TRT-MT - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - ESTRATEGIA - Aula 08

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Aula 08
Administração Pública p/ TRT-MT (Analista Judiciário - Área Administrativa) - com
videoaulas
Professores: Carlos Xavier, Felipe Petrachini
Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) 
 Teoria e Exercícios. 
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AULA 08: Gestão de Processos e simplificação de 
rotina de trabalho. 
 
Sumário 
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2 
2. Conceitos fundamentais em gestão de processos. ..................................................................................... 3 
3. O Guia BPM CBOK. ............................................................................................................................... 14 
3.1. Planejamento. ...................................................................................................................................... 15 
3.2. Análise. ................................................................................................................................................ 16 
3.3. Desenho e modelagem. ........................................................................................................................ 16 
3.4. Implementação. ................................................................................................................................... 18 
3.5. Monitoramento e controle. .................................................................................................................. 18 
3.6. Refinamento. ....................................................................................................................................... 19 
4. Técnicas de levantamento de informações sobre processos. .................................................................. 19 
4.1. Pesquisa ............................................................................................................................................... 21 
4.2. Entrevistas. .......................................................................................................................................... 21 
4.3. Workshops estruturados. ...................................................................................................................... 22 
4.4. Videoconferência / conferência via web. ............................................................................................. 22 
4.5. Observação direta. ............................................................................................................................... 23 
4.6. Fazer em vez de observar. ................................................................................................................... 23 
4.7. Análise de vídeo. ................................................................................................................................. 24 
4.8. Simulações ........................................................................................................................................... 24 
4.9. Brainstorming. ..................................................................................................................................... 24 
4.10. 5W1H. ............................................................................................................................................. 27 
5. Ferramentas de modelagem. .................................................................................................................... 28 
5.1. Quadro branco e flip charts. ................................................................................................................ 30 
5.2. Papel de flip chart e papéis adesivos. .................................................................................................. 30 
5.3. Modelagem e projeção audiovisual. .................................................................................................... 31 
5.4. Fluxogramas. ....................................................................................................................................... 32 
5.5. Mapofluxograma ................................................................................................................................. 41 
5.6. Service Blueprinting ............................................................................................................................ 42 
5.7. Mapeamento lean ................................................................................................................................ 43 
5.8. SIPOC .................................................................................................................................................. 44 
5.9. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ................................................................................................. 45 
6. 7pFQLFDV�GH�DSULPRUDPHQWR��³PHOKRULD´��GH�SURFHVVRV� ......................................................................... 47 
6.1. Melhoria. ............................................................................................................................................. 47 
6.1.1. Lean management. ........................................................................................................................... 48 
6.1.2. Melhoria Contínua. .......................................................................................................................... 49 
6.1.3. TQM. ............................................................................................................................................... 57 
6.1.4. O benchmarking. ............................................................................................................................. 60 
6.1.5. Seis sigma. ....................................................................................................................................... 62 
6.1.6. ABC e ABM. ................................................................................................................................... 63 
6.1.7. Modelo de melhoria de desempenho. .............................................................................................. 64 
6.2. Reengenharia. ...................................................................................................................................... 65 
6.3. Redesenho. ........................................................................................................................................... 68 
7. Os processos e a ISO 9000. ..................................................................................................................... 70 
8. Questões Comentadas. ............................................................................................................................. 74 
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9. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 88 
10. Gabarito. .............................................................................................................................................. 97 
11. Bibliografia Principal. ......................................................................................................................... 98 
 
1. Palavras Iniciais. 
Oi pessoal! 
Estou de volta para uma aula muito interessante sobre gestão de 
processos nas organizações. Vocês terão uma visão geral sobre o assunto, 
para depois entender melhor as técnicas a ele associadas e quepodem ser 
cobradas no seu concurso. 
1mR� Ki� FRQWH~GR� WHyULFR� HVSHFtILFR� FRQVROLGDGR� VREUH� ³VLPSOLILFDomR�
GH�URWLQD´��2�JHUHQFLDPHQWR�GD�URWLQD�VH�Gi�SRU�PHLR�GD�JHVWmR�GH�SURFHVVRV��
sua simplificação e o uso de técnicas de melhoria, em especial o ciclo PDCA. 
Por essa razão, trouxe o conteúdo do ciclo PDCA na aula de hoje, entre outras 
técnicas associadas à melhoria de processos. 
Abraço e bons estudos! 
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2. Conceitos fundamentais em gestão de processos. 
Para começar essa aula, nada melhor do que uma visão histórica da 
administração e sua estruturação: 
Antes da revolução industrial do início do Século XX a produção de 
bens se dava principalmente através de profissionais autônomos em oficinas, 
que conheciam todo o trabalho necessário para produzir um objeto, do início 
ao fim. 
Competia ao sapateiro, por exemplo, a recepção do pedido de um 
cliente, a medição do tamanho do seu pé, a moldagem, a seleção e compra do 
couro e outras matérias primas, o corte das partes, a costura, cola e outras 
tarefas necessárias para que o par de sapatos ficasse pronto no final do 
processo de produção, alinhado às necessidades do cliente que fez a 
encomenda. 
Com a revolução industrial e o surgimento das fábricas para produção 
em larga escala, surgiram as teorias administrativas que buscavam dar maior 
eficiência à organização através da superespecialização e verticalização do 
trabalho e da estrutura. Nessa linha vão as teorias de Taylor, Fayol, o modelo 
Ford de produção em massa, e o modelo burocrático de Max Weber aplicado às 
organizações. 
Sob esta perspectiva, as organizações deveriam ser compostas por 
GHSDUWDPHQWRV� ³IHFKDGRV´�� TXH� FXLGDYDP� FRP� FDULQKR� H� FXLGDGR� GH� VXDV�
funções específicas dentro da organização. A lógica por trás disso era que se 
cada uma das partes organizacionais funcionasse perfeitamente, o todo 
também deveria funcionar de modo perfeito. 
No que tange ao elemento humano, a excessiva especialização 
tornava o trabalho monótono e repetitivo, gerando desmotivação, acomodação 
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e desatenção entre os funcionários, chegando a causar acidentes em 
ambientes de trabalho mais perigosos. 
Apesar disso, por muitas décadas esse modelo pareceu bom, 
garantindo melhorias de produtividade às organizações. Com o surgimento do 
fenômeno da globalização, a competição crescente, e as mudanças cada vez 
mais rápidas e intensas no ambiente externo, as organizações precisavam se 
adaptar. 
Os departamentos estanques e preocupados apenas com a sua área 
funcional já não se adequavam às demandas dos clientes, que precisavam de 
respostas mais rápidas e precisas às suas demandas. Como consequência 
disso, surgiam diversas disfunções na organização. 
Um exemplo típico acontece até hoje em muitas empresas quando 
um departamento de vendas superprodutivo procura expandir as vendas para 
superar ao máximo a sua meta, findando por vender mais do que o 
departamento de produção consegue produzir. Para o departamento de 
vendas, tudo está bem. O gerente de vendas diria ao presidente da empresa: 
³4XDOTXHU�SUREOHPD��IDOH�FRP�R�GHSDUWDPHQWR�GH�SURGXomR, que não consegue 
SURGX]LU�R�VXILFLHQWH�´� 
Na verdade, o que se observa nesse caso é que este tipo de 
organização não está focada no cliente, mas sim nas metas específicas de cada 
área organizacional. De forma um tanto maldosa, chega-se a chamar essa 
estrXWXUDomR� IXQFLRQDO� GH� ³VLORV� IXQFLRQDLV´�� SRLV os departamentos seriam 
limitados a uma perspectiva vertical e tão obscuros que só quem está dentro 
sabe o que acontece por lá! 
 
 
 
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5HSUHVHQWDomR�GRV�³VLORV�YHUWLFDLV´ 
 
A noção de organização e gestão de processos surge para resolver os 
problemas derivados da visão verticalizada da organização. A ordem do dia 
passa a ser a orientação para o cliente, através de processos direcionados à 
satisfação de suas necessidades. Trata-se, em certa medida, de um retorno à 
perspectiva da oficina pré-revolução industrial: todos os processos passam a 
ser voltados para seus clientes (internos ou externos), sendo vistos como uma 
integração de diferentes atividades inter-relacionadas, de modo a agregar 
valor para o cliente final. A diferença, neste caso, é que os processos nas 
organizações modernas são conduzidos por várias pessoas que agregam valor 
em diferentes níveis, ao contrário da forma artesanal de produção pré-
revolução industrial. 
Fazendo uma reflexão similar, Cury (2012) afirma que a visão vertical 
de uma empresa é muito restritiva, uma vez que: 
 
Diretoria de 
Marketing e 
Vendas 
 
Diretoria de 
Materias, 
Logística e 
Produção 
 
Diretoria de 
Administração e 
Finanças 
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x Não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços 
destinados aos clientes; 
x As funções são muito mais importantes que os clientes e os 
fornecedores; e 
x As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os 
departamentos funcionais. 
 Com isso, a visão horizontal (por processos) da organização ganha 
força frente à visão vertical. Entre as vantagens de uma abordagem por 
processos Davenport (apud Cury, 2012) destaca que: 
x Significa a adoção do ponto de vista do cliente; 
x Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o 
necessário para produzir valor para os seus clientes; 
x Em consequência, uma importante medida de um processo é a 
satisfação do cliente com o produto desse processo. 
A partir da compreensão do que foi dito, chegamos ao momento em 
TXH�GHYHPRV�GHILQLU� ³SURFHVVR´��([LVWHP�GLYHUVDV�GHILQLo}HV��PDV�XPD�YLVmR�
mais genérica aponta que processo é uma série de tarefas ou etapas que 
recebem insumos (tais como materiais, informações, pessoas, 
máquinas, e métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para 
o cliente (tais como produto físico, informação ou serviço). 
Apesar de já existirem há mais tempo, os processos organizacionais 
só passaram a ser sistematicamente estudados a partir do sucesso do livro 
³5HHQJHQKDULD��UHYROXFLRQDQGR�D�HPSUHVD�HP�IXQomR�GRV�FOLHQWHV´�GH�0LFKDHO�
Hammer e James Champy, na década de 1990 (CURY, 2012). Para eles, o 
³SURFHVVR�HPSUHVDULDO�p�XP�FRQMXQWR�GH�DWLYLGDGHV�FRP�XPD�RX mais 
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente´� 
A ideia inicial desses autores era a de que os processos deveriam 
sofrer mudanças drásticas para que a organizaçãopassasse a ser dirigida em 
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função dos clientes. Posteriormente, percebeu-se que o termo drástico não era 
o mais importante, mas sim o termo processo. 
 
Sobre definições de processos, e considerando a grande variabilidade 
do assunto, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma 
que: 
Uma visão inicial conceitua processos como 
XP� ³FRQMXQWR� GH� UHFXUVRV� H� DWLYLGDGHV� LQWHU-
relacionadas ou interativas que transformam insumos 
(entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo 
UHDOL]DGR� SDUD� DJUHJDU� YDORU´�� 7DPEpP� QR� kPELWR� GR�
3URJUDPD�*HV3~EOLFD��³XP�SURFHVVR�p�XP�FRQMunto de 
decisões que transformam insumos em valores gerados 
DR�FOLHQWH�FLGDGmR´� 
Uma definição de processo mais completa e 
DWXDO� p� GDGD� SHOD� 6(*(6�� ³FRQMXQWR� LQWHJUDGR� H�
síncrono de insumos, infraestruturas, regras e 
transformações, que adiciona valor às pessoas que 
ID]HP� XVR� GRV� SURGXWRV� H�RX� VHUYLoRV� JHUDGRV´� HVVD�
visão reforça a ideia de que os processos possuem o 
compromisso de satisfazer as necessidades dos 
clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam 
elementos, seguem orientações e consomem recursos. 
Tal é a abordagem adotada pela Sociedade para a 
Ciência e Design de Processos (SDPS, do inglês Society 
for Design and Process Science), primeira instituição 
científica a ser criada no tema e com a qual o 
MP/SEGES possui cooperação em vigor desde 2009. 
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Como resultado dessa longa discussão, percebe-se que os 
processos possuem um caráter sistêmico, possuindo entradas, 
processamento e saídas para os clientes, que podem ser internos ou 
externos à organização. 
 
 
 
 
 
 
Com essas definições em mente, vamos pensar em um caso prático 
do dia-a-dia: 
Quando você liga para uma lanchonete e pede um lanche para 
entrega em casa, o que acontece para que ele seja atendido? Vamos ter uma 
ideia geral das coisas que acontecem na figura que preparei a seguir: 
 
 
 
 
 
 
Entradas Saídas Processamento 
Realimentação 
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Perceba que existe uma sequencia de atividades executadas com foco 
no atendimento do pedido que você realizou. Essas atividades são realizadas 
de maneira inter-relacionada�� HP� YiULDV� iUHDV� WtSLFDV� GRV� DQWLJRV� ³VLORV�
IXQFLRQDLV´��WDLV�FRPR�vendas, produção, finanças, entrega, contabilidade, etc. 
O objetivo final dessa visão de processo é o atendimento da necessidade do 
cliente! Note também como os insumos são utilizados ao longo do processo 
para atender o cliente (você!) na ponta final! 
 
Voltando à teoria... 
É comum encontrar autores que utilizam os termos "gestão de 
processos" e "gestão por processos" como sinônimos, por isso é possível que 
isso também aconteça na sua prova. Apesar disso, se a questão estiver focada 
na distinção de um termo em relação ao outro, é preciso que você saiba 
diferenciá-los: enquanto a gestão de processos é a aplicação de técnicas de 
gestão sobre os processos da organização, para planejá-los, melhorá-los e 
Recebimento do 
pedido 
Envio do pedido 
para a cozinha 
Preparação do 
lanche e 
embalagem 
Faturamento e 
envio do lanche 
para o cliente. 
Entrega do lanche 
e cobrança 
Fechamento do 
pedido e do 
faturamento. 
Insumos 
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controlá-los, a gestão por processos é o gerenciamento da organização com 
base em seus processos de forma integrada, partindo do seu macroprocesso 
de atendimento aos clientes até as atividades e tarefas mais detalhadas. 
Lembrete: você só deve dar atenção à essa distinção numa questão 
de prova se ela estiver falando desses elementos que diferenciam os dois 
conceitos!!!! Se o foco for outro (como as técnicas, por exemplo), tanto faz 
falar em gestão de processos ou por processos! 
 
 
 
 
 
 
 
Quanto aos processos em si, eles podem ser de diferentes tipos, não 
havendo uniformidade teórica a esse respeito. Partindo da visão de Gonçalves 
(2000) e Cury (2012), percebe-se a existência de três tipos de processos: os 
processos de negócio (ou de clientes, ou ainda finalísticos), processos 
organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de 
gerenciamento). 
Elaborei um quadro-resumo dos tipos de processo, para que você 
possa entendê-los melhor, conforme apresentado na próxima página: 
 
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Tipo de processo Características 
Processos de negócio, 
de clientes, 
finalísticos, primários, 
ponta-a-ponta ou 
essenciais 
x Representam a essência do funcionamento da 
organização; 
x Confeccionam o produto ou serviço para o 
cliente externo; 
x Caracterizam a área de atuação da organização; 
x São muito diferentes de uma organização para 
outra; 
x Recebem suporte de outros processos internos. 
x Exemplos: fabricação do produto em uma 
fábrica ou atendimento dos pedidos do cliente 
em uma empresa de serviço. 
Processos 
organizacionais, 
administrativo, de 
apoio ou de suporte 
x Fabricam produtos invisíveis para os clientes 
externos; 
x São essenciais ao funcionamento efetivo do 
negócio; 
x Exemplos: contas a pagar, contas a receber, 
recrutamento e seleção de pessoal. 
Processos gerenciais 
ou de gerenciamento 
x Incluem as ações que os gerentes devem tomar 
para apoiar os processos de negócios. 
x Exemplos: definição de metas, definição de 
preços, acompanhamento do planejamento. 
 
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Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para 
a organização, constituindo o cerne de sua existência, pois eles são 
responsáveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a 
organização de suas concorrentes no mercado. 
Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o 
devido suporte e apoio para que os processos de negócio possam funcionar 
bem e agregar valor para os clientes. 
Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às 
ações dos gerentes. Trata-se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes 
para que a organização possa seguir rumo ao futuro. 
Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em: 
x Processos primários: são aqueles que agregam valor para o 
cliente e que vão de ponta-a-ponta na organização. São 
equivalentes aos processos de negócio ou de clientes. 
x Processos secundários: dão o suporte necessário para que os 
processos primários funcionem adequadamente. Relacionam-se 
com os processos de gerenciamento e administrativos. 
Além de entender a classificação dostipos de processos, você deve 
entender ainda a decomposição do processo em diferentes níveis de 
detalhamento. Assim como nos casos anteriores, as definições são as mais 
diversas. Isto posto, os níveis de detalhamento, do maior para o menor são: 
macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas. 
Neste sentido, é possível apresentar definições globais sobre cada um 
dos níveis, conforme faço a seguir: 
x Macroprocessos: são grandes conjuntos de atividades por 
meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando 
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valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da 
organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas 
unidades internas e descentralizadas. É possível ainda que todo 
o trabalho de uma empresa possa ser considerado um 
macroprocesso (ou megaprocesso). Em outras palavras, os 
macroprocessos são os processos mais amplos da organização, 
que geralmente englobam mais de uma função organizacional e 
geram impactos em diversas áreas. 
x Processo: é o conjunto de atividades inter-relacionadas que 
recebe insumos, agregando-lhes valor e produzindo saídas para 
clientes internos e externos; 
x Subprocesso: é o conjunto de atividades relacionadas que 
executa uma parte específica de um processo, dele recebendo 
insumos e para ele enviando os seus produtos. É a 
decomposição de processos em outros processos menores, 
possibilitando o seu funcionamento; 
x Atividades: é uma decomposição ainda mais detalhada. São 
as ações que acontecem dentro de um processo ou subprocesso 
para que ele funcione. Geralmente são realizadas por uma 
unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) e é 
documentada em instruções que detalham as tarefas a serem 
realizadas. 
x Tarefas: são os menores elementos que compõem um 
processo, sendo o resultado da decomposição das atividades 
em unidades ainda mais singulares e relatam como 
determinado item é executado. 
- 9RFr� VDELD� TXH� H[LVWH� XP� ³JXLD´� SDUD� R� JHUHQFLDPHQWR� GH 
processos?! É o Guia BPM CBOK, vamos estudá-lo no próximo tópico! 
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3. O Guia BPM CBOK. 
O gerenciamento de processos na administração pública brasileira 
utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process Management 
Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido 
como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de 
Processos de Negócio. 
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, 
monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações. A 
ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que 
ela obtenha o desempenho desejado. 
Atenção: 
Trata-se de um guia de melhores práticas, e não de uma metodologia!!! 
Nas palavras do Guia BPM CBOK V 3.0: 
Gerenciamento de Processos de Negócio 
(BPM) é uma é uma disciplina gerencial que integra 
estratégias e objetivos de uma organização com 
expectativas e necessidades de clientes, por meio do 
foco em processos ponta a ponta. BPM engloba 
estratégias, objetivos, cultura, estruturas 
organizacionais, papéis, políticas, métodos e 
tecnologias para analisar, desenhar, implementar, 
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a 
governança de processos. 
O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em 
um ciclo de vida contínuo para os processos. O Guia BPM CBOK V3.0 menciona 
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 Teoria e Exercícios. 
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um ciclo de vida com atividades que tipicamente são abordadas pela literatura, 
incluindo: 
1. Planejamento; 
2. Análise; 
3. Desenho e modelagem; 
4. Implementação; 
5. Monitoramento e controle; 
6. Refinamento; 
O referido Guia não busca adotar uma metodologia prescritiva, por 
isso não detalha todo o ciclo de vida. Trago uma visão geral sobre cada uma 
delas com base na literatura e nas informações presentes no Guia CBOK V3.0. 
 
3.1. Planejamento. 
É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É aqui 
que é desenvolvido um plano e uma estratégia dirigida aos processos da 
organização, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do gerenciamento 
de processos. 
O início do plano se dá através do entendimento das estratégias e 
metas que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos 
processos de negócio da organização. A estrutura e o direcionamento dos 
processos centrados no cliente são baseados no plano. 
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos 
processos integre a estratégia, as pessoas, processos e sistemas ao longo dos 
limites funcionais. 
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É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades 
organizacionais de gerenciamento de processos, o patrocínio executivo, metas, 
expectativas quanto à medição do desempenho e as metodologias a serem 
utilizadas. 
 
3.2. Análise. 
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos 
processos busca entender os processos atuais, também chamados de AS IS 
(do inglês - ³FRPR�é´ - em oposição aos processos a serem implementados no 
IXWXUR��FKDPDGRV�GH�72�%(�³FRPR�VHUi´), no contexto das metas e objetivos 
desejados. 
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a 
análise reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de 
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros 
fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como 
um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem 
de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e 
escopo da modelagem de processos relacionados com o objetivo geral. 
A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para 
facilitar as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação 
atual, que constituem o foco desta etapa. 
 
3.3. Desenho e modelagem. 
Essa etapa está voltada para o desenho intencional e cuidadoso dos 
processos de negócio para entrega de valor ao cliente. É no desenho que se 
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definem as especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o 
quê, quando, onde, quem e como o trabalho será realizado. 
Conforme consta no Guia CBOK V3, o desenho dos processos trata 
da: 
criação de especificações para processos de negócio 
novos ou modificados no contexto dos objetivos de negócio, 
objetivos de desempenho de processos, aplicações de 
negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, 
controles financeiros e operacionais, e integração com outros 
processos. Tanto o desenho lógico (quais atividades são 
executadas no fluxo do processo) quanto o desenho físico 
(em quais funções e como as atividades são executadas) 
estão incluídos nos entregáveis. 
 
Sobre a modelagem do processo, o Guiade Gestão de Processos de 
Governo do GesPública afirma o seguinte (destaques feitos por mim): 
Já a modelagem de processo é definida como 
³XP� FRQMXQWR� GH� DWLYLGDGHV� HQYROYLGDV� QD� FULDomR� GH�
representações de um processo de negócio existente 
RX� SURSRVWR´�� WHQGR� SRU� REMHWLYR� ³FULDU� XPD�
representação do processo em uma perspectiva ponta-
a-ponta que o descreva de forma necessária e 
VXILFLHQWH�SDUD�D�WDUHID�HP�TXHVWmR´��$OWHUQDWLYDPHQWH�
FKDPDGD�GH�IDVH�GH�³LGHQWLILFDomR´��D�PRGHODJHP�SRGH�
VHU� WDPEpP� GHILQLGD� FRPR� ³fase onde ocorre a 
representação do processo presente exatamente como 
o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao 
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máximo não recorrer à redução ou simplificação de 
qualquer tipo´. 
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a 
modelagem de processos pode ser executada tanto 
para o mapeamento dos processos atuais como para o 
mapeamento de propostas de melhoria. (...) 
 
Além de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a 
modelagem requer ainda a reflexão e definição do resultado que se espera ao 
final do processo. 
 
3.4. Implementação. 
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se 
que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificações 
que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais. 
Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do 
desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos 
e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais. 
 
3.5. Monitoramento e controle. 
Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de 
processos através de métricas ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a 
organização. A análise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com 
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que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia, por 
exemplo. 
 
3.6. Refinamento. 
O refinamento se refere aos ajustes e melhorias pós-implementação 
de processos, tendo como base os indicadores e informações-chave de 
desempenho. 
Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio 
da medição e do monitoramento de processos de negócio. 
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa 
também poGH�VHU�FKDPDGD�GH�³HQFHQDomR´��UHYHQGR�R�PRGHOR�GH�SURFHVVR�H�
implantando as mudanças propostas após o estudo de variados cenários. 
 
4. Técnicas de levantamento de informações sobre 
processos. 
Para que o analista de processos possa realizar as atividades de 
mapeamento e análise dos processos para posterior melhoria, em primeiro 
lugar, ele deve capturar informações. 
Neste sentido, segundo o Guia BPM CBOK, existem várias maneiras 
para se levantar informações. Neste sentido, algumas técnicas principais que 
podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinação: 
1. Pesquisa;* 
2. Entrevista;* 
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3. Workshop estruturado;* 
4. Conferência via web;* 
5. Observação direta;* 
6. Fazer em vez de observar;* 
7. Análise de vídeo;* 
8. Simulação de atividades.* 
Além delas, podem ser destacadas também: 
1. Brainstorming*: é uma técnica que consiste na geração de 
ideias a partir de um discussão sem pré-julgamentos.* 
2. 5W1H*: é uma técnica de diagnóstico com base em perguntas 
e respostas. 
3. Survey/questionários: trata-se da realização de um 
questionário aplicado pela organização para levantamento de 
informações; 
*As técnicas marcadas possuem detalhes importantes que serão abordados mais à frente 
nesta mesma aula. 
 
Alguns autores (Rotondaro, 2005; Cury, 2012) afirmam que é 
fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de 
trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possível, onde 
trabalham. Se a prova disser isso, aceite! 
Vejamos mais detalhes sobre as técnicas de levantamento de 
informações nos próximos tópicos: 
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4.1. Pesquisa 
Trata-se de um levantamento de qualquer documentação existente 
sobre o processo, incluindo registros iniciais, registros de transações, 
auditorias, etc. 
Caso a documentação não esteja disponível ou esteja desatualizada, 
é possível a solicitação de descrições dos criadores do processo e outros 
stakeholders. É possível ainda o levantamento de dados por meio de feedback 
escrito dos stakeholders. O Guia CBOK V3.0 aponta que o levantamento de 
informações dessa maneira está sujeito a problemas ligados às entrevistas 
individuais, como maior tempo de coleta do que o previsto, falta de 
informações, tempo gasto para conciliar diferenças de opinião ou descrições 
diferentes do mesmo trabalho por pessoas diferentes. 
 
4.2. Entrevistas. 
É uma forma comum de se levantar informações para análise dos 
processos, através da realização de entrevistas (pessoais ou remotas) com 
diferentes partes interessadas do processo, como seu proprietário, clientes, 
fornecedores, etc.. O formato presencial costuma ser preferível, pois permite 
uma conversa mais fluida sobre o processo. 
No processo de modelagem e documentação de processos de 
negócio, as entrevistas podem criar um sentimento de propriedade e 
participação nas pessoas. Apesar disso, elas podem tomar mais tempo do que 
os outros métodos para levantar informações. Por conta das informações 
levantadas, pode ser difícil de construir um fluxo de processo coeso e de 
mapear as várias visões sobre um processo em uma só. O uso desta técnica 
costuma requerer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as 
atividades para descrever um processo por completo. 
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4.3. Workshops estruturados. 
São reuniões onde um número suficiente de profissionais com 
conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo 
de desenvolver o modelo do processo por meio de suas interações. 
Esta técnica tem a vantagem de ser mais rápida, por reunir várias 
pessoas de uma só vez, além de criar um maior senso de propriedade por 
parte dos participantes do workshop em relação às outras técnicas. O 
workshop pode ainda contar com a participação de um profissional habilitado 
em técnicas de modelagem, que os participantes normalmente não conhecem. 
Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que 
devido à possibilidade de ocorrência de viagens e 
despesas, às vezes necessárias, workshops podem ser mais 
caros do que outros métodos. Em geral, os modelos 
produzidos em workshops demandam menos 
acompanhamento e geram uma descrição de entendimento 
comum de um processo mais rapidamente e com maior 
qualidade do que outras técnicas. 
 
4.4. Videoconferência / conferência via web. 
A videoconferência é uma reunião que acontece com o uso de 
equipamentos de vídeo e áudio paraque as pessoas em salas de reunião 
diferentes (remotas) possam ser vistas e ouvidas umas pelas outras como se 
estivessem em uma só reunião. A conferência por web nada mais é do que o 
uso de recursos de informática e internet para realizar conferências virtuais. 
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Elas podem gerar os mesmos benefícios que os workshops 
presenciais, mas devem ser operacionalizadas com grupos menores. Quando 
os participantes estão muito distantes, ela pode ser mais conveniente e barata 
do que a realização de workshops presenciais. 
O uso dessas tecnologias depende da capacidade de atuação dos 
facilitadores da reunião, já que pode ser mais difícil controlar e gerenciar a 
participação individual no trabalho. 
 
4.5. Observação direta. 
Trata-se da simples observação da realidade do processo, sendo uma 
boa maneira para documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a 
descoberta de atividades e tarefas, podendo ser efetiva ainda para identificar 
variações e desvios no trabalho diário em relação ao previsto. Apesar disso, 
esta técnica pode não capturar as variações entre grupos e localizações, dado 
que ela só pode ser utilizada em uma pequena amostragem observável. 
O uso da observação direta para coletar informações para o 
mapeamento do processo e sua análise incorre no risco de a simples presença 
de um observador mudar o comportamento das pessoas (efeito Hawthorne) e, 
como consequência, dos processos, de modo que o que se observa não é o 
processo natural, mas sim uma versão modificada. 
 
4.6. Fazer em vez de observar. 
O observador que levanta informações do processo pode preferir 
aprender a realizar as atividades, quando isso for viável e útil, para que se 
compreenda mais profundamente o processo. Além disso, ao ensinar, o 
executor pensa sobre os aspectos do processo que podem estar acontecendo 
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de maneira inconsciente. Trata-se de um método normalmente utilizado para 
tarefas repetitivas. 
 
4.7. Análise de vídeo. 
Trata-se de outra variante da observação direta. Neste caso, é feito 
um registro em vídeo das ações do executor para que possa ser analisado 
depois. 
Como vantagens, essa técnica costuma ser mais fácil para o executor 
dos trabalhos se adaptar ao equipamento de gravação do que a presença física 
de um observador, além de possibilitar uma narração de informações 
adicionais pelo próprio executor, posteriormente. Como principais problemas, 
têm-se a necessidade de adquirir autorizações apropriadas para gravações e a 
perda de informações que acontecem fora do campo de visão da câmera. 
 
4.8. Simulações 
É possível simular como as atividades são feitas durante a entrevista, 
observando com cuidado os comportamentos adotados, as entradas e saídas. 
Num workshop, é possível que as partes interessadas realizem uma 
representação do processo realizado, para que se assegure o correto 
levantamento dos insumos necessários em cada etapa e dos detalhes sobre a 
transferência de propriedade do processo. 
 
4.9. Brainstorming. 
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O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à 
solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, 
à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado 
tema. 
Na aplicação específica ao mapeamento, análise e melhoria de 
processos, a técnica se relaciona essencialmente à geração de ideias. 
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica 
consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento 
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias. 
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado 
pelo que sugeriu. 
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a 
chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se 
chegar à grande solução. 
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar 
qualidade. 
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se 
elementos, dando-VH�XPD�IHLomR�OyJLFD�H�UHDO�jV�³LGHLDV�
DEVXUGDV´�FKHJD-se a grandes descobertas. O produto 
final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado. 
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como 
sequência básica para uma sessão de brainstorming: 
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre 
os objetivos da sessão de brainstorming. O 
coordenador de cada grupo deve ter total domínio 
dessa metodologia. 
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2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se 
necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções 
para o problema. 
3. O coordenador solicita que cada membro apresente 
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada 
LGHLD�SDUD�SURYRFDU�XPD�³UHDomR�HP�FDGHLD´� 
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser 
destinados ao bombardeio de ideias. 
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e 
preparar uma lista para rediscuti-las com os 
participantes. 
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram 
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer 
analogias ou adotar um sentido lógico. 
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, 
coordenadas na definição do projeto e devidamente 
experimentadas. 
 
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos 
diferentes: 
x Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro 
dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os 
membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez 
que possuem um momento apropriado para falar, não havendo 
uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A 
principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em 
relação ao outro modelo; 
x Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa 
pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um 
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momento específico como no modelo anterior. A grande 
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias 
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por 
ser um método menos metódico, as pessoas tímidas e 
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por 
isto, este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do 
grupo possuem um perfil extrovertido. 
 
4.10. 5W1H. 
Difere da técnica 5W2H porque não busca informações sobre o custo 
daquilo que está sendo estudado, concentrando-se apenas em realizar 
perguntas-chave (e obter as devidas respostas) no que diz respeito aos 
processos organizacionais analisados. 
Neste sentido, o 5W1H também é uma ferramenta muito utilizada no 
planejamento operacional. As perguntas a serem resolvidas sobre o problema 
que está sendo investigado ou sobre o processo atual ou a ser planejado são: 
x What ± O quedeve ser executado? 
x Who ± Quem irá executar a tarefa? 
x Where ± Onde será executada a ação? 
x When ± Quando será executada a ação? 
x Why ± Por que será executada a tarefa? 
x How ± Como será executada a tarefa? 
 
 
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5. Ferramentas de modelagem. 
Uma vez levantadas as informações, o processo atual e o desejado 
poderão ser mapeados/modelados através de diferentes técnicas. Elas 
permitem que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem em um 
determinado processo. Apesar de essas técnicas estarem colocadas em 
separado das que mencionamos anteriormente, o levantamento de 
informações pode ser visto como uma atividade intimamente ligada ao 
mapeamento! Tenha atenção a isso na hora da prova! 
Segundo Rotondaro (2005), as pessoas que vão fazer o mapeamento 
devem: 
x Entender os conceitos do processo e sistema. 
x Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada, 
processo, saída, cliente) e estar aptas a aplicá-los a 
seu próprio processo. 
x Entender o que é valor para a empresa e o cliente. 
x Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do 
processo para identificar onde uma melhoria deve ter 
maior impacto. 
- Você, concurseiro(a) não vai fazer o mapeamento de um 
processo, mas vai fazer uma prova sobre o assunto! 
Assim, trago a sequência lógica a ser utilizada na elaboração do 
FEPSC segundo Rotondaro (2005): 
Determinar o propósito 
x Por que existe este processo? 
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x Qual é o propósito deste processo? 
x Qual é o resultado? 
Análise das saídas 
x Que produto faz este processo? 
x Quais são as saídas deste processo? 
x Em que ponto termina este processo? 
Dados dos clientes 
x Quem usa os produtos deste processo? 
x Quem são os clientes deste processo? 
Análise das entradas e fornecedores 
x De onde vem a informação ou material com o qual 
você trabalha? Quem são seus fornecedores? 
x O que eles fornecem? 
x Onde afetam o fluxo do processo? 
x Que efeito têm no processo e nos resultados? 
Determinar os passos do processo 
x O que ocorre com cada input? 
x Que atividades de conversão acontecem? 
 
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Uma ferramenta básica de desenho utilizada para tornar visíveis os 
processos levantados pelo FEPSC é o gráfico de fluxo, ou fluxograma. Ele 
apresenta o processo de maneira clara e objetiva, conforme discutiremos em 
um tópico mais adiante, dedicado aos fluxogramas. 
Vamos estudar os aspectos essenciais de algumas técnicas 
importantes para o concurso! 
 
5.1. Quadro branco e flip charts. 
Trata-se de uma técnica de modelagem de processos que consiste em 
utilizar um quadro branco e canetas de tinta removível para desenhar o fluxo 
de um processo. 
Além disso, são utilizados flip charts (quadros utilizados 
para exposições didáticas que utilizam grandes blocos de papel) 
para capturar outras informações. 
Este tipo de ferramenta é bastante comum em workshops, 
entrevistas ou na realização e modelagem dirigida ou estruturada. Com base 
nas informações levantadas será utilizada uma ferramenta de desenho, 
modelagem ou de informação (tipicamente apoiada em tecnologia da 
informação) para que se possa visualizar apropriadamente o processo. 
 
5.2. Papel de flip chart e papéis adesivos. 
Esta técnica de modelagem consiste em colocar nas paredes de uma 
sala onde se realizará o workshop vários papéis de flip chart para que os 
participantes coloquem papeis adesivos removíveis que representem as 
atividades de um processo, até que consigam rearranjar atividades em uma 
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sequencia acordada. Algumas vezes é necessário que haja um facilitador que 
ajude os participantes nesta tarefa. 
Alguns autores IDODP�HP�³WpFQLFD�GR�SRVW-LW´��HQWmR�WHQKD�DWHQomR�QD�
hora da prova! 
No final da atividade, o modelo preparado deve ser transcrito para 
uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informação. 
 
5.3. Modelagem e projeção audiovisual. 
O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma 
eletrônica, projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o 
desenvolvimento de modelos tornou-se uma prática comum hoje em dia. 
Alguns benefícios são: 
x O modelo é visível, podendo ser modificado durante o 
workshop; 
x Quando a sessão é concluída, não há necessidade de transferir 
o conhecimento gerado para outra ferramenta; 
x Muitas ferramentas permitem que os modelos gerados sejam 
compartilhados rápida e facilmente por e-mail ou logo após a 
sessão. 
x Adicionando videoconferências via web, é possível que pessoas 
em salas de reunião remotas também possam participar da 
sessão. 
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x Diversas ferramentas de modelagem atuais são baseadas em 
um repositório de informações que possibilitam o uso de 
padrões e objetos anteriormente definidos. 
 
5.4. Fluxogramas. 
Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar 
com facilidade o fluxo de ações para que determinado processo possa ser 
concluído. 
Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequencia normal 
de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de 
diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa. 
Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes 
vantagens: 
x Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os 
componentes de um sistema, mecanizado ou não, 
facilitando a análise de sua eficácia; 
x Entendimento mais simples e objetivo do que o de 
outros métodos descritivos; 
x Facilitar a localização das deficiências, pela fácil 
visualização dos passos, transportes, operações, 
formulários, etc.; 
x Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples 
aos maios complexos; 
x O rápido entendimento de qualquer alteração que se 
proponha nos sistemas existentes, por mostrar 
claramente as modificações introduzidas. 
Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos: 
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x Fluxograma vertical: é aquele construído com base em 
formulários padronizados para processos dentro de uma mesma 
área da organização. É mais apropriado a processos mais 
simples e que não transitam entre diferentes órgãos. 
x Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos 
do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais 
livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado; 
x Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que 
possibilita a visualização de como o fluxo de trabalho passa de 
um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma 
folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais 
complexos e que envolvemdiferentes órgãos. 
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a 
técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do 
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento 
de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados 
em cada tipo de fluxo. 
Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos 
utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o 
fluxograma vertical e o administrativo são: 
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Chinelato Filho (2008) destaca diversos símbolos como sendo 
bastante importantes para os fluxogramas. Destaco, nas próximas páginas, os 
símbolos apresentados por este autor e alguns exemplos de diferentes 
fluxogramas: 
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Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas 
para que você possa entendê-los melhor. 
 
 
 
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Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012): 
 
 
 
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Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012): 
 
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Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008) 
 
 
 
 
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5.5. Mapofluxograma 
O mapofluxograma apresenta o fluxo de movimentação física de um 
determinado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida. É como 
um fluxograma de como o material deverá se movimentar no espaço físico 
para que o processo seja desempenhado de acordo com o que está previsto no 
fluxograma. 
Assim, o mapofluxograma permite, em conjunto com o fluxograma, o 
estudo do processo como um todo, tanto do ponto de vista do conjunto de 
atividades desempenhadas como da movimentação de material no espaço 
físico. 
 Exemplo de mapofluxograma: 
 
Fonte: BATISTA et al. (2006, p.4) 
 
 
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5.6. Service Blueprinting 
É uma técnica que permite retratar o processo de serviço, os pontos 
de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente. É 
uma verdadeira "impressão digital" do processo, representando um verdadeiro 
mapa das transações em um processo de prestação de serviço. 
Segundo Frazzon et al. (2014) "O uso do Service Blueprint surgiu 
como uma técnica para identificação de pontos de falha no processo, porém 
seu uso foi expandido para a área estratégica, pois ele também permite 
identificar as áreas prioritárias para o cumprimento dos objetivos operacionais 
estratégicas da organização (GIANESI; CORREA, 1994). Assim como contribui 
para decisões referentes ao posicionamento estratégico da organização de 
serviços (SHOSTACK, 1987)". 
Essa ferramenta possibilita uma visualização de todo o processo de 
serviço em um diagrama, especialmente dos encontros de serviço com o 
cliente, também chamados de momentos da verdade, onde as evidências 
físicas da prestação de serviço são demonstradas, permitindo ainda a 
separação dos processos primários dos processos de apoio. 
Exemplo de mapeamento com Service Blueprint (FRAZZON et al., 
2014, p. 12): 
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5.7. Mapeamento lean 
É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para o 
processo, seja em manufatura, seja em serviço, tentando gerar economias ao 
longo do processamento para um processo enxuto. Sua base é a redução de 
desperdícios e de custos, eliminando do processo as atividades que não 
agregam valor, gerando um fluxo de valor. Por isso a técnica também é 
conhecida como mapeamento do fluxo de valor do processo. 
Ribeiro et al (2010, p. 3) apresentaram uma lista de objetivos de 
mapeamento lean, conforme levantado por Perrersen (2009): 
x Fazer produtos com menos defeitos (Womack e Jones, 2003 e 
Womack et. al., 1990); 
x Fluxo de uma só peça (Liker, 2004); 
x Reduzir custos e aumentar valor (Bicheno, 2004); 
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x Foco no consumidor: alta qualidade, baixo custo, tempo 
reduzido - (Dennis, 2002); 
x Operação de produção robusta (Feld, 2001); 
x Redução de custo (Ohno, 1988); 
x Eliminação de desperdício e redução de custos (Monden, 1998); 
x Melhorar a qualidade e produtividade (Schonberger, 1982); 
x Redução de custo através de eliminação de desperdício 
(Shingo, 1984) 
Dentro desta metodologia, as atividades podem ser classificadas em 
três tipos Monden (1993, apud Ribeiro et. Al, 2010): 
x Não agrega valor e é desnecessária (NAD) 
x Não agrega valor, mas é necessária (NAN) 
x Agrega Valor (AV) 
 
5.8. SIPOC 
O SIPOC é uma ferramenta que consiste na identificação clara dos 
elementos dos processos, incluindo o próprio processo, suas entradas e saídas, 
além dos clientes e fornecedores do processo. 
Trata-se de uma técnica utilizada antes mesmo do trabalha com o 
processo começar. Ela é anterior à construção de um mapa do processo ou 
fluxograma, pois ela identifica os fornecedores, a entrada dos insumos da 
empresa, todo o conjunto de atividades de processamento (tais como 
transporte, montagem, armazenamento, etc.), os produtos finais do processo 
e a destinação para os clientes. 
Discutindo a técnica, Lobato e Lima (2010, p. 350) apresentam os 
seguintes conceitos segundo Mello et. Al. (2002):"fornecedor é aquele que 
propicia as entradas necessárias, podendo ser interno e externo; entrada é o 
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que será transformado na execução do processo; processo é a representaçãoesquemática da sequência de atividades que levam a um resultado esperado; 
saída é o produto ou serviço como solicitado pelo cliente; cliente é quem 
recebe o produto ou serviço". 
 
5.9. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). 
O diagrama de Ishikawa, também conheciGR� FRPR� JUiILFR� ³HVSLQKD�
GH�SHL[H´��GLDJUDPD�GH�FDXVD�H�HIHLWR��PpWRGR��0�RX��0��p�XPD�IHUUDPHQWD�
muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam aos 
efeitos (problemas) em um processo. 
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaboração própria 
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias 
categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), 
mensuração e meio ambiente (6 Ms). 
Efeito 
Causa 1 
 
Causa 2 
 
Causa 3 
 
Causa 4 
 
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Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um 
problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é 
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas 
de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe. 
Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE: 
 
Fonte: SEBRAE (2005) 
 
 
 
 
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6. 7pFQLFDV�GH�DSULPRUDPHQWR��³PHOKRULD´��GH�SURFHVVRV� 
Uma vez mapeados e analisados, os processos podem precisar de 
intervenções para que sejam transformados. 
É chegada a hora de se utilizar das diferentes metodologias para a 
transformação dos processos para melhor. As técnicas mais utilizadas para isso 
são: 
1. Melhoria: são técnicas que melhoram os processos já 
existentes; 
2. Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados; 
3. Reengenharia: trata-se de modelar novos projetos a partir do 
zero. 
 
Vamos estudar cada uma delas! 
 
6.1. Melhoria. 
As técnicas de melhoria partem do processo existente para melhorá-
lo mediante intervenções. Elas não são excludentes uma da outra, podendo ser 
abordadas em conjunto. 
Vamos compreender a essência das mais importantes para o 
concurso que você vai fazer! 
 
 
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6.1.1. Lean management. 
Lean é uma filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete 
desperdícios (produção excessiva, tempo de espera, transporte, 
processamento, estoque, movimentação e refugo). Trata-se de um sinônimo 
do Sistema Toyota de Produção. 
Segundo o Guia BPM CBOK, os princípios básicos do Lean são: 
x Qualidade perfeita na primeira vez - busca do zero 
defeito, descoberta e solução de problemas na fonte 
x Minimização de desperdício - eliminando atividades que 
não agregam valor e redes de segurança, maximizando 
uso de recursos escassos (capital, pessoas, terra) 
x Melhoria contínua - reduzindo custos, melhorando 
qualidade, aumentando produtividade e 
compartilhando informação 
x 3URFHVVDPHQWR� ³SX[DGR´�� SURGXWRV� RX� VHUYLoRV� VmR�
SX[DGRV� SHOR� FRQVXPLGRU� ILQDO� H� QmR� ³HPSXUUDGRV´�
para ele prontos 
x Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou 
grande diversidade de produtos ou serviços com 
rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores 
volumes de produção 
x Construção e manutenção de um relacionamento de 
longo prazo com fornecedores através de 
compartilhamento colaborativo de risco, custos e 
informação 
 
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6.1.2. Melhoria Contínua. 
Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança 
organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e 
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na 
organização. 
Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são 
grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para 
discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A 
ideia chave é que as pessoas que executam os processos conhecem a 
organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes. 
Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e 
visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma 
perspectiva de longo prazo. 
A filosofia da melhoria contínua deriva da palavra japonesa Kaizen, 
que sigQLILFD� ³PXGDQoDV�SRVLWLYDV´��2�Kaizen é uma filosofia que busca fazer 
com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os 
empregados da organização, através de melhorias levantadas e 
implementadas pelos próprios funcionários. 
Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados 
específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a 
elevação da qualidade em suas várias dimensões. 
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma 
de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 
1. Promover aprimoramentos contínuos. 
2. Enfatizar os clientes. 
3. Reconhecer os problemas abertamente. 
4. Promover a discussão aberta e franca. 
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5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 
8. Desenvolver a autodisciplina. 
9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. 
 
O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que serve para a vida 
como um todo. Aplicado à organização, aponta para que os 
empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a 
cada dia, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade, melhorando 
relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente, por 
meio de comunicação aberta e disciplina. 
 
Na prática, a melhoria contínua é alcançada pela utilização do ciclo 
PDCA pelas organizações, especialmente em processos organizacionais. Além 
disso, ele também busca criar normas para que processos com desempenho 
superior possam manter tais resultados através de um ciclo contínuo de 
previsão, avaliação e controle corretivo. 
Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na década de 
1930, nos Estados Unidos, ele só foi popularizado por W Edwards Deming, 
durante o movimento da Qualidade Total, no Japão, cerca de duas décadas 
mais tarde. Seu desenvolvimento veio da percepção de que os problemas em 
um processo são oportunidades de melhoria causadas pela diferença entre o 
que os clientes dos processos precisam e o que o desempenho do processo 
entrega. Assim, se o processo entrega coisas diferentes ou inferiores à real 
necessidade dos clientes, surge uma oportunidade de melhoria no processo. 
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IMPORTANTE:O Ciclo PDCA pode ser chamado também de Ciclo de Deming, Ciclo de 
Controle de Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de 
Shewhart, Método de Melhorias... 
 
O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funções básicas 
que devem ser repetidas continuamente: 
1. Planejar (Plan) 
2. Executar (Do) 
3. Checar / Verificar os resultados (Check) 
4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust) 
A forma de visualização mais comum do Ciclo é a seguinte: 
 
- Mas Carlos, é importante saber a posição das letras no 
círculo?! 
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Resposta: Sim pessoal!!! Já houve questões sobre isso e 
poderá aparecer uma justamente já sua prova! 
Uma versão mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis etapas 
seguintes, que nós temos que conhecer. 
 
1. Planejar (Plan). 
É a fase das definições iniciais. É nela que os planos, objetivos, 
metas, recursos, e métodos (etc.) a serem utilizados são 
definidos. 
Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas: 
a) Definir as metas 
b) Definir os métodos que permitirão atingir as metas 
propostas. 
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As metas podem ter como objetivo melhorar o desempenho 
ou manter o desempenho de processos que já tenham um 
padrão elevado, criando padrões a serem atingidos. 
Nesta etapa poderão ser utilizadas ferramentas como o 
Diagrama de Ishikawa, o brainstorming, o Gráfico de Pareto, e o 
5W2H. Não é nosso objetivo discutir cada uma dessas 
ferramentas, mas apenas saber que elas, ou outras, podem ser 
utilizadas nessa fase para auxiliar no planejamento e na tomada 
de decisão. 
2. Execução (Do). 
É nessa fase que se executa o plano traçado na fase do 
planejamento. 
Deve-se, em primeiro lugar, educar e treinar as pessoas 
envolvidas para que possa haver comprometimento e para que 
a execução saia conforme previsto. Em seguida, acontece a 
execução da tarefa propriamente dita e são coletados os dados 
a serem utilizados na etapa seguinte. 
De forma sintética, pode-se dizer que esta fase possui as 
seguintes etapas: 
a) Educar e treinar; 
b) Executar a tarefa (coletar dados). 
3. Checagem dos resultados (Check). 
Aqui os resultados obtidos pelas ações executadas na fase 
anterior são verificados. É fundamental que sejam utilizados os 
métodos adequados de verificação para evitar erros e consumo 
exagerado de recursos, em especial, do tempo. 
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4. Agir corretivamente (Act). 
Com base nas verificações ocorridas na fase anterior, são 
realizadas as ações corretivas necessárias sobre o processo 
considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo 
através da fase de planejamento, constituindo a circularidade do 
Ciclo PDCA. 
Outros autores podem apresentar formas diferentes de dividir as fases 
do PDCA, a depender do objetivo de sua aplicação, mas as 4 fases básicas 
serão sempre as mesmas. 
Neste sentido, destaca-se a aplicação do ciclo PDCA no método 
chamado de QCStory, traduzido para o Brasil com o nome de MASP - Método 
de Análise e Solução de Problemas. 
Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão 
na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and 
Engineers). 
Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da 
melhoria contínua da qualidade para resolver os problemas encontrados 
rapidamente, com base nos dados disponíveis e com o menor custo, sendo 
reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados disponíveis. 
O MASP se baseia nas seguintes etapas: 
1) Identificação do problema: definir claramente o problema e 
reconhecer sua importância. 
2) Observação: investigar as características específicas do problema 
com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. 
3) Análise: descobrir as causa fundamentais. 
4) Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas 
fundamentais. 
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5) Ação: bloquear as causas fundamentais. 
6) Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo. 
7) Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema. 
8) Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema 
para trabalho futuro. 
 
É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com 
base no ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por 
isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma: 
 
Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008) 
 
Você pode observar esta relação também da seguinte forma: 
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Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma 
visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo 
PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na tabela! 
Mesmo com nomes diferentes, percebam que as etapas têm uma 
pertinência lógica com as 4 fases essenciais do ciclo. Quando se fala em 
planejar, sabemos que é lá que os processos são identificados, observados, 
analisados e o plano de ação é feito. A ação e a verificação estão sem 
desdobramentoV�QHVWD�UHSUHVHQWDomR��HQTXDQWR�³DJLU�FRUUHWLYDPHQWH´�SDVVD�D�
ser desmembrado em duas fases, sob este modelo: padronização e conclusão. 
As perspectivas mencionadas acima são as mais comuns, mas 
certamente há outros autores que desdobram as fases de outras formas. O 
mais provável é que a banca do concurso cobre o Ciclo em sua forma mais 
básica, mas se não, provavelmente o fará de uma das formas que mencionei 
aqui. 
 
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6.1.3. TQM. 
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria 
contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria 
contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo 
desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da 
organização. 
3DUD�R�*XLD�%30�&%2.��R�³*HUHQFLDPHQWR�GD�4XDOLdade Total (TQM - 
Total Quality Management) é um conjunto de práticas ao longo da organização 
para garantir que a organização consistentemente satisfaça ou exceda os 
requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de 
processo como um meio para melhoria contínua. A análise estatística é 
utilizada para monitorar o comportamento de processo e identificar defeitos e 
RSRUWXQLGDGHV�GH�PHOKRULD��740�p�FRQVLGHUDGR�XP�SUHFXUVRU�GR�6L[�6LJPD´� 
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a 
melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão 
definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria; 
2. Definição da equipe de trabalho que tratará