equipe, da natureza do 
problema e ainda à pressão do tempo. 
Tipo de organização - Essa variável é fundamental 
na escolha dos estilos de liderança. Esses estilos devem vari-
ar de acordo com os objetivos, a natureza, os valores e as 
tradições da organização. Um estilo de liderança mais efi-
caz num exército, por exemplo, não o será numa organi-
zação científica, etc. 
Essa influência do t ipo de organização é sentida pe-
lo executivo que se transfere de organização. Ele logo des-
cobrirá que certos comportamentos eficazes na organiza-
ção anterior não o serão mais na nova. 
Outras variáveis organizacionais influenciam o t ipo 
de participação dos funcionários nas decisões, como, por 
exemplo, o tamanho da empresa, sua distribuição geográ-
fica, os graus de segurança requeridos, etc. 
Eficiência gradual — Antes de tomar decisão grupai, 
o líder deve considerar como os membros trabalham em 
equipe. Em geral, o grupo que já funcionou junto por al-
gum tempo é mais eficiente que um grupo novo. Um gru-
po onde as pessoas têm a mesma formação e os mesmos 
interesses trabalhará mais facilmente do que outro em 
que os participantes são diferentes. O grau de confiança 
que os membros têm em suas habilidades para resolver 
problemas é também importante. Finalmente, as variáveis 
grupais como coesão, liberdade, aceitação mútua e propó-
sitos comuns influenciam o funcionamento grupai. 
Natureza do problema — A natureza do problema po-
de determinar, também, qual o grau de autoridade que 
pode ser delegado. O líder deve perguntar-se se as pessoas 
têm o conhecimento necessário para tratar do problema. 
Igualmente, nas organizações modernas, a complexi-
dade dos problemas deve levar o dirigente a não querer 
resolvê-los sozinho, mas a procurar a assistência de espe-
cialistas de diferentes campos. Quanto mais complexo for 
o problema, mais ele necessitará de assistência. Mas pode 
acontecer o contrário. Há situações em que a complexi-
dade do problema faz com que ele seja o único a conhe-
cer todos os dados, tendo mais condições para decidir. 
O dirigente deve perguntar-se, antes de decidir: "Ou-
METODOLOGIA DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA 
vi as idéias de todos os que conhecem o problema e estão 
em condições de contribuir para a solução?" 
A pressão de tempo - Esta é a pressão que ele sente 
mais claramente. Quanto mais rapidamente deva ser resol-
vido o problema mais di f íc i l será envolver outras pessoas 
na decisão. No caso do executivo, porém, que está cons-
tantemente sob pressão, isto não deve servir de pretexto 
para tomar todas as decisões sozinho, uma vez que assim 
ele resolve os problemas mais rapidamente. Deve lem-
brar-se da distinção entre eficiência e eficácia. Um critério 
que deve usar é o da realização do objetivo. Trata-se apenas 
de conseguir resultados a curto prazo ou os efeitos devem 
ser sentidos a longo prazo? 
4. Força da sociedade. — A organização não é um vá-
cuo. Ela é um sistema aberto, existe dentro de um con-
texto maior, a sociedade, de onde recebe continuamente 
as influências. Entre os diversos fatores da sociedade que 
influenciam a organização deve-se considerar a cultura am-
biental e a época. 
A eficácia de um estilo de liderança dentro da em-
presa depende dos valores culturais, dos hábitos, da men-
talidade do povo, da sua maneira de reagir e encarar a au-
toridade, etc. Um estilo eficaz em uma sociedade pode 
não o ser em outra. 
As mudanças que ocorrem na sociedade afetam a or-
ganização. O líder para manter a sua eficácia deve estar 
atento a essas mudanças e às modificações de comporta-
mento que elas implicam. Um estilo de liderança outrora 
eficaz pode, hoje, não continuar válido; o que ainda é efi-
caz, hoje, talvez não o seja mais amanhã. Por isso, o líder 
deve acompanhar os diversos movimentos sociais, tais co-
mo: 
• A revolução jovem que leva as novas gerações a 
desconfiar e até a não respeitar as organizações conserva-
doras. 
• A crescente conscientização dos direitos humanos, 
que reclama para os grupos minoritários maior oportuni-
dade de participação e de influência nos processos organi-
zacionais. 
• Os movimentos ecológicos e em defesa dos con-
sumidores, que reclamam dos líderes organizacionais maior 
consideração sobreos interesses públicos ao tomarem suas 
decisões. 
• A maior exigência em relação à qualidade de tra-
balho que permita às pessoas participação, satisfação e 
crescimento pessoal e profissional. 
Todas as variáveis mostradas — características pes-
soais do líder, características dos subordinados, situa-
ção organizacional e o contexto mais amplo da sociedade 
em que a organização está inserida — atuam interdepen-
dentemente, exigindo do líder, como características bási-
cas, sensibilidade e flexibilidade. 
A sensibilidade do líder, aperfeiçoada constantemen-
te pelo feedback, deve levá-lo a adotar, em cada situação, 
o estilo que seja mais adequado. 
ESTILOS GERENCIAIS 
TEORIA " Y " 
1. O ESFORÇO FÍSICO E MENTAL NO TRA-
BALHO É TÃO N A T U R A L COMO A DIS-
TRAÇÃO OU O DESCANSO. 
2. O INDIV ÍDUO QUANDO SE PROPÕE A AL-
CANÇAR OBJETIVOS PRATICA A AUTO 
ORIENTAÇÃO E O AUTOCONTROLE. 
3. AS RECOMPENSAS MAIS SIGNIFICATIVAS 
SÃO A SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES 
DO EGO E A AUTO-REAL IZAÇÃO. 
4. O SER HUMANO MÉDIO APRENDE, EM 
CONDIÇÕES APROPRIADAS, NÃO SÓ A 
ACEITAR, MAS A PROCURAR RESPONSA-
BILIDADES. 
5. A IMAGINAÇÃO. O TALENTO E O ESPIRI-
TO CRIADOR NA SOLUÇÃO DE PROBLE-
MAS ORGANIZACIONAIS ENCONTRAM-SE 
LARGA. E NÃO ESCASSAMENTE, DISTRI-
BUÍDOS PELAS PESSOAS. 
6. NAS CONDIÇÕES DA V I D A MODERNA. AS 
P O T E N C I A L I D A D E S INTELECTUAIS DO 
SER HUMANO MÉDIO SÃO UT IL IZADAS 
APENAS PARCIALMENTE. 
As decisões ou ações dos gerentes confrontam-se 
com características que formam o conjunto de concepções 
individuais sobre reações ou atitudes dos subordinados. 
Tais características definem estilos gerenciais que 
dão origem a condições de trabalho diferentes e, em al-
guns casos, opostas. 
O exemplo mais em evidência dessas circunstâncias é 
o que ocorre com as teorias X e Y, do famoso autor ame-
ricano Douglas MacGregor (vide box neste verbete sobre es-
sas teorias). 
Deduz-se da teoria " X " que o ser humano detesta o 
trabalho e, por isso, necessita ser controlado e dirigido pa-
ra que realize alguma coisa. 
O desagrado que ele tem pelo trabalho é tão grande 
que o mero prometimento de recompensas não é suficiente 
para o vencer. Os indivíduos aceitam as recompensas e pe-
dem constantemente outras mais elevadas, mas estas, por 
si só, não produzirão o esforço necessário. 0 único meio 
eficiente será, então, a ameaça do castigo. Parece que este 
é o t ipo de administração onde o homem só trabalha por 
medo de perder o emprego. 
Seria, então, o caso de se perguntar: será que, neste 
t ipo de administração, pode-se ter elementos satisfeitos, 
empenhando-se na consecução dos objetivos da empresa, 
procurando satisfazer suas necessidades de nível mais ele-
vado? Ou teremos apenas autômatos, que só cumprem 
aquilo que se lhes mandar, e que passam o dia aguardando 
o encerramento do expediente? Será que é este o t ipo de 
administração que proporciona satisfação ao indivíduo no 
trabalho, ou produz apenas frustrações e desgostos no 
qual o homem não encontra a menor motivação para a 
boa execução de uma tarefa que lhe é confiada, tornan-
do-se o trabalho mais uma sujeição do que um prazer? 
Parece fácil responder tais indagações, pois cada um 
de nós sabe perfeitamente o que quer no trabalho e que 
t ipo de ambiente é necessário para que nos sintamos real-
mente satisfeitos. Essas idéias talvez estejam expressas na 
segunda teoria proposta, e que leva o nome de teoria 
" Y " 
Esta teoria (vide box) contrapõe-se a " X " por ser 
mais dinâmica e por indicar possibilidades de desenvolvi-
mento e aperfeiçoamento humanos. Acentua a necessidade 
de uma adaptação apropriada e não uma forma absoluta e 
única de controle. 
A teoria " Y " deriva da convicção de que o ser hu-
mano médio não sente aversão pelo trabalho, pois, depen-
dendo de certas condições controláveis, o trabalho pode 
ser e é fonte de satisfação. 
Poder-se-ia agora, voltando à hierarquia das necessi-
dades humanas, perguntar qual dos dois tipos de adminis-
tração melhor possibilitaria a satisfação daquelas mesmas 
necessidades. Parece-nos inquestionável que as necessida-
des fisiológicas e de garantia podem ser satisfeitas mesmo 
por uma administração t ipo teoria " X " , pois elas estão 
muito mais relacionadas com o salário do que com qual-
quer outro fator. 
TEORIA " X " 
1. O SER HUMANO MÉDIO NÃO GOSTA IN-
TRINSECAMENTE DE TRABALHAR E TRA-
BALHA O MENOS QUE PODE. 
2. A MAIOR PARTE DAS PESSOAS PRECISA 
SER COAGIDA, V IG IADA. ORIENTADA, 
A M E A Ç A D A COM CASTIGO, PARA AL-
CANÇAR OS OBJETIVOS DA ORGANIZA-
ÇÃO. 
3. O SER HUMANAO MÉDIO PREFERE SER 
DIRIGIDO, DESEJA EVITAR RESPONSABI-
L I D A D E S , É RELATIVAMENTE POUCO 
AMBICIOSO E PRETENDE SEGURANÇA 
ACIMA DE TUDO. 
A ADOÇÃO DA TEORIA " Y " SIGNIFICA RELACIONAR 
DAVI (TEORIA " Y " ) x GOLIAS (TEORIA "X" ) 
O mesmo ocorre, talvez, com as necessidades sociais. 
Entretanto, as egoísticas e de auto-realização não pode-
riam ser satisfeitas por tal comportamento gerencial. Isto 
porque elas se relacionam diretamente com a criação de 
condições ou atitudes no trabalho que permitam ao indi-
víduo se desenvolver e demonstrar integralmente toda a 
sua capacidade e potencialidade. 
Do ponto de vista prático, a ação gerencial, se ado-
tar a teoria " Y " , deve se apoiar no quadro de relaciona-
mento organização-indivíduo—gerência, encontrado neste 
verbete. 
No âmbito das organizações - mesmo nos chamados 
países desenvolvidos - é mais freqüente gerenciar através 
de " X " do que de " Y " . Essa situação é muita semelhante à 
metáfora de Davi e Golias, em que uma pessoa aparente-
mente mais fraca acaba dominando uma mais portentosa, 
porém débil "operacionalmente" A adoção pelos gerentes 
da " X " deve-se a um erro de aparências... 
Outro estilo gerencial digno de menção neste traba-
lho é o do GRID, proposto por Robert Black e sua asso-
ciada Jane Monton, nos Estados Unidos, no transcorrer da 
década de 60. 
O método consiste em localizar o gerente nos diver-
sos "graus" que pode assumir relativamente a sua orienta-
ção para pessoas ou para a tarefa ou produção (resulta-
dos). 
A figura do GRID segue neste verbete e por ela po-
demos traduzir seus graus como se segue: 
1.1 • passividade crônica 
1.9 = dedicação às pessoas com prejuízo para a pro-
dução 
9.1 = dedicação à produção com prejuízo para as 
pessoas 
5.5 = não assume riscos 
9.9 = máxima produção e máxima preocupação com 
as pessoas 
Em termos de metodologia, após identificar-se em 
que grau o gerente se posiciona, é recomendada uma 
conscientização ou treinamento que segue, em linhas ge-
rais, as indicações da figura do GRID, modificada, do pre-
sente verbete. 
0 ideal, evidentemente, é o gerente 9.9; sabemos, 
porém, que há oscilações entre" os diversos tipos em razão 
de condições situacionais. Assim, a melhor alternativa é 
ter em mente uma direção geral 9.9, que pode assumir ou-
tras posições eventuais. 
Isto nos conduz, naturalmente, a examinar o posi-
cionamento individual do gerente entre seus semelhantes e 
subordinados, no contexto dos estilos gerenciais. 
Em princípio há duas perspectivas que se cruzam: 
uma, a do posicionamento racional entre seus assemelhados, 
e outra, a do entendimento das peculiaridades da organi-
zação. A máxima eficiência surge quando há compatibi-
lidade perfeita entre essas duas visões. Os desvios — a efi-
ciência cai em proporções diversas — surgem diante de 
condições extremas de personalidade (excesso de agressivi-
dade, por exemplo), carência de treinamento e incompati-
bilidades salariais, funcionais ou hierárquicas. 
A S P O S I Ç Õ E S D O G E R E N T E 
Uma forma de auto-analise, por parte do gerente, é 
o uso da chamada "janela de johar i " . Em síntese, trata-se 
de um quadro através do qual os gerentes e subordinadosse relacionam na perspectiva de dois elementos principais: 
a) Exposição - Maneira pela qual o gerente apre-
senta suas idéias, expressa seus sentimentos, dá instruções 
ou ordens, e, f inalmente, expõe-se ao subordinado através 
da comunicação. 
b) Feedback - Forma como o gerente recebe do 
subordinado as informações sobre os acontecimentos de 
toda ordem, ligados ás suas relações pessoais. 
Usando esses dois elementos - exposição e feed-
back - dizem os autores que todos os gerentes têm parte 
de sua personalidade conhecida; e outra, desconhecida dos 
outros, é que propicia esse conhecimento, é a forma, fre-
qüência e intensidade com que eles usam a "exposição". 
Isto divide a janela, no sentido horizontal, em duas partes 
(ver figura). 
"JANELA DE JOHARI" 
Da mesma forma, cada gerente tem uma faceta de 
sua personalidade que ele conhece de si próprio e outra 
que lhe é desconhecida. Tal conhecimento é propiciado ao 
gerente através do feedback que recebe de seus subordi-
nados, também como mostra a figura que serve de referên-
cia para a apreciação dos elementos que se seguem: 
a) Arena — Constitui a porção do espaço total de 
relação interpessoal onde as informações são conhecidas 
mutuamente pelo gerente e pelos subordinados, que, em 
conseqüência, compartilham da probabilidade de compre-
ensão mútua. Assim, quanto maior essa porção mais com-
pensadoras, eficientes e produtivas tornar-se-ão as relações 
interpessoais. 
b) Ponto cego - Abrange a porção do espaço inter-
pessoal que contém informações conhecidas pelos subordi-
nados e desconhecidas pelo gerente. Portanto, esse rol de 
informações constitui uma desvantagem para o gerente, 
tornando difícil o seu entendimento quanto aos compor-
tamentos, decisões ou potenciais dos subordinados, uma 
vez que não dispõe dos dados relativos àqueles aspectos 
de suas relações interpessoais. Essa porção, limitando o ta-
manho da arena, pode configurar a área de inibição à efici-
ência interpessoal. 
c) Fachada — E a porção de relacionamento carac-
terizada pela informação conhecida pelo gerente, mas desco-
nhecida pelos subordinados. Inclui uma área de proteção, 
voluntariamente criada pelo gerente, resguardando dados 
que julgam possam prejudicar o relacionamento com os su-
bordinados, seja por medo, desejo de poder, seja por qual-
quer outra razão para ele se esconder atrás da fachada. A 
questão, portanto, não é se a fachada é necessária, mas 
quanto ela é realisticamente solicitada. Em outras pala-
vras, trata-se de se saber quanta defesa consciente pode 
ser tolerada antes que a arena se torne muito inibida e o 
relacionamento interpessoal fique abalado. 
d) Incógnita - Finalmente, a última porção da ja-
nela de Johari é aquela que contém matéria que não é co-
nhecida pelo gerente nem pelos subordinados. Ela reflete 
os dados psicodinâmicos ocultos, com todo o seu poten-
cial de frustrações e idiossincrasias, latentes no inconscien-
te. O desconhecido pode se tornar conhecido à medida 
que o relacionamento interpessoal aumenta. 
0 conhecimento dessas definições básicas permite 
examinar os principais estilos de gerência, em função 
dos relacionamentos interpessoais que propiciam. São eles 
os seguintes: 
Tipo A — É caracterizado por um mínimo de "ex-
posição" e de feedback. A porção do "desconhecido" do-
mina na configuração desse estilo. 
Os gerentes que uti l izam tal estilo parecem distantes 
e não comunicativos, agindo mecanicamente e reagindo 
com hostilidade acima da média. Tais gerentes devem ter 
uma aversão a arriscar-se. Possivelmente a ansiedade e a 
insegurança nos relacionamentos encontram contrapartida 
na busca da segurança, como motivação pessoal dos geren-
tes. 
Os subordinados, cujos gerentes empregam esse es-
t i lo , com freqüência admitem que a conduta de seu supe-
rior tem o objetivo consciente de frustrá-los em seu traba-
lho. Uma pessoa que precise de apoio e de encorajamento 
pode encarar o gerente desse t ipo como alheio, f r io e indi-
ferente. Outro indivíduo, que necessite de direção enérgica 
e de muitas ordens para orientar seu trabalho, achará esse ge-
rente indeciso e sem capacidade. Ainda um terceiro, que 
pretenda liberdade e criatividade, pode interpretar este es-
t i lo como ligado à tradição, ao medo e à excessiva neces-
sidade de segurança. 
Finalmente, o estilo do t ipo " A " leva os subordina-
dos a agirem de modo defensivo e dependente. Para a or-
ganização, o resultado é a falta de comunicação e uma 
perda de potencial nos seus recursos humanos, prejudican-
do, obviamente, a criatividade e o crescimento nas suas re-
lações com os empregados. 
Tipo B — Esse estilo demonstra a aversão do gerente 
â "exposição" adicionada a um desejo de relacionamento 
para obter informações dos subordinados através do feed-
back. 
Os gerentes desse t ipo demonstram falta de confian-
ça em si próprio e nos subordinados, procurando obter o 
apoio e a aprovação dos outros pelo blefe. Na melhor das 
hipóteses, tal tendência resulta no gerente que "esconde o 
jogo" atrás da fachada, pois suas aptidões e seus desejos 
PLANEJAMENTO -
A civilização em que vivemos é resultado, dentre as 
diversas circunstâncias mais importantes, da capacidade de 
o homem se organizar. 
Por milhares de anos as atividades humanas foram 
organizadas a partir da hierarquia, meio também usado pe-
tos animais superiores para garantir a sobrevivência. Efeti-
vamente a hierarquia prevaleceu até o início do século 
atual, quando as organizações iniciaram a escalada para a 
complexidade, reflexo de sociedades progressivamente di-
ferenciadas e instrumentalizadas com meios tecnológicos. 
nunca são plenamente revelados ou suas opiniões expos-
tas. Tais gerentes tendem a se tornar isolados de seus cole-
gas e de seus subordinados. 
As sementes da desconfiança e as condições para 
uma competição velada, agravadas pela não-consolidação de 
poder, trazem sérios embaraços à organização nas práticas 
interpessoais do estilo " B " . 
Tipo C — Esse estilo interpessoal está baseado em 
um uso amplo da "exposição" e numa negligência do feed-
back. O gerente que util iza esse estilo revela, freqüente-
mente, muita confiança quanto às próprias convicções e a 
desconfiança na competência alheia, valorizando, entretan-
to, a concordância dos outros. Nesse caso, também, esse 
estilo pode retratar a necessidade de o gerente em de-
monstrar competência. 
Os subordinados submetidos a tal relacionamento 
sentir-se-ão provavelmente desautorizados pelo gerente. 
Julgarão ainda que o gerente subutiliza suas contribuições 
ou tem pouca preocupação com seus sentimentos. 
Como resultado, esse estilo pode gerar demonstra-
ções de hostilidade, insegurança e ressentimento por par-
te dos subordinados. Com freqüência, estes aprenderão a 
comportar-se de modo a perpetuar o "ponto cego" do ge-
rente, sonegando importantes informações ou dando, ape-
nas, um feedback seletivo. 
Embora a estrutura organizacional hierarquizada, a 
centralização da captura e de processamento de informa-
ções precisas semelhantes possam certamente facilitar a 
presença desse estilo, ele pode, também, ser causa de sur-
presas, subvertendo as comunicações e a estabilidade das 
relações da empresa com seus empregados. 
Tipo D - Nesse estilo, os processos de "exposição" 
e feedback são utilizados extensa e equilibradamente. A 
espontaneidade e as aberturas que alimentam esses proces-
sos, acompanhadas da sensibilidade para com as necessida-
des dos subordinados, tornam ideal o relacionamento in-
terpessoal. 
Nos estágios iniciais, esse estilo poderá provocar 
uma reação de defesa dos subordinados ainda não familia-
rizados com relações honestas e de confiança. Ao longo 
do tempo, entretanto, crescerá essa confiança, o potencial 
criativo se tornará disponível e a produtividade, por certo, 
crescerá. Tudo vaidepender de alguma persistência, man-
tendo-se paciente e flexivelmente em sua posição. 
VISÃO OPERATIVA 
Assim sendo, é comum dizer-se que as organizações 
complexas surgiram na época de maturidade da chamada 
Revolução Industrial. A partir desse estágio as grandes or-
ganizações passaram de efeito para causa, viabilizando as 
"revoluções" que se sucederam: a atômica, a eletrônica, a 
espacial, etc. 
A passagem da ênfase sobre o padrão hierárquico — 
cada participante tendo uma esfera claramente definida de 
responsabilidade, com cada cargo inferior sujeito ao con-
trole de um cargo superior — para o padrão de processo 
aconteceu pela iniciativa de Fayol. Este pioneiro da mo-
derna administração concebeu a lógica das funções organi-
zacionais desempenhadas numa seqüência através do tem-
po (daí a relação feita a "processo"). 
No esquema funcional de Fayol o planejamento vem 
em primeiro lugar, seguindo-se a organização, a direção, a 
coordenação e o controle 
Essas funções passaram a conviver com as estruturas 
hierárquicas, dando-lhes a eficiência necessária aos desafios 
da época. 
Na década de 30 a ênfase deslocou-se, mais uma 
vez, para o comportamento dos participantes das organiza-
ções. Pela primeira vez, em milhares de anos de atividades 
em conjunto, o homem descobria que o elemento mais 
importante nas organizações era ele próprio. 
Na atualidade a ênfase incide sobre a concepção de 
sistemas - que consiste em dosar o fundamental desempe-
nho dos participantes com a estrutura hierárquica e as 
funções administrativas. Portanto, a fase atual caracteri-
za-se pela valorização do todo - indivíduo, estrutura e 
processos - em relação às partes que anteriormente t i -
nham sido abordadas e aperfeiçoadas pela evolução da 
chamada ciência e arte da Administração. 
É evidente que organizações complexas perfeitas não 
existem. Os desequilíbrios se sucedem, ora no comporta-
mento dos participantes, na estrutura, ora nas funções. 
Cabe aos administradores atuarem permanentemente no 
sentido das correções. Por isso o papel-chave dos dirigen-
tes nas organizações modernas, além da liderança ( intui-
ção, arte, técnica, experiência, etc.) sobre os participantes, 
é observar tecnicamente os fenômenos organizacionais, in-
terpretando-os e corrigindo-os em relação aos objetivos 
(daí ciência e arte da Administração...). 
O planejamento é a função mais estudada em Admi-
nistração, uma vez que dela derivam as demais (organiza-
ção, direção, coordenação e controle). A definição mais 
simples e direta conhecida é: "planejar é decidir antecipa-
damente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer, 
e quem deve fazer" ("de que maneira" significa como, on-
de e por quanto). Assim, o planejamento é como uma 
ponte estendida entre o ponto onde estamos e o ponto 
onde desejamos ir. Possibilita a ocorrência de coisas que de 
outra forma não ocorreriam; sem o planejamento os acon-
tecimentos f icam ao sabor do acaso. 
Os objetivos constituem as referencias principais para o funcionamento de uma organização... 
O ideal, quanto à função de planejamento, é que to-
dos os níveis de uma organização complexa exerçam tal 
atividade, desde a direção superior até os participantes das 
operações mais distantes. 
É também evidente que ao ideal (todos planejarem) 
corresponde uma contrapartida bastante di f íc i l de ser al-
cançada por qualquer organização e, principalmente, as do 
âmbito social: a de que os objetivos de cada nivel, de 
cada órgão e mesmo de cada participante sejam compatí-
veis. 
Esse risco aumenta se a instituição se desdobra no 
espaço geográfico, crescendo a dificuldade das comunica-
ções e surgindo as peculiaridades locais que demandam in-
terpretações específicas e adaptação nos objetivos origi-
nais. 
O ideal é perseguido por todas as instituições que o 
alcançam em graus diversos. De qualquer modo a "luta pe-
la compatibilização dos objetivos" refere-se, sobretudo, à 
realimentação das ações planejadas. 
Simplesmente não existem ações definitivas no dife-
renciado ambiente social: o sucesso ocorre na medida da 
nossa capacidade de realimentação permanente. 
Surge, então, naturalmente, o problema do controle, 
da verificação do que está ocorrendo em função do previs-
to. Os livros técnicos de Administração costumam registrar 
que "planejamento e controle são inseparáveis e consti-
tuem os irmãos siameses da Administração". 
De fato a ação não planejada não pode ser contro-
lada, pois o controle solicita que se mantenham os parti-
cipantes na rota, corrigindo os desvios dos planos. Qual-
quer tentativa de controlar sem referências perde o senti-
do, já que os participantes de uma organização não po-
dem fazer o que os dirigentes desejam que façam sem sa-
ber quais são os seus desejos. Uma das indicações mais ob-
jetivas de uma organização "doente" é a existência do 
"controle pelo controle", isto é, o controle dos indivíduos 
e não dos acontecimentos. 
O planejamento deve facultar algum arbítrio (flexi-
bilidade) por parte dos executores, porém cada nível de 
atuação possui um caráter e uma amplitude peculiares, 
com referência ao planejamento. Esses limites devem ser 
obedecidos em proveito da organização em sua totalidade; 
caso contrário todos poderão planejar e realimentar como 
fins em si próprio, desagregando progressivamente as par-
tes eficientizadas do todo, que se tornará cada vez menos 
eficaz. 
Essa ordem de idéias nos conduz ao problema da 
coordenação. Esta se confunde, em sua definição, com a 
da própria ciência que a incorpora, uma vez que a realiza-
ção da harmonia do esforço individual, no sentido da ob-
tenção dos objetivos de grupo, é o propósito da Adminis-
tração. 
A necessidade de sincronizar a ação individual surge 
da diferença de opiniões sobre como os objetivos de gru-
po podem ser conseguidos ou de como os objetivos indivi-
duais e de grupo podem ser harmonizados. Mesmo no 
caso das religiões ou organizações de caridade, os indi-
víduos, muitas vezes, interpretam interesses similares de 
maneira diferente, e seus esforços para conseguir objetivos 
comuns não se coadunam automaticamente com os esfor-
ços dos outros. Torna-se, então, tarefa importante dos di-
rigentes reconciliar diferenças de pontos de vista e harmo-
nizar objetivos cooperativos e individuais. 
A melhor coordenação ocorre quando os indivíduos 
conseguem discernir de que forma seus trabalhos contri-
buem para os objetivos dominantes da organização. Isto 
implica conhecimento e compreensão dos objetivos da ins-
tituição, não somente por parte de alguns, na cúpula, mas 
por todos, através de toda a organização. Acontecendo o 
oposto, cada participante será guiado, por suas próprias 
idéias, sobre qual seria o interesse da entidade ou, se não 
tiver tal convicção, trabalhará em seu próprio benefício. 
Como -no planejamento, essa condição é ideal, ha-
vendo graus diversos de estado de interpretação dos obje-
tivos. O treinamento em bases permanentes permite me-
lhorar a gradação e obter coordenação mais eficaz. A partir 
desta perspectiva alguns princípios gerais devem ser do co-
nhecimento dos participantes das organizações. 
A GRANDE COMPATIBILIZAÇÃO... 
1? — a coordenação deve ser conseguida através de 
relações interpessoais, horizontal, principalmente, no sen-
tido de uma organização; 
2? - a coordenação mais importante a ser aperfei-
çoada é a situada nos escalões mais elevados de decisão e 
de planejamento; 
39 — todos os fatores numa situação são reciproca-
mente relacionados (quando A trabalha com B, por exem-
plo, cada qual é influenciado pelo outro, e ambos são inf lu-
enciados por todas as pessoas na situação total). 
Esses princípios indicam, em última análise, que o 
método de conseguir coordenação é muito mais horizontal 
do que vertical: as pessoas cooperam em conseqüência dacompreensão que têm das tarefas alheias. Daí podermos co-
locar em pauta alguns meios conhecidos de coordenação: 
a — supervisão; 
b — todos os tipos de comunicação escrita; 
c - reuniões de grupo; 
d - participantes de ligação ou de contato. 
GERÊNCIA 
A gerência é a função básica da Administração e um 
assunto complexo e heterogêneo, com dimensões socioló-
gicas, psicológicas, econômicas, etc. A sensibilidade e a l i-
derança do gerente podem compensar esse emaranhado de 
dimensões e cruzamentos e obter resultados das organiza-
ções em busca de seus objetivos. 
Resumidamente podemos relacionar a gerência aos 
elementos essenciais das organizações: estrutura, funções, 
desempenho e comportamento dos indivíduos. Tudo isso 
deve ser orientado para o atingimento de objetivos. 
AS DIMENSÕES DA FUNÇÃO GERENCIAL 
É realmente expressivo e fundamental o realce da 
gerência no estado atual da arte dos conhecimentos em 
Administração. A informação técnica é convergente em co-
locar o gerente como um dos papéis centrais de nossa civi-
lização; Peter Drucker, um dos analistas clássicos das orga-
nizações, chega a considerar essa atividade como a "mais im-
portante da sociedade moderna". 
A divergência surge, contudo, na interpretação da 
gerência, ou seja, o que é, como deve ser praticada e 
como deve ser ensinada. Há, deveras, confusão quanto ao 
assunto, minimizando a atenção de muitos estudiosos do 
papel gerencial nas organizações e reforçando outros as-
pectos menos importantes. De um modo geral, a raiz da 
confusão é que gerência também é uma arte. baseando-se 
na intuição, no sentimento das pessoas e do ambiente, além 
do exercício de métodos e técnicas. 
Assim sendo, a evolução da gerência como conheci-
mento tem consistido, sobretudo, em "ilhas de descober-
tas", não havendo conexão entre as diferentes teorias. 
É óbvio que existem, desde longa data, princípios 
organizacionais em uso, principalmente em empreendimen-
tos milenares e tradicionais como a Igreja e o Exército, 
que sempre possuíram critérios estruturais e de condução 
de seus membros. 
EFICÁCIA GERENCIAL 
Há pouca correlação entre a eficácia de um homem e 
a sua imaginação, inteligência ou conhecimento. 
Eficácia só se consegue através de árduo trabalho 
sistemático. A razão é a de que a sociedade moderna é 
uma sociedade de grandes instituições organizadas. Nessas 
grandes organizações o centro de gravidade deslocou-se 
para o trabalhador esclarecido, o homem que faz trabalhar 
mais o cérebro do que a habilidade de suas mãos. 
Esse homem precisa fazer algo que o trabalhador 
manual não precisa fazer, isto é, pensar, produzir conhe-
cimentos, idéias e informações, ou seja, produzir eficácia. 
Por gerente, entendemos aqui, entre tantas defini-
ções e características, qualquer elemento que, em virtude 
de sua posição e de seus conhecimentos, for responsável 
por uma contribuição que afete, materialmente, a organi-
zação do trabalho e a capacidade de obter resultados. Ele 
deve tomar decisões, não pode apenas obedecer ordens. 
Tem de assumir responsabilidades pela sua contribuição. 
Cabe realçar, nesse contexto, que há quatro realida-
des sobre as quais o gerente quase não tem, praticamente, 
controle e que o pressionam em direção à falta de resul-
tados e de desempenho. Elas são: 
1 - O TEMPO 
O gerente é o "escravo da organização" e o seu tempo 
parece pertencer a todos, menos a ele. 
O DILEMA COTIDIANO DA FUNÇÃO GERENCIAL 
EFICIÊNCIA X EFICÁCIA 
FAZER CERTO 
SOLUCIONAR PROBLEMAS 
PROTEGER RECURSOS 
SEGUIR NORMAS 
REDUZIR CUSTOS 
FAZER 0 CERTO 
PRODUZIR ALTERNATIVAS 
OTIMIZAR USO RECURSOS 
OBTER RESULTADOS 
AUMENTAR LUCROS 
2 - A TENDÊNCIA PARA FUNCIONAR 
Todos se queixam quando alguém é promovido a 
um cargo mais elevado e continua, por inércia, a dirigir o 
setor de onde veio. Sem firme determinação de mudar, ele 
entende que o fluxo dos acontecimentos determinará o 
que lhe dirá respeito e o que fará. Ora, depender do f luxo 
dos acontecimentos é próprio de um médico, mas não de 
um gerente. Este precisa de critério para trabalhar no que 
realmente é importante e, por isso, determinante dos 
acontecimentos. 
3 - 0 PERTENCER A UMA ORGANIZAÇÃO 
Isto significa dizer que ele é eficaz se, e tanto quan-
to , outras pessoas podem usar aquilo com que ele contri-
bui. A organização é um meio de multiplicar a força de 
um indivíduo. 
Cada um tem que ser capaz de utilizar o que o ou-
t ro produz. As pessoas mais importantes para a eficácia de 
um gerente não são, em geral, aquelas sobre as quais ele 
exerce controle direto. 
4 - 0 SER PARTE D E UMA ORGANIZAÇÃO 
A organização é a realidade que lhe é próxima e 
imediata. O exterior ele só vê através de grossas lentes de 
distorção, se é que o vê. 
Quanto maior a organização maior a absorção do 
gerente pelo interior, que o cega para a realidade externa. 
Tais realidades são imutáveis. Por isso mesmo, o au-
mento da eficiência pode bem ser a única área onde pos-
samos esperar, de modo significativo, elevar o nível do de-
sempenho, realização e satisfação dos gerentes. 
Não devemos criar uma nova raça de "super-ho-
mens". Temos que dirigir a nossa organização com as pes-
soas de que dispomos, tais como são. 
Os livros sobre aperfeiçoamento de gerentes foca-
lizam um homem que está por aparecer. Temos de apren-
der a levar homens comuns a fazer coisas incomuns. Te-
mos de aprender a fazer organizações de tal forma que 
qualquer homem que tenha força em uma área importan-
te seja capaz de pô-la a trabalhar. Isto quer dizer aumen-
to de eficácia. 
A eficácia é um dom e, portanto, não há personali-
dade eficaz. Todos os gerentes eficazes diferem entre si 
tanto quanto os homens diferem: em quase tudo. A única 
coisa que eles têm em comum é a capacidade de conseguir 
que as coisas certas sejam feitas e também os métodos 
que os tornam eficazes. 
Há, essencialmente, cinco dessas práticas (hábitos de 
pensamento) que devem ser aprendidas pelo gerente que 
quer ser eficaz. Ei-las: 
a) TEMPO 
Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo. 
Nunca começam pelas suas tarefas, mas pelo seu tempo. 
Eles registram, controlam e consolidam o seu tempo. E is-
to constitui o fundamento da eficácia gerencial. Eles sa-
bem que: 
— o tempo é fator l imitat ivo; 
— o tempo é elemento singular, por ser a única coi-
sa que não se pode comprar. Dinheiro... há, pessoas en-
contramos, mas tempo, não; 
— o tempo é elemento totalmente insubstituível. 
Dentro de limites, podemos substituir matéria-prima por 
outra, mas não há substituto para o tempo; 
— tudo requer tempo. É a única condição verdadeira-
mente universal; 
— o homem não é bem dotado para controlar o tem-
po. Falta-lhe sentido seguro do tempo. 
O gerente eficaz sabe que precisa dispor de tempo 
em grandes proporções, principalmente do tempo que de-
ve empregar com o pessoal. 
A diagnose do tempo é o que propõe a administra-
ção científica desde 1900. Maior razão existe para se me-
dir o tempo do gerente do que para medir o trabalho ma-
nual. Registrar o tempo real e não o imaginário. O méto-
do de registrá-lo é questão secundária. 
Assim sendo, o controle sistemático do tempo impli-
ca: 
— Identificar e eliminar as atividades não produti-
vas. 
"Que aconteceria se eu deixasse de fazer isto? " 
"Quais das atividades do meu registro poderiam ser 
feitas por alguma outra pessoa? " 
— Verif icar, sem medo de ouvir a verdade, quanto 
tempo dos outros o próprio gerente joga fora. Lembre-se 
de que os sintomas são pouco aparentes e só há um meio 
de verificar: é perguntar sem medo de ouvir a verdade. 
Finalmente, eliminar as causas principais da perda 
de tempo: 
— administração deficiente (falta de sistema e previ-
são); 
— excesso de pessoal nos contatos diretos; 
— má organização:o sintoma mais freqüente é o ex-
cesso de reuniões; 
— mau funcionamento da informação. 
Consolidar o " tempo discricionário" significa obter 
tempo disponível para as grandes tarefas, aquelas que real-
mente constituem uma contribuição. Os modos possíveis 
e/ou aconselháveis são: 
— trabalhar em casa uma vez por semana; e 
— programar o trabalho operacional (reuniões, revi-
sões, estudo de problemas, etc.) para dois dias da semana. 
Dedicar a parte das manhãs para as tarefas principais. 
O método é coisa secundária. 0 importante é o mo-
do de encarar o próprio tempo. Não "empurrar junto os as-
suntos importantes e assuntos secundários". 
A diferença entre o "conhece-te a ti mesmo" e o 
"conhece o teu tempo" é que o primeiro adágio parece 
humanamente impossível, ao passo que o outro, embora 
apresente dificuldades, é viável. 
b) CONTRIBUIÇÃO 
Gerentes eficazes focalizaram uma contribuição ex-
terna. Conduzem seus esforços para resultados e não para 
o trabalho. Começam com a pergunta "que resultados es-
peram de mim? " e não com as tarefas que devem ser fei-
tas. 
c) BASEAR-SE NA FORÇA 
Gerentes eficazes constróem, baseados nas forças: 
suas, de seus superiores, de seus subordinados e nas forças 
da situação. Não constróem na fraqueza. Nunca começam 
com as coisas que não podem fazer. 
A área em que o gerente encontra, em primeiro lu-
gar, o desafio da força, é a do pessoal. O gerente eficaz 
preenche as posições e promove na base do que um ho-
mem pode fazer. Não toma decisões sobre pessoal para di-
minuir fraquezas, mas para aumentar forças. Não há "ho-
mem bom" . " B o m , para quê? " é o que se deve saber. 
Bom, numa área determinada, é o que importa. Fra-
quezas todos nós as temos abundantemente. Uma só é 
inadmissível: falta de caráter, que é a desqualificação em 
si mesma, mais do que uma limitação à capacidade de rea-
lização e à força. 
d) PRIORIDADES 
Gerentes eficazes se concentram nas poucas grandes 
áreas, onde uma execução superior produzirá resultados 
excelentes. Estabelece e obedece prioridades. Sabem que 
não há outra alternativa; se não. nada há a fazer. 
É o único caminho para conseguir resultados. 0 
tempo é curto para mais tarefas, além das que são real-
mente importantes. Concentrar toda a força humana dis-
ponível é o contrário de diluí-las em milhões de coisas. 
Manter várias bolas no ar é proeza de circo, possível só 
por alguns momentos. 
Por isso: 
— primeiro as primeiras coisas, e uma de cada vez; 
— esquecer o passado e focalizar o fu turo ; 
— focalizar a oportunidade, mais do que o proble-
ma; 
— escolher sua própria direção - em vez de seguir 
os outros; e 
Administração por Objetivos, como expressão de ad-
ministrar, foi concebida durante a Segunda Guerra Mun-
dial pelo Dr. Kurt Lewin, do Massachussets Institute of Te-
chnology (MIT), quando se referiu ao costume das donas-de-
casa de comprarem por objetivos. Lewin estava se referindo 
ao fato de que as donas-de-casa decidiam, com muito bom 
senso, como empregar seus cartões de racionamento, quais 
eram suas necessidades domésticas imediatas e o que pode-
riam adquirir com seus limitados recursos financeiros. A 
partir daí, elas estabeleciam metas ou planos de compra, 
utilizando-os ao fazer sortimentos, preparar refeições e diri-
gir sua economia doméstica. Lewin salientou que a idéia de 
estabelecer metas para nossa vida está bastante presente em 
nossa atividade quotidiana. O caráter geral da Administra-
ção por Objetivos, portanto, é que sua direção vem de den-
tro do indivíduo, implicando, assim, um estilo altamente 
personalizado de operar e administrar dentro de uma orga-
nização. 
Em sua forma mais simples a Administração por Ob-
jetivos pode ser definida como a criação de um ambiente 
de trabalho em que o empregado decide que rumo tomar, 
em termos de seu trabalho (suas metas), estabelecendo 
planos e estratégias para assegurar o atingimento das me-
tas a que se propôs. 
Em resumo, a Administração por Objetivos consiste 
em decidir onde se quer chegar e encontrar os meios de ir 
até lá. 
Há uma série de expressões, termos e rótulos ligados 
a vários usados em APO: "resultados esperados", "estabe-
lecimento de metas", "objetivos", "padrões de desempe-
nho", "planejamento e revisão de trabalho", para citar al-
guns. Em geral, todas estas expressões definem essencial-
mente a mesma coisa, isto é, a identificação de metas de 
trabalho ou níveis de desempenho considerados como sa-
tisfatórios ou aceitáveis. Muito da confusão acerca de 
APO nasce desta selva de definições e exDressões. 
— apontar alto, apontar para alguma coisa que faça 
diferença, em vez de escolher algo que seja simplesmente 
"seguro" e fácil de fazer. 
e) DECISÕES EFICAZES 
Finalmente, gerentes eficazes tomam decisões efi-
cazes. 
Tomar decisão eficaz é questão de sistemática: os 
passos certos na-seqüência certa. 
Uma decisão eficaz é sempre um juízo, um julga-
mento, baseado em "opiniões divergentes" mais que na 
apreciação dos fatos. 
Tomar muitas decisões rapidamente significa tomar 
decisões erradas. Poucas decisões, mas em coisas funda-
mentais. O que importa é a estratégia certa e não uma 
tática improvisada! 
Em conclusão, é possível afirmar que a eficácia não 
é uma "matér ia" que possa ser ensinada. Ela é uma árdua 
autodisciplina, que se revela no emprego do tempo, na 
preocupação por uma contribuição, na focalização da for-
ça, na obediência ao prioritário e na decisão eficaz. 
Uma questão que pode inquietar alguns administra-
dores é: "APO não seria apenas mais um modismo admi-
nistrativo passageiro?" A APO tem sido discutida, usada e 
testada em empresas nos últimos 20 anos, e parece estar 
crescendo em popularidade entre os administradores. Há, 
provavelmente, mais livros, artigos, fi lmes e similares sobre 
Administração por Objetivos do que sobre qualquer outro 
conceito administrativo. Esse interesse continuado atesta a 
viabilidade do conceito de APO, que parece ser, portanto, 
bem mais que um simples modismo passageiro. 
Há três noções fundamentais que parecem ser essen-
ciais para que um administrador faça bom uso da APO: 
1. O administrador deve compreender as implica-
ções comportamentais da APO. Ele precisa saber porque a 
APO, quando corretamente planejada, torna-se um im-
portante fator de motivação para os indivíduos. Isto en-
volve o reconhecimento de que há certas necessidades bá-
sicas que devem ser satisfeitas, para que o indivíduo fun-
cione de maneira eficiente dentro da empresa. Tais neces-
sidades incluem, em primeiro lugar, a de saber o que se 
espera dele, ou seja, saber qual é seu trabalho e como de-
verá ele realizá-lo. 
Em segundo lugar, há a necessidade de participar e es-
tar envolvido nas atividades ligadas a seu setor. Surge desta 
necessidade um sentimento de posse sobre a tarefa. Em ter-
ceiro lugar, a necessidade de o indivíduo saber como ele es-
tá se saindo em seu trabalho (feedback). Quarto, as pessoas 
sentem, dentro de uma empresa, uma grande dependência 
de seus supervisores, no que tange a auxí l io, conselhos e 
orientação para a execução das tarefas em que se prontifica-
ram a trabalhar. Quinto, as pessoas têm fortes necessidades 
motivacionais, que são estimuladas pelas várias recompensas 
intrínsecas à satisfação por trabalhar num bom emprego, 
por estar fazendo um bom trabalho, e pela sensação mais 
global de estar crescendo psicologicamente (através da me-
lhoria de seus conhecimentos, habilidades e perícia). 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 
2. A segunda noção básica a ser aceita pelo adminis-
trador, se ele pretende ser bem sucedido na aplicação da 
APO, é a de que, na maioria dos casos, seu estilo de lide-
rança deverá mudar. Tradicionalmente, um grande número 
de administradores funciona de maneira autoritária, ou se-
ja, eles próprios decidemcomo deverá funcionar sua em-
presa, quem irá fazer qual trabalho, de que modo tal tra-
balho será executado, quais serão os objetivos básicos e, 
de um modo geral, como serão formulados os planos para 
alcançar estes objetivos. Melhor dito, o indivíduo é relega-
do à função de fazer aquilo que o chefe quer que ele fa-
ça. sob controle direto do administrador autoritário. 
No momento em que um gerente decide usar a 
APO, o estilo tradicional ou autoritário de gerência perde 
sua aplicabilidade. Os gerentes devem lembrar-se de que se 
está apelando, agora, à qualidade motivacionai do homem, 
o que implica reconhecer que o indivíduo possui, em alto 
grau, a capacidade de envolver-se, o senso de participação 
nas atividades de sua organização, e a liberdade ou auto-
nomia para realizar sua tarefa por sua própria conta. Es-
te fato leva, então, à conclusão de que a atividade de pla-
nejamento e organização que um gerente, normalmente, 
executa sozinho, deverá agora ser compartilhada com seus 
funcionários. Segue-se daí que, participando do planeja-
mento e da organização global, o indivíduo terá então um 
conhecimento mais profundo de seu próprio trabalho, po-
dendo planejá-lo sem necessitar de tanto controle. 
Em outras palavras, o indivíduo passará a ter um 
sentimento de "propriedade" sobre seu trabalho. 
Muitos administradores tentam, freqüentemente, im-
plantar a gerência por objetivos, estabelecendo, eles pró-
prios, as metas para seu funcionário, admirando-se, depois, 
destes não aceitarem a responsabilidade e não desenvolve-
rem os altos níveis de motivação esperados. 
3. Finalmente, várias habilidades associadas à ut i l i -
zação bem sucedida da APO nem sempre são suficiente-
mente desenvolvidas pelos administradores que pretendem 
usá-la. Algumas destas habilidades básicas são: a capaci-
dade de ouvir (que é diferente de escutar, tanto quanto 
ver é diferente de olhar); a arte de fazer perguntas profun-
das e diretas; a habilidade para investigar e diagnosticar, 
bem como para avaliar o desempenho no trabalho e as va-
riáveis que interferem no processo. É a habilidade para au-
xiliar, aconselhar e orientar os funcionários na consecução 
de seus objetivos. 
ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO 
A corrente ou "escola" mais antiga no campo da 
Administração baseou-se em aspectos basicamente volta-
dos para as estruturas e as funções, recebendo, por isso, a 
denominação de funcional ou clássica. 
A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA E AS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO 
PROGRESSO 
A escola funcional interpretava o homem como simples 
peça da Administração... 
O problema organizacional, nessas circunstâncias, era 
observado, inicialmente, pela divisão de tarefas a serem 
cumpridas, de modo a constituir grupos que originariam 
setores, divisões, departamentos, etc. Depois eram observa-
das as condições de coordenação, bem como a definição 
de autoridades e responsabilidades. 
Esses critérios organizacionais prevaleceram entre 
1910 e 1930 sem que fosse percebido o devido valor do 
elemento humano. No final dos anos 20, os chamados es-
tudos de Hawthorne mostraram significativas correlações 
entre motivação das pessoas e a produção. Tais pesquisas 
foram realizadas na empresa Western Electric de Chicago, 
nos EE.UU., por Elton Mayo e colaboradores. Daí originou-
se a escola das relações humanas. 
Essa última corrente concebe o "homem organiza-
c ional " essencialmente bom, criativo, responsável e vigoro-
so, assim como reconhece a eficácia da escola funcional, 
que corresponderia ao sacrifício humano em favor da or-
ganização. Metodologicamente, os adeptos da escola das 
relações humanas observam os indivíduos de uma organi-
zação através de suas necessidades e os grupos de indiví-
duos por intermédio das maneiras peculiares de realização 
das tarefas e de seus códigos de conduta. Diferentemente 
da escola clássica, a abordagem das relações humanas é de 
natureza científica, isto é, tenta descobrir o que está 
acontecendo antes de explicar os fatos. Há, contudo, uma 
limitação fundamental: o reduzido, e, muitas vezes, con-
traditór io conhecimento sobre o comportamento humano 
e a dinâmica grupai. 
A terceira escola, de aparecimento recente, é a dos 
sistemas. A chamada abordagem sistemática se impôs co-
mo conseqüência da própria evolução não só das orga-
nizações, mas também do contexto científ ico e tecnoló-
gico. Essencialmente, isto significa mudar a descrição ou 
análise das partes componentes de uma organização para 
seus inter-relacionamentos. 
* Nome de uma cidade próxima a Chicago. nos EE.UU. 
Do ponto de vista de escolas, a sistêmica combina as 
abordagens da funcional e das relações humanas, uma vez 
que procura inter-relacionar os diferentes aspectos de uma 
organização. 
Além do exposto, aparece, freqüentemente, nas aná-
lises organizacionais, outras escolas; porém, todas elas se 
enquadram, por suas características dominantes, na escola 
funcional ou na das relações humanas. Cabe realçar que 
tais escolas não são mutuamente exclusivas nos termos da 
teoria de organização e gerência, mas sim interpenetrantes 
e pertinentes a determinado tempo, espaço e problema. 
Os pioneiros da escola clássica - assim considerados 
por terem primeiramente divulgado trabalhos técnicos a 
respeito — são o americano Frederick W. Taylor e o fran-
cês Henri Fayol. O primeiro publicou, em 1911, o livro 
The Principies of Scientific Management e o segundo foi 
autor, em 1916, da obra Administration Industrie/le et 
Générale. 
Taylor preocupou-se fundamentalmente com a efi-
ciência dos trabalhadores e gerentes em face dos processos 
de produção; as chamadas técnicas de " tempo e movimen-
tos" t iveram estabelecidos seus delineamentos no sentido 
de se obter o máximo de rendimento no trabalho, assim 
como alguns princípios de base foram propostos, tais co-
mo: 
1. Uso de padrões de controle; 2. separação entre 
planejamento e execução; 3. organização de funções; 
4. princípio da execução. A motivação do trabalhador, 
nesse contexto, era vinculada aos incentivos salariais. 
Fayol, por sua vez, orientou-se mais para o processo 
administrativo, concebendo sua universalização, isto é, in-
dependentemente dos níveis de uma organização de qual-
quer t ipo, os "administradores" desempenhariam essencial-
mente as mesmas tarefas ou "elementos de administra-
ção". Estes eram: 1. planejamento; 2. organização; 3. co-
mando; 4. coordenação e 5. controle. 
As proposições de Fayol foram realmente revolucio-
nárias e são ainda atuais. Assim, a "universalidade" dos 
princípios estabelecidos por Fayol - flexíveis, segundo 
sua interpretação, adaptáveis às diferentes situações - é de-
veras importante para quem se propõe a estudar organiza-
ção e gerência. É pertinente, portanto, citar os 14 princí-
pios do "pai da Administração": 
1. Divisão de trabalho - trata da especialização do 
trabalho. 
2. Autoridade e responsabilidade - autoridade é o 
direito de dar ordens que, sempre que for exercida, origi-
nará responsabilidade. 
3. Disciplina — acordo entre as partes da organiza-
ção visando obediência, perseverança e bom comporta-
mento, assim como sanções justas para os desvios desse 
acordo. 
4. Unidade de comando — cada indivíduo deve re-
ceber ordens apenas de um superior. 
5. Unidade de direção — uma direção e um plano 
para um grupo de atividades que possuam o mesmo obje-
tivo. 
6. Subordinação do interesse individual ao interesse 
geral. 
7. Remuneração do pessoal - pagamento satisfató-
rio para empregados dentro das condições de controle do 
empregador. 
8. Centialização - o grau de centralização de auto-
ridade possui um ót imo específico para cada organização. 
9. Cadeia de comando - a comunicação entre su-
bordinados deve sei feita com autorização e conhecimento 
dos superiores. 
10. Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa