Livro Texto Unidade 2

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Gerenciamento de Projetos de ti
Unidade II
3 INTEGRAÇÃO EM PROJETOS
3.1 Gerenciamento da integração em projetos
3.1.1 Conceitos
O gerenciamento da integração em projetos tem o objetivo de coordenar todos os aspectos do plano do 
projeto, envolvendo um alto nível de interação entre as partes interessadas. É nessa área de conhecimento 
que se identifica e define o trabalho do projeto e a interação entre os processos adequados.
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que é nessa área que montamos um “quebra-cabeça”, em que 
cada peça precisa ser colocada em sua devida posição, de modo coerente e consistente, com a finalidade 
de se obter o resultado pretendido.
Os processos dessa área compreendem tomada de decisão e escolhas fortemente relacionadas às 
metas do projeto. São os seguintes:
• desenvolver o termo de abertura do projeto: processo que integra o grupo de processos de iniciação;
• desenvolver o plano de gerenciamento de projeto: integra o grupo de processos de planejamento;
• orientar e gerenciar a execução do projeto: integra o grupo de processos de execução;
• monitorar e controlar o trabalho do projeto: integra o grupo de processos de monitoramento 
e controle;
• realizar o controle integrado de mudanças: integra o grupo de processos de monitoramento e 
controle;
• encerrar o projeto ou a fase: integra o grupo de processos de encerramento.
 Lembrete
Os processos de cada área de conhecimento estão distribuídos no 
ciclo de vida do gerenciamento de projetos, que compreende cinco 
grupos de processos: iniciação; planejamento; execução; encerramento; 
monitoramento e controle.
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Quando os projetos se referem à área de TI, o gerenciamento da integração é um pouco mais 
complexo, porque essa área permanece numa constante transição, com a entrada de novas tecnologias 
e mudanças de software. Nesse contexto, a natureza incerta está sempre presente (VIEIRA, 2007; COSTA 
et al., 2012).
3.1.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Esse é um dos principais processos de integração e do grupo de iniciação, por ter como principal 
resultado o termo de abertura do projeto, também conhecido em língua inglesa por project charter.
O termo de abertura do projeto é um documento formal de autorização para seu início. Esse 
documento informa o escopo aprovado, estabelecendo responsabilidades e papéis no projeto.
Em geral, o responsável pela emissão desse documento é o patrocinador, que nada mais é que o 
“facilitador” junto à gerência e à equipe, que garante a consistência do projeto em relação aos objetivos 
organizacionais da empresa.
Como entradas nesse processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, têm-se:
• Declaração do trabalho do projeto: é composto pela descrição do que será produzido no projeto, 
das necessidades de negócios e do plano estratégico empresarial.
• Caso de negócio: descreve a análise de custo-benefício de um projeto.
• Contrato: documento formal entre a corporação e o cliente externo, que deseja o produto.
• Fatores ambientais da empresa: fatores que podem influenciar o desenvolvimento do projeto. 
Podem ser de ordem cultural, de infraestrutura, de recursos humanos, de clima político, dentre 
outros.
• Ativos de processos organizacionais: são procedimentos, políticas, instruções e abordagens 
presentes na condução do trabalho.
 Observação
O item contrato se aplicará como uma entrada apenas se o projeto for 
executado para produzir um entregável a um cliente externo.
Segundo o PMI (2008), o termo de abertura de projeto é composto pelos seguintes itens:
• objetivos e justificativas do projeto;
• necessidade e requerimentos de negócio ao qual o projeto foi endereçado;
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• requisitos que satisfazem as necessidades dos stakeholders;
• determinação do gerente de projetos;
• cronograma de marcos;
• premissa e restrições;
• orçamento sumarizado do projeto.
Em algumas corporações o termo de abertura do projeto é ainda mais detalhado, incluindo uma 
declaração-base do escopo e um plano de gerenciamento de projeto.
3.1.3 Métodos de seleção dos projetos
As organizações, em sua maioria, não podem se dar ao luxo de executarem 
todos os projetos propostos. Até as consultorias, que vendem seus serviços 
de gerenciamento de projetos, precisam selecionar e escolher os projetos 
em que desejam trabalhar. Métodos de seleção ajudam as organizações 
a decidir entre projetos alternativos e determinar os benefícios tangíveis 
para que a empresa escolha ou não o projeto. As metodologias de seleção 
variam de acordo com a empresa, os membros da comissão de seleção, os 
critérios empregados e o projeto. Às vezes, os critérios e métodos de seleção 
serão estritamente financeiros; em outras, terão por base o mercado e, 
ocasionalmente, vão partir do ponto de vista público ou político. Na maioria 
das vezes, a decisão baseia-se numa combinação qualquer dos aspectos 
anteriores, entre outros (HELDMAN, 2009, p. 59).
Como as organizações têm uma capacidade limitada de conduzir vários projetos ao mesmo tempo, 
é necessário, em muitas situações, escolher ou priorizar os projetos.
O PMI (2008) estabelece duas principais categorias de métodos de seleção de projetos. São elas:
• Métodos de otimização restrita: utiliza abordagens matemáticas.
• Métodos de medida de benefícios: utiliza abordagens comparativas.
Dentre os principais exemplos de métodos de otimização restrita é possível citar: algoritmos de 
programação linear; algoritmos de programação não linear; algoritmos de programação dinâmicos e 
multiobjetivos.
As organizações utilizam muito os métodos de medida de benefícios. Dentre os principais exemplos 
é possível citar: Valor Presente (VP); Valor Presente Líquido (VPL); Taxa de Retorno Interna (TIR); Período 
de Payback; Taxa de Custo-Benefício (TCB).
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Com o intuito de demonstrar um desses métodos, é possível observar a equação a seguir, que 
demonstra como é calculado o Valor Presente.
PV
FV
r n
=
+( )1 (3.1)
Onde:
PV = Valor Presente
FV = Valor Futuro
r = Taxa de Juros
n = Número de períodos
Para Costa Neto (2007), a tomada de decisões em gestão de projetos sempre deve levar em 
consideração critérios qualitativos e quantitativos, que podem ser expressos por meio de estudos de 
viabilidade, análise da qualidade e análise de recursos e suprimentos necessários, além de uma boa 
análise de riscos.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre tomada de decisão na disciplina 
de projetos e em diversas outras, leia o Capítulo 7 da obra Qualidade e 
Competência nas Decisões, de Costa Neto (2007).
3.1.4 Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto
Esse é o processo que integra o grupo de processos de planejamento e tem como função primordial 
gerar o plano de gerenciamento de projeto.
O plano de gerenciamento de projeto é um documento formal, desenvolvido pelo gerente de projetos 
com a colaboração de toda a equipe, que deve ser aprovado e utilizado em toda a execução do projeto.
Para esse processo são necessárias as seguintes entradas:
• termo de abertura de projeto;
• saídas dos processos que integram o grupo de planejamento;
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• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
O plano de gerenciamento de projeto é composto pelos seguintes itens:
• declaração de escopo;
• estrutura analítica de projeto (EAP);
• diagrama de rede;
• plano de gerenciamento de custos;
• plano de gerenciamento de cronograma;
• matriz de responsabilidades;
• principais marcos;
• sistema de controle de mudanças;
• plano de gerenciamento de aquisições;
• plano de gerenciamento da qualidade;
• plano de gerenciamento das comunicações;
• plano de gerenciamento de riscos;
• plano de recursos humanos;
• linha-base de medição de desempenho.
3.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças
É um importantíssimo processo que integra o grupo de monitoramento e controle, porque tem o 
foco nas mudanças que ocorrem nos projetos.
As mudanças podem ocorrer por diversas razões, por exemplo:
• alterações legais;
• mudanças tecnológicas;
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• mudanças de valor agregado no produto do projeto;
• ações corretivas e preventivas necessárias;
• omissões ou erros da equipe de projetos;
• solicitação do cliente;
• riscos desconhecidos;
• estimativas imprecisas.
O processo de controle integrado de mudanças tem como função evitar mudanças desnecessárias, 
bem como identificar mudanças proativamente verificando suas origens e distribuir informações sobre 
elas. Pode ter como entrada:
• requisições de mudanças;
• ações corretivas recomendadas;
• ações preventivas recomendadas;
• reparo de defeitos recomendado.
3.1.6 Orientar e gerenciar a execução do projeto
O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto integra o grupo de processos de execução 
e consiste na realização das atividades necessárias para atingir as metas do projeto, devendo seguir o 
plano de gerenciamento do projeto.
As principais entradas do processo de orientar e gerenciar a execução do projeto são:
• ações corretivas e preventivas;
• reparos validados e aprovados de defeitos;
• mudanças aprovadas pelo controle integrado de mudanças.
As principais saídas são as entregas previstas no planejamento.
3.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Integra o grupo de processos de monitoramento e controle, tendo o papel de comparar o desempenho 
obtido com o plano do projeto.
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Esse processo gera ações corretivas e preventivas em suas saídas e tem como entradas o plano de 
gerenciamento de projetos e as informações de desempenho do projeto.
3.1.8 Encerrar o projeto ou a fase
Encerrar o projeto ou a fase integra o grupo de processos de encerramento; tem o papel de finalizar 
todas as atividades do cronograma do projeto, bem como de entregar o produto do projeto de acordo 
com as especificações.
Esse processo é frequentemente ignorado pelos gerentes de projeto, que atribuem pouca importância a ele. No 
entanto, é nesse processo que é considerada a aceitação formal do cliente e ocorre o encerramento administrativo.
O PMI (2008) recomenda que os processos sejam encerrados de modo que as informações úteis não se 
percam. Essas são as chamadas lições aprendidas, fundamentais para a geração de uma base de dados que 
comporá um conjunto de informações históricas sobre os projetos, contribuindo para gerenciar o conhecimento.
 Observação
As lições aprendidas geram, na organização, seja ela estruturada em 
projetos ou não, subsídios para futuras tomadas de decisão corretas no 
andamento de outros projetos.
4 ESCOPO E O TEMPO EM PROJETOS
4.1 Gerenciamento do escopo em projetos
4.1.1 Conceitos
O gerenciamento do escopo do projeto preocupa-se com a definição de todo o trabalho do projeto 
e apenas do trabalho necessário para atingir com sucesso as metas e objetivos do projeto.
Essa área de conhecimento compreende processos que possam garantir que o projeto seja bem-
sucedido. Esses processos são cinco, segundo o PMI (2008):
• coletar os requisitos: integra o grupo de processos de planejamento;
• definir o escopo: integra o grupo de processos de planejamento;
• criar a estrutura analítica de projeto (EAP): integra o grupo de processos de planejamento;
• verificar o escopo: integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
• controlar o escopo: integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
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4.1.2 Coletar os requisitos
Esse processo integra o grupo de processos de planejamento e tem o objetivo de coletar os requisitos 
das partes interessadas a fim de gerar subsídios para a criação da estrutura analítica de projeto. A 
responsabilidade por esse processo é do gerente de projetos.
As entradas para esse processo são:
• termo de abertura do projeto;
• coleta das expectativas dos stakeholders, por meio de workshops, entrevistas e outros eventos.
As saídas desse processo são:
• documento de requisitos;
• plano de gerenciamento de requisitos;
• matriz de requisitos.
4.1.3 Definir o escopo
Antes de definir esse processo é necessário diferenciar o que é escopo de projeto e escopo de produto. 
Escopo de projeto é o conjunto das tarefas necessárias para atingir os objetivos do projeto. Escopo do 
produto é o conjunto de características do produto ou serviço do projeto final, que é entregue.
Por exemplo, uma faculdade contrata um empresa para desenvolver um software de controle 
acadêmico dos alunos. O escopo do produto é constituído de diversos itens; na sequência, estabeleceram-
se alguns:
• o sistema deve utilizar o CPF como identificador principal do aluno;
• deve existir uma tela de consulta de matrícula;
• as informações do aluno devem ser alteradas apenas por usuários privilegiados;
• é feito o registro de todo o histórico escolar do aluno.
Nesse mesmo exemplo iria compor o escopo do projeto:
• desenvolvimento das telas principais;
• treinamento dos usuários;
• elaboração de documentação de todo o sistema.
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Conceituados devidamente os escopos de projeto e de produto, é possível afirmar que o processo de 
definir o escopo tem o papel de descrever claramente o escopo do projeto, de acordo com entregáveis 
ou resultados concretos do trabalho realizado.
A principal saída desse processo é a declaração de escopo. Esse documento serve de referência para 
decisões futuras do projeto e descreve o escopo do projeto detalhado em entregáveis.
A declaração de escopo deve possuir os seguintes itens:
• características do produto ou serviço do projeto;
• uma lista dos principais resultados do projeto;
• os objetivos do projeto.
4.1.4 Criar a estrutura analítica de projeto (EAP)
Esse processo é responsável por gerar a estrutura analítica de projeto (EAP), também conhecida 
pelo termo em inglês work breakdown structure (WBS). A EAP é um agrupamento dos componentes do 
projeto orientado aos entregáveis, que organiza e define o escopo total do projeto.
Para a criação da EAP, utiliza-se a técnica de decomposição, em que os principais produtos do 
projeto são divididos em nível de detalhe suficiente para auxiliar a equipe de projetos na definição e 
divisão de tarefas do projeto.
A decomposição envolve os seguintes passos:• identificar os principais resultados do projeto, incluindo o próprio gerenciamento do projeto;
• decidir sobre a adequação do detalhamento de cada resultado principal à definição das estimativas 
de custo e duração;
• identificar os componentes de cada um dos resultados principais;
• verificar se a decomposição está precisa.
Segundo Monteiro (2008), uma EAP com riqueza de detalhamento contribui com a prevenção das 
alterações de escopo, pelo fato de deixar claro para os stakeholders o que integra ou não o projeto.
Para elaborar uma EAP é necessário seguir ao menos seis passos:
• passo 1: estabelecer o primeiro nível (nível 0) da EAP como o nome do projeto;
• passo 2: estabelecer no segundo nível (nível 1) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto;
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• passo 3: acrescentar mais um elemento ao nível 1, com o intuito de incluir os entregáveis do 
gerenciamento do projeto;
• passo 4: identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em 
cada fase;
• passo 5: para cada subproduto, verificar estimativas de custos e tempo, possibilitando a 
identificação de riscos e a atribuição de responsabilidade.
• passo 6: revisitar e refinar a EAP.
Como exemplo, será utilizado o simples projeto de pintura de uma casa. O primeiro passo, criação do 
nível 0, está descrito na Figura 14.
Projeto de pintura 
da casa
Figura 14 – Nível 0 da EAP
Para o segundo passo, criação do nível 1, a descrição encontra-se na Figura 15.
Projeto de pintura 
da casa
Concepção Pesquisa Aquisições Homologação
Figura 15 – Construção do nível 1 da EAP
Para o terceiro passo, criação do elemento gerenciamento do projeto, a descrição encontra-se a seguir:
Projeto de pintura 
da casa
Gerenciamento 
de projeto Concepção Pesquisa Aquisições Homologação
Figura 16 – Criação do elemento de gerenciamento de projeto
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Para o quarto passo, identificação dos subprodutos, a descrição encontra-se na Figura 17.
Projeto de pintura 
da casa
Gerenciamento 
de projeto
Plano de projeto Premissas e restrições
Controle Estudo de viabilidade
Fechamento
Pesquisa de 
fornecedores
Aquisição de 
recursos
Verificação da 
pintura
Concepção Pesquisa Aquisições Homologação
Figura 17 – Identificação de subprodutos
A EAP deve ser acompanhada de seu dicionário, que descreve o trabalho que será realizado em 
cada um de seus elementos. Essas descrições são os pacotes de trabalho, que estão nos elementos mais 
inferiores da EAP.
Exemplo de aplicação
Tente construir uma WBS (EAP) de um projeto de desenvolvimento de software.
4.1.5 Verificar o escopo
Esse processo integra o grupo de monitoramento e controle. Tem por finalidade obter a aprovação 
formal do escopo do projeto por parte de seus stakeholders, devendo acontecer ao término de cada fase 
do ciclo de vida do projeto, revisando-se todos os entregáveis.
Embora em certas situações pareçam semelhantes, verificação de escopo não é o mesmo que controle 
de qualidade. Verificar escopo é aceite de resultados, e controle de qualidade é verificação de resultados.
As entradas desse processo são:
• declaração de escopo;
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• EAP;
• entregáveis.
As saídas desse processo são:
• formulário de aceite;
• solicitação de mudanças;
• ações corretivas.
4.1.6 Controlar o escopo
Esse processo é responsável por garantir que as mudanças sejam acordadas por todos, identificando 
quando elas aconteceram. O controle de escopo é fundamental para o sucesso do projeto, devido a sua 
eficiente gestão sobre as mudanças.
A frequente mudança no escopo é uma das principais causas de fracasso nos projetos. As origens 
determinantes na alteração do escopo são:
• diversos erros na avaliação inicial das metas do projeto;
• novas informações sobre o produto desejado;
• mudanças no negócio ou no ambiente organizacional;
• novas expectativas do cliente.
As principais entradas desse processo são:
• declaração de escopo;
• EAP;
• dicionário da EAP;
• plano de gerenciamento do escopo;
• relatórios de desempenho do projeto;
• aprovação de requisições de mudanças.
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As principais saídas desse processo são:
• solicitação de mudanças aprovadas;
• ações corretivas;
• plano de projeto atualizado;
• novo baseline de escopo do projeto.
 Lembrete
Escopo do produto são as características e funcionalidades do produto. 
Escopo do projeto é todo o trabalho que precisa ser realizado no projeto 
para resultar no produto.
4.2 Gerenciamento do tempo em projetos
4.2.1 Conceitos
De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em 
suas atividades cotidianas, o “tempo” é um dos principais e apresenta 
uma característica única: inexorabilidade. Por certo, tempo gasto é tempo 
perdido, não é possível recuperar. Dessa forma, o correto gerenciamento de 
tempo assume uma importância vital na implantação dos empreendimentos 
(DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 83).
O gerenciamento do tempo tem a responsabilidade de estimar a duração das atividades do plano do 
projeto, elaborar o cronograma, além de monitorar e controlar desvios do cronograma. Em linhas gerais, 
seria seu objetivo conseguir a conclusão do projeto em tempo hábil.
Essa área de conhecimento possui seis processos, sendo a maioria processos de planejamento. São eles:
• definir as atividades: integra o grupo de processos de planejamento;
• sequenciar as atividades: integra o grupo de processos de planejamento;
• estimar os recursos da atividade: integra o grupo de processos de planejamento;
• estimar a duração das atividades: integra o grupo de processos de planejamento;
• desenvolver o cronograma: integra o grupo de processos de planejamento;
• controlar o cronograma: integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
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4.2.2 Definir as atividades
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das atividades específicas, que 
devem ser realizadas com a finalidade de produzir os entregáveis, perfeitamente identificados na EAP.
Para esse processo, são utilizadas as tarefas de decomposição, planejamento de ondas sucessivas, 
criação de listagens de atividades e criação de atributos de atividades.
A decomposição dos entregáveis servirá de base para a elaboração do cronograma. A lista de atividades 
relaciona aquilo que deve ser executado no projeto. Os atributos das atividades são a documentação 
completa sobre cada uma delas, podendo ser constituídos, ao máximo, pelos seguintes componentes:
• código da atividade;
• fase em que a atividade será executada;
• responsável pela execução da atividade;
• restrições e premissas de cada atividade;
• as atividades predecessoras e sucessoras, bem como suas dependências;
• as estimativas de esforços e custos, e a documentação de como chegarmos a essas estimativas;
• relatórios dos especialistas na definição das atividades.
As principais entradas desse processo são:
• fatores organizacionais;
• ativos de processos organizacionais;
• termode abertura do projeto;
• declaração de escopo do projeto;
• EAP.
As saídas desse processo são:
• lista de atividades;
• atributos das atividades;
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• lista de marcos;
• solicitação de mudanças.
4.2.3 Sequenciar as atividades
Esse processo é responsável por identificar e documentar as relações entre as atividades por meio de 
um sequenciamento lógico, de modo que se obtenha um trabalho exequível.
É nesse processo que se utiliza o diagrama de redes, uma ferramenta gráfica para o desenvolvimento 
lógico do projeto, mostrando como as atividades serão executadas do início ao fim.
Os principais métodos utilizados nesse processo são:
• Método de diagrama de setas (arrow diagramming method – ADM);
• Método de diagrama de nós (precedence diagramming method – PDM).
O ADM é um método americano, em que as setas indicam as atividades, e os círculos ou caixas, os 
eventos entre as atividades. Esse método utiliza apenas relações de dependência término-início.
Para exemplificar melhor o uso desse método, tem-se o exemplo das atividades representadas no 
quadro a seguir, adaptado de Monteiro (2008).
Quadro 2 – Tarefas com suas precedências, sucessões e duração
Tarefa Precedente Sucessora Duração (dias)
A - D 1
B - E 2
C - F 3
D A - 7
E B H 5
F C G 1
G F H 2
H E, G - 6
Adaptado de: Monteiro (2008).
O diagrama construído a partir da relação de tarefas pode ser encontrado na figura seguinte.
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A
1
D
7
B E H
2 5 6
G 2
C
3
F
1
20 50
60 70
Figura 18 – Diagrama ADM
Algumas observações sobre esse exemplo:
• o evento 10 é o evento de partida e tem a data 0;
• a tarefa A tem duração de um dia, portanto o evento 40 ocorre no final da data 1;
• a tarefa B tem duração de dois dias, portanto o evento 30 ocorre no final da data 2;
• a tarefa C tem duração de três dias, portanto o evento 20 ocorre no final da data 3;
• considerando que a tarefa F tem duração de um dia, o evento 50 só ocorre na data 4, porque ele 
depende do término da tarefa C;
• a data mais cedo do evento 60 depende do término das tarefas E com duração de cinco dias (que 
depende de B, com duração de dois dias) e G com duração de dois dias (que depende de F e C, com 
duração total de quatro dias). Portanto, a data mais cedo para o evento 60 é a data do caminho 
com maior duração, ou seja, a data 7;
• de modo análogo, o evento 70 terá a data mais cedo de 13 dias.
A rede calculada com a data de início mais cedo pode ser vista na Figura 19.
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0 2
3
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B E H
2 5 6
G 2
C
3
F
1
20 50
60 70
Figura 19 – Diagrama de rede calculado com data de início mais cedo
Para o cálculo da data de início mais tardia do projeto, consideram-se as tarefas e eventos a partir 
dos últimos. Obedece a esta sequência:
• o evento 70 tem como data mais tardia 13;
• para não prejudicar o evento 70, a data mais tarde do evento 60 será 7, considerando a tarefa H 
com seis dias;
• para não prejudicar a data mais tardia do evento 70, a data mais tarde do evento 40 será a 6, 
considerando a tarefa D com sete dias;
• para não prejudicar a data mais tardia do evento 60, a data mais tarde do evento 50 será a 5, 
considerando a tarefa G com dois dias;
• do mesmo modo, calcula-se a data mais tarde do evento 30 como 2;
• para o evento 20, a data mais tardia será 4;
• para o evento 10, será a data 0.
O diagrama de rede calculado com as datas mais cedo (na porção inferior) e as datas mais tarde (na 
porção superior) pode ser visto na Figura 20.
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10 30
A
1
1
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2
3
4
7
7
4
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13
13
D
7
B E H
2 5 6
G 2
C
3
F
1
20 50
60 70
Figura 20 – Diagrama de rede completo
 Saiba mais
Para conhecer sobre outros métodos de cálculos de redes, consulte o 
Capítulo 4 da obra Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento 
de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Certificação PMP – Project 
Management Professional”, de Dinsmore e Barbosa (2009).
O método PDM é um método francês, em que os nós ou caixas indicam as atividades, e as setas, as 
ligações entre elas.
A dependência entre as tarefas pode ser de três tipos diferentes:
• dependências obrigatórias: devem obedecer a uma ordem de execução que não pode ser mudada;
• dependências arbitrárias: a decisão sobre qual atividade será executada em primeiro lugar é 
baseada na experiência ou na preferência de quem a executa;
• dependências externas: determinadas por fatores externos ao projeto.
4.2.4 Estimar os recursos das atividades
É o processo responsável por efetuar as estimativas de tipo e quantidade de material, pessoas, 
equipamentos e suprimentos exigidos para o desempenho das atividades.
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As principais entradas desse processo são:
• informações sobre a infraestrutura da organização;
• lista de atividades;
• atributos das atividades;
• avaliação dos recursos;
• plano do projeto.
As principais saídas desse processo são:
• quantidade de recursos necessária para a execução de cada atividade do projeto;
• atributos das atividades atualizados;
• solicitação de mudanças;
• disponibilidade de recursos atualizada.
4.2.5 Estimar a duração das atividades
É o processo de aproximação do número de períodos de trabalho que serão necessários para que se 
concluam as atividades individuais com os recursos estimados.
Essas estimativas podem ser feitas com base nas seguintes técnicas:
• estimativa por analogia: baseia-se nas informações históricas, ou seja, em resultados anteriores;
• estimativa paramétrica: aplica um modelo quantitativo de produtividade;
• estimativa bottom-up: decompõe as atividades até chegar ao máximo de detalhamento;
• modelos PERT e CPM: são modelos matemáticos para análise de caminhos essenciais.
4.2.6 Desenvolver o cronograma
É o processo responsável por determinar as datas de início e fim de todas as tarefas do projeto.
4.2.7 Controlar o cronograma
É o processo responsável por identificar e garantir a concordância com as mudanças no cronograma.
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 Resumo
Nesta unidade II estudaram-se, com certo grau de profundidade, 
algumas das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do 
PMBOK.
No tópico 3, comentou-se a importância da integração na gestão 
de projetos, como uma área que permeia todo o ciclo de vida de seu 
gerenciamento, com processos nos grupos de iniciação, planejamento, 
execução, encerramento e monitoramento e controle.
Abordou-se nesse título a importância de dois documentos 
fundamentais gerados pela integração: o termo de abertura de projeto, na 
fase de iniciação do projeto, e o plano de gerenciamento do projeto, na fase 
de planejamento.
O tópico 4 tratou de duas grandes áreas de conhecimento em Gestão deProjetos: gerenciamento do escopo e gerenciamento do tempo.
No gerenciamento do escopo, primou-se pela diferenciação entre 
escopo do projeto e escopo do produto, enfatizando que o primeiro refere-
se a tarefas do projetos, e o segundo, a características do produto que é 
entregue.
Também se comentou sobre o processo de criação da EAP, e foi 
construída uma EAP simplificada de um projeto tomado como exemplo.
No gerenciamento do tempo, enfatizou-se a importância da estimativa 
de tempo e recursos, bem como a criação de um cronograma do projeto. 
Comentou-se sobre a importância do diagrama de redes e os métodos mais 
comuns de construção de um diagrama.
Concluiu-se a unidade mencionando os outros processos do 
gerenciamento de tempo.
 Exercícios
Questão 1. (CESPE 2013 – Adaptada) Os componentes do escopo do projeto que correspondem a 
fatores considerados verdadeiros para o sucesso do projeto são:
A) As descrições das características.
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B) As justificativas.
C) As entregas.
D) Os objetivos.
E) As premissas.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a descrição das características é do escopo do produto.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: as justificativas para o projeto não são um fator essencial.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: as entregas são controladas durante a execução do projeto.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar de integrarem o seu escopo, os objetivos de um projeto devem ser controlados.
E) Alternativa correta.
Justificativa: como as premissas correspondem a fatores considerados verdadeiros e essenciais, 
devem ser bem especificadas, precisas e claras.
Questão 2. (FCC 2010 – Adaptada) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se à definição 
de todas as atividades do projeto.
Analise:
I – O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo 
do projeto.
II – O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o escopo do projeto 
envolve a administração da sua execução.
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III – O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a fase seguinte, 
denominada verificação do escopo.
IV – A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na fase de controle de 
mudanças do escopo do projeto.
V – Durante o processo de iniciação do projeto, deve-se considerar o plano estratégico da empresa.
É correto o que consta apenas em:
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II, III e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
Resolução desta questão na plataforma.