Administração da Produção e Operações

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
AULA -1) 
São Luís, Fevereiro 2017
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
CONCEITO DA APO ;
MARCOS HISTÓRICOS;
FATORES QUE AFETAM A APO;
OBJETIVOS DA APO;
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 CONCEITO DA APO
 
Em qualquer empresa, independente do ramo de atividade, do resultado financeiro, do tamanho, do modelo adotado gerencialmente ou até mesmo se ela é uma empresa de produção de bens ou uma empresa de serviços, teremos sempre sistemas ou processos,
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Atualmente o mundo dos negócios está cada vez mais globalizado e, portanto as empresas estão cada vez mais, não só sujeitas a serem afetadas por qualquer motivo externo, como também precisam ser competitivas se quiserem sobreviver nos negócios.
Nunca devemos deixar de ter como foco a seguinte situação: Temos que gerar lucro, para empresas não filantrópicas é claro. E temos que ser também eficientes, incluindo aqui também as filantrópicas.
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Todas as empresas, em níveis distintos, possuem processos em seus sistemas de rotina e de funcionamento. O normal inclusive é que estes processos possuam divisões e até mesmo subdivisões, que deverão ser identificados, mapeados, estudados, aprimorados e monitorados.
Os processos podem ser individuais ou fazerem parte de um conjunto de atividades, sendo que cada um poderá ser decisivo ou fundamental neste conjunto de processos, dependendo do tipo de segmento ou negócio adotado.
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Em uma empresa de produção, como exemplo uma indústria farmacêutica, nós teremos processos industriais, tipo fabricação de um determinado medicamento, onde é necessária uma linha de montagem e fabricação. Mas não podemos deixar de lembrar que teremos diversos outros processos na mesma empresa, tais como: de comercialização, de vendas, de controle de qualidade, de fiscalização, ou seja, não exclusivamente de fabricação ou montagem.
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Em uma empresa de serviços, como exemplo uma empresa de terceirização de mão-de-obra, teremos processos de controles de horas, para gerar pagamentos, mas teremos também processos de contratação, de entrevista e outros mais.
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Veja que é importante destacar que nos dois exemplos citados e em alguns dos seus processos exemplificados, teremos clientes externos ou internos, que são na verdade os responsáveis pela existência daquela determinada empresa ou setor.
Nesta disciplina iremos aprender quais as ferramentas existentes, para um melhor controle gerencial e até mesmo operacional destes processos. 
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Do ponto de vista gerencial é importante e fundamental conhecermos os nossos processos, para que tenhamos uma visão do que precisamos executar.
É neste sentido que a Administração da Produção e Operações (APO) tem seu papel vital. Lembrando sempre que precisamos constantemente melhorar e acompanhar nossos processos, seja no ponto de vista da qualidade, da tecnologia, operacional ou dos funcionários.
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Basicamente toda empresa tem como pilares principais para seu funcionamento alguns departamentos ou áreas, que são: Produção/Operações, Finanças e a de Marketing. 
Estes departamentos/áreas podem existir da forma tradicional, fáceis de identificar e separados em alguns casos até mesmo fisicamente dentro da instituição.
Ou existirem completamente inseridas um dentro do outro. De qualquer forma nos dois modelos eles deverão ser inter-relacionados e superpostos.
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O sucesso de uma empresa depende diretamente de todos os seus departamentos e que eles atuem de forma harmônica
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Exemplos: 
Empresa de Produção e Operações, uma Refinaria desenvolver um novo lubrificante com desempenho especial e ninguém ficar sabendo, claro que as vendas serão abaixo do esperado.
Uma Prestadora de Serviço, uma empresa de Telemarketing lançar uma bela campanha pela TV e ter seu sistema de rede telefônica interna lenta, certamente ficará bloqueada e congestionada.
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Não é de hoje que se estuda a Administração e muito menos as execuções e operações, cada um no seu tempo e com as suas realidades, disponibilidades e tecnologias de suas épocas nos auxiliaram.
MARCOS HISTÓRICOS
1795 – Eli Whitney – É o responsável pela implementação de Peças Intercambiáveis para conseguir baixar os preços de venda dos mosquetes (modelo de arma antiga, tipo carabina) ao Governo Americano, pois com esta ação ele reduziu o custo financeiro da atividade.
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1911 – Frederick Taylor – Publica o livro “Princípios de Administração Científica”, onde dentre diversas teorias, se destaca a importância de se estudar a racionalização do trabalho, é considerado por muitos como o Pai da Administração.
1911 – Frank e Lilian Gilbreth – Ele Engenheiro sua esposa Psicóloga, percebe a importância do estudo dos tempos numa tarefa, com o Estudo dos Movimentos, cujo foco principal era o Recurso Humano no ambiente de trabalho.
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1912 – Henry Gantt – Engenheiro que foi subordinado de Taylor, aplica os conceitos de recompensa não-monetários, seus gráficos e sistemas são largamente utilizados, inclusive em softwares modernos, o famoso Gráfico de Gantt”.
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1913 – Henry Ford – Conhecido mundialmente pela sua produção de automóveis, foi o responsável pela alteração da produção de montagem em massa, criando uma Linha de Montagem Móvel, para seus automóveis. 
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1939-1945 – II Guerra Mundial – Alterou as necessidades finais das indústrias, criando um avanço no Campo Gerencial.
1957 – DuPont – Duas filosofias muito parecidas são desenvolvidas em separado, mas de acordo com esta semelhança são utilizadas na prática de forma conjunta o CPM / PERT – Critical Path Method e o Progam Evaluation and Review Techique.
1924 – Walter Shewhart – Aplica modelos estatísticos com a importância do Controle da Qualidade, por amostragem.
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1960 – George Plossi e Oliver Wight – Desenvolvem nos EUA do pós Guerra um planejamento baseado nos pedidos existentes. Este estudo originou o MRP – Material Requirement Planning. 
1970 – Taiichi Ohno e Eiji Toyoda – Aplicam diversos conceitos na fabrica de automóveis Toyota no Japão, que fica conhecido mundialmente pelo termo JIT – Just In Time, onde a ênfase é produzir com o máximo de eficiência e qualidade.
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1980 – Taiichi Ohno – Tambem cria a filosofia KanBan, onde a fabricação é coordenada por cartões que controlam o fluxo de produção.
1990 – Internet – Alterou toda a sistemática de acesso à informação.
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 Em cada empresa, departamentos, áreas ou setores; existirão diversos fatores que irão afetar de uma forma ou de outra a nossa Administração.
FATORES QUE AFETAM A APO
É claro que não existirá uma formula mágica e nem um modelo único, pois tudo é muito dinâmico e cada caso deve ser estudado individualmente, aqui iremos destacar os principais e repare que em cada um deles existem seus próprios fatores ainda mais específicos.
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PRODUTIVIDADE
Todos os gestores são cobrados em razão da Produtividade, os resultados são hoje perseguidos como nunca foram. Em alguns casos estes resultados ligados a produtividade é que servirão de parâmetro para pagamentos, royalties, contribuições e salários.
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CAPACIDADE
É um dos fatores mais paradoxos, pois ao mesmo tempo em que possuir uma capacidade excelente ou não possuir esta capacidade, são um problema e cada um com o seu grau de dificuldade e com as suas consequências. para possuí-la.
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FINANÇAS
Todas as atividades de uma empresa passam necessariamente por esta necessidade. A saúde financeira pode viabilizar ou não os negócios, as atividades, os setores e até mesmo são decisivos para a sobrevivência no mercado, cada vez mais competitivo. além de serem o principal alvo nos negócios.
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RECURSOS HUMANOS
São pessoas que fazem os processos funcionarem, e mesmo com a automação cada vez mais presente no nosso mundo, são pessoas que as controlam ou operam.
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CUSTOS
Sejam eles custos de Produção / Operações, custos de Mão-de-obra, custo de Investimento, custo Financeiro, Custo de aquisição ou qualquer outro custo, são hoje o principal alvo dos gestores. Aqui é que se ganha ou perde um jogo, como se diz popularmente.
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TECNOLOGIA
Em alguns ramos e atividades eles são a peça chave do negócio, mas em alguns deles manter este desenvolvimento é tremendamente caro. A única certeza é que não existe mais nenhuma atividade que não seja suportada sem o emprego da tecnologia.
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LOCALIZAÇÂO
 
 A localização de uma empresa é um fator determinante:
Deve favorecer a logística de distribuição para alguns segmentos. 
Ela pode ser fundamental em relação aos seus colaboradores.
Isenção de impostos. 
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LAYOUT
Os layouts internos de uma produção afetam diretamente o resultado final. Ex.: Devemos evitar cruzamentos entre produtos acabados, com resíduos ou contaminados. Eles afetam inclusive até no potencial risco de acidentes.
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ESTOQUES
Os estoques além do valor aplicado nas compras estarem ali parados, eles devem ser objeto de um tremendo esforço para controlarmos. Pois além do espaço físico, são utilizados equipamentos, temos seguros, vigilância, organização, limpeza, entre outros. 
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OBJETIVOS DA APO
Identificar os processos e aplicar os conhecimentos específicos para melhorar o desempenho; 
Compreender melhor as atividades dos gestores e saber quais as ferramentas gerenciais aplicar;
Conhecer os fundamentos de produtividade;
Saber os conceitos e a metodologia para poder avalizar cada tipo de processo, buscando um melhor resultado, empregando planejamento e controle;
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Independente do ramo de atividade, tamanho, faturamento e outros, as atividades se relacionam entre si, saber ser eficiente com estes setores, melhorando a qualidade;
Entender um pouco mais sobre estes segmentos, pois é uma área que emprega uma quantidade enorme de mão-de-obra e cujo ramo de atividade é cada vez mais intenso e exigente;
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Em função da globalização presente e em uma velocidade cada vez maior, todos nós usamos produtos ou serviços em diferentes escalas e níveis, conforme a nossa capacidade financeira. Estar preparado para esta competição é vital;
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
AULA 02 
São Luís, Fevereiro 2017
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
DEFINIÇÃO DE PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUTIVIDADE;
MEDIDA DA PRODUTIVIDADE;
MEIOS PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE;
PROJETO E MEDIDA DE TRABALHO;
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 Produção
 	É a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades desenvolvidas pelas empresas sejam elas de produção/operações ou de serviço. 
 Produtividade
	É o resultado obtido por uma determinada produção comparado com algum critério, tendo como exemplo a quantidade de produtos fabricados por hora, ou a quantidade de serviço executado em um mês.
 DEFINIÇÃO DE PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE
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	Para algumas empresas o volume da produção acaba sendo um fator decisivo no seu negócio. É comum ainda, infelizmente para muitas empresas, pensarem apenas no resultado da produção, ou ainda mais grave pensar que alterando a capacidade de produção estará resolvendo algumas questões.
	Mas nem sempre é a solução ideal, alterar a capacidade da produção para se obter o resultado esperado.
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	Uma das ferramentas mais importantes para os gestores é acompanhar e medir a Produtividade da sua empresa ou departamento. Pois podemos alterar o resultado final financeiro ou nos tornamos mais competitivos. 	Buscar a excelência em produtividade é o foco de todos. 
	A produtividade é tão importante que ela é utilizada como parâmetro até para acompanhar o desenvolvimento de governos, dentro das empresas não pode ser diferente.
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	Saber empregar de forma eficiente os recursos disponíveis, bem como buscar as melhorias necessárias nos processos, seja através de alteração nos procedimentos operacionais ou até mesmo com uma qualificação melhor dos colaboradores.
	Neste sentido sempre teremos uma relação de entradas (inputs) e saídas (outputs).
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MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
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	De onde podemos tirar várias informações que será utilizadas em diferentes aspectos, à saber:
Podemos avaliar se a quantidade de saída comparada com a entrada é constante ou se tem alguma alteração;
Podemos ter um processo de retroalimentação, caso necessário no sistema como um todo;
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	O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as informações em relação a satisfação e qualidade final da saída (Feedback);
Podem surgir vários parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da produção;
Podemos identificar onde o processo precisa ser melhorado, ou onde o processo é deficiente ou ruim;
Podemos identificar onde temos que colocar em pratica os planos de melhoria;
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	Uma das atividades desenvolvidas pelos gestores é chamada de Administração da Produtividade, onde todas estas informações e outras mais específicas conforme a realidade de cada empresa, serão aplicadas. 
	Quando aumentamos a produção, temos que ter em mente que também aumentamos outros itens e/ou setores automaticamente, pois para aumentar esta produção estaremos gastando mais “entradas” e isto irá acarretar alterações no estoque, no espaço físico, na quantidade de insumos gastos, etc...
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	Neste sentido não podemos tomar uma decisão direta, baseado apenas em um número simples, temos que ter toda uma análise do cenário que será alterado, para podemos decidir no que iremos nos basear para a tomada de decisão.
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MEDIDA DA PRODUTIVIDADE
 
	O simples e direto também conhecido como produtividade de fator único; Será calculado pela seguinte fórmula.
 
PRODUTIVIDADE = OUTPUTS . 
				 INPUTS
	O mais complexo e amplo também conhecido como produtividade multifatores ou produtividade de fatores totais.
 
PRODUTIVIDADE = __________OUTPUTS_____________ 
		 INPUTS + CAPITAL + ENERGIA + DIVERSOS
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EXEMPLOS:
	Uma papelaria dentro de uma Universidade possui uma máquina copiadora e tira um total de 912 cópias por dia, considerando que a Universidade fique aberta por 8 horas por dia, qual será a produtividade desta copiadora por hora?
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único:
 
PRODUTIVIDADE = OUTPUTS = 912 cópias 
 			 INPUTS 8 horas
PRODUTIVIDADE = 114 cópias por hora
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	Uma refinaria produz em seu processo diário com o refino do petróleo, vários diferentes tipos de derivados, dentre eles um total de 363.240 litros de gasolina (tipo A). Qual é a sua capacidade por hora em relação ao refino da gasolina?
 
PRODUTIVIDADE = __OUTPUTS__ = _363.240 _litros_ 		 INPUTS 24 horas
PRODUTIVIDADE = 15.135 litros / hora 
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	Uma empresa de cosmético possui quatro funcionários, Ana com salário de R$ 2.290,00, Carlos com salário de R$ 2.050,00, Joana com salário de R$ 2.180,00 e Carla com salário de R$ 2.230,00. E juntos produzem 2.100 esmaltes especiais por mês. A gerente precisa quer saber qual a produtividade diária e também que saber qual a produtividade por cada real pago de salário.
	Para a primeira pergunta:
 
PRODUTIVIDADE = _OUTPUTS_ = _2.100 _esmaltes_ 			 INPUTS 30 dias
PRODUTIVIDADE = 70 esmaltes/dia (Considerando 30 dias.)
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	Para a segunda pergunta, basta utilizar a fórmula de produtividade multifatores, ou seja:
PRODUTIVIDADE = OUTPUTS . 
 	 INPUTS + CAPITAL + ENERGIA + DIVERSOS
 
PRODUTIVIDADE = 2.100 esmaltes especiais .
 R$ 2.290,00 + R$ 2.050,00 + R$ 2.180,00 + R$ 2.230,00
 
PRODUTIVIDADE = 0,24
esmaltes por real pago de salário.
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	Uma empresa de venda de produtos possui três vendedores, Jorge, Silvia e Sérgio. Em janeiro eles venderam um total de R$250.000,00 e em fevereiro um total de R$ 301.000,00, sendo os produtos comercializados tijolos e telhas. Os resultados das vendas foram:
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	Se a empresa quiser saber a produtividade diária do vendedor Jorge no mês de janeiro? 
PRODUTIVIDADE = __OUTPUTS__ = _R$ 89.999,20 _ 			 INPUTS 31 dias
PRODUTIVIDADE = R$ 2.903,20 / dia
	Se a empresa quiser saber a produtividade diária da vendedora Sílvia no mês de fevereiro na venda de telhas?  
PRODUTIVIDADE = __OUTPUTS__ = _R$ 71.988,00 _
			 INPUTS 28 dias
PRODUTIVIDADE = R$ 2.571,00 / dia
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	Se a empresa quiser saber a produtividade diária do vendedor Sérgio na venda de tijolos, nos meses de janeiro e fevereiro? 
PRODUTIVIDADE = ___________OUTPUTS_____________ 
 	 INPUTS + CAPITAL + ENERGIA + DIVERSOS
PRODUTIVIDADE = _R$ 30.090,00 + R$ 34.909,71_
 31 dias + 28 dias 
PRODUTIVIDADE = _R$ 64.999,71_
 59 dias
PRODUTIVIDADE = R$ 1.101,69/ dia
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	Conforme foi visto nos exercícios anteriores a produtividade é na verdade uma relação entre Saídas (Outputs) e Entradas (Inputs), o que nos deixa como certa a afirmação de que basta alterar um deles e teremos alteração no resultado da produtividade.
	Se estivermos falando de produtos/bens ou prestação de serviço, a decisão de alterar a Saída não é a solução ideal, uma vez que podemos ter contratos específicos com os números fechados, ou seja: 
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MEIOS PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
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	Um exemplo em produtos/bens, a empresa fabrica exatamente a quantidade solicitada por um contrato com seu cliente e as quantidades são fixas e sem previsão de aumento e somente aquele cliente é que consome este tipo de produto/bem. Portanto não será fabricado a mais.
	Um exemplo em prestação de serviços, um cliente terceiriza o corte de grama numa determinada área, e este contrato exige dois funcionários disponíveis por dia. Não será contratando mais um funcionário, nem será aumentado a área de corte, pois o contrato não permite.
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	Nestes exemplos e de uma maneira geral em todos, isto não impede de aumentarmos a produtividade, temos que trabalhar na verdade com as Entradas (Inputs), pois podemos com isto alterar a relação e melhorar inclusive o nosso resultado financeiro final.
	É importante também destacar que alguns outros fatores podem alterar a produtividade, que não estejam diretamente ligados a ela, tais como:
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A qualidade - Pode inclusive alterar nos dois sentidos, tanto nas Entradas (Inputs), ou seja, se tivermos uma melhora ou piora na qualidade dos insumos isto pode ser favorável ou prejudicial na produção. Como também nas Saídas (Outputs) gerando um melhor resultado nas vendas ou não, mesmo se tivermos uma relação de produtividade constante.
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Ocorrências externas - Quando por exemplo, uma determinada produção é comprometida por falta de energia, ou algum tipo de greve, ou seja, problemas externos que momentaneamente afete esta relação, não sendo nenhum tipo de problema interno.
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Falsos Indicadores – Se os indicadores e parâmetros utilizados no cálculo não sejam os melhores, consequentemente o resultado da produtividade não será real. Como exemplo comparar a produtividade apenas levando em conta o tempo de dias para se fabricar um automóvel, teremos resultados ruins. Um carro simples, pequeno e sem tantos acessórios não leva o mesmo tempo de um carro de luxo e cheio de acessórios. Conclusão que a produtividade é baixa em um carro de luxo ou alta no simples, será errada.
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DICAS IMPORTANTES:
	Quando alteramos um fator automaticamente outro também é afetado, temos que calcular todas as opções. 
	Se a opção for aumentar à quantidade de horas trabalhadas a consequência direta é um aumento nos salários diretos e também nos indiretos, pois incidirá nos cálculos de férias, 13º salário, impostos, etc.
	Se a opção for aumentar a produção podemos estar aumentando o consumo de energia elétrica ou outro tipo de energia empregada durante o processo.
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EXEMPLOS:
	Se for uma empresa prestadora de serviço: Uma transportadora de documentos que utilize os conhecidos motoboys, um aumento na carga de trabalho ou na obrigação de tempos de entregas menores, pode implicar num risco excessivo na direção do transito, podendo aumentar potencialmente os acidentes.
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	Podemos encontrar soluções simples que alterem as rotinas de execução, maximizando os resultados e trazendo o aumento da produtividade. São exemplos:
Alteração de uma sequencia de montagem;
Uma rota diferente no transito;
Uma nova ferramenta;
Um novo equipamento;
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Para que tenhamos de fato sucesso em nossos empreendimentos dependemos muito do plano estratégico da empresa, que devem estar alinhados com a Visão e Missão.
 PROJETO E MEDIDA DE TRABALHO
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Dentro dos departamentos ou áreas, também devemos ter estas missões para que possamos tirar vantagens competitivas com os nossos competidores.
	Basicamente dividimos os planos estratégicos em três tipos de direções ou conceitos:
Custo;
Tempo de resposta no atendimento;
Exclusividade ou posicionamento no mercado pelo renome alcançado;
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CUSTO – É quando temos todo o processo voltado na necessidade de se baixar os custos, repassando aos clientes este diferencial. Aqui no Brasil algumas empresas aéreas seguiram o modelo Americano na Southwest Airlines e adotam o mesmo conceito. Baixo custo com a administração, posto de venda, com o atendimento à bordo, fazendo muita diferença no preço final do ticket.
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TEMPO DE RESPOSTA NO ATENDIMENTO – É quando temos os processos voltados no pronto atendimento, ou seja, a diferença com o seu competidor vem no fato de conseguir atender antes, fazendo com que os clientes façam as escolhas em função da eficiência no prazo de atendimento.
	Temos como exemplo a diferenciação do atendimento no serviço do correios no SEDEX 10, onde a garantia é da entrega no dia seguinte. No mundo a mais conhecida é a FEDEX.
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EXCLUSIVIDADE OU RENOME NO MERCADO – É quando temos o domínio de um determinado produto ou serviço por ele ser único, ou seja, somente aquela empresa possui aquele produto ou executa determinado serviço.
	Também acontece este domínio, quando uma empresa, acaba possuindo uma marca de renome e que em alguns casos fica tão forte e expressiva que vira sinônimo do seu uso. Temos vários exemplos neste sentido.
A gilete - O correto é lâmina.
A Xerox - O correto seria copiadora ou cópia.
Professor: Haroldo Fontoura
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 A verificação do desempenho operacional da produção requer necessariamente uma adaptação do sistema contábil-financeiro ao novo ambiente produtivo da empresa. Esta consideração se justifica pelo fato de que os bens e serviços produzidos pela empresa não são fisicamente homogêneos, tornando impossível a agregação desses bens e serviços em uma única quantidade física total de bens e serviços produzidos pela empresa, assim sendo as medidas tradicionais de medidas de desempenho, conhecidas como indicadores de produtividade tornam-se ineficazes para traduzir o nível de desempenho da organização, justamente por estarem vinculadas a um sistema contábil, que controla basicamente apenas os elementos tangíveis da estrutura de custos. 
Indicadores da produtividade Escopo da Produtividade
Professor: Haroldo Fontoura
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ou Produtividade= 
= 
Em termos de taxa, a produtividade pode ser definida da seguinte forma:
Professor: Haroldo Fontoura
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Causas da variação da produtividade?
 A produtividade sofre influências de fatores externos e internos à empresa?
Os fatores internos estão relacionados com a cultura e os valores da organização:
Atitude perante o trabalho;
Propensão para poupança e investimento;
Propensão para a inovação e a assunção de riscos;
Formação cientifica e tecnológica;
A eficiência operativa: motivação e incentivos;
Investigação, desenvolvimento e as novas tecnologias;
Economia de escala, qualidade e redução de custos;
A formação profissional;
A legislação e os sindicatos;
Diversificação dos produtos. 
Professor: Haroldo Fontoura
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Situação econômica, científica e tecnológica do país;
Regulamentação governamental e legislação trabalhista;
Mercado: concorrência, pressão de procura e sazonalidade;
Fornecedores de insumos.
Os fatores externos estão relacionados com as políticas do estado, mercado e demanda:
Professor: Haroldo Fontoura
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Visão à longo prazo;
Planejamento;
Atenção total a voz do cliente;
Focalização das energias nos processos estratégicos e no produto;
Flexibilidade para mudar de direção de estratégia.
Alguns tópicos-chave são importantes para a produtividade de uma organização
Professor: Haroldo Fontoura
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São vários os fatores que determinam os índices de produtividade de uma empresa, merecendo destaque:
Relação entre trabalho e capital: indica o nível de investimento em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra empregada;
Escassez de recursos: algumas matérias-primas são de difícil aquisição ou de fornecedores exclusivos gerando ao produto final, aumentos de custos e consequentemente um grande impacto nos processos produtivos e o encarecimento do produto final;
Índices de Produtividade
Professor: Haroldo Fontoura
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Mudanças na mão-de-obra: não adianta ter mão-de-obra barata, se a mesma não é produtiva, a empresa para tornar-se competitiva necessita de trabalhador com conhecimento, embora a custos maiores, entretanto são recompensados por uma produção elevada e de qualidade;
Inovação e tecnologia: investimentos em pesquisa e desenvolvimento dão indicativos das perspectivas de aumento da produtividade a médio e longo prazo;
Restrições legais: legislação antiquada, inadequada e protecionista produz impactos na produtividade;
Qualidade de vida no trabalho e preocupação ambiental como um todo, dos colaboradores e clientes em geral;
Fatores gerenciais: capacidade intelectual de gestores em estarem preparados para mudanças e melhorias de produtividade da empresa.
Professor: Haroldo Fontoura
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Três fatores importantes afetam a produtividade da mão-de-obra:
Desempenho do empregado no trabalho;
Tecnologias, máquinas, ferramentas e métodos de trabalho que sustentam e auxiliam na execução de suas tarefas;
Qualidade do produto.
 
Professor: Haroldo Fontoura
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Global: é a medida mais ampla da produtividade, sendo expressa como a razão entre o produto bruto mensurável e a combinação (soma) de todos os componentes insumos mensuráveis. 
Produtividade = 
Professor: Haroldo Fontoura
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De um modo geral, as definições de produtividade se enquadram em três categorias: 
Os conceitos de natureza tecnologia, econômica e de engenharia.
O conceito tecnológico sugere que a produtividade deve ser definida em termos de rateio entre o resultado e os insumos gastos na produção.
 A engenharia, por sua vez, trata a produtividade numa visão de eficiência, definida pela relação entre os resultados atual e potencial de um processo. 
Finalmente, a teoria econômica estabelece que a produtividade deva ser definida como a eficiência da alocação de recursos.
Professor: Haroldo Fontoura
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A qualquer tempo uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estará em uma das quatro fases do ciclo da produtividade:
Medida da produtividade
Avaliação da produtividade
Planejamento da produtividade
Melhoria da produtividade
Administração da produtividade
Professor: Haroldo Fontoura
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EXERCÍCIOS
Determinar a produtividade parcial da M.O de uma empresa que faturou R$ 70 milhões em certo ano no qual 350 colaboradores trabalharam em media, 170 horas por mês.
Solução:
Mão-de-obra = 350h x 170h/mês x 12 mês/ano = 714.000 H.hora/ano
Faturamento: 70.000.000,00
Produtividade = 
Produtividade = R$ 98,04/ H.h
Professor: Haroldo Fontoura
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Achar a produtividade total da empresa ABC fabricante de autopeças, no período de um mês, quando produziu 35000 unidades, que foram vendidas a R$ 12,00/unidade. Foram gastos R$ 357.000,00/ mês.
Solução: 
Saídas: 35.000 pç x R$ 12,00/pç = R$ 420.000,00
Custos: R$ 357.000,00
Produtividade = 
Professor: Haroldo Fontoura
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Em janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alfa e empregou, para tanto, 800 homens/hora. Em fevereiro, produziu 1.100 unidades e usou 700 homens/hora. Determinar a produtividade total em janeiro e fevereiro, assim como sua variação.
Solução:
PT jan = 
PT fev = 
∆ PT = 
Ou seja, aumentou 0,6% entre janeiro e fevereiro.
Professor: Haroldo Fontoura
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Uma empresa fabricou 120.000 produtos em um determinado período, com 15 operadores trabalhando oito horas/dia. Qual a produtividade da M.O da empresa?
Solução:
Mão-de-obra: 15 H X 8h = 120 H.h
Produção = 120 000 und.
Produtividade = 
Professor: Haroldo Fontoura
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Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1.008.000 produtos, se sua produtividade é de 120 und/H.h e trabalha 200 horas no período?
Solução:
Mão-de-obra: 200h x H
 então H= 
 logo; H = 42
120 =
São necessários 42 colaborados para que a produtividade seja atingida
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
AULA 03 
São Luís, Fevereiro 2017
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
ASPECTOS DA CAPACIDADE.
O PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE.
A MEDIDA DA CAPACIDADE.
A EXPANSÃO DA CAPACIDADE.
INTERPRETAR A AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE.
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 	A Capacidade é outro indicador que precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado respectivamente. 
	 Capacidade impacta diretamente:
Nas Operações – Pois para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a estratégia correta e levantamento preciso da Capacidade; 
 ASPECTOS DA CAPACIDADE
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Nas Finanças – Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no seu faturamento, como também para se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade, um novo investimento;
Na Contabilidade – Diretamente ligado ao item Finanças, pois é neste Departamento ou Setor onde se traduz em números exatos a saúde Financeira da empresa;
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Nas Compras – Pois sempre existirá a dúvida em entre Produzir ou Comprar?
No Marketing – Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado produto ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não atender estas novas demandas causadas por estas campanhas;
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Nos Recursos Humanos – Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será responsável por treinamentos, reciclagem; principalmente se for necessário algum tipo de ampliação;
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	Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refaze-lo toda a vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim qualquer alteração no Planejamento anterior.
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 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
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	Estes Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois:
Planejamento da Capacidade a Longo Prazo – São normalmente realizados para ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos;
Planejamento da Capacidade a Curto Prazo – São normalmente realizados para ocorrerem de imediato
até um prazo de 2 (dois) anos;
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Exemplos do Planejamento da Capacidade a Longo Prazo:
A necessidade de espera da construção uma unidade de produção, ou seja, todas as atividades de produção ficarão na dependência deste prazo de construção. No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já existente;
O prazo longo para a entrega de um determinado equipamento, no ramo Petrolífero uma plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser liberado seu funcionamento;
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Exemplos do Planejamento da Capacidade a Curto Prazo:
Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento;
Definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação;
Decisões sobre estoques;
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	Cada empresa, cada setor, cada departamento, ou seja, independente do tamanho ou modelo ou atividade gerencial deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não existe uma forma única ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de cada um reflete diretamente no que é necessário “medir”.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
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	Para uma empresa de Produção e Operação serão diversos modelos e necessidades diferentes; bem como para uma empresa de Prestação de Serviços.
	Exemplos:
Uma rede de lojas de revendas de roupas mede a Capacidade como vendas anuais por unidade de negócio; 
Um Cinema mede a Capacidade como o número de assentos disponíveis; 
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	Para que seja possível o nosso Planejamento é necessário primeiro que seja calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa capacidade e o quanto estamos utilizando. Cuja fórmula será:
 
UTILIZAÇÃO = __ÍNDICE DE PRODUÇÃO MÉDIA_ X 100%
 CAPACIDADE MÁXIMA
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	Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem obrigatoriamente possuir a mesma unidade, para fins de aplicação desta fórmula.
	Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação neste conceito se estivermos falando de Colaboradores (mão de obra), de máquinas, equipamentos, ou de espaço.
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	Exemplos:
Em uma lanchonete a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 un por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 Hambúrguer. Qual a taxa de utilização desta chapa?
 
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	Exemplos:
Em uma lanchonete a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 un por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 Hambúrguer. Qual a taxa de utilização desta chapa?
 
UTILIZAÇÃO = __ÍNDICE DE PRODUÇÃO MÉDIA_ X 100%
 CAPACIDADE MÁXIMA
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*
	Exemplos:
Em uma lanchonete a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 un por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 Hambúrguer. Qual a taxa de utilização desta chapa?
 
 UTILIZAÇÃO = __7.080__
*
*
	Exemplos:
Em uma lanchonete a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 un por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 Hambúrguer. Qual a taxa de utilização desta chapa?
 
 UTILIZAÇÃO = __7.080__ X 100% 
 12.000
*
*
	Exemplos:
Em uma lanchonete a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 un por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 Hambúrguer. Qual a taxa de utilização desta chapa?
 
 UTILIZAÇÃO = __7.080__ X 100% = 59 %
 12.000
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	Uma empresa de transporte urbano possui uma frota de cem ônibus, cada ônibus pode levar até 90 passageiros por corrida, tem como rota diária 6 corridas por cada ônibus por dia, de acordo com o seu controle de movimentação interno teve um total de 42.120 passageiros. Qual a taxa de utilização de sua frota diária?
  
*
*
	Uma empresa de transporte urbano possui uma frota de cem ônibus, cada ônibus pode levar até 90 passageiros por corrida, tem como rota diária 6 corridas por cada ônibus por dia, de acordo com o seu controle de movimentação interno teve um total de 42.120 passageiros. Qual a taxa de utilização de sua frota diária?
   
UTILIZAÇÃO = __ÍNDICE DE PRODUÇÃO MÉDIA_ X 100%
 CAPACIDADE MÁXIMA
*
*
	Uma empresa de transporte urbano possui uma frota de cem ônibus, cada ônibus pode levar até 90 passageiros por corrida, tem como rota diária 6 corridas por cada ônibus por dia, de acordo com o seu controle de movimentação interno teve um total de 42.120 passageiros. Qual a taxa de utilização de sua frota diária?
  
 UTILIZAÇÃO = __42.120_
*
*
	Uma empresa de transporte urbano possui uma frota de cem ônibus, cada ônibus pode levar até 90 passageiros por corrida, tem como rota diária 6 corridas por cada ônibus por dia, de acordo com o seu controle de movimentação interno teve um total de 42.120 passageiros. Qual a taxa de utilização de sua frota diária?
  
 UTILIZAÇÃO = __42.120_ X 100% 
		 54.000
*
*
	Uma empresa de transporte urbano possui uma frota de cem ônibus, cada ônibus pode levar até 90 passageiros por corrida, tem como rota diária 6 corridas por cada ônibus por dia, de acordo com o seu controle de movimentação interno teve um total de 42.120 passageiros. Qual a taxa de utilização de sua frota diária?
  
 UTILIZAÇÃO = __42.120_ X 100% = 78 %
 54.000
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	É importante destacar que Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a saber:
 
Capacidade Nominal – É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua capacidade direta e simples; 
Pico de Capacidade – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado constantemente;
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	Capacidade Efetiva – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares; economicamente é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro;
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	Em todas as produções / operações ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas sem sequencias ou em paralelo, na prática é comum a coexistência das duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução será responsável por um limite em relação aos demais, este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
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	Exemplo: 
Para se produzir biquínis uma confecção possui duas grandes seções: Corte com Capacidade de produção de 300 peças por hora e Acabamento com Capacidade de produção de 200 peças por hora. E que para as peças se desloquem é necessário uma esteira cuja Capacidade é de 150 peças por hora. 
Existe gargalo nesta operação ? 
Onde?
O que fazer?
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	Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar estes Gargalos ou Restrições. 
	Nos Exemplos citados no Planejamento de Capacidade a Longo Prazo, normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de Diretoria ou Presidência ou do Proprietário. Além dos prazos, e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade. 
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
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	Existirão, portanto várias formas de se alcançar o resultados, com a compra de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade a construção de um novo empreendimento.
	Nos Exemplos citados no Planejamento de Capacidade a Curto Prazo, normalmente resultam em investimentos de pequeno porte ou médios, mas na maioria dos casos em decisões gerenciais e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo como base os estudo de Capacidade.
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	Uma das ações de maior ação neste
caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), é o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente estes Gargalos, que uma vez identificados devem ser controlados e programados.
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	Para isto devem ser realizadas as seguintes etapas:
Identificar dentro das atividades o Gargalo (lembrando que podemos ter mais de um gargalo dentro das atividades);
Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar a eficiência;
Caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume conforme o Gargalo; 
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Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da Capacidade deste Gargalo, como exemplo a compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores;
 Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessário;
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	Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta e são já bastantes estudas e seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como:
Economia de Escala – Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada. 
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
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	Deseconomia de Escala – Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o mesmo local e cuja demanda não seja atendida. Ou seja, todas as vantagens dos aumentos dos custos quando divididos por mais unidades não surtem efeitos e na verdade passam a ser um problema, pois com a queda da demanda estes custos agora ficam pesados e comparados com uma empresa menor, esta teria vantagens.
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	Estratégias de Capacidade – De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes antes de tomar qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas:
Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e Operações não devem trabalhar em 100 % da sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa;
Quando Expandir e em que Tamanho;
Vincular a Capacidade a Outras Decisões;
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	Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de Capacidade, onde é calculado o número de máquinas necessárias para atender uma demanda em relação a Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas:
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas, portanto a fórmula é simples:
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NÚM. DE MÁQUINAS= HORAS DE PROCESSAMENTO PARA PRODUZIR 
HORAS DISPONÍVEIS DE UMA MÁQUINA APÓS DEDUZIR A RESERVA
 
Ou Seja: M = _______Dp_______
 N { 1 – ( C / 100)}
Onde: 
M = Número de Máquinas
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade
N = Número total de horas durante todo o processo
C = Reserva de Capacidade desejada 
*
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		TEMPO DE PROCESSAMENTO E DE PREPARAÇÃO PARA
NÚM. DE MÁQUINAS= _ATENDER A DEMANDA, SOMADO TODA PRODUÇÃO_ 
 HORAS DISPONÍVEIS DE UMA MÁQUINA APÓS
 DEDUZIR A RESERVA
 
M = { Dp + ( D / Q)s}prod1 + { Dp + ( D / Q)s}prod2 + ... { Dp + ( D / Q)s}prod n
 	 N { 1 – ( C / 100)}
Onde: 
M = Número de Máquinas
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade
Q = Número de unidades por lote
s = Tempo de Preparação por lote
N = Número total de horas durante todo o processo
C = Reserva de Capacidade desejada 
*
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	IMPORTANTE: Sempre se deve arredondar o resultado para o número inteiro maior, pois não existe metade ou parte de uma máquina. Caso o resultado fique com o decimal abaixo de 0,2 devemos estudar a possibilidade de compensar na Taxa de Reserva e nestes casos devemos arredondar o resultado para baixo.
Exemplos:
M = 15,43 arredondamos para 16 máquinas;
M = 36,81 arredondamos para 37 máquinas;
M = 7,20 estudamos a taxa de reserva para então arredondar;
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MEDIDAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA PRODUÇÃO
Professor: Haroldo Fontoura
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 Fatores que afetam a capacidade
Uma variedade de fatores pode interferir no grau de utilização da capacidade, estes fatores são:
Internos: instalações (tamanho, layout, condições locais, economia e deseconomia de escala), fatores humanos (experiências, habilidades e motivação dos empregados) composição dos produtos e serviços, projeto do produto e do processo, gestão de materiais, sistemas de controle de qualidade, formas de gestão, custos operacionais;
Professor: Haroldo Fontoura
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Externos: legislação governamental (trabalho, segurança, ambiente), acordos com sindicatos, capacidade de fornecedores, exigência de clientes, concorrência, política econômica, globalização.
Para neutralizar os efeitos resultantes dessas interferências e suas possíveis implicações no sistema de produção são sugeridas as seguintes alternativas:
Acrescentar capacidade aqueles estágios que são gargalos (horas-extras, locar equipamentos, subcontratação, contratar empregados temporários);
Uso de estoques de amortecimento à frente do estágio de gargalo (para garantir que sempre tenha algo a ser trabalhado);
Duplicação das instalações/equipamentos para o estagio gargalo (eliminação do gargalo). 
Medidas de capacidade de produção
Professor: Haroldo Fontoura
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Capacidade instalada: é a capacidade máxima de um produto específico ou composto de produtos que uma unidade de produção pode produzir se trabalhar ininterruptamente.
Ex: Uma empresa do ramo de alimentos tem capacidade de produzir, em um forno contínuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual é a capacidade mensal instalada desta empresa?
 
Capacidade instalada = 30 dias X 24 horas X 2 toneladas por hora
 = 1.440 toneladas de biscoitos por mês
Tipos capacidade
Professor: Haroldo Fontoura
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É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda.
Ex: Para os dados do exercício anterior, considere que a empresa adota uma jornada de trabalho de oito horas/dia.
 
Capacidade disponível = 30 dias X 8 horas X 2 T/h 
 = 480 toneladas de biscoitos mês
 
Capacidade disponível
Professor: Haroldo Fontoura
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Aumento da capacidade instalada;
Aumento de turnos de trabalho.
 
Grau de disponibilidade:
 indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível.
Formas para aumentar a capacidade disponível:
Professor: Haroldo Fontoura
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Representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade.
 
Perdas de capacidade planejadas: perdas que se sabe que irão acontecer:
Necessidade de setups para alterações no mix de produtos;
Manutenções preventivas periódicas;
Tempos perdidos em trocas de turnos;
Amostragens da qualidade. 
Capacidade efetiva ou carga: 
Professor: Haroldo Fontoura
*
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É obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva.
 
Perdas de capacidade não planejadas: perdas que não se consegue antever:
Falta de matéria-prima;
Falta de energia;
Falta de funcionários;
Paradas para manutenção corretiva;
Investigações de problemas da qualidade.
Capacidade realizada ou real: 
Professor: Haroldo Fontoura
*
*
É aquela que o fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresentam para o produto, ou seja, é a taxa ideal de saída através da qual uma empresa deseja produzir em condições normais e para o qual o sistema foi projetado.
 
Grau de utilização: é a proporção entre o volume de produção realmente conseguido por uma operação
e sua capacidade de projeto.
Capacidade do projeto: 
Professor: Haroldo Fontoura
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fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado.
Índice de eficiência 
Professor: Haroldo Fontoura
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Num setor de montagem de uma peça trabalham 5 empregados, com uma jornada diária de 8 horas.
 Cada empregado monta 20 peças a cada hora. Determine sua capacidade.
 Capacidade = 5 (empregados) X 8 (horas/dia) X 20 (peças/hora-empregado) 
 Capacidade = 800 peças/dia
 
EXERCÍCIO
Professor: Haroldo Fontoura
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O setor de tingimento de uma tecelagem tem um equipamento com capacidade para tingir 300 Kg de determinado tecido/hora. O setor trabalha em 2 turnos de 8 horas, 5 dias por semana. Os registros de produção apresentam os seguintes apontamentos de tempos perdidos:
EXERCÍCIO
Professor: Haroldo Fontoura
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Calcular a capacidade instalada, disponível, efetiva, realizada e o grau de disponibilidade, e o índice de eficiência do setor de tingimento na semana. 
EXERCÍCIO
Capacidade instalada = 7 dias X 24 horas X 300 Kg = 50.400 Kg/semana
Capacidade disponível = 2 X 8 horas X 5 dias X 300 Kg = 24.000 Kg/semana
Capacidade efetiva: perdas planejadas (4,5 h + 3 h + 50 min + 4 h + 2 h) = 14,33 horas, portanto a capacidade efetiva será: 80 – 14,33 = 65,67 horas, logo 65,67 X 300 = 19.700 Kg/semana.
Capacidade realizada: perdas não planejadas (4 h + 2 h + 40 min + 25 min + 2,15 h) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi de 65,67 - 9,23 = 56,44 horas, logo 56,44 X 300 = 16.932 Kg/semana.
Grau de disponibilidade = 
Índice de eficiência = 
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
AULA 04 
São Luís, Fevereiro 2017
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES SOBRE LOCALIDADE.
FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROCESSO DE LOCALIDADE.
APLICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO.
PERSPECTIVA DA REDE DE OPERAÇÕES.
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 	 Toda empresa deve escolher sua localização com muita atenção e cuidado, inclusive quando esta escolha é fruto da necessidade de ampliação ou expansão. A Localização de cada negócio seja para o escritório, uma sala comercial, uma loja de venda, um posto de serviço, uma fábrica ou uma indústria, afeta diretamente o seu resultado operacional, em seu custo, ou em seu faturamento, na sua eficiência, nos prazos, ou seja, é fundamental.
 IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES SOBRE LOCALIDADE
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Esta decisão de onde será ou é localizada a empresa possui algumas características já estudadas e são utilizadas como modelo para orientação: 
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado com redução de custos irão procurar a localização pensando em benefícios, em menores salários, em locais de custo mais baixo. Ex. Indústrias, fábricas, montadoras; 
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Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em prazos de entrega e custos irão procurar a localização pensando em ponto estratégico para distribuição. Ex. Depósitos, distribuidoras (CD);
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado na maximização da receita irão buscar a localização próxima ao seu principal consumidor. Ex. Lojas, restaurantes, serviços;
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	Quando uma empresa está sendo criada estes conceitos de escolha são utilizados, depois o comum é que este tipo de decisão só ocorra em casos de necessidades de expansão. Infelizmente também é comum a decisão inicial ser baseada em escolha pessoal do proprietário ou principal sócio, onde em alguns casos esta escolha é baseada em puros “achismos” ou vaidades e até em assuntos pessoais.
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	Uma localização adequada pode ser responsável pelo sucesso de um empreendimento, acontece que o contrário também ocorre, ou seja, se a localização for errada ou ruim o negócio não será lucrativo ou operacional.
	Com a globalização sendo cada vez uma tendência natural na maioria dos negócios, a escolha ganhou outra dimensão, pois é comum vermos empresas e fábricas abrirem ou expandirem suas operações para países como Índia e China onde o custo da mão-de-obra é tremendamente barato.
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	É fundamental que seja analisado todo o cenário, pois não se deve tomar decisão sobre localização baseado apenas em um fator. Principalmente se forem decisões pessoais.
	Dependendo do negócio a localização da empresa poderá também afetar a marca, pois todos temos alguns preconceitos com produtos fabricados em determinadas regiões onde ficam conhecidos como de baixa qualidade e/ou falsificados e não necessariamente sejam.
	Imaginem o valor comercial de uma Ferrari se ela for agora fabricada no Paraguai.
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	 A decisão da escolha está cada vez mais complexo e cheio de alternativas e opções. Iremos abordar os principais fatores que influenciam no processo de localização de uma empresa.
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 FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROCESSO DE LOCALIDADE
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	 Proximidade com os Fornecedores – Empresas que necessitem em seu processo de algum tipo específico de fornecedor ou de matéria-prima. Alguns produtos são perecíveis e a proximidade com a produção evita a perda pelo fator tempo. Uma madeireira ou serraria terá uma eficiência maior sendo localizada perto de onde esteja a plantação de arvores. As produções de recursos naturais da mesma forma, as mineradoras e as produções de Petróleo e Gás, só ocorrerão onde existirem estes recursos naturais.
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	Proximidade com o Mercado – Empresas prestadoras de serviços ou que trabalham com a venda direta de seus produtos devem estar localizadas próximo ao seu mercado, drogarias, pet shops, restaurantes, livrarias, salões de beleza, supermercados. Uma refinaria de petróleo e gás também deve estar perto do mercado consumidor de derivados e não perto da produção. 
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	Taxas de Câmbio – Empresas que operam com exportação e importação, também devem avaliar as taxas de câmbio dos diferentes países, pois o fechamento do câmbio pode tornar um local de baixo custo e a princípio atrativo em uma operação financeira de prejuízo. Uma empresa cuja fábrica é na Índia terá custos, salários e despesas em rúpia indiana (moeda local) e se suas vendas forem nos EUA sua receita em dólar americano, a sede sendo no Brasil todos os valores devem ser convertidos para o real, a política de câmbio nos países irão influenciar o valor final da operação.
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	Custos Baixos – Empresas que buscam localizações baseadas em valores de custos baixos, sejam eles nos valores pagos diretamente nos salários, ou com incentivos fiscais com a isenção de impostos e taxas oferecidos por Governos, valores de utilidades públicas (energia, água, fornecimento), custo de construção, custo da terra, clima regional. 
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	Produtividade da Mão-de-obra – Empresas que buscam exaustivamente a localização baseada apenas nos custos baixos no custo da mão-de-obra, se esquecem de que normalmente ocorre uma queda de produtividade comparada com outras regiões. A falta de cultura, de educação ou de formação faz com que tenhamos retrabalhos em alguns casos, em outros a eficiência na execução das atividades também são diferentes. 
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	Localização dos Concorrentes – Empresas que possuem concorrentes diretos fortes e brigam pelo mesmo mercado ou pelo cliente final, ficam atentas não só na localização existente deste concorrente como também acompanham sua intenção em uma nova área, para decidir como atuar no mercado. Empresas que possuem concorrentes maior que eles e líderes no mercado de fast-food têm como estratégia se localizarem no mesmo local na tentativa de criar uma alternativa de consumo e com isto aumentar a sua venda. 
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	Existem vários métodos que são aplicados para uma escolha da Localização, iremos abordar os principais métodos utilizados na aplicação das alternativas de Localização, são eles:
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização;
Método de Classificação de Fatores;
Método do Centro de Gravidade;
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APLICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE
LOCALIZAÇÃO
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	Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização – Este método é utilizado para se calcular tendo como base a análise do volume-custo e com isto possibilitar a identificação dos chamados pontos de equilíbrio e então utilizarmos as informações obtidas para determinar a Localização.
	Para isto devemos saber em cada Localização selecionada os seguintes valores:
O valor do Custo Fixo – A soma dos valores iniciais de instalação, aluguel, folha de pagamento;
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Volume de Venda Anual – A estimativa de venda anual do produto;
O valor do Custo Variável para cada Unidade de Produto – Sabendo-se o total de volume de venda pretendido e sabendo-se o custo variável para fabricação de cada unidade, multiplicamos os dois valores;
O valor de Custo Total – É a soma dos dois valores de custo, ou seja, Custo fixo + (Custo Variável por unidade multiplicado pelo total de unidades); 
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O valor de Venda do Produto Final – O valor pretendido de venda no mercado consumidor deste produto, ou seja quantidade total multiplicado pelo valor unitário;
O valor da Receita Total – É o resultado direto do total da produção multiplicando-se o valor de venda deste produto no mercado;
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*
	Devemos colocar no gráfico da seguinte forma: 
No eixo X os valores dos volumes produzidos;
No eixo Y os valores dos custos fixos por região;
No gráfico colocaremos valores de custo total por região;
No gráfico devemos por região traçar uma reta passando pelo ponto inicial do eixo Y pelo ponto colocado no gráfico (uma reta passando pelos pontos para cada região);
Os pontos onde as retas se cruzam (caso ocorra) são os pontos chamados de ponto de equilíbrio e deverão ser marcados.
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*
	Uma empresa do ramo de fabricação de motores tem como meta a produção anual de 8.000 motores que será comercializado por R$ 89,00 cada unidade e possui três regiões como opções para implantar sua nova fábrica, que identificaremos como região A, B e C. Na região A seu custo fixo será de R$ 45.000,00 e terá como custo variável R$ 15,00 / un., na região B seu custo fixo será de R$ 120.000,00 e terá como custo variável R$ 3,75 / un. e na região C seu custo fixo será de R$ 30.000,00 e terá como custo variável R$ 18,75 / un., qual a melhor escolha?
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	Método de Classificação de Fatores – Este método é utilizado quando levamos em conta diversos fatores que possuem importâncias diferentes e individuais, ou seja, para cada empresa, gestor ou tipo de negócio, tenham pesos diferentes, como educação, cultura, quantidade de idosos numa região, ou de crianças, impostos, etc...
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	Normalmente se escolhe a região que obtiver a maior pontuação final após a aplicação dos cálculos, conforme a montagem da tabela. 
	Devemos utilizar neste método algumas etapas por cada região pretendida, a saber:
Criar uma lista onde iremos identificar estes fatores, para cada tipo de negócio;
Atribuir para cada fator listado, um peso de importância para o objetivo do seu negócio, sendo o somatório nesta pontuação de peso o valor total de 1,0;
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Criar uma escala de valores de 1 até 10 ou de 1 até 100, para que possamos pontuar cada fator listado;
Fazer uma reunião com a direção ou principais gestores e de fato avaliar cada fator listado e colocar as pontuações e pesos relativos respectivamente;
Efetuar os cálculos e apresentar o resultado final;
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	Uma empresa de fabricação de óculos e lentes de contato está fazendo um levantamento para decidir onde localizar a sua nova fábrica, ela recebe alguns produtos específicos por transporte marítimo e tem como principal cliente final as Classes C e D.
	Resolveu criar sua listagem de fatores, atribuiu os pesos de cada fator e resolveu fazer a escala de 1 a 100, após a reunião com a Diretoria onde a mesma fez as suas devidas pontuações, chegamos a primeira tabela que foi montada, conforme estas pontuações.
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	Após devemos multiplicar em cada linha os valores de cada peso pelo valor da escala em cada região, teremos agora os seguintes resultados. Onde a Cidade de São Paulo deve ser a escolhida. 
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	Método do Centro de Gravidade – Este método é utilizado quando precisamos identificar o melhor ponto de uma distribuição, quando possuímos uma demanda conhecida. Para uma distribuição o fator tempo de entrega, distância percorrida e custo do transporte são fundamentais. 
	Neste método devemos utilizar um mapa da região pretendida onde devemos identificar e marcar os pontos de entrega, que deverão possuir os totais utilizados (peças, pesos, volumes, container) em cada ponto.
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	Determinasse uma escala para uso (pode ser uma régua, pode ser colocado em um gráfico) e também determinasse um ponto de partida que deverá ser considerado o ponto zero do eixo X e ponto zero do eixo Y.
	Em cada ponto será medido e identificado a distância do ponto em relação ao ponto zero, depois será utilizada uma fórmula matemática para cada eixo e cujo resultado obtido em cada eixo nos dará o local chamado de centro da gravidade, que deverá ser colocado tendo como base o ponto zero. 
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A fórmula para cada ponto na coordenada do eixo x será:
CX = ∑ dx Wx
 ∑ Wx 
Agora para as coordenadas do eixo Y , a fórmula será:
Cy = ∑ dy Wy
 ∑ Wy 
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	Uma distribuidora de bebidas no Rio de Janeiro quer determinar qual o local para colocar seu Centro de Distribuição (CD). Tem como clientes nos seguintes locais e seus volumes de entrega de engradados: Na Tijuca 400, em Niterói 600, na Barra 800, em Bangu 1.600, em Realengo 2.000, no Meier 3.800 e na Penha 4.000.
	Pegamos um mapa da região, identificamos os locais de entrega com os pontos vermelhos e identificamos o marco zero e a partir dele determinamos os valores em cada ponto do eixo X e do eixo Y, depois aplicamos na fórmula por eixo. 
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	Para o eixo X a fórmula ficará assim:
CX=(1.600x5)+(2.000x13)+(800x17)+(4.000x27)+(3.800x27,5)+(400x33,5)+(600x41)
 1.600 + 2.000 + 800 + 4.000 + 3.800 + 400 + 600 
 CX = 298.100 = 22,58 
 13.200
Para o eixo Y a fórmula ficará assim:
Cy=(1.600x18)+(2.000x20)+(800x7,5)+(4.000x26)+(3.800x18)+(400x13,5)+(600x17)
 1.600 + 2.000 + 800 + 4.000 + 3.800 + 400 + 600 
 
Cy = 262.800 = 19,91 
 13.200
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	 Possuímos duas realidades em se tratando de Rede de Operações ou também chamada de Rede de Instalações:
Esta rede é independente em suas Operações – Uma unidade não depende em nenhuma atividade de outra rede do grupo. Ex. Um hospital ou um hotel;
Esta rede é dependente em suas Operações – Uma unidade é dependente da Operação da outra unidade. Ex. Uma fábrica de peças para uma montadora ou um restaurante com uma cozinha central;
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PERSPECTIVA DA REDE DE OPERAÇÕES
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	 Quando temos uma nova unidade do primeiro grupo serão utilizadas as técnicas anteriores, porem quando encontramos a realidade de uma nova unidade no segundo grupo, podemos ter um possível conflito ou um cruzamento de atividades, principalmente se as atividades forem no mesmo foco.
	Uma fábrica resolve ampliar a sua capacidade e fazer uma nova unidade para produzir a mesma peça ou produto, podemos neste caso ter: De onde irei atender a demanda interna ou externa, de qual fábrica faço o suprimento? 
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	 A forma adequada é claro identificar em qual delas o meu custo será menor, para uma melhor visualização utilizamos o que chamamos de tableau. 
	Fazemos uma tabela onde inserimos os nomes das fabricas e na última coluna colocamos a sua capacidade total. Colocamos nesta tabela a necessidade de armazenagem ou recebimento e seus respectivos custos. A partir daí identificamos qual o melhor atendimento o que também é conhecido como Solução Ótima.
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	 Uma fábrica de telhas possui agora duas fábricas que chamaremos
de A e B, possui ainda três depósitos de armazenagem, o primeiro com 2.000 unidades, o segundo com 3.000 unidades e o terceiro com 2.500. Que em função das distâncias e custos de transportes terão seus custos diferenciados para cada fabrica entre seus armazéns, de R$ 17,40, R$ 22,00, R$ 18,30, R$ 20,40, R$ 14,80 e R$ 19,10 respectivamente. Temos ainda o total da Capacidade de produção por fábrica A com 3.200 unidades e a B com 4.300 unidades.
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Devemos nos preocupar em para cada armazém abastecer pela Fábrica que possuirá o menor custo, respeitando a capacidade de cada fábrica e tentando ao máximo atender sempre pelo menor.
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ESTRATÉGIAS DE LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE LOGÍSTICA.
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 Os fatores mais relevantes que influem na localização de uma empresa industrial são:
Fatores humanos: disponibilidade de pessoal qualificado, atitude sindical, custo da mão-de-obra;
Proximidade com os mercados consumidores e rede de transporte, custo de transporte;
Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos, arquitetura da cidade e da região, clima;
Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade, quantidade e preços competitivos;
Fatores que influem nas decisões de localização
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Serviços públicos: água, energia elétrica, telecomunicações;
Facilidades: isenção de taxas e impostos;
Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo, custo do terreno, custo de construção, regulamentos ambientais, atitudes da comunidade, existência de prestadoras de serviços de vigilância, limpeza e outros serviços especializados.
 
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Rede de transporte;
Rede de comunicação;
Proximidade com o mercado;
Facilidade de comunicação com os clientes;
Renda média familiar regional;
Tamanho da família da região;
Densidade populacional da região. 
Para as empresas de serviço, os fatores importantes são
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Procedimento geral para tomada de decisão de localização
O procedimento geral para a tomada de decisão de localização consiste nos seguintes passos:
Definir o objetivo da localização e as variáveis a ela ligadas;
Decidir quais critérios (qualitativo ou quantitativo) utilizar para avaliar as alternativas de localização;
Identificar os aspectos de relevância, como a localização dos mercados e das fontes de matérias-primas;
Descrever os objetivos para o critério na forma de um modelo;
Criar os dados necessários, e usar o modelo para avaliar os locais alternativos;
Identificar alternativas de localização;
Avaliar as alternativas e fazer a seleção.
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Dadas várias localizações alternativas, muitos modelos têm sido desenvolvidos para auxiliar na escolha final. Alguns desses modelos consideram como problema à localização de uma só unidade, enquanto outros trabalham com diversas unidades ao mesmo tempo. Por outro lado, os modelos também variam em relação aos dados que exigem desde os que usam apenas informações qualitativas até os que partem para apuração numérica rigorosas. No entanto, mesmo com dados puramente qualitativos é comum usar-se algum sistema de quantificação e ponderação. 
Veremos os seguintes importantes modelos, todos eles dedicados ao problema de localizar uma só unidade: a avaliação de fatores qualitativos, a análise do ponto de equilíbrio da localização, o modelo do centro de gravidade, o modelo dos momentos e o modelo de Ardalan e o modelo dos transportes.
Modelo de avaliação das alternativas de localização
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Existem muitos fatores, qualitativos e quantitativos, a serem considerados na escolha de uma localização. A ponderação qualitativa pode ser usada quando não se conseguir apropriar uma estrutura de custos a cada localidade considerada. Alguns desses fatores são mais importantes que outros, de maneira que os gerentes podem usar pesos para tornar o processo de decisão mais objetivo. A avaliação de fatores qualitativos é uma simples formalização deste processo intuitivo que é útil como um instrumento primário de seleção para se saber o local onde instalar uma empresa.
Avaliação de Fatores Qualitativos
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Desenvolver uma lista de fatores relevantes;
Atribuir um peso a cada fator para refletir sua importância relativa quanto aos objetivos da empresa;
Desenvolver uma escala para cada fator (por exemplo, 1 a 10 ou 1 a 100 pontos);
Fazer com que a administração atribua pontos de cada localização quanto a cada fator, utilizando uma escala;
 Multiplicar a pontuação pelos pesos de cada fator e totalizar a pontuação ponderada para cada localização;
Fazer uma recomendação com base na pontuação máxima, considerando também os resultados das abordagens quantitativas.
O modelo de avaliação de fatores qualitativos tem seis etapas:
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Para calcular a melhor escolha da localidade pelo modelo da avaliação de fatores qualitativos utiliza-se a seguinte formula:
ONDE 
Sejam k fatores, indicados por Fij, onde i refere-se à localidade e j ao particular fator, e chamando de Pj ao peso relativo do fator j.
 A tabela a seguir ilustra numericamente o modelo, para um complexo turístico no litoral com localizações possíveis em três cidades do Maranhão.
Ni = 
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Escala de avaliação dos fatores:
 5 – excelente;
 4 – bom; 
3 médio; 
2 – ruim; 
1 – inaceitável.
Analisando os resultados da tabela acima, concluímos que o melhor local para a instalação do complexo turístico é a local 3, pois, apresenta a maior ponderação.
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A análise do ponto de equilíbrio da localização é a utilização da análise de volume-custo para fazer a comparação econômica das alternativas de localização. As três etapas da análise do ponto de equilíbrio são:
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização
 
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Determinar os custos fixos e variáveis para cada localização;
Classificar os custos para cada local em custos fixo (CF) e custos variáveis unitários (Cvu);
Marcar os custos de cada localização, com os custos no eixo vertical do gráfico e o volume no eixo horizontal;
Selecionar a localização que tem o custo total mais baixo para o volume esperado de produção.
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A análise do ponto de equilíbrio pode ser usada de outra maneira para a decisão sobre a localização da seguinte forma:
Dispondo-se de uma estimativa da quantidade que se irá produzir, pode-se calcular o lucro associado a cada localidade alternativa, escolhendo-se a que propiciar o maior lucro;
Considerando que o custo total (CT) é a soma do custo fixo (CF) com o custo variável (CV), pode-se então escrever que: CT = CF + Q. Cvu.
Considerando que receita (Re) é resultado do produto da quantidade produzida e vendida (Q) pelo preço de venda unitário (Pvu), então: Re = Q. Pvu.
Considerando que lucro (L) é a diferença entre a receita e o custo total, temos:
 L = Re - CT 
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Calcula-se, para cada localidade, o ponto de equilíbrio, ou seja, a quantidade a produzir que iguala os custos e as receitas. Escolhe-se então a localidade com menor ponto de equilíbrio, na qual se espera mais rapidamente recuperar os investimentos efetuados.
A quantidade do ponto de equilíbrio é determinada pela expressão: 
q =
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Uma empresa produz camisas e deseja construir uma filial para atender a uma demanda reprimida. Duas localidades foram previamente selecionadas (Morros e Altos), sendo determinados em cada uma os custos fixos anuais e os custos variáveis unitários. A empresa tem uma estimativa de vendas de 100.000 camisas por ano, ao preço médio de R$ 80,00 cada. Os custos obtidos são os seguintes:
EXERCÍCIO
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Qual a melhor localização para a instalação da filial considerando-se o lucro esperado em cada localidade?
R = Q X Pvu, em ambas as localidades a receita será:
R = 100.000 X 80 = R$ 8.000.000,00
Os custos totais são determinados: CT = CF + Q X Cvu
Para Morros, temos: CT = 320.000 + 100.000 X 40 = 320.000 + 4.000.000
CT = R$ 4.320.000,00
Para Altos, temos: CT = 280.000 + 100.000 X 50 = 280.000 + 5.000.000
 CT = R$ 5.280.000,00
Os lucros são determinados por: L = Re – CT
Para Morros, temos: L = 8.000.000 – 4.320.000 = R$ 3.680.000,00
*
*
, 
Para Altos, temos: L = 8.000.000 – 5.280.000 = R$ 2.720.000,00
 Localidade com o maior lucro esperado é Morros, logo deve ser a escolhida.
Haveria alguma diferença se a escolha da localidade fosse feita com base no menor ponto de equilíbrio?
Sabe-se que 
 logo para:
Morros: 
= 
= 8.000 camisas
Altos: 
= 
= 9.333,3 camisas
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Como podemos observar, Morros tem o menor ponto de equilíbrio, logo, necessitará produzir menos para ter lucro. Podemos então concluir que não há nenhuma diferença. Morros continua sendo o melhor local para a implantação da nova filial.
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Modelo do Centro de Gravidade
É uma técnica matemática usada para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá minimizar os custos de distribuição, ou seja, o local de menor custo para instalação da empresa. O modelo leva em consideração a localização dos mercados, o volume de produtos transportados para esses mercados e os custos de transporte para encontrar a melhor localização para um centro de distribuição. O modelo trata o custo de distribuição como uma função linear da distância percorrida e da quantidade expedida. A quantidade a ser expedida para cada destino é considerada fixa. O modelo utiliza um mapa que mostra a localização dos destinos.
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Para determinar as coordenadas (H, V) do local a ser escolhido e considerando que o volume a ser distribuído (Q), o custo unitário de distribuição (Ctu), e (d) as coordenadas horizontal e vertical das localidades alternativas extraídas do mapa, utiliza-se a seguinte expressão:
H ou V = 
 = H ou V = 
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Uma empresa deseja localizar um novo depósito para atender três novos centros de consumo, situados nas localidades A, B e C. Utilizando o método do centro de gravidade e os dados da tabela abaixo, determine as coordenadas do novo depósito.
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H=
 
= 133,33 km
= 144,44 km
Logo as coordenadas do novo depósito são (133,33 e 144,44)
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
AULA 05 
São Luís, Fevereiro 2017
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
COMPREENDER OS OBJETIVOS DOS LAYOUTS DAS INSTALAÇÕES.
APRENDER O MANUSEIO DE MATERIAIS;
CONHECER OS TIPOS DE PROJETOS DE PROCESSO.
UTILIZAR A DECISÃO SOBRE ALTERNATIVAS DE PROCESSAMENTO. 
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 	 O termo Layout também conhecido como Arranjo Físico é utilizado para nomear ou identificar o posicionamento de setores, de máquinas/equipamentos, de colaboradores, de sistemas, dos recursos, etc., enfim a forma que é posicionada toda a estrutura de uma empresa.
 OBJETIVOS DOS LAYOUTS DAS INSTALAÇÕES
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	É um dos principais responsáveis pela eficiência das empresas, em todos os sentidos, fisicamente falando e também filosoficamente, pois cada modelo adotado irá de uma forma direta ou indireta, influenciar na sequência de uma execução, no prazo, no controle, na estratégia e até no custo e preço final.
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	O Layout ou Arranjo Físico tem como objetivo harmonizar e integrar todos os sistemas, os setores, máquinas, equipamentos, movimentação de carga, armazenagem dos materiais e a mão-de-obra na ocupação do espaço, ou seja, todos os recursos que fazem parte do trabalho, na busca de um fluxo racional.
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	 Um Layout ou Arranjo Físico bem planejado proporciona:
Otimização do espaço;
Maior produtividade (maior produção por unidade de tempo);
Segurança e conforto no ambiente de trabalho;
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	 A escolha do modelo ou forma deste Layout ou Arranjo Físico não deve ser executada apenas quando no início de um empreendimento ou durante um projeto para a construção ou ampliação de uma empresa. Mas deve ser reavaliado sempre que ocorrerem as seguintes possibilidades:
Ocorrer uma alteração nos processos ou procedimentos operacionais;
Ocorrer uma alteração no planejamento estratégico da empresa;
Ocorrer uma nova necessidade operacional;
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	 A decisão sobre qual modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico devemos adotar deve estar baseada e alinhada com a missão da empresa e ainda devemos dentro do possível considerar os seguintes fatores:
Integração: harmonia e eficiência do conjunto;
Aproveitamento da iluminação natural: além da economia gera conforto ambiental;
Áreas de circulação adequadas: segurança e melhor qualidade; 
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Fácil abastecimento de matéria prima e retirada da produção: tempo e agilidade;
Boa localização: almoxarifado, sanitários e bebedouros: tempo e eficiência;
Acesso para manutenção: tempo e operação;
Otimizar as distâncias: o transporte não agrega valor, é necessário reduzir a distância entre as diversas operações;
Facilitar a comunicação entre as pessoas: aumento da troca de informações;
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	 Um dos fatores mais recorrentes hoje é a necessidade de estar preparado para as mudanças comerciais, políticas e econômicas. Temos que ter a Flexibilidade: são frequentes as necessidades de mudança (métodos e sistemas de trabalho). É necessário prever as mudanças para que não resultem em problemas para o Layout ou Arranjo Físico.
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	 Podem ser divididos basicamente em tipos:
Arranjo Posicional - As máquinas, os equipamentos, as estruturas permanecem paradas e as pessoas é que se movimentam. Utilizado quando as
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dimensões e o peso dificultam a movimentação (navios, grandes geradores, prensas, ... ) ou o sistema e processo são rígidos (centros cirúrgicos, teatros, restaurantes convencionais, ... ).
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Arranjo por Processo ou Departamental – Os serviços, as operações ou sistemas do mesmo tipo são agrupadas em um mesmo departamento ou local (supermercado, casa de caldeiras, estufa de pintura, loja de departamentos, ...).
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Arranjo Linear ou por Produto – O produto se movimenta de um equipamento para outro, seguindo a sequência do processamento ou uma sequência na sua execução (montagem de televisores, linha de montagem de automóveis, restaurante do tipo bandejão ou a quilo, ...).
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Arranjo Híbrido – É quando utilizamos mais de um tipo de Arranjo ao mesmo tempo no mesmo setor. 
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	DICAS IMPORTANTES:
Na prática é encontrado a coexistência desses tipos de arranjo.
O arranjo físico está intimamente relacionado com a prevenção de acidentes;
Um local organizado e limpo contribui para a satisfação dos trabalhadores;
Devem ser atendidas as NR`s - Normas de Segurança do MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Em especial as NR-10 Eletricidade, NR-11- Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio, NR-12 – Máquinas e equipamentos, NR-17 – ergonomia, NR-26 – sinalização de segurança e demais Normas; 
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	Algumas atividades exigem o manuseio de materiais, sejam eles ainda na fase considerada como Inputs (insumos, matérias-primas, etc.), durante o processo de transformação (envio para outros setores, para outros processos, etc.) ou já na condição de Outputs (produto acabado, produto final, etc.).
	Este manuseio pode ser executado de duas formas:
Manualmente;
Mecanicamente;
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 MANUSEIO DOS MATERIAIS
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	Nas duas formas o fator tempo deve ser observado e mapeado, pois implica nos prazos e nas execuções. Da mesma forma a qualidade desta etapa deve ser acompanhada com bastante rigor, é comum que esta fase de manuseio seja responsável pelos retrabalhos, ou avarias, e em alguns casos na perda total do produto ou serviço.
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	Neste quesito podemos fazer com que novas soluções ou novas tecnologias utilizadas façam uma maior interação, reduzindo tempos e intervalos de suprimentos, os chamados “lead times”.
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	Temos como recursos a utilização de equipamentos para este auxilio sendo eles divididos em:
Movimentação Vertical – Empregado por máquinas e/ou equipamentos cuja característica principal