portfolio 2017 4 semestre RECURSOS HUMANOS

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SUMÁRIO
31 INTRODUÇÃO	�
42 DESENVOLVIMENTO	�
2.1 Caracterização da Organização..........................................................................4
42.1.2Treinamento e Desenvolvimento	�
42.1.3 Etapas de Planejamento de T&F 	�
42.1.4 Tipos de treinamentos 	�
42.1.5 Dinamica em Grupo 	�
2.1.6 Jogos aplicados em Treinamentos .................................................................4
2.1.7 Avaliação dos resultados de um treinamento................................................4
53 Acidentes de trabalho 	�
53.1 PPRA E PCMSO	�
64 LIDERANÇA	�
4.1 Estilo de Lliderança..............................................................................................6
4.1.1 Ações desenvolvidas e praticadas pelas empresas com o intuito de articular as áreas de treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança do trabalho e a gestão para atingir os objetivos propostos pela organização................................................. 6
4.1.2 Gestão de Pessoas ...........................................................................................6
4.1.3 Gestão de Segurança e saúde do trabalho.....................................................6
75 CONCLUSÃO	�
8REFERÊNCIAS	�
11ANEXOS	�
12ANEXO 1 – ROTEIRO PARA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL........................�
ANEXO 2 -TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE ESCLARECIDO.......................13
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INTRODUÇÃO
 Ao fazer uma análise das organizações nos dias de hoje, busca -se descobrir como a evolução, causada pela globalização, influenciou no progresso dos processos de gestão de recursos humanos e na gestão de pessoas de uma forma geral. Os processos de treinamento e desenvolvimento passaram por grandes mudanças no decorrer do tempo. Ha tempos, acreditava -se que a mão de obra qualificada era aquela que conseguiria produzir mais em um tempo menor. Hoje em dia, o pensamento é outro. As empresas tiveram que adequar seus funcionários as exigências do mercado e isso se tornou um diferencial competitivo muito mais significativo que a qualidade do produto. É muito mais frequente ouvirmos que um cliente deixou de voltar a uma loja porque foi mal atendido do que deixou de ir porque não encontrou o produto que queria ou esse não era do seu agrado. Veremos também que, tão importante quanto o treinamento e o desenvolvimento da mão de obra da empresa, é a preocupação desta com a gestão de saúde e segurança do trabalho, que irá garantir que medidas sejam adotadas para que o meio onde o funcionário exerce sua função não seja prejudicial a ele ne m ao meio ambiente. 
O presente trabalho tem como objetivo avaliar os processos de gestão de recursos humanos, como foi proposto, iremos analisar e avaliar os recursos humanos de uma empresa utilizando os conhecimentos adquiridos ao longo deste semestre.
DESENVOLVIMENTO
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA 
a) Nome da empresa: 
 | A Egis no Brasil
b) Setor de atuação da empresa: 
  Consultoria, engenharia, estruturação de projetos e serviços de operação.
c) Ramo de atividade: 
 Em engenharia e consultoria, atua nos setores de transportes, desenvolvimento urbano, construção civil, indústria, recursos hídricos, meio ambiente e energia.
d) CNPJ: 
 44.239.135/0005-03
e) Localização:
 A Matriz, fica localizada na, Rua Pasadena, 89 - Parque Industrial San José,Cotia – S P CEP 06715-864 Brasil
 f) Porte da empresa: 
Grande. Critério adotado: Número de funcionários 
Com 13.000 colaboradores, incluindo 8.300 em engenharia, o grupo gerou um faturamento de 937 milhões de Euros em 2015. A Caísse des Dépôts detém 75% do capital da Egis e os outros 25% são de propriedade da Iosis Partenaires (grupo de acionistas composto por executivos e funcionários).
Com 40 anos de experiência; A Egis se estabeleceu no Brasil através da aquisição e integração das seguintes empresas:
VEGA – Engenharia e Consultoria, em 2011;
AEROSERVICE – Consultoria e Engenharia de Projetos, em 2012;
LENC – Laboratório de Engenharia e Consultoria, em 2014.
 Essa integração foi consolidada em 2015, formando uma única empresa nacional, a Egis – Engenharia e Consultoria.
Desde 2012, o Grupo Egis também constitui a Egis Airport Operation do Brasil, operadora integrante do consórcio responsável pela concessão do Aeroporto de Viracopos.
A Egis conquistou as seguintes certificações: NBR ISO 9001/08, NBR ISO 14001/04, SA 8000 e OHSAS 18001/07 (conforme escopo de serviços) e a acreditação NBR ISO/IEC 17025/05 conforme escopo de ensaios de Controle Tecnológico.
Fornece os seguintes serviços: 
A Egis é um grupo internacional de consultoria, engenharia, estruturação de projetos e serviços de operação. Em engenharia e consultoria, atua nos setores de transportes, desenvolvimento urbano, construção civil, indústria, recursos hídricos, meio ambiente e energia. Nos setores rodoviários e aeroportuários, sua proposta se amplia para o desenvolvimento de projetos, investimento em capital, entrega de projetos turn key e serviços de operação e mobilidade
 Organograma 
1- Jean-Emmanuel Seixas
Diretor-presidente
 2- Alexandre Zuppolini Neto
 Diretor vice-presidente
3- Dolores Maria de Gil Arias
Diretora Administrativa e Financeira
4- Sérgio Marques Assumpção
Diretor de Engenharia Especializada
5- Paulo Roberto Miranda Serra
Diretor de Rodovias e Aeroportos
6- Philippe Grisez
Diretor de Ferrovias e Transporte Urbano
7- Douglas Emmanuel de Souza
Diretor de Recursos Humanos
 2.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 Há algum tempo, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio de adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente passou-se ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre treinamento tem sido entendido como um processo pelo qual a pessoa e preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para o resultado do negócio. Nestes termos, o treinamento é um a maneira eficaz de agregar valor ás pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. Sange (2005, p.11) considera que “a única vantagem competitiva sustentável, é a capacidade de aprender mais rápido e melhor que os concorrentes. Ele sugere que a organização deve estar aberta para o aprender, porque muito mais que o controlar, é o conhecimento que alavancara os resultados. As pessoas carregam consigo seus próprios valores e estes são inseridos na cultura organizacional da empresa. Segundo T achizawa (et al, 2001, p.249) nesses valores predominam não só a razão, a intuição e a e moção, mas também a experiência sensorial, a crença na autoridade e o conhecimento científico, por isso é tão importante conhecer cada indivíduo e quais são seus reais interesses no ambiente de trabalho para dessa forma alinhar seu comportamento com os interesses e objetivos organizacionais. Dessa forma pode-se perceber que o treinamento é oferecido e planejado pela organização, porém o desenvolvimento será algo mais individual, pois depende da capacidade de cada um de absorver aquilo que está sendo transmitido a ele.
O equilíbrio estáem um modelo de T&D que esteja adequado a realidade da empresa e que os indivíduos que a compõem consigam assimilar o seu papel para contribuir com o desenvolvimento da empresa e ao mesmo tempo com o seu próprio desenvolvimento. Há um ponto em comum na definição de diversos autores, a motivação para a ação. Na busca por desenvolvimento, seja profissional ou pessoal, o indivíduo precisa de disposição e muitas vezes, superar seus limites. Desenvolver novas competências requer vontade de aprender a vencer desafios. Não é possível obrigar ninguém a ser competente.
2.1.1 ETAPAS DE PLANEJAMENTO DE T&D 
 Para que o processo de treinamento e desenvolvimento dentro de uma organização seja eficiente, é necessário que o planejamento siga etapas rigorosas e bem elaboradas, sendo elas:
 1) Levantamento das necessidades: será feita uma análise da empresa de uma forma geral, uma análise das tarefas desenvolvidas e principalmente uma análise das pessoas que ali trabalham.
 2) Definição do programa de treinamento: Será definido o foco do treinamento, avaliando o que é necessário treinar, o público alvo, o período em que o treinamento se rá realizado, o local, a didática que será utilizada e os profissionais que estão envolvidos no processo;
 3) Implementação do programa de treinamento: na fase de execução do programa de treinamento, é necessário que os responsáveis estejam atentos à qualidade do material, do local, do preparo dos instrutores e da organização do evento de uma forma geral.
 4) Avaliação dos resultados do treinamento: A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para avaliar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu as necessidades d a organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – que incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treina dos e por isso estão afastados do seu cargo – requer-se um retorno razoável desse investimento. Respostas as questões seguintes, podem ajudar a determinar a eficácia do programa de treinamento: 
As barreiras forma removidas? 
 Os custos de trabalham por unidade diminuíram? 
 As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? 
 A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? 
Se a resposta as questões acima forem positivas, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e seu esforço foi invalido e sem efeito.
2.1.2 TIPOS DE TREINAMENTO 
Sampaio e Tavares (2001) afirmam que normalmente a tipologia do treinamento é dividida de acordo com o local de realização. Nesse sentido, os autores dividem os programas em treinamento on the job e treinamento out the job. Os treinamentos on the job, ou dentro do ambiente de trabalho, são treinamentos no próprio serviço com conteúdo profissionalizantes. Já os treinamentos out the job, ou fora do ambiente de trabalho, são mais formais e realizados em salas de aula, laboratórios ou locais alugados para a sua realização. O treinamento on the job é frequentemente utilizado para cargos não gerenciais, e possui a vantagem de permitir experiências sobre as condições do trabalho e propiciar a construção de relacionamento entre os funcionários (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,2003). As variações desse tipo de treinamento, englobam o treinamento introdutório, a rotação de cargos e o s programas de estágio e trainee. 
 O treinamento out the job é aquele realizado fora do ambiente de trabalho e pode acarretar benefício para a empresa, pois ele é mais formal e permite a imersão total do funcionário nos ensinamentos. Dentre as técnicas mais utilizadas estão: palestras, seminários e conferências, simulações, dramatizações, estudos de caos e jogos da empresa.
2.1.3 DINÂMICAS DE GRUPO 
 
O conceito de dinâmica de grupo surgiu entre 1935 e 1955 em psicologia social, o grupo é a instância que estabelece a ligação entre o individual e o coletivo. Como elementos centrais da definição de um grupo, pode -se destacar a interdependência funcional entre os seus membros, a p artilha de objetivos comuns e a existência de papéis e normas. 
Dentre diversos conceitos podemos dizer que a dinâmica de grupo é a ciência que tem como objetivo o estudo da natureza e o funcionamento dos grupos ,pois o grupo não se restringe apenas a soma dos indivíduos, mas a análise do funcionamento a partir da amplitude do entendimento dos indivíduos, uma vez que o crescimento do ser humano se dá através das relações interpessoais, da interação dos grupos de trabalhos, equipes, lideranças e convivências com as organizações. 
Participamos e coordenamos vários grupos ao longo da vida: na escola, em casa e no trabalho. Cada grupo tem um objetivo e dinâmicas próprios. 
Veja um exemplo: em um grupo de amigos que se encontram no sábado à noite, o objetivo maior e se divertir, trocar ideias, enfim, passar um tempo agradável ao lado de pessoas que gosta. Por outro lado, em um processo de seleção, a dinâmica é utilizada para identificar comportamentos que não são totalmente passiveis de serem identificados em testes, sendo melhor observados em grupo. Comportamento esses como: liderança, capacidade para atuar em equipe, entre outras competências comportamentais. É preciso entender que as decisões sobre admissão de profissionais nos dias de hoje não permitem erros, tanto para o profissional que é indicado para uma vaga errada quanto para a empresa que o recebe. O custo de erro de seleção é altíssimo. 
2.1.4 JOGOS APLICADOS EM TREINAMENTO 
 Pode ser definido como um método de ensino e/ou treinamento essencialmente objetivo, que visa transportar o aluno no tempo e no espaço para situações semelhantes a problemática operacional que ele efetivamente encontrará nas empresas em que trabalhar. 
As principais características dos jogos são: 
( Meta no aprendizado; 
( Definições claras de quais os comportamentos que fazem ou não parte da atividade, e quais são as consequências desses comportamentos; 
Ha um elemento de competição entre os participantes; 
( Na maioria dos casos, há um resultado definido (vencedores, perdedores e pontuação) Segundo Maria Rita Gramigna, professora e uma das especialistas no assunto, em uma entrevista ao Portal do Servidor – Senado e m 2007, “Jogos de empresa e Dinâmicas de Grupo são duas metodologias diferente es, sendo que para atuar com o jogo é recomendável, também, conhecimento das técnicas dos grupos. 
O jogo tem como alvo os processos empresariais, como o planejamento; e as dinâmicas, os processos grupais, que interferem diretamente nos resultados da empresa, logo, um é auxiliar do outro. “ 
2.1.5 AVALIAÇÕES DOS RESULTADOS DE UM TREINAMENTO 
A forma mais correta de apresentar esses resultados e através dos indicadores de T&D. 
Segundo BOOG (2006), os indicadores podem ser divididos em quatro níveis: 
( Reação ou satisfação: tem como objetivo avaliar as questões práticas do treinamento, por exemplo, avaliar o material, o local, o conteúdo, a carga horaria e o instrutor. Pode ser realizada ao término do treinamento, através de um questionário. 
( Aprendizagem: visa identificar que, apesar dos colaboradores terem gostado do treinamento, podem não tem aprendido nada com ele. Pode ser feita através de uma prova ou analise do supervisor, no dia a dia do colaborador, no desenvolvimento de suas necessidades, com o objetivo de analisar se o conteúdo transmitido no treinamento foi entendido e absorvido pelo treinado. 
( Mudança de comportamento: Analisa se o colaborador absorveu o conteúdo e consegue aplicá-lo no seu trabalho, pois este pode ter dificuldade e transmitir o conteúdo devido a problemasextrínsecos (falta de equipamentos adequados por exemplo) ou ainda intrínsecos (falta de motivação), fatores que devem ser levados em conta no momento de fazer a avaliação e analisar seus resultados. Depois que eles forem identificados, devem ser encaminhados para um tratamento adequado. 
( Resultados: nesse nível deve -se transformar os dados obtidos em valores numéricos, ou seja, vamos apresentar através de aumentos dos resultados da empresa, os resultados do treinamento. Aqui podemos avaliar se o custo com o treinamento foi inferior aos seus benefícios. Isso pode ser feito através de um indicador financeiro, o ROI (retorno de investimento).
3. ACIDENTES DE TRABALHO 
A lei 8.213 de 24 de julho de 1991, em seu artigo 19 conceitua acidente de trabalho como aquele “… que ocorre pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art. 11 desta lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho”. 
O dever de indenizar surgiu da teoria do risco gerado, ou seja, se é o 
Empregador quem cria o risco por meio de sua atividade econômica (empresa), a ela caberá responder pelos danos causados, independente de dolo ou culpa. A este contexto atribui-se a teoria da responsabilidade objetiva. 
A constituição federal dispõe em seu artigo 7 º, inciso XXVII, que é direito dos trabalhadores o seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa. 
Ora pode-se comprovar que houve culpa do empregado no acidente de trabalho pela falta de cuidado ao manusear o equipamento ou executar a tarefa, mesmo com todas as orientações e treinamentos necessários, ora pode -se comprovar que houve culpa d o empregador que, por não observar as normas de segurança ou por obrigar o empregado a laborar frequentemente em horas extras causando-lhe desgaste físico e mental, proporcionou o acidente. 
Assim, o acidente de trabalho, por si só, é insuficiente para gerar a obrigação indenizatória por parte do empregador, pois, somente se verificará a obrigação de ressarcir os danos quando na investigação da causa, ficar comprovado que este dano é consequência direta e imediata de uma atuação dolosa ou culposa do empregador. 
Os acidentes de trabalho geram custos também para o Estado. 
Incumbe a o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) administrar a prestação de benefícios, tais como auxílio – doença acidentário, auxilio acidente, habitação e 10 reabilitações profissional e pessoal, aposentadoria por invalidez e pensão por morte. 
Estima-se que a Previdência Social gastou, só em 2010, cerca 17 bilhões de reais com esses benefícios.
3.1 PPRA E PCMSO 
O significado das siglas são: PCMSO – Programa de Controle 
Médico de Saúde Ocupacional e PPRA – Programa de Prevenção de Riscos 
Ambientais. O PCMSO tem como objetivo avaliar e controlar a saúde dos 
Trabalhadores de acordo com os riscos a que estão expostos, identificando as condutas a serem adotadas no que diz respeito a prevenção, monitoramento e controle sobre os possíveis danos à saúde do empregado. Visa integralmente o amplo da saúde do trabalhador. O PPRA tem a função de detectar antecipadamente os riscos ambientais: químicos, físicos e biológicos, existentes ou não no local de trabalho e que possam colocar em risco a saúde d o trabalhador. Visa não somente a saúde do trabalhador, mas também a segurança, a proteção d o meio ambiente e dos recursos naturais. Implementar essas normas é importante sobretudo para cumprir a legislação em vigor. Além disso a empresa pode prevenir possíveis consequências decorrentes do aparecimento de doenças ocupacionais, como processos cíveis, criminais e previdenciários, e ainda: 
( Afastamento por acidentes de trabalho; 
( Afastamento por doenças ocupacionais; 
( Estabilidade funcional; 
( Atuação de sindicatos e fiscais da DRT; 
( Redução da perda de material e pessoal; 
( Ganho na otimização dos custos;
4. LIDERANÇA 
Liderança é um processo por meio do qual um indivíduo influencia outras pessoas, transformando-as em uma equipe que gera resultados. E a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançar os objetivos da organização (SOUZA,2005, p.1). Um líder não é necessariamente um chefe. Ele lidera com o consentimento de seus liderados, já o chefe é uma autoridade formal, que nem sempre é um líder. 
Segundo Max Weber, a liderança: 
( É subjetiva. Para ter liderança, alguém deve ser visto como líder por outros; 
( É limitado ao grupo social dentro do qual o líder exerce influência; 
( Cumpre função social. A pessoa tem liderança porque atende aos interesses ou resolve os problemas do grupo; 
( É efêmera, pois depende da sintonia entre os interesses dos seguidores e as proposições do líder; 
( É o produto de diversas habilidades, interesses e traços de personalidade; para melhor entender o processo de liderança, é importante distingui-la da autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais. Cada gerente, numa organização formal contemporânea, ocupa uma posição dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais. Essa posição, chamada cargo, empresta a seu ocupante o direito de tomar as decisões e de se fazer obedecido, durante um período chamado mandato, e dentro de uma jurisdição definida por algum critério de divisão do trabalho. Portanto o seguidor (funcionário) obedece ao líder (gerente) porque tem a obrigação de fazê-lo. 
( A autoridade formal, recapitulando os conceitos de Max Weber: 
( Baseia-se em normas que formam uma legislação e são aceitas por seguidores e condutores; 
( Pertence ao cargo, não ao indivíduo. O ocupante do cargo é uma figura de autoridade: chefe, juiz, comandante, juiz; 
( Estabelece o comportamento desejado dos seguidores e os limites para a ação das figuras de autoridade;
( É permanente para o cargo, enquanto o cargo existir; 
( É temporária para a pessoa que ocupa o cargo. Terminando o mandato, o ocupante perde os poderes formais que o caro lhe conferia, e os transfere para seu sucessor.
4.1. ESTILOS DE LIDERANÇA 
 Conhecer melhor alguns modelos de liderança, ajuda a compreender melhor a arte de liderar. Existem alguns estilos de liderança que os lideres podem praticar. 
Alguns líderes podem apresentar mais de um estilo em sua liderança. Isso é um ponto positivo, pois as organizações estão sujeitas a muitas situações distintas no dia a dia.
4.1.1 “AUTOCRACIA” 
Também conhecida como Liderança Orientada para tarefas, quem manda é o líder. Não há nenhum tipo de participação dos seus liderados. “Ele determina as diretrizes de trabalho e as tarefas a serem cumpridas e as impõe a os demais. ” (SOUTO, 2206.p.65). As recompensas geralmente são de caráter material. 
 
4.1.2“DEMOCRACIA” 
Também conhecida como Liderança Orientada para pessoas, o líder tem a característica de com partilhar sua autoridade com os liderados. Ele precisa do grupo para tomar decisões. Quando há recompensas são feitas pela própria equipe.
4.1.3 “CARISMÁTICA” 
Segundo HOUSE (1977) o termo Lide rança carismática é utilizado para definir qualquer líder que tenha os efeitos carismáticos em um grau excepcionalmente alto.
Houser afirma que a liderança carismática está muito mais ligada com o emocional do que com o racional. Pensando por essa maneira, cabe o alerta, tudo em exagero pode se tornar prejudicial, pois pode acarretar falta de respeito dos liderados. Se bem aplicado, esse estilo de liderança garante um colaborador alegre, motivado, devoto ao seu líder. 
4.1.4 “TRANSACIONAL” 
A Liderança Transacional envolve a atribuiçãode recompensas em troca de sua obediência, é definida em termos de efeitos sobre os seguidores e age inspirando, estimulando, considerando. O líder conscientiza o seguidor o que este deve fazer para ser compensado pelo esforço, monitoriza o desempenho dos seguidores e adota ações corretivas caso não alcancem os padrões estabelecidos.
5 AÇÕES DESENVOLVIDAS E PRATICADAS PELAS EMPRESAS COM O INTUITO DE ARTICULAR AS ÁREAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO, SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO E A GESTÃO PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS PELA ORGANIZAÇÃO. 
5.1 GESTÃO DE PESSOAS 
 
Toda organização que tem consciência da importância da Gestão de Pessoas para a obtenção de êxitos, preocupa -se em criar sistemas que auxiliem de forma independente a administração de pessoal. De acordo com o que preceitua marras (2007), esses sistemas compõem -se de subsistemas, os quais facilitam o desenvolvimento do quadro de pessoal na organização, por responderem individualmente por cada uma das funções da administração de recursos humanos. 
 Esses subsistemas se referem, dentre outras coisas, a questão do recrutamento e seleção, passando pelo treinamento e desenvolvimento, remuneração, cargos e salários, até mesmo a vacância desses cargos, além de estabelecer o redirecionamento profissional.
 Sobre Sistema de Gestão de pessoas, Pires et al. (2009, p .70) 
5.2 GESTÃO DE SEGURANÇA E SA UDE DO TRABALHO 
 
Para fazer cumprir a política de segurança e saúde do trabalho e implementar o SGSST – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde do trabalho – a empresa deve organizar e estruturar: 
a) Responsabilidade e relações entre os indivíduos que integram seus ambientes de trabalho; 
b) Recursos técnicos, materiais e financeiros, meios de comunicações e documentos necessários; O planejamento para o SGSS deve considerar desde diretrizes gerais da organização até o detalhamento para o controle de riscos específicos e estabelecer métodos, programas e ações para a melhoria contínua. Durante o planejamento, a empresa deve integrar tecnologia, 
Organização do trabalho, condições de trabalho, relações sociais e influências dos fatores ambientais, entre outros, levando em considerações disposições legais e regulamentares relativas a riscos específicos. A empresa deve avaliar o desempenho do SGSST por meio do acompanhamento da implementação de seus elementos, com a finalidade de determinar em que extensão a política está sendo implementada e se os objetivos estão sendo atingidos. 
cONCLUSÃO
Neste trabalho foi abordado o tema que trata do treinamento e desenvolvimento de uma forma geral. Vimos que o treinamento é algo oferecido pela empresa, para a perfeiçoar seus colaboradores e dessa forma atender os objetivos e necessidades da mesma, enquanto o desenvolvimento é algo pessoal e depende da vivência de cada um. Foi visto também a necessidade de programas de prevenção de acidentes para que a empresa, antes de qualquer coisa, obedeça a legislação e ainda se previna de desgastes com substituição de pessoal e multas. Vimos ainda que a liderança não e algo que todo chefe tem, pois existem diferenças entre ser chefe e ser líder. Enquanto um líder é aquele que mobiliza a equipe e faz parte dela, o chefe é aquele que ocupa o cargo. E por fim, foi analisado as ações que a empresa pode implantar para alcançar seus objetivos, como programa de prevenção de acidentes e campanhas solidarias. 
Os objetivos propostos foram alcançados pois foi possível aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre por meio da revisão bibliográfica sobre os principais temas abordados. 
Este trabalho foi muito importante para o aperfeiçoamento do nosso desenvolvimento como profissional, pois nos permitiu ter contato com assuntos que até o momento, são só teoria devido ao fato de não nos trabalhar na área. Além de nos ter permitindo aperfeiçoar competências de investigação tão necessárias para uma pesquisa científica.
REFERÊNCIAS
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2 ed. São Paulo: 
Pearson, 2009. 332p. 
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e 
Desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 
v 1. 262p. 
BACCARO, Thais Accioly. Treinamento e desenvolvimento: curso superior de 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2009. 176p. 
Disponível em < http://inbep.com.br/blog/a-importancia-da-seguranca-do-trabalho-
nas-empresas/ >. Acesso em setembro 2015 
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: 
Pearson, 2009. 536p. 
Disponível em < http://www.sindiconet.com.br/7148/Informese/Questoes -
Trabalhistas/O-que-e-PPRA-e-PCMSO >. Acesso em setembro 2015 
Disponível em < http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI176748,81042 -
Obrigatoriedade+de+todo+e+qualquer+empregador+ter+o+PCMSO+e+o+PPRA >. 
Acesso em setembro 2015 
Disponível em < http://exame.abril.com.br /pme/noticias/os-4-principais-tipos-de-
líderes-empreendedores >. Acesso em agosto 2015 
Disponível em < http://portalrecursoshumanos.blogspot.com.br/2011/12/lider-formal-
e-informal.html >. Acesso em setembro 2015 
Disponível em < http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415 -
65552002000300002 >. Acesso em outubro 2015
 
 Roteiro de Diagnóstico
 Elgis Brasil, empresa que estar a 40 anos no mercado, com o ramo de atividade de engenharia e consultoria. Tem como levantamento das necessidades de treinamento o início básico, observando e identificando os sinais como alto absenteísmo, resultados ineficientes, falta de motivação, insatisfações e conflitos. Observações, avaliação de desempenho, entrevistas, reunião entre as áreas da organização.
 O seu planejamento de treinamento é desenvolvido organizando e delegando responsabilidades na execução e avaliação e apresentando plano aos executados. Divulgando programas de treinamento e produzindo os conteúdos, adequados nas mídias instrucionais (manuais, apresentações, vídeos, infográficos e learming), programando aos locais e provendo equipamentos-internos ou externos. Controlando e avaliando os métodos de aprendizagem (prático, conceitual, simulado ou comportamental) por fim, fazendo avaliação no pós-treinamento. Os treinamentos mais utilizados são programas de mentores, palestras de colaboradores, treinamento com parceiros-gerenciamento de treinamentos. Ao qual é aplicado o método de dinâmica em grupos, para a realização do processo de entrevista, dando o feedback mensal aos colaboradores.
 Preocupando com o bem-estar de seus colaboradores, a empresa possui programa de segurança saúde e qualidade de vida no trabalho, tendo programas de ginástica laboral e ergonomia que trazem atividades físicas para o ambiente de trabalho e também orientação para que seus profissionais tenham uma postura corporal adequada, seu colaborador possui capacitação por meio de cursos, treinamentos, palestras e workshops. Esta valorização mostra o comprometimento da empresa em fazer com que seus profissionais possam desenvolver seus talentos e habilidades de forma progressiva e com isso, aumentar sua produtividade e, também seu engajamento e motivação.
 A empresa tem como estilo de liderança o democrático onde o líder interage bem com a equipe e com os indivíduos; encoraja a participação das pessoas; e preocupa-se igualmente com o trabalho e com o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo ideias. Porém a competividade de cargos por meio das equipes, algumas vezes são gerados pequenos conflitos ao qual a empresa acredita ser um aspectoque desmotivem seus colaboradores, mas eles são incentivados a darem ideias, tanto nos processos de trabalho como na organização, também é promovido um ambiente favorável para a inovação e produção de soluções de alto impacto positivo, e cada colaborador deve se sentir-se parte importante da empresa, envolvendo-o nos projetos, e definindo o que e como cada um pode contribuir.
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ANEXO 2 
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE ESCLARECIDO 
Sistema de Ensino Presencial Conectado
Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
4º Semestre
 
 ana paula cândida de oliveira
 Amanda da Silveira Souto
daiana maria de mesquita
Dilma Maria Alves da Silva 
elda da silva frança 
jucelandia de oliveira alcântara
DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Cabo de Santo Agostinho
2017
 ana paula cândida de oliveira
 Amanda da Silveira Souto
daiana maria de mesquita
Dilma Maria Alves da Silva 
elda da silva frança 
jucelandia de oliveira alcântara
DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 
Trabalho apresentado ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas apresentado, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de: Gerência, motivação e Liderança; Saúde e Segurança do Trabalho; Treinamento, desenvolvimento e jogos vivenciais; Seminário interdisciplinar V.
Orientador: Prof. Elizete A. Z. de Oliveira
 Claudiane Balan.
 Mônica Maria Silva.
 Edinei H. Susuki 
 Ana Céli P. Guerchmann
Cabo de Santo Agostinho
2017
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