Trabalho Custo

Prévia do material em texto

�
UNIVERSIDADE ESTACIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Custos e Operações Logísticas
Eduardo de Souza Valerio
Profº: ACACIO PONTES CALLIM
São Paulo
2017
Estudo de Caso:
Wal-Mart, 2007
Referencia: 
David B. Yoffie, Michael Slind. Harvard Business School. 710 - P03 25 de junho de 2007.
No início de 2007, o Wal – Mart era a segunda maior empresa do mundo. Com faturamento na casa dos bilhões, gerenciando mais de seis mil lojas em quatorze países diferentes. Oferecendo serviços diferenciados e com preços baixos e horários convenientes das lojas.
A Wal – Mart encarou desafios que haviam levado a um desempenho medíocre no mercado das capitais no ano de 2005 a 2006. Ao final do ano de 2006 as vendas aumentaram, porém continuavam abaixo das vendas do ano anterior. 
A principal rival Target, regularmente anunciava seu crescimento de vendas na mesma base de lojas, superando a Wal-Mart. A competição com a Target havia se tornado mais acirrada quando a Wal – Mart se expandiu dos mercados rurais, os quais já havia dominado por um longo tempo, para áreas relativamente urbanas, onde a Target era historicamente forte.
Para enfrentar tais desafios, a Wal-Mart concentrou-se na melhoria das operações em merchandising, no formato das lojas, e em perseguir grandes iniciativas relacionadas a capital humano e relações públicas. A empresa também continuou seu movimento agressivo, apesar de ocasionalmente problemático – em direção aos mercados internacionais. Enquanto isso a competição permaneceu vigorosa, tanto com varejistas em geral como a Target quanto com varejistas especializados.
O formato das lojas de descontos da Wal-Mart, cuja a origem remontava à fundação da empresa por Sam Walton em 1962, havia sido por muito tempo central para o sucesso da companhia. Depois de alguns anos a Wal-Mart introduziu o formato de “supercentro” o qual adicionou produtos de mercearia e vários novos serviços às suas ofertas tradicionais de mercadorias. Desde então, a empresa havia substituído várias de suas lojas de descontos por supercentros. Muitos dos supercentros tinham também lojas especializadas.
Desde 1998. Companhia abriu mais de 110 Wal-Mart Neighborhood Markets, os quais ocupavam uma planta relativamente pequena e ofereciam mercadorias de farmácia e mercearia limitadas. O formato do mercado de bairro refletiu a tentativa da Wal-Mart de ganhar uma base de operações em mercados urbanos.
Em 2007, a principal questão dos executivos do Wal-Mart dizia respeito ao grau em que eles deveriam aprofundar a diferenciação do formato das lojas, para atrair os consumidores que estavam fora da base de clientes tradicionais da empresa.
Em 2003 e 2004 a Wal-Mart foi a companhia mais admirada nos Estados Unidos. Em 2006 a companhia caiu para a 12º posição. Os críticos atacaram a companhia pelo baixos salários, empregados de meio período, relações com fornecedores internacionais, deixou de impor regras contra o trabalho infantil e de segurança dos trabalhadores.
Com início de 2005, a Wal-Mart lançou uma enorme iniciativa de relações públicas (RP) sem precedentes. Em janeiro de 2007, a empresa iniciou a implementação de um programa de agendamento computadorizado que permitiria aos gerentes ajustar o uso da mão – de – obra às necessidades reais da loja.
Nos anos 90 a Wal-Mart começou a expandir para os mercados não – americanos, iniciando no México. Em 2007, havias mais de 1000 lojas locais na América (excluindo os Estados Unidos), mais de 300 lojas no Reino Unido, e mais de 400 lojas na Ásia. Ao todos, as operações internacionais representavam 22% do faturamento mundial da companhia. A Wal-Mart experimentou altos e baixos em seus esforços de expansão internacional. Em alguns casos, negligenciou a adaptação aos mercados locais, impondo sua própria cultura em certas regiões em um ritmo rápido demais.
Nas Américas, a Wal-Mart expandiu-se através de uma estratégia que combinou aquisição, parceria e empreendimentos independentes. Nos anos 90 a Wal-Mart entrou no México em uma joint-venture com o maior varejista do país, a Cifra, e depois de alguns anos se tornou a maior varejista do país. No Canada a Wal-Mart entrou comprando as lojas Woolco e logo se tornou a maior varejista do país. 
A Wal-Mart Argentina iniciou suas operações em agosto 1995 na área de Buenos Aires. E logo se expandiu para 13 supercentros. No Brasil, apesar da forte concorrência da empresa francesa Carrefour, a Wal-Mart, operava em 2007 com 302 unidades, incluindo 26 supercentros e 19 Sam’s Club. Impulsionaram a expansão no país a aquisição do Bompreço (uma cadeia de supermercados importante). A Wal-Mart ainda adquiriu a rede Sonae. Para ter sucesso no Brasil, a Wal-Mart adaptou-se aos costumes locais.
Em 2005 a Wal-Mart, a Wal-Mart marcou sua expansão para a América Central, anunciando que adquiria um terço na Central American Reatail Holding Co. Em um ano a Wal-Mart fez um investimento majoritário na CARHCO e renomeou a cadeia como Wal-Mart Central America.
No continente europeu a Wal-Mart entrou pela Alemanha e no Reino Unido. A empresa adquiriu duas pequenas redes de hipermercado. Mas uma série de problemas afligiu essa operação: concorrência de preços de lojas alemãs, resistência ao estilo americano. Com isso a Wal-Mart deixou o mercado alemão, vendendo seus ativos para a varejista Metro AG. 
Na Grã – Bretanha a Wal-Mart adquiriu a ASDA, uma superloja líder no segmento de alimentos e vestuários. Logo a Wal-Mart se tornou o principal vendedor de roupa infantil do Reino Unido. E logo se tornou o segundo maior varejista da nação. Contudo a cadeia havia começado a ter dificuldades, na medida em que os varejistas britânicos diminuíram os preços.
A Índia representava um enorme mercado potencial, com uma classe média em rápida expansão. A regulamentação do governo, mantivera a maioria dos varejistas fora desse mercado. A Wal-Mart anunciou uma joint-venture com a Bharti Enterprises – uma das maiores empresas de telefonia da Índia – que permitiria à empresa americana lançar sua cadeia de lojas lá.
Na década de 90 muitas varejistas encerraram seus negócios. A Target havia se tornado um concorrente-chave da Wal-Mart entre os vendedores de descontos. O conceito de clube atacadista havia alcançado um sucesso fenomenal, e os varejistas em mercados especializados, tais como produtos para reforma de casas e eletrônicos de consumo, haviam emergido para desafiar as cadeias de mercadorias geral.
A Wal-Mart nutriu ambiciosos planos de expansão. Mas no final de 2006 anunciou que iria reduzir um pouco sua taxa de crescimento.
Os executivos da Wal-Mart enfrentavam várias questões: manter a tradição da empresa de crescimento extraordinário? Como eles poderiam combater a morosidade do crescimento das vendas na mesma base de lojas? Eles deveriam continuar a expandir o alcance global da Wal-Mart, mesmo que a empresa tenha se retirado de certos mercados no exterior? Será que eles poderiam encontrar uma formula estratégica para competir com a Target e outros grandes varejistas em mercados diferentes daqueles em que a Wal-Mart tinha se destacado?
Local: Biblioteca Virtual
�