2 Aula Lead Time

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MANUFATURA ENXUTA 
Aula 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Paula Andrea da Rosa Garbuio 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, entenderemos as métricas da Manufatura Enxuta, 
conheceremos as etapas para a implementação do Lean e perceberemos os 
conceitos do Lean Thinking, do Lean Office, do Mapeamento do Fluxo de Valor 
(VSM) e do Kaizen (Melhoria Contínua). 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Hoje em dia, nos sistemas produtivos das empresas, convivemos com 
algumas atividades que agregam valor e com outras que não agregam. Temos 
de ter o foco sempre em tratar as atividades que não agregam valor, a fim de 
reduzirmos custos e aumentarmos a velocidade dos processos. Pare um 
momento e pense: para a implantação de um sistema de Manufatura Enxuta é 
necessária a mudança de atitude da empresa? O VSM pode ajudar a visualizar 
o que está acontecendo no seu processo produtivo? 
 
TEMA 1 – AS MÉTRICAS DA MANUFATURA ENXUTA 
Eficiência Individual X Eficiência Sistêmica 
Eficiências individuais isoladas não significam eficiência sistêmica 
adequada. A quantidade de trabalho e o ritmo de produção precisam ser 
adequados. 
 
 
 
 
 
 
 
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Tempo Takt 
O Takt Time corresponde ao ritmo de produção necessário para atender 
à demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo 
de produção que se tem disponível pelo número de unidades a serem produzidas 
em função da demanda do cliente. Taiichi Ohno define o Takt Time como “o 
resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças 
requeridas por dia”. 
 
 
 Fonte: Nota do Autor. 
 
Tempo de Ciclo 
É o intervalo de tempo entre unidades sucessivas que saem de um 
processo. Significa também o tempo para que o operador complete o ciclo de 
trabalho para uma unidade. 
 
Fonte: Nota do Autor 
 
Conteúdo de Trabalho 
Total de tempo necessário para executar as várias tarefas (soma dos 
tempos de ciclo). 
 
 
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Tempo de Agregação de Valor (AV) e Tempo de Não Agregação de Valor 
(NAV) 
Todo trabalho que realizamos para entregar um produto ou serviço 
aumenta o custo do que entregamos. A atividade que agrega valor (AV) pode 
ser definida como uma atividade que o cliente final reconhece como válida, 
estando disposto a remunerar a empresa por ela. As empresas procuram 
eliminar as atividades que não agregam valor (NAV), diminuindo, desta forma, 
seus custos, aumentando a velocidade de seus processos. 
 
 
Lead Time 
É o tempo de atravessamento da peça no processo/fábrica. Do ponto de 
vista do cliente, existe apenas um lead time: aquele que decorre entre o pedido 
e a entrega. É claro que essa é uma variável competitiva crucial, à medida que 
um número maior de mercados torna-se cada vez mais competitivo. Da 
perspectiva do fornecedor, é o tempo que se leva para converter um pedido em 
caixa e, de fato, o tempo total em que o capital de giro é utilizado, desde a compra 
dos materiais até o momento em que é recebido o pagamento do cliente. 
 
Reduza o Lead Time! 
Faça com que cada processo produza somente o que e quando o processo 
seguinte necessita. Coordene as operações para aproximar-se cada vez mais 
desse ideal, diminuindo continuamente o lead time. 
 
 
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Fonte: Nota do Autor. 
 
 
TEMA 2 - ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA 
 
 
 
 
 
 
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Ferramentas para a implementação da manufatura enxuta 
 
Conceitos e Processos Administrativos 
 Lean Thinking 
 Lean Office 
 
Planejamento 
 Mapeamento de Fluxo de Valor 
 
Excelência Operacional 
 Kaizen (Melhoria Contínua) 
 
Fluxo de Produção 
• Fluxo Contínuo de Produção (Células) 
• Fluxo de Materiais na Produção (Kanban) 
 
Estabilidade 
• Setup Rápido 
• Manutenção Produtiva Total 
• Sistemas à Prova de Erros 
Padronização 
• 5S 
• Trabalho Padrão e Gerenciamento pelo Takt Time 
• Gerenciamento Visual 
 
Lean Thinking 
Desperdício é qualquer atividade que consome recursos da empresa, mas 
que não cria valor ao cliente. Visando eliminar esses desperdícios, o Lean 
Thinking aposta em cinco princípios: 
 
 Valor: a empresa deve entender o que é valor na perspectiva de seus 
clientes (interno ou externo). Valor é o que determina o quanto um cliente 
está disposto a pagar por um produto, funcionalidade ou serviço; 
 
 
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 Fluxo de valor: fluxo de valor são todas as etapas que agregam valor 
ao produto ou serviço em seu processo de ciclo de vida, desde suas 
origens até o seu encerramento. Em grande parte dos fluxos de valor, as 
atividades que realmente criam valor para o cliente são poucas. Etapas 
que não geram valor ao produto ou serviço são consideradas como 
desperdícios, e devem ser melhoradas ou eliminadas do processo; 
 Fluxo contínuo: o fluxo contínuo nada mais é do que uma produção 
sem interrupções. Após a definição do fluxo de valor, o fluxo contínuo 
deve operar de forma polida, sem interrupções, esperas e gargalos, e as 
etapas do processo de produção devem andar de forma sincronizada. O 
fluxo contínuo entrega valor de forma mais rápida para seu cliente, no 
menor prazo possível, e com o menor custo possível; 
 Produção puxada: é o modo de assegurar que nada será feito antes do 
seu tempo. O produto, funcionalidade ou serviço é criado/executado 
apenas com a ordem do cliente, reduzindo estoques e trabalhos 
desnecessários. As tarefas e atividades dentro do processo também 
devem ser executadas em seu tempo, de forma sincronizada; 
 Perfeição: a perfeição* é o objetivo a ser alcançado no Lean Thinking. 
Através da melhoria contínua, as etapas, processos, pessoas, produtos 
etc. são melhorados gradativamente até a sua perfeição. De tempos em 
tempos, o processo passa por revisões e adaptações, treinamentos são 
efetuados, novas tecnologias são testadas e implantadas, a fim de 
garantir a melhoria contínua. 
* A perfeição é utópica. Sempre haverá algo que possa ser melhorado. Devemos 
sempre considerar os custos e benefícios de uma mudança. 
 
Lean Office 
É o Fluxo de Valor em Processos Administrativos. 
Características dos Processos Administrativos nas empresas: 
 Processamento via de regra de informações; 
 Maior dependência de pessoas e menor de equipamento; 
 
 
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 Tempo de ciclo altamente variável; 
 Estoques invisíveis; 
 Retrabalhos e erros raramente registrados; 
 Baixa padronização das tarefas. 
 
Questões: 
 Como os processos de apoio devem suportar os fluxos de 
valor? 
 Como tornar mais enxutos os fluxos de trabalho em ambientes 
administrativos? 
 
Quadro comparativo de desperdícios na manufatura x escritório 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Modelo de adequação do mapa de fluxo ao processo administrativo 
 
 
TEMA 3 – FERRAMENTA DA MANUFATURA ENXUTA PARA 
PLANEJAMENTO – MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR (VSM) 
 
O Mapa do Fluxo de Valor é a ferramenta de diagnóstico e planejamento 
que guia todas as demais ferramentas da produção enxuta. 
 
 
 
 
 
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Um fluxo de valor pode ser definido como o conjunto de passos (valor 
agregado ou não) necessário para ter um produto ou serviço. Abrange desde o 
estado de matérias-primas até a entrega do produto e a satisfação do cliente. 
O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) baseia-se na elaboração de um “mapa” 
que mostra como é o fluxo de materiais ou informações. Este mapa tem início na 
cadeia de fornecedores, passa pela empresa e tem seu fim no cliente, 
percorrendo todo o caminho do processode transformação da matéria-prima. 
 
Definição 
O VSM é uma ferramenta estratégica do negócio que possibilita enxergar 
o macro da produção. Por este motivo, ela é capaz de mostrar oportunidades de 
melhorias em cada etapa. O mapeamento de fluxo de valor também é utilizado 
para identificar gargalos e atrasos nos processos produtivos. Assim é possível 
entender quais são as etapas que não agregam valor ao produto final e, então, 
criar uma linguagem comum do estado presente (retrato do que a empresa é 
hoje) e estado futuro do processo (onde se pretende chegar). 
No mapeamento do fluxo de valor, os processos são divididos de três 
maneiras: 1) Aqueles que efetivamente geram valor; 2) Aqueles que não geram 
valor, mas são importantes para a manutenção da qualidade; 3) Processos que 
não geram valor e que devem ser evitados ou eliminados. 
É importante reforçar que o mapeamento do fluxo de informações é tão 
importante quanto o mapeamento do processo. É natural que estes dois fluxos 
estejam interligados e o mapeamento deve contemplar ambos. Outrossim, é raro 
ter em uma empresa alguém que conheça todo o fluxo de valor de um produto. 
Desse modo, a análise detalhada do processo com a junção das informações é 
sempre necessária para que ações eficazes sejam articuladas, visando atingir 
resultados ótimos globais. 
 
Componentes 
Em um diagrama de VSM, você encontrará: 
 Processo de controle global; 
 Fornecedores e métodos de entrega; 
 Insumos dos fornecedores; 
 Processos de trabalho (incluindo armazéns de estoque) através dos quais 
os materiais se movimentam; 
 
 
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 Desperdícios e saídas; 
 Clientes e métodos de entrega; 
 Fluxo de informação que coordena as etapas de processo; 
 Tempos médios necessários em cada processo: tempo real de trabalho e 
tempo de sobrecarga; 
 Quantidade de pessoas envolvidas no trabalho. 
 
Como desenhar um mapa de fluxo de valor? 
Como a maioria das ferramentas relacionadas ao Lean, há alguns passos 
gerais a seguir quando se deseja criar mapas de fluxo de valor. Vejamos: 
 
A) Identifique a família de produto e o processo a ser mapeado 
Identifique claramente qual a família de produtos que realmente é importante 
mapear. Lembre-se de que é fundamental focar os esforços em áreas mais 
críticas primeiramente. 
 
B) Desenhe o processo atual 
Reúna os gestores e os funcionários da linha de frente para desenhar o 
processo. O envolvimento de todos é muito importante. Identifique as etapas 
envolvidas, pontos de início e fim do processo, informações de fornecedores, 
clientes externos, tempos envolvidos etc. Observe quais etapas consomem uma 
maior parcela dos recursos da organização ou agregam mais valor ou lucro. O 
mesmo deve ser feito para etapas que não agregam valor. Importante ressaltar 
que esta fase tem como premissa retratar o atual momento do processo, e não 
o processo idealizado. 
 
C) Avalie o fluxo de valor atual 
Nesta avaliação, algumas perguntas básicas deverão ser respondidas. São 
elas: 
 Esta etapa do processo agrega valor ao cliente? 
 Quais processos de fabricação, medidas e tratamentos que agregam valor? 
 Quais desperdícios estão sendo gerados? 
 Quanto e quais recursos estão sendo utilizados? 
 Qual é o tempo de espera entre os processos de fabricação? 
 
 
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 Como posso eliminar ou reduzir os gargalos dentro do processo? 
 Como podemos implementar mudanças? 
 
D) Crie o estado futuro do mapa do fluxo de valor 
Agora que existe uma melhor compreensão do estado atual, estamos 
prontos para projetar como gostaríamos que fosse o processo. Normalmente, o 
objetivo é fazer o produto fluir melhor, reduzindo a quantidade de inventário ou 
de espera entre etapas. Esta fase é quando se deve imaginar e se esforçar 
para criar a imagem de como seria o fluxo ideal de trabalho. Novamente, a 
participação de toda a equipe é fundamental. 
E) Crie o plano de ação 
Visto que todos sabem de que forma os processos estão funcionando 
hoje, sabendo como gostariam que ele fosse no futuro, é hora de formatar um 
plano de ação. Há uma grande variedade de modelos disponíveis para isso. 
Podem ser utilizadas as ferramentas Kaizen, Pensamento A3, 5Ws, DMAIC… 
Enfim, o intuito nesta fase é fazer com que a equipe entenda exatamente quais 
as ações importantes e o momento em que elas devem acontecer para que haja 
um movimento do estado atual para o estado desejado. 
 
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) – exemplo prático 
Vamos analisar um exemplo prático de indústria de manufatura. O produto 
consiste em acessórios de metal para portas e janelas. A fábrica é composta por 
cinco processos produtivos: fundição, usinagem, polimento, pintura e montagem. 
A empresa também possui um sistema integrado de PCP (Planejamento e 
Controle da Produção) que gerencia todo o processo produtivo. Vejamos, na 
figura abaixo, como o VSM foi representado para este produto: 
 
 
 
 
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Visualizando a figura, podemos entender como funciona o processo de 
produção de acessórios de metal para portas e janelas. Veja abaixo algumas 
conclusões: 
1. Existe uma cadeia de fornecedores de matéria-prima que realiza suas 
entregas via transporte rodoviário. Entre o pedido e o recebimento da 
matéria-prima, tem-se o prazo de um dia (24h representadas na linha do 
tempo) para que a entrega seja realizada; 
2. Quando a matéria-prima chega, vai direto para a Fundição. Neste setor, 
temos três operadores trabalhando. O tempo de trabalho necessário para 
que o produto fique fundido (OCT) é de 24 horas. Existe, ainda, um tempo 
de set-up (tempo de valor não agregado, necessário para converter a 
configuração de uma linha de produto para outra linha) de uma hora. Sabe-
se também que o OEE (Overall Equipment Effectiveness), que representa o 
produto dos indicadores de disponibilidade x performance x qualidade, é de 
0,8; 
3. Após sair da Fundição, o produto possui um tempo de processo que não 
agrega valor de 12 horas, devido a resfriamento (necessário para manter a 
qualidade), transporte interno e inspeção. Somente após esse tempo ele 
está pronto para ser usinado. Na Usinagem, tem-se quatro operadores 
realizando um trabalho de duas horas (OCT), com tempo de set-up de 10 
minutos e OEE de 0,6; 
 
 
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4. Após sair da usinagem, novamente o produto possui um tempo de processo 
de uma hora que não agrega valor (tempo de transporte de um setor ao 
outro). Após este tempo, ele segue para o Polimento. No Polimento, por sua 
vez, temos dois operadores realizando um trabalho de uma hora (OCT), com 
tempo de set-up de 20 minutos e OEE de 0,5; 
5. Antes de o produto chegar à Pintura, ele possui uma hora de tempo não 
agregado referente a transporte interno. Uma vez na Pintura, um operador 
a realiza, despendendo um tempo de três horas (OCT), com set-up de 10 
minutos e OEE de 0,8. Após a pintura, o produto tem de secar por um 
período de oito horas para manter a qualidade (tempo de valor não 
agregado, porém necessário); 
6. Finalmente, na Montagem, o produto é montado e embalado. Neste setor, 
três operadores gastam um tempo de cinco horas (OCT), com set-up de 10 
minutos e OEE de 0,7; 
7. Com o produto pronto, é hora de entregá-lo aos clientes. O transporte é 
terrestre rodoviário; gastam-se dois dias para a entrega ao cliente final; 
8. O cliente, por sua vez, responde questões de pesquisa de satisfação e envia 
informações eletronicamente para um sistema gerencial da empresa 
(representado por uma seta em forma de raio no mapa). Estas informações 
são reunidas com informações de pesquisa de mercado que alimentam todo 
o sistema; 
9. O PCP(Planejamento e controle da Produção), por sua vez, baseando-se 
nas informações de mercado, elabora o planejamento anual de produção, 
que informa aos seus fornecedores a demanda prevista; 
10. O setor de PCP, responsável pelo gerenciamento de toda a produção, 
possui um sistema informatizado que emite ordens de produção diárias e 
semanais (setas em formato de raio no mapa). Somando-se os tempos de 
valor agregado e não agregado, podemos obter o tempo que o produto leva 
para ser produzido, o famoso Lead Time (tempo de processamento de um 
pedido, desde o momento que é colocado na empresa até o momento em 
que é entregue). Neste exemplo, ele foi calculado com base na linha do 
tempo (região inferior do mapa), fornecendo-nos um tempo total de 129 
horas. Pela linha do tempo também obtemos o valor total agregado (em 
tempo) que o produto possui. Somando as “regiões de vale” da linha do 
tempo, obtemos um V/A de 35 horas. No mapa, foram utilizados vários 
 
 
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termos e símbolos. Na figura abaixo, é possível visualizar alguns símbolos 
bastante aplicados na elaboração do VSM e seus significados: 
 
 
 
Além dos símbolos, existem vários termos também utilizados na 
elaboração do mapa. Podemos visualizá-los na tabela abaixo: 
Medição Símbolo Descrição 
Takt Time Takt 
Taxa de demanda do cliente 
(tempo_disponível/quantidade_demandada) 
Lead time L/T 
Tempo de processamento de um pedido, 
desde o momento que é colocado na empresa 
até o momento em que o produto é entregue 
Relação de produção para 
entrega 
P:D Lead Time/Tempo de Entrega 
Ciclo de trabalho do 
operador 
OCT Tempo de trabalho 
 
 
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Ciclo de trabalho da 
máquina 
MCT Tempo de máquina 
Acréscimo de valor V/A 
Tempo envolvido em um processo que 
agrega valor 
Entregas no prazo OTD Entregas no prazo/Entregas totais 
Inventário I 
Número em dias equivalente aos produtos 
bons no estoque 
Giro de Estoque ST 
Número de vezes por ano que o estoque é 
substituído 
Tamanho do Lote Batch Número de peças por lote 
Overall Equipment 
Effectiveness 
OEE 
Eficiência global dos equipamentos 
(disponibilidade x produtividade x qualidade) 
Confiabilidade Rel. Confiabilidade do Processo (%) 
Tempo de Setup C/O 
Tempo de valor não agregado necessário 
para converter uma configuração de uma 
linha de produto para outra linha 
Rendimento Yeld 100% – %Rejeição 
Rendimento de primeira 
passagem 
FPY Produto de todos os rendimentos 
Taxa de Rejeição Scrap Partes defeituosas / Total produzido 
Defeitos por milhão PPM 
(Partes defeituosas / Partes boas) x 
1.000.000 
Taxa de Retrabalho Rework Produtos retrabalhados / Total produzido 
Área Area Área ou espaço utilizado para operação 
Frequência de manuseio HF Número de vezes que um item é manuseado 
Distância do operador OD Distância que o operador percorre 
Distância da Máquina MD Distância que o material percorre 
 
 
Toda a análise realizada no exemplo representa o estado atual dos 
processos e não o estado desejado. Entendendo o estado desejado é possível 
enxergar falhas e detectar pontos de melhorias. 
 
 
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TEMA 04 – FERRAMENTA DA MANUFATURA ENXUTA PARA EXCELÊNCIA 
OPERACIONAL – KAIZEN (MELHORIA CONTÍNUA) 
A palavra Kaizen tem origem japonesa e significa “melhoria contínua”, o 
que pode ser levado para o ambiente de trabalho, para a família e para a vida 
pessoal. Na indústria, tem o mesmo significado, e refere-se ao aprimoramento 
diário e constante, com o objetivo de aumentar a produtividade. O Kaizen quando 
aplicado na indústria, também busca eliminar os processos desnecessários, bem 
como o desperdício de tempo, de matéria-prima etc. Quando cultivado com 
magnificência, o Kaizen consegue melhorar a produtividade e, por 
consequência, a qualidade do produto final, sem que isso acarrete gastos, 
podendo mesmo haver o uso mínimo de investimento. Para tanto, o Kaizen é 
uma metodologia que conta com as seguintes características: 
 Os trabalhadores desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, 
através de redução de custos e usando alternativas inovadoras; 
 O trabalho coletivo prevalece sobre o individual; 
 O funcionário é reconhecido como elemento de grande importância da 
organização; 
 O trabalhador é estimulado a direcionar a sua atividade para as metas do 
grupo. 
Para chegar a esse resultado, o Kaizen também faz uso de outras 
inovações da gestão japonesa: 
 controle da qualidade total e gestão da qualidade total; 
 just in time; 
 kanban; 
 zero defeito; 
 círculos de qualidade; 
 sistemas de sugestões; 
 manutenção preventiva total; 
 orientação para o consumidor; 
 automação; 
 disciplina no local de trabalho; 
 atividades em grupos pequenos; 
 relações cooperativas entre administração e mão de obra; 
 
 
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 melhoria da produtividade; 
 desenvolvimento de novos produtos. 
Para que serve o Kaizen 
Os processos de melhoria contínua que integram a metodologia Kaizen 
servem para oferecer à indústria que a emprega uma série de vantagens. Entre 
elas, as principais são: 
 análise de valor; 
 eliminação de desperdícios; 
 padronização; 
 melhor uso da força de trabalho; 
 facilidade na implantação do sistema just in time (JIT). 
 
A melhoria contínua também serve para envolver todos os colaboradores 
de uma indústria ou organização, a fim de que juntos busquem o 
aperfeiçoamento dos produtos e processos, o que, por consequência, resulta na 
qualidade final do produto e na satisfação do cliente. 
Como surgiu o Kaizen 
A metodologia Kaizen se desenvolveu durante a Segunda Guerra 
Mundial, momento em que o Japão saiu do conflito com imensos problemas 
econômicos; paralelamente, as leis trabalhistas da época incentivaram melhores 
condições aos trabalhadores. Na ocasião, sindicatos de categorias diversas 
lutavam por acordos nos quais os trabalhadores tivessem acesso a bônus e 
salários melhores. 
Esse pano de fundo foi essencial para que o governo do país começasse 
um programa de estudos na área da Administração Clássica, que tinha como 
mentor o famoso engenheiro de origem francesa, Jules Henri Fayol. Entre as 
suas ideias, destacava-se a de aprimoramento constante, o Kaizen, que se 
baseava na filosofia de vida oriental. 
 
Os nove mandamentos do Kaizen 
1. Todo desperdício deve ser eliminado; 
2. Todos os trabalhadores devem se envolver no processo de melhoria; 
 
 
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3. O aumento da produtividade deve ser baseado em ações que não demandem 
investimento financeiro alto, eliminando gastos excessivos em tecnologias e 
consultores; 
4. É viável dentro de qualquer local ou empresa, em qualquer parte do mundo; 
5. As melhorias obtidas devem ser divulgadas, para que exista uma 
comunicação transparente; 
6. As ações devem ser focadas no local de maior necessidade, onde se cria 
realmente valor, ou seja, o chão de fábrica; 
7. Seu objetivo único é a melhoria dos processos; 
8. Prioriza a melhoria das pessoas, através de orientação pessoal para a 
qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, autodisciplina e prática de 
sugestões individuais ou de grupo; 
9. Aprende-se na prática. 
 
Exemplos de aplicação do Sistema Kaizen 
 
A aplicação do Kaizen é ampla, podendo ser tanto na administração como 
no grupo ou nas pessoas. No caso do Kaizen para o grupo, um exemplo é o 
sistema PDCA (Plan-Do-Check-Action), que tem como meta tornar ágil a 
execução dos projetos e processos. Já o Kaizen para Administração tem como 
elemento principal o papel do gerente, que deve dedicar 50% do seu tempo ao 
aperfeiçoamento de sua equipe. Enquanto isso, o Kaizencom foco nas pessoas 
deve envolver todos; para isso, é preciso ser dinâmico. 
 
 
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NA PRÁTICA 
Analisando o exemplo prático apresentado neste Tema, referente à figura 
do Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM), por favor, responda: 
a) O tempo gasto para o transporte interno entre Usinagem e Polimento é 
muito alto. Você verificou que a máquina de Polimento é de pequena 
dimensão e que há espaço próximo do equipamento de Usinagem. É 
possível reduzir esse tempo de transporte? O que você faria? 
b) O PCP pode melhorar a programação da Fundição? Explique. 
 
Resolução do caso: 
a) Sim, alteraria o layout da planta, colocando a máquina de polimento ao 
lado da máquina de usinagem. 
b) Sim, a fundição necessita ter a sua produção controlada diariamente, 
pois o tempo de operação é de 24 horas. Com uma produção controlada 
semanalmente, se houver alguma falha de programação a fábrica pode 
ficar pelo menos um dia parada sem peças. 
 
SÍNTESE 
A presente aula teve o objetivo de apresentar ao aluno o conceito das 
métricas da Manufatura Enxuta, as etapas para a implantação da Manufatura 
Enxuta e as ferramentas seguintes: Mapa de Fluxo de Valor (VSM), Lean 
Thinking, Lean Office e o conceito do Kaizen (Melhoria Continua). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean Thinking: banish waste and 
create wealth in your corporation. Simon & Schuster, New York, 1996. 
OHNO, Taiishi. Toyota Production System. Productivity Press, 1998. 
ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a enxergar. Lean Institute Brasil, 
2003.