INTRODUÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO

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Aula 2: O planejamento como etapa incial do processo administrativo
Introdução: Observa-se que o planejamento como uma função administrativa é cada vez mais necessário para situações de incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade.
O processo de planejamento envolve discussão das seguintes etapas na sua formulação, implantação e acompanhamento: reconhecimento inicial da organização e o meio em que a empresa atua, identificação da estrutura valorativa dos dirigentes, sensibilização, diagnóstico estratégico, entre outras que serão vistas na próxima aula.
As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas é planejado para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e sem erro.
O PLANEJAMENTO
	Representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de base para as demais funções (organização, direção e controle).
	
	Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz.
	
	Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
Você sabe o que é um Plano?
Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento.
É a formalização do planejamento, uma visão estática.
Estabelece meios para alcançá-los.
Descreve como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Um planejamento tem dupla atribuição:
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS: resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar.
CONCEPÇÃO DOS PLANOS: guias que integram e coordenam as atividades da organização de forma a alcançar estes objetivos.
PLANOS - Quanto ao horizonte temporal
	
	
PLANOS OPERACIONAIS
Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da empresa (períodos curtos e variáveis).
	
	
	
	
PLANOS TÁTICOS
Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma área funcional (geralmente um ano).
	
	
	
	
PLANOS ESTRATÉGICOS
Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).
	
A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental.
Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração.
 
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe uma hierarquia de planos. Veja, a seguir, os três níveis distintos de planejamento:
Planejamento Estratégico ou Institucional
É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema único e aberto.
Planejamento Tático
Abrange cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico.
Planejamento Operacional
É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular.
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas:
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais:
É projetado no longo prazo.
Está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa.
Envolve a empresa como uma totalidade.
Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos operacionais.
O planejamento estratégico envolve seis etapas principais:
Determinação dos objetivos empresariais.
Análise do ambiente externo.
Análise interna da organização e de seus recursos.
Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas.
Implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e operacionais.
Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados.
Duas empresas que operam de forma idêntica em um mesmo mercado não podem coexistir, portanto a estratégia é que será o fator diferenciador de uma organização perante os seus concorrentes.
Para que possam concorrer, cada empresa precisa ser diferente e possuir características exclusivas que as diferencie das demais.
Portanto, a estratégia se refere ao caminho que a empresa segue para conseguir sobreviver e crescer, em um mercado competitivo.
A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade de forças e fatores ambientais, como também da multiplicidade de fatores internos da empresa. A estratégia deve considerar a “vocação” da empresa.
De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos: 
1. Escolha do domínio produto/mercado.
2. Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração das próprias atividades internas da empresa.
3. Execução das operações por meio da tecnologia.
A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo, objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc.
A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional.
Eficiência: é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas. Eficiência preocupa-se com os meios." (Fonte: Sobral e Peci, 2008)
Eficácia: é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Eficácia preocupa-se com os fins." (Fonte: Sobral e Peci, 2008)
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenários.
Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe.
AMBIENTE EXTERNO
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e ameaças. Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
	Oportunidades:
São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar condições favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Mudanças e tendências ambientais que têm impacto positivo na Organização.
	
	Ameaças:
São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo.
EXEMPLO
As variáveis incontroláveis são exemplos de fatores externos, como a queda ou o aumento na taxa de juros e surgimento de nova tecnologia.
 
AMBIENTE INTERNO
A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da organização que determinam sua competitividade.
	Forças (Pontos fortes):
São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições favoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
	
	Fraquezas (Pontos fracos):
São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições desfavoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
EXEMPLO
As variáveis controláveis são exemplos de fatores internos, como a situação financeira de uma empresa, suasótimas instalações e a qualidade de seus produtos.
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Dica: O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
O balanced scorecard (BSC), desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (1997), é uma ferramenta de controle do desempenho organizacional que procura integrar várias dimensões de controle, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro com parâmetros importantes para o sucesso de uma organização, como os clientes, os processos internos e a capacidade de inovação e de aprendizado.
O balanced scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades operacionais para garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.
O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas:
 
Perspectiva financeira: Foca impacto das atividades em seu desempenho financeiro. Como indicadores, por exemplo, a lucratividade, a rentabilidade, a liquidez, etc.
Perspectiva do cliente: Avalia como clientes percebem a organização. Como indicadores, os índices de satisfação, a participação no mercado, a imagem da organização, etc.
Perspectiva dos processos internos: Avalia os processos críticos da organização. Indicadores: Eficiência processos de produção, qualidade dos produtos fabricados, etc.
Perspectiva do desenvolvimento das pessoas (de aprendizado e crescimento): Como os RH estão sendo direcionados para a empresa inovar e crescer. Indicadores: Satisfação dos funcionários, clima organizacional, índices de rotatividade, etc.
Além disso, todas estas perspectivas se interligam, formando uma relação de causa e efeito.
Reflexão: Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
Síntese
É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e entre perspectiva interna e externa do desempenho.
A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
Aula 3: Os tipos e os benefícios do planejamento
Introdução: O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão das seguintes etapas: definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e objetivos estratégicos; definição das ações/estratégias; definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; definição dos planos de contingência; definição dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação. Já os níveis de planejamento compreendem os níveis estratégico, tático e operacional e os tipos de planos são traduzidos em procedimentos, orçamentos, programas, regras ou regulamentos.
Planejamento
O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações.
As principais características do planejamento tático são:
É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos.
Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos.
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária no nível operacional.
O Planejamento produz um plano como resultado imediato.
Um plano descreve um curso de ação e procura responder questões, como:
O que? Onde? Por quem? Quando? Como?
O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas:
O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como.
Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de soluções e alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha da melhor.
Atenção!
O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, que demandam tempo e recursos que nem sempre estão disponíveis.
Já as decisões podem ser:
PROGRAMADAS (computacionais);
NÃO PROGRAMADAS (baseadas em julgamentos)
e podem defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas:
INCERTEZA;
RISCO;
CERTEZA.
Os planos táticos geralmente incluem os o seguintes planos:
PLANO DE RECURSOS HUMANOS: Dizem respeito a recrutamento, seleção e treinamento de pessoas para as várias atividades da organização.
PLANOS DE PRODUÇÃO: Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, o arranjo físico do trabalho e os equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
PLANOS FINANCEIROS: Abrangem captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.
PLANOS DE MARKETING: Referem-se aos requisitos de venda e distribuição dos bens e serviços no mercado e atendimento ao cliente.
Os planos táticos são implementados por meio de políticas.
Conceito:
Uma política é um guia genérico para a ação. Ela delimita a ação, mas não especifica o tempo necessariamente.
A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos.
As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores de decisão no nível gerencial.
Além do planejamentotático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado.
O planejamento operacional apresenta as seguintes características:
É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.
Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a maximização de resultados.
Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a eficiência.
O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da empresa.
Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros.
Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados procedimentos. Eles servem para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação.
Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo. Cronograma, Gráfico de Gantt, PERT, etc.
Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.
Aula 4: A função organização
Introdução: Reconhecemos que a organização é um sistema social, onde se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos. A organização como uma função administrativa estabelece métodos para a distribuição de forma otimizada dos recursos humanos, informacionais, financeiros e materiais, entre outros, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização constantes no plano estratégico definido na fase de planejamento.
A organização pode ser estruturada em três níveis: estratégico, tático e operacional. O processo de organização envolve cinco fases: definição dos objetivos; elenco das atividades com sua respectiva divisão do trabalho; definição de responsabilidades; definição dos níveis de autoridade e desenho da estrutura organizacional.
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical, proporcionando maior ou menor número de níveis hierárquicos, e uma especialização horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, a departamentalização, forma pela qual as empresas racionalmente dividem o seu processo produtivo para torná-lo o mais eficiente e eficaz possível.
A partir do planejamento segue-se a organização.
Uma vez planejada, torna-se necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo.
	
	
A organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos.
	
A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais.
A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal, retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos.
	Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das atividades que executam.
	
	O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação.
O desenho organizacional é o meio pelo qual a empresa procura encontrar coerência e compatibilidade entre uma multiplicidade de variáveis:
Saiba Mais:
O desenho organizacional não é só um meio para implementar uma estratégia empresarial, mas uma parte importante dela.
As principais características do desenho organizacional são:
DIFERENCIAÇÃO: Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas especializadas.
FORMALIZAÇÃO: Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou de regras.
CENTRALIZAÇÃO: Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar decisões ou pela distribuição física de serviços.
INTEGRAÇÃO: Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal, objetivos e planos, departamentalização, assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e procedimentos, papéis integradores, arranjo físico e arquitetura, sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoal.
O desenho organizacional é afetado por:
Um ou outro desses fatores pode prevalecer sobre os demais, mas todos eles, em conjunto, contribuem sistematicamente para as escolhas estratégicas do desenho organizacional. Observe a tabela a seguir:
No nível operacional, a organização é focalizada em cada tarefa, atividade ou operação. Este nível é constituído por supervisores e operários.
No nível institucional, ou estratégico, encontra-se a organização que abrange a empresa como um todo. Este nível é constituído por presidente e diretores.
No nível intermediário, ou tático, encontra-se a organização em nível departamental. Este nível é constituído por gerentes.
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional.
Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação.
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são:
organização linear;
organização funcional, e
organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria).
 Destaque 
Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens.
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho organizacional.
Estrutura em rede
Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades.
Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização.
Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão.
Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem  parcerias com clientes e fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes.
Estrutura matricial
É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.
Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho;
Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias;
Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao projeto;
Funcionários têm dois chefes:  estão sob uma autoridade dual.
Adhocracia
Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.
É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelotradicional , sendo mais flexível e mutável;
É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação;
Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões;
Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares.
	As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de representação.
	
	Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.
Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa.
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais.
Atenção!
Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa autodesenhada e organizações em rede e virtuais. Esses são modelos descritivos que procuram traduzir as tendências atuais no mundo das organizações e vêm influenciando os conceitos de Management.
Amplitude de controle
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou aguda. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa.
A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa.
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.
	Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente alta, aguda e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles.
	
	Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível.
	Estrutura aguda ou alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis hierárquicos, ou seja,  pequeno número de subordinados por gestor.
	
	Estrutura baixa ou achatada: Apresenta grande amplitude de controle com poucos níveis hierárquicos,  que implica em elevado número de subordinados por gestor.
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal. 
	A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar).
	
	A diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.
Departamentalização
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização.
Conceito
A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado departamentalização.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são:
FUNCIONAL: Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
Método de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função.
Agregação de tarefas de acordo com a área funcional.
Vantagens: economias de escala e uso mais eficiente de recursos, alocando-se recursos humanos em unidades organizacionais de acordo com habilidades e aptidões.
POR BASE TERRITORIAL (GEOGRÁFICA): Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável. Agrupa as atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas.
Utilizada quando Organização opera em área geográfica muito ampla, sendo necessário descentralizar e disponibilizar recursos para cada região.
Vantagens: Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas do território sob sua responsabilidade e possibilita a avaliação de desempenho para cada área geográfica.
POR PRODUTO OU SERVIÇO: Neste tipo de departamentalização são agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos. 
Critério onde tipos de produtos ou de serviços demandam tecnologia diferente, além de formas de comercialização e marketing diferenciadas.
Cada linha de produto ou de serviço é colocada sob a gestão de um administrador especialista, que será responsável por tudo que tem a ver com a sua linha.
Vantagens: Possibilita inovação e melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, e facilita o entendimento às necessidades dos clientes.
POR PROCESSO: Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas às distintas fases do processo de produção.
Agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização.
É um critério comum na área de produção.
Vantagens: Como os processos requerem habilidades diferentes, essa departamentalização possibilita uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo. Facilita, também, uma estreita ligação entre as fontes de fornecimento  e os mercados e clientes.
POR CLIENTELA: Consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que organização busca servir.
Mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente, com necessidades muito distintas.
Vantagens: Contar com administradores  e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes. O atendimento aos clientes pode ser feito de forma personalizada e a avaliação de desempenho pode ser feita por tipo de cliente.
A departamentalização pode ser ainda por: Por Período | Pela Amplitude
Cadeia de comando
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de autoridade. Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo  até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem. Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na organização.
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”. Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado.
“O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que responde ao Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente”.
Centralização x Descentralização
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o processo administrativo.
VANTAGENS
	Centralização
Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes.
Necessita de menor número de administradores de alto nível.
Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.Facilita a coordenação.
Aproveita mais o trabalho dos especialistas.
Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização.
Possibilita a realização de compras em larga escala.
	
	Descentralização
Concentra a atenção do administrador nos resultados.
Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.
É um meio de treinar administradores.
É um meio de testar administradores.
Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.
Facilita a concorrência interna.
Delegação
É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas , mas também à transferência da autoridade. Implica maior autonomia para os membros organizacionais.
A delegação  pode constituir uma risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não correspondendo às expectativas de quem transferiu a  autoridade e a responsabilidade.
A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.
Formalização
O estilo de gestão adotado em uma empresa, assim como sua própria natureza, também definirá o seu grau de formalização (burocracia).
A formalização refere-se à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas.
A formalização é o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos para governar o comportamento dos membros da empresa. É uma forma de controle.
Quanto maior a formalização, maior a presença de normas de conduta, rotinas, procedimentos, formulários e documentos para comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender à legislação vigente.
Aula 5: Direção
Introdução:O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um desempenho superior.
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa:
É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.
É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais.
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação.
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-se objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares.
Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como:
Abordagem Comportamental
	A abordagem comportamental definiu um novo enfoque às teorias organizacionais, passando a dar ênfase nas pessoas.
	
	Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das primeiras teorias para o entendimento do comportamento das pessoas.
Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria X e o da teoria Y.
Estilos de direção - Teoria X e Y :
X: Está fundamentada em concepções antigas a respeito do comportamento humano. Pela teoria X, as pessoas são preguiçosas, evitam o trabalho e não gostam de assumir responsabilidades.
Y: Se baseia na descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na auto avaliação de desempenho. A teoria Y parte do pressuposto de que o trabalho é inerente às pessoas, as quais obtêm satisfação intrínseca em suas atividades.
Cada administrador possui uma concepção própria a respeito de seus subordinados, que condicionará a forma como eles os dirige. A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em torno de quatro sistemas:
Em alguns casos verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes áreas e níveis da organização. Tudo depende da cultura da organização.
A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. Ela utiliza amplamente o conceito de "empowerment", no sentido de dar importância e autonomia às pessoas.
MOTIVAÇÃO
	Motivação, no contexto organizacional, é a predisposição que um profissional possui em colocar um nível maior de esforço na busca do alcance de metas definidas pela organização, caso estes satisfaçam, também, uma necessidade do próprio indivíduo. A expectativa de receber uma recompensa pode alterar o esforço e o desempenho.
A motivação organizacional está relacionada ao conjunto de fatores que a empresa deve oferecer a seus colaboradores como reconhecimento, para mantê-los comprometidos na realização dos objetivos organizacionais.
	
	A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e determinada situação.
Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade.
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser explicado por meio do ciclo motivacional:
Conceito
A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.
Teoria da Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow, um dos principais teóricos da motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades. Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos internos (necessidades), que são estados de carência. Uma necessidade só constitui fator de motivação quando necessidades de um nível inferior estiverem minimamente satisfeitas.
Pela pirâmide de Maslow as motivações humanas encontram-se hierarquicamente estruturadas em cinco níveis de urgência ou prioridade.
As necessidades primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança) estão abaixo e as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização) estão acima. As necessidades inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo, à medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar.
A motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg .
Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana.
Segundo a sua teoria, a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores:
Segundo a Teoria de Herzberg, os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial.
De acordo com essa abordagem, a motivação de produzir depende de expectativas, recompensas e de relações entre ambas, na qual os resultados intermediários dependem dos resultados finais esperados.
O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoalexercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos.
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos.
O papel do líder está intimamente relacionado com a direção e motivação dos empregados.
LIDERANÇA
A liderança pode ser explicada:
Pelos traços de personalidade do líder OU por estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas).
Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial).
Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação como três forças interagentes.
Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a ser executada pelos membros e as relações líder-membros.
Traços de Liderança
Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas.
O fracasso das pesquisas sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de outros estudos.
	
Liderança situacional ou contingencial - Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida pelos pesquisadores, que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia do líder. Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos importantes com relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação.
Outro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra.
O processo de comunicação é constituído de sete etapas:
1. Ideação;
2. Codificação;
3. Transmissão;
4. Canal;
5. Recepção;
6. Decodificação;
7. Ação.
O processo de comunicação é influenciado por quatro elementos:
1. Linguagem;
2. Retroação;
3. Percepção;
4. Ruído.
	
	
Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas.
Atenção!
As comunicações – sejam formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais – são importantes para o comportamento humano nas empresas.