FUNDAMENTOS DA ADM

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Módulo 1 – Fundamentos da Administração
Fundamentos da Administração
 
Desde que se tem notícia, os homens desenvolvem sistemas organizacionais buscando atingir determinados objetivos pré-definidos. Na pré-história os homens se organizavam em busca de defesa, abrigo a alimentos, compondo uma estrutura organizacional informal onde os chefes eram definidos através da força; na busca por alimentos, organizavam-se em grupos de caça, o que os levava a ter maior chance de sucesso contra os animais de maior porte. Até mesmo a maioria dos animais selvagens se organiza em grupos com um mínimo de estruturação.
Segundo ROBBINS (2000: p. 31), "uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum". Dessa definição observa-se que o objetivo a que se cumpre uma organização reflete o propósito comum de seus membros. MORGAN (1996 : p. 24) afirma em sua obra que "raramente as organizações são propostas como um fim em si mesmas. São instrumentos criados para se atingirem outros fins." Tal propósito é reforçado pela própria origem da palavra organização, derivada do grego organon onde quer dizer ferramenta ou instrumento - que nada mais é do que dispositivo mecânico criado para facilitar as atividades pessoais voltadas para fins determinados.
Organizações são sistemas sociais, São agrupamentos humanos reunidos de forma organizada com um objetivo comum e buscam sinergia: porque dessa forma pode atingir resultados maiores do que os recursos adquiridos. É uma organização formal porque se baseia em regras e regulamentos formalizados e por estruturas hierárquicas, burocráticas, proporcionam especialização profissional e crescente melhoria de vida dos seus participantes. 
("Sinergia ou sinergismo deriva do grego synergía, cooperação sýn, juntamente com érgon, trabalho. É fazer com que as pessoas trabalhem juntas na mesma direção em busca de um resultado comum e conhecido por todos.")
Organizações são sistemas abertos. Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si e que desenvolvem uma atividade para atingir um objetivo. Todo sistema opera a partir de matéria-prima, energia ou informação que vêem do ambiente e são absorvidas pelo sistema (insumos) que as transforma (processa) e as devolve ao ambiente em forma de resultados (produtos). Dessa forma, podemos afirmar que dentro de um sistema aberto a comunicação não ocorre somente com o mundo externo, mas também e principalmente com o ambiente interno, pois as áreas internas se comunicam, trocam informações, produtos e serviços. 
Assim as organizações surgem como um meio para atingir propósitos comuns a diversas pessoas. A natureza desse propósito define o tipo de organização. As organizações se originam da união de diversas pessoas, que se reúnem na busca de objetivos comuns claramente definidos, por um prazo que pode ser determinado ou não, mas que segue a coerência dos objetivos buscados pelos componentes desta. Através dessa união espera-se atingir resultados melhores do que aqueles que seriam possíveis se estas mesmas pessoas atuassem isoladamente.
"Uma organização é sempre especializada. Ela é definida por sua tarefa. A comunidade e a sociedade, em contraste, são definidas por um elo que mantém os seres humanos unidos, seja ele o idioma, a cultura, a história ou a localização. Uma organização é eficaz somente se se concentra em uma tarefa... A sociedade, a comunidade e a família são; as organizações fazem." (DRUCKER, 1999: p. 33).
Ainda quanto à natureza das organizações, podemos observar que elas permeiam toda a vida da sociedade moderna. Em todos os países desenvolvidos, observa-se o surgimento de organizações voltadas para a grande maioria das funções sociais, o que nos leva a uma sociedade de organizações, na qual a responsabilidade pelas tarefas ocorre nas organizações. As empresas se concentram em produzir bens e serviços; as escolas se ocupam do ensino e educação; os hospitais cuidam de doentes; as igrejas buscam converter pecadores e salvar almas; a polícia garante a segurança pública; algumas organizações não governamentais defendem o meio ambiente ou mesmo a fauna e flora do planeta; universidades e centros de pesquisa dedicam-se ao desenvolvimento científico e tecnológico da sociedade; associações de classes e organismos de defesa dos consumidores também são exemplos de organizações que são encontradas na sociedade atual.
A concentração de esforços em uma tarefa específica determina a eficácia com que uma organização alcança seus resultados. A partir do momento que esta é formada por diversas pessoas, cada qual com características e competências próprias e distintas, estas terão a tendência de seguir suas próprias especializações, impondo seus valores à organização na definição de objetivos, o que levaria a uma confusão geral. “Somente uma missão clara, concentrada e comum pode manter unida a organização e capacitá-la a produzir resultados”. (DRUCKER, 1999 : p. 38). 
Os resultados em uma organização estão distantes da contribuição oferecida individualmente por cada integrante. Na maior parte dos casos, a participação de cada indivíduo desaparece no resultado geral. É daí que decorre a magia das organizações, que conseguem atingir resultados coletivos que superam em muito a soma das contribuições individuais de seus participantes. 
 
As organizações são classificadas segundo diversos critérios. Uma das formas mais comuns se baseia no resultado almejado, onde podemos ter:
Ø    organizações com fins lucrativos: são aquelas que buscam resultado monetário através de sua atuação. O objetivo que une as pessoas por meio da organização se expressa através da obtenção de lucro, multiplicando o capital empregado pelos proprietários com a execução de sua atividade fim.
Ø    Organizações sem fins lucrativos: são aquelas cujo objetivo principal não é o de ter lucro ou receber remuneração por serviços prestados, mas sim prestar serviços comunitários, atender a pessoas carentes, proporcionar melhores condições de vida em sociedade, elevar os padrões de ensino e educação, desenvolver conhecimento e tecnologia, preservar recursos naturais e ambientais, entre outros. 
As organizações podem ainda ser classificadas como públicas e privadas; formais ou informais; civis ou militares; nacionais ou internacionais; comerciais, industriais ou de serviços, entre outras formas. Enfim, independente da classificação que se atribua a uma organização, é possível identificar nestas algumas características comuns (CASSAR, 2006):
Ø    Cada organização possui o seu propósito específico, que reflete os anseios daqueles que lhe deram origem e dirigem seus destinos. Este propósito é geralmente expresso em termos de metas ou objetivos, externalizado pela missão organizacional;
Ø    As organizações são compostas de pessoas, que se reúnem em torno de propósitos comuns e, através das organizações buscam cumprir tais propósitos de maneira mais eficaz;
Ø    As organizações desenvolvem uma estrutura sistemática, que define papeis formais e limita o comportamento e atuação de cada um de seus membros, orientando-os em direção ao objetivo comum. Esta estrutura é composta de regras e regulamentos, definição de equipes de trabalho, identificação de líderes formais a quem são atribuídas responsabilidades e autoridade sobre os demais membros, e ainda descrições de cargos a serem cumpridos por cada participante.
Ø    As organizações servem à sociedade, refletindo alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. “Elas permitem que vivamos juntos e de modo civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade” (STONER e FREEMAN, 1995: p. 4).
Ø    As organizações preservam e ampliam o conhecimento, registrando suas realizações, guardando e protegendo a maior parte do conhecimento adquirido pela civilização, através de museus, universidades, bibliotecas e corporações. Na busca de novos processos e produtos, bem como na pesquisa científica, colaboram com a ampliação e desenvolvimento doconhecimento como um todo, bem como com a disseminação deste ao longo da sociedade, muitas vezes materializado em benefícios sociais como produtos, serviços, qualidade de vida.
Ø    As organizações combinam fatores de produção – terra, capital e trabalho – proporcionando meios de subsistência a trabalhadores, aproveitamento de recursos naturais pela sociedade em forma de produtos e serviços, geração de riqueza a capitalistas ou ainda aproveitamento de riquezas em obras ambientais e sociais.
 
Deste modo, organização é a entidade constituída a partir de recursos e pessoas com objetivos semelhantes, arranjadas de modo sistemático com funções e papéis formais em uma estrutura voltada para alcançar de maneira eficaz um objetivo específico ou um conjunto de objetivos.
 
Os recursos que vão integrar a organização na busca de seus objetivos fazem parte dos meios necessários para que esta atinja seus propósitos. Dentre estes pode-se relacionar recursos monetários, instalações, equipamentos e máquinas, móveis e utensílios, insumos e componentes. Esta relação compreende aqueles elementos de mais fácil visualização dentro de uma organização. Entretanto, outros recursos são necessários para o seu adequado funcionamento, dentre os quais podemos citar:
·                 recursos humanos: as pessoas que dão origem à organização e que desta fazem parte, bem como aquelas que posteriormente a esta se integram compõe aquilo que denominamos de recursos humanos da organização, também conhecido como talentos da organização; estes vão compor a força de trabalho e parte do capital intelectual, a partir dos conhecimentos individuais de cada membro.
·                 recursos tecnológicos: as patentes, processos, manuais e procedimentos que possibilitam à organização desenvolver suas atividades e atuar no mercado em geral compõe os recursos tecnológicos, juntamente com os produtos e serviços já existentes.
·                 relações ou capital de relacionamento: as relações pessoais desenvolvidas pelos membros integrantes da organização entre si e com outras pessoas alheias à organização fazem parte do capital de relacionamento organizacional; isto vai determinar as redes de relações a serem estabelecidas pela organização, e que auxiliarão o desenvolvimento de sua atividade. Para atingir seus propósitos, esta depende de outras organizações para obter os recursos de que necessita; trata-se de fornecedores, clientes, parceiros, concorrentes e outros, que direta ou indiretamente se relacionarão com a empresa, apoiando-a em seu propósito ou mesmo interagindo positiva ou negativamente com esta.
 
Cada organização possui seus grupos de interesse que influenciam e são influenciados pela organização. Estes grupos são chamados de stakeholders e todas as organizações devem identificar e conhecer seus stakeholders para estabelecer com eles um relacionamento de boa qualidade e harmonioso, sempre visando atingir seus próprios objetivos e dos seus stakeholders também.
Para atingir seus propósitos, as organizações necessitam de líderes ou administradores com a capacidade de auxiliá-las a alcançar seus objetivos. A busca da definição sobre o que é a administração certamente leva ao conceito de organização e da interdependência existente entre esta e a figura do administrador. Entre inúmeros conceitos encontra-se que a organização pode ser concebida como duas ou mais pessoas trabalhado juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos (STONER e FREEMAN, 1995); neste universo podemos observar que as organizações, sendo um conjunto de pessoas, têm suas características essenciais determinadas por estas, como os valores, cultura, objetivos, enfim a própria razão de suas existências. O papel do administrador adapta-se em tal contexto como elemento facilitador à razão de ser da organização, como líderes com a responsabilidade de ajudá-las a alcançar seus objetivos e satisfazer as suas responsabilidades sociais.
Segundo MAXIMIANO (1995:60), “administrar é um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação de recursos visando a realização de objetivos”; coloca ainda, através de uma visão sistêmica que “a administração é o processo que tem como finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sistema”, sendo inerente a qualquer situação em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Uma outra definição é dada por CHIAVENATO (1993:1), colocando que a administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização, sendo por isso imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso desta. A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas, e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa.
Assim a administração se caracteriza como a função de se conseguir fazer as coisas por meio das pessoas visando a obtenção dos melhores resultados de acordo com os objetivos comuns que associam tais pessoas. A tarefa principal desta é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação de forma organizada por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados pelos recursos nas mais diversas áreas e níveis da organização, a fim de realizar tais objetivos com eficiência e eficácia adequadas.
Na definição de Sobral: “A administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente”. (Sobral, F; Peci, A. , Administração teoria e prática no contexto brasileiro, Ed Pearson, cap1)
Processo: modo sistemático de fazer algo
Coordenação do trabalho e dos recursos de forma que partes interdependentes funcionem como um todo e com sinergia
Eficiência é o fazer corretamente as tarefas, o resultado entre os objetivos alcançados e os recursos consumidos
Eficácia é o atingimento dos objetivos
 
Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, “a força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade e no comprometimento da alta direção em desenvolver um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratégias da organização e comprometendo-os com resultados”. (FPNQ, 2001 : p. 12 - 13).
Deste modo pode-se observar a existência de um sistema de liderança na organização, responsável pela determinação, internalização, disseminação e prática de valores e diretrizes que promovam a cultura da excelência, levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas (CASSAR, 2005).
Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, o sistema de liderança “refere-se à forma como a liderança é exercida, isto é, os procedimentos, os critérios e a maneira como as principais decisões são tomadas, comunicadas e conduzidas, em todos os níveis da organização” (FPNQ, 2001 : p. 59). Trata-se então de uma questão intrinsecamente relacionada à administração e aos administradores.
Assim administração consiste no processo de planejar, organizar, liderar e controlar os diversos recursos organizacionais, em especial os recursos humanos, buscando com isso atingir determinados objetivos previamente definidos, atendendo assim aos interesses da organização e de seus diversos colaboradores. 
Com o aumento da complexidade das organizações, a administração passa a ser responsabilidade de profissionais especificamente capacitados para tal fim: trata-se dos administradores ou gerentes, a quem é atribuída a responsabilidade pelo adequado aproveitamento dos recursos organizacionaise atingimento dos objetivos e metas previamente estipulados.
 
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
 
Dar o direcionamento adequado aos recursos organizacionais faz parte de um conjunto maior de funções, a que designamos processo administrativo. Da atribuição de atividades a um funcionário à elaboração do orçamento de investimento em pesquisa e desenvolvimento de uma empresa, o administrador exerce diversas funções que lhe são próprias. Na realidade, ao final da década de 1910 Henri Fayol definiu as cinco principais funções que deveriam ser exercidas por todos os gerentes: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar (FAYOL, 1978). As funções administrativas definidas por Fayol são a base do que se define como o processo administrativo, caracterizado pelas principais funções ou processos a serem executados pelos gerentes ou administradores:
·                    Planejamento
·                    Organização
·                    Direção
·                    Controle
Outras funções importantes contribuem para a realização destes quatro processos básicos, como coordenação, participação, comunicação, motivação, recrutamento, avaliação. O planejamento abrange a definição dos objetivos de uma organização, dos recursos necessários e dos meios a serem utilizados para se atingir tais objetivos. Planejar significa que os administradores tem seus atos baseados em algum plano ou método, segundo uma determinada lógica, pensando antecipadamente em seus objetivos e ações. Isto possibilita tomar decisões não por palpites ou emoções, mas através de ponderações que podem levar à adoção das melhores práticas disponíveis para se atingir as metas esperadas, com os recursos de que se dispõe.
Os administradores tem ainda a função de elaborar a estrutura organizacional. Isto engloba a definição do trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades pela realização, e ainda a distribuição dos recursos disponíveis segundo algum critério previamente planejado. Trata-se de arrumar e alocar o trabalho, autoridade e responsabilidade. 
Para alcançar os resultados esperados, o administrador não pode ser responsável por todas as ações da organização; estas devem ser atribuídas aos colaboradores de acordo com suas habilidades, expectativas e objetivos, segundo relações de responsabilidade pela execução das tarefas e autoridade para decidir sobre os elementos e variáveis intrínsecas da atividade em execução. Daí chega-se à questão do processo de delegação, que envolve alguns conceitos como encargo, autoridade e responsabilidade. O encargo da execução de determinada tarefa deve ser atribuído a pessoas capacitadas para tal; para que estas tenham chance de sucesso em tais atividades, devem receber também a correspondente autoridade para decidir sobre as diversas variáveis envolvidas na atividade e em suas inter-relações; entretanto a responsabilidade pelo sucesso da atividade não é delegada àquele que a vai executar, mas sim compartilhada com o mesmo. 
Um gerente pode delegar autoridade e compartilhar responsabilidade. A responsabilidade final sobre o sucesso de uma atividade é avaliado em última instância segundo metas globais da organização. Não basta a equipe da área de marketing de uma empresa conseguir detectar a real necessidade dos clientes, se esta não puder ser transformada em produto ou serviço a ser oferecido no mercado. Assim a noção de desempenho de um administrador está intimamente ligada à idéia de resultado global da organização.
Finalmente, cabe ao administrador se certificar que as ações dos diversos membros da organização estão realmente levando-a a atingir os resultados esperados. Este é o processo de controle, fundamental para verificar a eficácia das ações empreendidas na organização como um todo. Esta verificação se dá a partir de indicadores de desempenho, que mostram aos gerentes nos mais diversos níveis organizacionais, como cada parte desta está se comportando em pleno funcionamento.
Os indicadores organizacionais nada mais são do que números, índices e valores que objetivamente mostram o desempenho das atividades mais importantes da organização, e que indicam o seu sucesso ou fracasso. Assim dados como o custo de produção, tempo gasto em cada etapa do processo, níveis de rejeição, margem líquida de lucro de cada negócio da empresa, participação de um produto no mercado, índice de crescimento da produção de determinado setor, produtividade da mão de obra, entre outros, são exemplos de indicadores que são utilizados para acompanhar o desempenho organizacional, avaliando o próprio desempenho do administrador e dos gerentes.
A partir de tais resultados, torna-se possível reavaliar os planos efetuados e ações escolhidas, corrigindo-as de acordo com as novas condições encontradas após os resultados obtidos. Assim o processo de monitorar, comparar e corrigir constitui a alma da função controle.
 
 
PAPÉIS E HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES
 
Os administradores assumem diversos papéis enquanto responsáveis pelos resultados das organizações. Um papel é compreendido como um padrão de comportamento que se pode esperar de um indivíduo quando dentro de uma unidade social (STONER e FREEMAN, 1995 : p. 9). Já para o administrador, espera-se um certo padrão de comportamento em uma unidade funcional, que vai variar de acordo com a sua posição dentro da estrutura organizacional.
·                 Papéis Interpessoais : envolve as obrigações dos gerentes de caráter cerimonial e simbólico, representando a organização ou sua equipe em eventos e ocasiões (símbolo ou chefe nominal), assumindo o papel de líder de uma equipe, quando motiva, disciplina, orienta e coordena seus subordinados (líder) ou ainda desenvolvendo e mantendo contatos e relacionamentos internos e externos à organização, necessários para a obtenção de informações ou mesmo para coleta de recursos necessários ao adequado funcionamento organizacional (elemento de ligação). Neste último o administrador se mostra formalmente responsável pelo desenvolvimento de rede de relacionamentos inter e intra firmas.
·                 Papéis informacionais : ocorre quando o gerente ou administrador se torna responsável pela informação que circula através da organização, inclusive desta para outras organizações e o ambiente externo. O administrador tem a necessidade de coletar e obter dados do ambiente externo, através de contatos pessoais, publicações e pesquisas, descobrindo mudanças no comportamento de clientes e concorrentes, ou mesmo detectando oportunidades e ameaças que podem alterar os resultados da organização (papel coletor ou monitor). Tais informações devem ser disseminadas junto aos participantes da organização, que as utilizarão em seus processos decisórios individuais (papel disseminador). No momento em que o gerente representa a organização diante de pessoas de fora desta, transmitindo informações de dentro para fora desta, este assume o papel de porta voz. Ocorre por exemplo em reuniões de sindicatos e órgãos de classe, ou mesmo em seminários oferecidos em universidades, onde o administrador torna publico as experiências e informações internas à organização.
·                 Papéis decisoriais : na tomada de decisão, os administradores assumem quatro papéis específicos: Papel empreendedor, quando determina o investimento em um novo projeto ou processo, buscando inovação e melhoria; papel controlador de distúrbios, quando adota soluções que visam equacionar problemas imprevistos que surjam no dia a dia das organizações. Tais problemas podem ser de origem financeira – como um aumento súbito de taxa de juros ou o cancelamento do crédito da empresa junto a instituições financeiras, de pessoal, com a ausência de um funcionário ou uma manifestação de greve, ou ainda das mais variadas origens. Como alocadores de recursos são os responsáveis pela distribuição dos diversos recursos pela organização e suas atividades. Engloba especialmente os recursos humanos e financeiros. Finalmente, como negociadores são responsáveis pelos acordos e entendimentosde sua equipe com as diversas áreas da organização, ou mesmo com grupos de organizações distintas, buscando obter vantagens para sua área ou equipe.
Para que uma pessoa venha a ser um gerente capaz de assumir seu papel diante da organização e consequentemente da sociedade em geral, esta deve possuir ou desenvolver competências gerenciais. 
As habilidades então podem ser divididas em categorias gerais, de acordo com suas características. Estas são:
·                 Habilidade técnica : relacionada com a atividade específica do gerente. Refere-se a aplicação de conhecimento especializado e experiência. 
·                 Habilidade humana : é a habilidade interpessoal, ou seja, a capacidade de trabalhar em equipe, de motivar as pessoas, de compreendê-las e interagir com estas, gerando resultados através delas. Levando-se em consideração que as ações são executadas pelas pessoas que integram a organização, o gerente deve ser capaz de se comunicar, motivar e delegar. 
·                 Habilidade conceitual : esta habilidade envolve a capacidade de compreender e lidar com situações complexas que envolvem a organização como um todo e suas inter-relações. Caracteriza-se pela aptidão mental de reconhecer, analisar e diagnosticar situações complexas, onde há diferentes fatores de influência que se relacionam.
PAVETT e LAU (1983) propõe ainda uma quarta habilidade geral:
·                 Habilidade política : uma vez que as organizações podem ser vistas como arenas políticas, onde as pessoas disputam recursos escassos com outros grupos, a capacidade de negociar com vantagens para sua equipe ou seus propósitos pode determinar o maior ou menor sucesso na administração de um projeto dentro de uma organização.
Módulo 2 – A Administração Científica e a Teoria Clássica da Administração
 
Neste módulo estudaremos a Escola Clássica de Administração, cujos expoentes são Frederick Taylor e Henri Fayol. Segundo Chiavenato (2004, p. 49), esta escola surge em função de dois fatores: as empresas passaram a crescer em tamanho, mas sem organizar-se adequadamente, bem como empregam cada vez mais assalariados, gestores e burocratas.
 Introdução
Com o surgimento das idéias liberais inicia-se um movimento novo na administração no século XVIII.
As pessoas começaramm a se concentrar nas cidades e a grande oferta de mão-de-obra gerou muitos conflitos. As cidades se caracterizaram nesse início pela sujeira, pobreza, com epidemias como a cólera e geraram muitos sofrimentos para as pessoas. Surgiram os primeiros movimentos sindicais na luta por melhores condições de vida e de trabalho e assim se aprovaram as primeiras leis de proteção social. Seu maior pensador foi Adam Smith (1723-1790) com o liberalismo econômico: a divisão das tarefas e a especialização do trabalho para aumentar a produtividade. Os objetivos principais eram:
melhorar a capacidade de cada trabalhador em desempenhar seu trabalho,
economizar tempo desperdiçado na troca de tarefas e 
a criação de condições tecnológicas inovadora que possibilitasse economias com relação ao uso de mão-de-obra.
 
A Administração Científica
Frederick Taylor (1856-1915) 
Taylor inaugura a vertente da Administração Científica, que tem por foco as tarefas (ibid, p. 49) como meio de aumentar a eficiência. A busca de padronização na realização das tarefas e também de maior produtividade contribui para a aplicação de métodos científicos à administração e foi um primeiro passo para a preocupação com a qualidade do que é produzido, pois a qualidade exige padronização (MAXIMIANO, 2002).
 Na obra A Price-Rate System (1895) na primeira fase da administração cient[ifica, Taylor empreendeu um estudo de tempos para encontrar um padrão para o pagamento de salários, com pagamento por peça (MAXIMIANO, 2002, p. 154). Os operários buscariam produzir mais peças para elevar sua remuneração. Segundo o autor (idem): "Sua resposta para esse problema foi o que ele chamou ' estudo sistemático e científico do tempo', que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-las e registrá-las". Uma consequência foi a uniformização dos passos para a realização das tarefas existentes.
 Na segunda fase da administração científica, o problema enfrentado passou a ser o "aprimoramento dos métodos de trabalho" (ibid, p. 155). Em Shop Management (1903), estabelece que o trabalhador motivado e produtivo não pode ser desincentivado pelo grupo ou em termos financeiros. Uma novidade também foi a padronização de ferramentas. Segundo Silva (1987) os operários utilizavam ferramentas que lhes agradassem, mas a uniformização das tarefas fez com que se estabelecesse uma ferramenta ideal para cada parte do trabalho.  Na obra Princípios de Administração Científica (1911), Taylor procurou estabelecer princípios mais gerais que sustentassem suas técnicas (ibid, p. 156). Era a terceira fase da Administração Científica, em que o objetivo era, nas palavras de Taylor: "assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado” (Chiavenato, 2004, p. 56). Propõe: incentivos salariais e busca de produtividade, condições adequadas de trabalho, padronização e supervisão funcional (Chiavenato, 2004, p. 62).
 
Críticas à Administração Científica, segundo Chiavenato:
Mecanicismo: a ênfase na tarefa e no controle de produção provoca a desumanização do trabalho,
Provocava muitos protestos dos trabalhadores (greves), pois não se considerava os inconvenientes morais, psicológicos e sociais do sistema baseado exclusivamente na eficiência,
Os trabalhadores não conseguiam trabalhar dentro dos ritmos impostos e questionavam que era uma nova forma de exploração da mão-de-obra baseada nos altos padrões de desempenho exigidos,
O trabalho altamente especializado passou a ser considerado degradante e humilhante por reduzir excessivamente a ação do homem, automatizando e não permitindo o uso de suas habilidades de raciocínio e sua participação no trabalho que executava, além de extrair qualquer significado psicológico do trabalho,
A super especialização das tarefas priva os trabalhadores da satisfação no trabalho, facilita a seleção e o treinamento o que aumenta a troca de pessoas aumentando a rotatividade (turnover) – isso desqualifica o empregado e provoca a queda de salários pelo excesso de pessoas desempregadas,
A queda nos salários provoca o aumento dos lucros, porém causa sérios problemas sociais, psicológicos e econômicos,
A robotização do ser humano causa alienação ao trabalho, as pessoas não conhecem o produto final que produzem, não interagem com a organização, não conhecem seus objetivos,
Visão do homem como um apêndice da máquina gera sentimentos de desqualificação do ser humano e causa depressão e outros transtornos psicológicos
Nega os aspectos humanos, sociais e informais da organização, pois foca apenas os aspectos formais,
Seus princípios ignoram o restante da vida de uma empresa, seus aspectos financeiros, comerciais, uma vez que focam apenas a fábrica e o ramo industrial. Esse padrão pouco se aplica a outros tipos de empresa que não uma indústria,
Visualiza a organização como um sistema fechado sem interação com seu meio ambiente.
 
Teoria Clássica da Administração
Henri Fayol (1841-1925)
 A corrente derivada de Fayol é denominada Escola Clássica ou Teoria Clássica, cuja ênfase para elevar a eficiência está na estrutura (Chiavenato, 2004, p. 49) das empresas, ou seja, em sua forma. Estabelecer a forma é estabelecer a divisão do trabalho como um todo, o que ao final deve repercutir no "chão da fábrica" ou nas tarefas individualmente consideradas (foco do taylorismo).
 Fayol aponta as principais funções administrativas como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, que aparecem em diferentes proporções segundo os níveis hierárquicos da organização. Segundo o engenheiro francês, tais ações são universais, pois “a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos”(MAXIMIANO, 2002, p. 103). (Universais porque todos os níveis hierárquicos as desempenham).
 A preocupação com a forma da organização e de como ela relaciona-se à divisão de trabalho estabelecida também são pontos importantes em Fayol (MAXIMIANO, 2002). A divisão do trabalho é destacada, mas entre departamentos ou setores com atividades de mesma natureza (contábil, financeira etc.). Em Taylor, como já mencionado, a divisão centrava-se nas tarefas realizadas (idem).
 	Cadeias de comando, sob o princípio de unidade de comando, são admitidas como componentes da estrutura organizacional de qualquer empresa (Chiavenato, 2004, p. 84). Este princípio estabelecia que cada trabalhador deve reportar-se a um único chefe. A divisão do trabalho poderia ser vertical (segundo diferentes escalões ou níveis de autoridade, dispostos de cima para baixo) e horizontal (a chamada departamentalização, com divisões entre os departamentos ou setores sendo feitas segundo a natureza do trabalho realizado).
Os 14 princípios da administração segundo Fayol,
1.   Divisão do trabalho
2.   Autoridade e responsabilidade
3.   Disciplina
4.   Unidade de comando
5.   Unidade de direção
6.   Subordinação dos interesses pessoais aos gerais
7.   Remuneração do pessoal
8.   Centralização
9.   Cadeia escalar (a comunicação deve seguir o fluxo da cadeia de comando)
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade de pessoal
13. Iniciativa
14. Espírito de equipe
 
 De acordo com Chiavenato (2004, p. 86), Fayol enfatizava a organização do tipo linear, com linhas de autoridade, sob quatro princípios: separação entre linha e staff, unidade de comando, unidade de direção, centralização de autoridade e cadeia escalar.
Conceito de linha e staff
Fayol enfatiza a organização linear que apresenta formato piramidal. Nela ocorre a autoridade linear baseada na unidade de comando (o oposto da Adm Científica)
Os órgãos de linha estão diretamente ligados a produção e para se dedicarem exclusivamente ao seu trabalho precisam de outros profissionais organizados em staff para dar suporte e apoio, conselhos, orientações, assessoria e consultoria. 
Críticas à Teoria Clássica da Administração, segundo Chiavenato:
Nega os aspectos humanos, sociais e informais da organização, pois foca apenas os aspectos formais,
Preocupação excessiva com as regras e a estrutura o que reduz e simplifica demais a realidade organizacional,
A especialização das tarefas priva os trabalhadores da satisfação no trabalho, facilita a seleção e o treinamento o que aumenta a troca de pessoas aumentando a rotatividade (turnover) – isso desqualifica o empregado e provoca a queda de salários pelo excesso de pessoas desempregadas,
Visualiza a organização como um sistema fechado sem interação com seu meio ambiente.
 
 Contribuições de Henry Ford
Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico e depois se tornou engenheiro chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de automóvel e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que foi logo fechada. Em 1903 fundou a Ford Motor Co. sua idéia era fabricar carros populares a preços acessíveis
Revolucionou a estratégia comercial da época e produziu enorme impacto na vida das pessoas, além da grande inovação da época: a produção em massa que é baseada na simplicidade dos meios de produção – a produção em série. Instituiu também a jornada de 8 horas de trabalho e o salário mínimo.
 
Outras contribuições importantes:
Henry Lawrence Gantt (1861-1919) – engenheiro americano, discípulo de Taylor que se preocupava com o aspecto psicológico e humano na administração. Para ele o homem não se motivava apenas pelo dinheiro e instituiu o pagamento de um valor mínimo diário a partir do qual se pagava um acréscimo por produção, porém isso protegia o trabalhador por problemas de máquinas, falta de energia entre outros que prejudicava os ganhos quando pagos apenas por produção. Adiantado para o seu tempo, declarava que o treinamento era de responsabilidade da empresa e não só do empregado.
 
Harrington Emerson (1853-1931) – engenheiro americano, discípulo de Taylor que se preocupava em simplificar os métodos de trabalho, popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados.
 
 Teoria da Burocracia
Burocracia origina-se da palavra francesa bureau = escritório e da palavra grega Kratia = poder, ou seja, poder do escritório. Max Weber (1864-1920) economista e
sociólogo alemão.
 
Max Weber descreve as características da burocracia como uma organização ligada por normas escritas, incorporando uma sistemática divisão do trabalho,
organizando os cargos segundo o princípio hierárquico e fixando regras e normas técnicas para regular o desempenho de cada um dos cargos. Buscava com isto a
máxima eficiência da organização, padronizando o desempenho dos participantes e prevendo o comportamento humano.
A organização burocrática é o marco de separação entre propriedade e administração, quando os proprietários das empresas passam a atribuir a sua direção a
administradores profissionais, e para tanto estipulam regras bastante rígidas a serem seguidas por estes. Tais administradores são escolhidos com base em
competência técnica, sendo um trabalhador contratado da própria organização. Este fenômeno ocorre como decorrência do crescimento e diversificação dos
investimentos pelos capitalistas, que acabavam precisando administrar concomitantemente diversos negócios com características distintas, e para tanto necessitam
de substitutos no comando destes. As regras nada mais são que uma delimitação da atuação de tais administradores, permitindo aos capitalistas certa segurança
com relação a seus investimentos.
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência, conseguida através do detalhamento antecipado e nos mínimos detalhes de como as coisas
deverão ser feitas, garantindo a sua execução pela maneira mais adequada segundo a administração, reduzindo assim as variáveis e a improvisação, de modo a
iniciativa dar lugar ao comportamento programado. As principais características da organização burocrática são:
*      Caráter legal das normas e regulamentos: a organização é regida por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito, abrangendo a totalidade dos participantes desta. Trata-se de uma legislação interna própria, racional na medida que é coerente com os objetivos da empresa, e exaustivos, cobrindo todas as áreas da organização e prevendo todas as ocorrências possíveis, enquadrando-as em esquemas pré-estabelecidos de modo a garantir os resultados alcançados.
*       Hierarquia da autoridade: este tipo de organização tem os cargos estabelecidos através do princípio da hierarquia, onde qualquer cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior, gerando aí a necessidade da graduação da autoridade ao longo da estrutura. Todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações, sempre definidos claramente por meio de regras limitas e específicas, colocadas por escrito.
*    Caráter formal das comunicações: as decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito, garantindo a sua comprovação e documentação adequada, bem como uma interpretação única da comunicação.
*       Caráter racional e divisão do trabalho: a organização burocrática caracteriza-se por uma sistemática divisão do trabalho que atende aos objetivos definidos para a empresa. Cada indivíduo tem seu cargo específico, as suas funções específicas, a sua específica esfera de competência e de responsabilidade, ou seja, deve saber claramente qual é a sua capacidade de comando sobre os outros, quais os limites de sua tarefa, direito e poder de modo a não ultrapassar esses limites e com isto interferir da esfera de atuação alheia, nem prejudicar a estrutura existente.
*       Impessoalidade nas relações: as atividades são distribuídas em função dos cargos e funções da empresa,e não em relação as pessoas que ocupam esses cargos. O poder e autoridade de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. A obediência prestada pelo subordinado é ao cargo (portanto impessoal), independente de que pessoa ocupe tal posição.
*         Rotinas e procedimentos estandardizados.
*    Profissionalização dos participantes: cada funcionário se especializa nas atividades inerentes ao cargo que desempenha, sendo esta especialização maior quanto mais baixo o nível hierárquico, sendo os ocupantes de posições no topo da organização verdadeiros generalistas. Trata-se de um cargo assalariado, de modo que todos os indivíduos que compõe a organização são funcionários desta, sem a propriedade sobre os meios de produção ou administração. A nomeação para um cargo é feita por superior hierárquico premiando a competência e capacidade, passando este a cumprir um mandato por tempo indeterminado. Isto permite aos indivíduos seguirem carreira dentro da organização.
Deste modo, a conseqüência desejável da burocracia é a previsibilidade completa do funcionamento da organização, através do comportamento pré-determinado
de seus membros. Aqui reside uma das imperfeições desta escola, a medida que não considera a organização informal, a qual aparece como um fator de
imprevisibilidade, uma vez que o comportamento humano não pode ser totalmente controlado e bitolado.
 
Críticas à Teoria da Burocracia
Incapacidade de resposta e adaptação organizacional em função da impessoalidade – não considera os aspectos subjetivos, psicológicos nas organizações
Perda da visão do conjunto dos objetivos organizacionais pela excessiva especialização e normatizações
Processo decisório lento (regras excessivas)
Limites de formalização
Manutenção do status quo
Módulo 3 – Abordagem Humanística da Administração 
 
O estudo da variável humana nas organizações desenvolve-se paralelamente aos estudos relativos à técnica (MAXIMIANO, 2002, p. 232), ganhando cada vez mais importância. É o que será visto neste módulo.
Após a morte de Taylor (1915) iniciaram os estudos da abordagem humanística, porém apenas depois de 1930 é que ela se tornou conhecida nos Estados Unidos e influenciou essa sociedade em função dos seus princípios democráticos
A abordagem Humanística ocorreu com a Teoria das Relações Humanas, nos EUA, a partir de 1930, graças ao desenvolvimento das Ciências Sociais e da Psicologia do Trabalho que surgiu na primeira década do século XX e estava voltada para 2 assuntos básicos:
Adaptação do trabalhador ao trabalho – o objetivo era a análise do trabalho e a verificação das características humanas que cada tarefa exige do seu ocupante e a seleção científica dos empregados a partir dessas características (testes psicológicos)
Adaptação do trabalho ao trabalhador – o objetivo era estudar os aspectos individuais e sociais do trabalho para melhorar o trabalho e torná-lo mais humanizado (personalidade do gerente e do trabalhador, motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e relações interpessoais e sociais dentro da organização
A abordagem humanística possui 2 tópicos:
1.Teorias Transitivas da Administração
2.Teoria das Relações Humanas
 
Teorias Transitivas da Administração
São as teorias de transição, ou seja, já eram pensadores e pesquisadores que davam importância para o fator “pessoas|” dentro das organizações. Porém ainda não se podia dizer que pertenciam a corrente da Teoria das Relações Humanas, mas já eram bastante adiantados para a época. Os principais foram Miss Follet e Barnard.
 Tanto as características individuais de membros da organização quanto os determinantes da sua atuação enquanto grupo são estudados pela abordagem comportamental. No seu surgimento e evolução, atuaram a contribuição dos movimentos pelo bem-estar dos trabalhadores, a vertente humanista na Escola Clássica, a psicologia industrial, os estudos sobre o fator humano na gerência e liderança, além da Experiência Hawthorne (op. cit., p. 232-3).
 O movimento dos sindicatos defendeu mudanças nas leis que regiam as condições de trabalho. Humanistas da Escola Clássica, como Henry Gantt e o casal Gilbreth, destacaram o treinamento, a busca de padrões melhores de vida, melhores condições de trabalho, tempo para o lazer, respeito e participação nos lucros como necessários à dignidade humana e à visão do trabalhador como homem e não como máquina (op. cit., p. 234-5).
 Chester Barnard (1886-1961) destacou em sua obra As Funções do Executivo (1938) a importância da cooperação e o motivo de ordem moral como determinante para o comportamento nas organizações, devendo haver um equilíbrio entre este fim e as recompensas pagas aos trabalhadores (op. cit., p. 236).
 	No âmbito da psicologia aplicada, a seleção e o treinamento foram o ponto de partida, com desenvolvimento de testes para os candidatos a emprego. Com o tempo, os estudos passaram a englobar motivação, liderança e outras variáveis de ação (idem).
 
Teorias das Relações Humanas
 	Conduzida por Elton Mayo na empresa Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago (EUA), visava relacionar inicialmente a influência de condições materiais (iluminação) sobre a produtividade (CHIAVENATO, 2004, p. 102).
 Na primeira etapa, foram formados dois grupos, um grupo de controle e um grupo experimental de operários encarregados da montagem de peças telefônicas. A iluminação no grupo de controle era uniforme, mas no grupo experimental sofria variações. Quando a iluminação aumentava, a produção aumentava, caindo quando a luz era reduzida. Os trabalhadores julgavam que deveriam produzir mais se as condições melhorassem (ibid, p. 103), o que constituía uma variável estranha às condições meramente materiais: a variável psicológica.
 	Numa segunda etapa, as condições foram alteradas de modo variado no grupo experimental, que contava com um supervisor e um observador (ibid, p. 103). As operárias sabiam dos objetivos da pesquisa. O que se notou, ao longo dos meses, é que por vezes as condições e benefícios pioravam, mas a produção aumentava. A variável psicológica e humana reapareceu, pois o espírito de equipe, “supervisão branda” e um ambiente com menos pressões trouxe maior cooperação e união (ibid, p. 104-5).
 Na terceira fase, ficou claro que a supervisão mais rígida no grupo de controle não funcionava. Foi implantado um programa de entrevistas que trouze à tona a realidade da organização informal, ou seja, um sistema de normas ou padrões éticos (informais) de atuação entre os funcionários. A quarta etapa confirmou a organização informal, ao ressaltar aspectos de solidariedade grupal quando questões salariais foram introduzidas (ibid, p. 105).
 
 
Conclusões da Experiência de Hawthorne
O nível de produção é resultante da integração social: quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir.
O comportamento social dos empregados: o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.
Recompensas e sanções sociais: as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais onde convivem.
Grupos informais: constituem a organização informal da empresa e definem regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escalas de valores sociais, crenças e expectativas que seus participantes vão assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
Relações humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas através dos contatos entre pessoas e grupos.
Importância dos conteúdo do cargo: verificaram que o conteúdo e a natureza do trabalho tem forte influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
Ênfase nos aspectos emocionais  
 
Críticas à Teoria das Relações Humanas
Surgiu como oposição à Teoria Clássica de Administração
Inadequada visualizaçãodos problemas de relações industriais – seja pela compreensão do problema do conflito e dos interesses conflitantes ou pela localização das causas e implicações desses conflitos 
As organizações passaram a se preocupar em evitar o conflito industrial e seus supervisores sendo obrigados a resolvê-los em nome da harmonia industrial
Concentração em pseudo-soluções do conflito ao invés de focarem as causas do problema como alienação do trabalhador, subutilização dos operários, ou seja, procurou tornar mais agradáveis os ambientes e os momentos extra-trabalho ( folgas, descansos, férias etc) como se o trabalho fosse um sacrifício para compensar a felicidade nos momentos em que não se está trabalhando
Concepção ingênua do operário: defendiam que pessoas felizes produziam mais, o que hoje já se sabe não ser verdade, há pessoas infelizes que são produtivas e o inverso também
Limitação do campo experimental, pois estudaram o ambiente de fábrica apenas. Não ocorreram pesquisas em bancos, comércio, instituições governamentais, escolas etc. a amostra utilizada em Hawthorne foi pequena (5 moças) perto do contingente de 40 mil operários da Western Eletric
Parcialidade nas conclusões
Ênfase nos grupos informais
Enfoque manipulativo das Relações Humanas definindo-se como uma ideologia manipula tória da empresa  capitalista. O objetivo não era o de eliminar a degradação do trabalho humano, mas antes superar os problemas decorrentes da resistência oposta pelos trabalhadores a essa degradação.
 
 
Aprofundando a temática das relações humanas na organização, introduzimos tópicos de suma importância para a compreensão da dimensão social e de variáveis que condicionam o comportamento dos membros de uma organização. É o que será visto neste módulo.
 
a) motivação 
Segundo Maximiano (2002, p. 275), motivação é o “alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza”. O objetivo das diferentes teorizações a respeito é tentar apontar algumas variáveis que afetam esta “disposição”. Como ressaltou Chiavenato (2004, p. 116) no módulo anterior, “a experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial [...] não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho”.
 Maximiano agrupa as teorias em duas vertentes: Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo (op. cit., p. 275). No primeiro caso, há estudos que explicam a motivação em geral e, no segundo caso, variáveis individuais que respondem pelas ações dos agentes.
 No grupo das Teorias de Processo, o chamado modelo de comportamento coloca diferentes indivíduos com diferentes objetivos ou fins, condicionados pelo meio externo ou pelos “motivos internos” de cada um, podendo encontrar frustração, conflito ou ansiedade (ibid, p. 277). A teoria da expectativa postula que as pessoas agem com vistas a níveis esperados de satisfação, os quais podem ser maiores ou menores e acabam condicionando o esforço dos agentes (ibid, p. 278). Outra corrente deste grupo é a behaviorista, que trabalha com o conceito de condicionamento operante, pelo qual “o comportamento é reforçado por suas próprias conseqüências (chamados reforços)”. Por fim, a chamada teoria da eqüidade prevê a necessidade de iguais recompensas para iguais esforços (MAXIMIANO, loc. cit.).
 As Teorias de Conteúdo têm, em primeiro lugar, um conjunto de vertentes consideradas clássicas (ibid, p. 287-288): as hipóteses do homem econômico racional, do homem social, do homem auto-realizador e do homem complexo. Em seguida, temos a teoria das necessidades, com destaque para a pirâmide elaborada por A. Maslow, de necessidades básicas até necessidades de auto-realização. A teorização sobre frustração enfoca reações às necessidades não atendidas (ibid, p. 292), como compensação, resignação, agressão e seubstituição. Uma última vertente neste grupo é a teoria dos dois fatores, de F. Herzberg (ibid, p. 293-4), que liga elementos do contexto do trabalho e elementos do trabalho em si à motivação do empregado.
 
 b) Liderança e Cultura Organizacional
 Características pessoais dos líderes, assim como dos liderados, são importantes nas várias teorizações sobre liderança. Segundo Maximiano (ibid., p. 303), é “a realização de metas por meio da direção de colaboradores”. Não é o mesmo que “autoridade formal”, sendo o poder de comandar atribuído a alguém por força das regras internas da empresa, poder este que é imposto aos demais. Na liderança há, principalmente, o “interesse” dos funcionários em seguir o líder (ibid., p. 303).
 Pessoalmente, o líder deve estar motivado, o que contribui para o exercício de habilidades que ele também deve possuir, pesando ainda seus traços de personalidade. Dentre estas, destaca-se o modo como se relaciona com seus liderados. Já os liderados também precisam de motivação, mas o desempenho e a competência são pré-requisitos. (ibid., p. 307). 
 A liderança pode ser autocrática, com poder concentrado no líder, ou democrática, envolvendo a distribuição e participação no poder. O modelo de Tannenbaum e Schmidt retrata o que acontece de um extremo a outro (ibid, p. 314).
 	Os líderes podem apresentar diferentes estilos. Podem ser mais voltados a tarefas e mais distantes em termos relacionais ou mais voltados para pessoas, trabalhando questões de cooperação e motivação (ibid, p. 318).
 	Um outro modelo fundamental é o de Hersey-Blanchard, dentro do grupo de teorias adeptas da liderança situacional. Neste grupo, há a crença de que “o estilo [do líder] deve adaptar-se à situação” (ibid, p. 319). No modelo, a maior ou menor maturidade dos subordinados condiciona o estilo dos líderes, que pesam o foco em tarefas ou em relacionamento, em combinações distintas (ibid, p. 322). Exemplo: liderados imaturos profissionalmente levam a uma liderança focada em tarefa, com pouco relacionamento.
Módulo 4 – Abordagem Neoclássica e a Estrutura Organizacional
Fundamentos da Administração
 
 Evolução das formas de administração
A Abordagem Neoclássica da Administração surgiu após 1950. O mundo e as organizações estavam se transformando após o fim da 2ª Guerra Mundial, estavam preocupados em reconstruir e para isso precisavam desenvolver suas organizações e a sociedade como um todo. A abordagem Neoclássica modernizou o que a Teoria Clássica havia postulado, deu-lhe uma “roupa” nova para responder às necessidades da sociedade atualizada. 
Peter Drucker (Austria 1909~2005) “foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações”. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker)
 
Embora tenha sido utilizada desde os tempos mais antigos, é somente a partir do início do século XX que a administração tem um desenvolvimento rápido e efetivo porque a sociedade passa a “confiar” suas necessidades a todo tipo de organização como hospitais, escolas, universidades, indústrias, serviços públicos, comunicação, etc.).
 
Isso é extremamente coerente porque se formos pensar como era a vida no final do século XIX, perceberemos que, apesar da Revolução Industrial ainda havia uma enorme quantidade de profissionais autônomos (médicos, advogados), pequenos comerciantes, artesãos.
 
Origens da Toeria Neoclássica
Fortalecimento do pragmatismo
Necessidade de atualização dos princípios gerais da Teoria Clássica
Necessidade de reduzir o mecanicismo da Teoria Clássica
Início de mudanças no mundo dos negócios: a globalização
 
Características da Teoria Neoclássica 
Procuram estabelecer normas de comportamento administrativo com critérios flexíveis e abrangentes que servem para todas as organizações, independentemente de seu ramo profissional ( indústria, comércio, serviços, igreja, escola, hospital, etc)
Todas precisam de administradores, pois apresentam problemas administrativossemelhantes e as funções de planejar, dirigir, controlar e organizar os negócios
Trabalha com princípios e não leis porque os princípios são uma proposição geral aplicável a quaisquer situações e servem como um guia de conduta. Nunca devem ser utilizados de forma rígida e absoluta, mas com bom senso de acordo com a situação presente
Toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resultados e, em função disso, deve ser dimensionada, estruturada e orientada para atingir os objetivos e resultados desejados
Vivemos numa sociedade de organizações, cada uma com seus objetivos, mas interdependentes.
 
Princípios básicos da Organização
Divisão do trabalho – para ser eficiente deve-se dividir , decompor um processo em pequenas tarefas para que cada pessoa possa produzir mais e melhor com qualidade
Especialização – tarefas mais simples que podem ser aprendidas mais rapidamente e que exigem pouca experiência do executor
Hierarquia – com muitas funções divididas há a necessidade de uma divisão da autoridade em níveis diferentes de maneira formal para atingir os resultados
Amplitude administrativa – é o número de subordinados de cada supervisor
Módulo 5 – Pensamento Sistêmico e Administração Estratégica e Administração Por Objetivos (APO)
Fundamentos da Administração
Algumas teorizações ligadas ao chamado pensamento sistêmico buscam paradigmas mais adequados a uma realidade em constante transformação. É o que será visto neste módulo.
 a) complexidade e pensamento sistêmico
Segundo Maximiano (2002, p. 354), complexidade é o “grande número de problemas e variáveis presentes em uma situação”. As situações, ou o contexto de atuação das empresas, são complexas, e os problemas que enfrentam as sociedades e organizações são complexos. O enfoque sistêmico busca retratar e apresentar soluções para as empresas (ibid, p. 356). 
Sistema pode ser definido como “um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo” (ibid, p. 356). Cada sistema é constituído de partes, inter-relacionadas e que geram “uma entidade nova e distinta” (ibid, p. 357). Possuem tanto uma dimensão física, de seus objetos materiais (prédios, computadores etc.) e abstratos, formados pelas idéias e projetos.
A estrutura dos sistemas é composta por entradas (inputs), processo, saídas (outputs) e feedback. Recursos materiais ou imateriais para gerar um bem ou serviço, por exemplo, formam as entradas de um sistema. O processo envolve as etapas de transformação das entradas. Por fim, os resultados deste processo constituem as saídas. Os feedbacks envolvem uma reação ao resultado que afeta de alguma maneira o sistema (ibid, p. 358-391).
A Teoria Geral dos Sistemas, de Ludwig von Bertalanffy, dos anos 30 do século XX, foi uma base fundamental do enfoque sistêmico, abrindo portas para o holismo no pensamento em geral, o que implicou em abandonar esquemas “compartimentados” de pensamento. As partes são inter-dependentes, sendo necessário uma análise complexa para questões complexas (ibid, p. 357).
  
b) Administração Estratégica
Segundo Fernandes & Berton (2007, p. 7)
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização.
Os termos estratégia e tática, comumente utilizados na área militar (de onde se originaram) e esportiva, merecem uma diferenciação. Em primeiro lugar, estratégia é um meio para se atingir certo objetivo (meta). Os objetivos fazem parte da estratégia como um todo mas não são idênticos a ela, pois há uma distinção entre fins e meios. Como meio, a estratégia envolve decisões de impacto abrangente, que afetam o desempenho de toda a empresa (ou exército, ou time) e repercutem sobre toda a organização. São tomadas pelos níveis de comando mais elevados. A tática envolve decisões para pôr a estratégia em prática (ibid, p. 8). Como ressaltam os autores, “comprar uma empresa” é decisão estratégica, mas “escolher o processo produtivo” é decisão tática.
Já por administração estratégica entende-se “um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente” (ibid, p. 9). Ou seja, a administração internaliza e prática processos de modo constante de modo a obter coerência e unidade entre fins maiore e meios utilizados.
O processo de administração estratégica envolve a análise dos ambientes externo e interno, bem como a preparação de um plano estratégico (MAXIMIANO, 2002, p. 384).  No plano externo, há variáveis como competidores, possíveis competidores, fornecedores e compradores, além da necessidade de analisar o mercado em termos de geografia, demografia, tecnologia, papel do governo etc. No plano interno, envolve a análise de desempenho da empresa (participação no mercado, por exemplo), vantagens competitivas e pontos fortes e fracos (ibid, p. 391-396). Torna-se evidente que tal conjunto de planos de análise e variáveis configura uma situação de complexidade, tema examinado no tópico anterior.
Administração Por Objetivos (APO)
Temos que entender que houveram outras teorias sobre administração como a proposta pelo Instituto de Administração de Projetos (Project Management Institute ou simplesmente PMI) por exemplo,  que na década de 80 admitiu que a administração de um processo é finita por ter começo, meio e fim havendo inicialmente a identificação das necessidades que serão atendidas, o planejamento do projeto em si, sua execução, controle e a conclusão do mesmo.
Visão da década de 80 segundo o processo de administrar por projetos:
Adaptado de Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração, p. 79
Peter Drucker criou a “Administração por objetivos” aonde era necessário se definir objetivos e avaliar resultados em áreas consideradas chave para a organização tais como:
·         Participação de mercado
·         Inovação
·         Produtividade
·         Rentabilidade
·         Recursos físicos e financeiros
·         Desempenho e melhorias gerenciais
·         Desempenho e atitudes dos colaboradores
 
Essa teoria foi considerada inovadora por substituir o processo hierárquico pelo processo participativo ou seja, a equipe participa efetivamente de todo processo de planejar, organizar, executar e controlar. A cada objetivo estabelecido, a equipe é avaliada sendo que no final de cada plano, outro imediatamente é definido
Sabemos que os gerentes ou administradores tem um papel fundamental em toda estrutura administrativa de qualquer organização. O papel por eles desempenhado e o trabalho desenvolvido são temas constantes nos estudos de administração. Quando estamos falando de Administração por Objetivos ou APO, nos referimos a um processo que tenta alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e das percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo”... (SILVA, 2008, p. 393)
Foi George Odiorne que publicou pela primeira vez a APO salientando a necessidade de medições quantitativas .
Na verdade, todos os membros de uma equipe organizacional tem metas para cumprir porém elas devem estar claras para que todos, gerentes e colaboradores entendam efetivamente O QUE DEVE SER FEITO.
Assim, as principais características da APO são:
1.Estabelecimento de forma conjunta (gerentes e colaboradores) os objetivos a serem alcançados;
2.Cada departamento deverá ter seu próprio objetivo a ser alcançado;
3.Interligação total entre os objetivos dos departamentos;
4.Elaboração de planos operacionais com ênfase no controle;
5.Avaliação contínua e revisão dos planos;
6.Participação total da gerência na motivação dos colaboradores.
Processo da APO
Não podemos então esquecer que a APO estabelece os objetivos e metas organizacionais, desenvolve um plano de ação, revisa-o periodicamente e avalia seudesempenho enfatizando os resultados.
Administração contemporânea
Sabemos que todo processo administrativo tem início com o planejamento, seguido de organização, liderança (ou processo de gestão de pessoas), execução e controle.
Cada um desses processos necessita de uma entrada de informações e tem, por consequência, saídas de decisão. A decisão de uma etapa impacta diretamente sobre a fase seguinte ou seja, as decisões ocorridas no planejamento fornecem informações para o processo de organização e de execução que vão fornecer novas informações para os processos de execução e controle.
Vamos entender cada uma das etapas?
 
Planejamento: O planejamento é utilizado para termos foco no futuro, sabermos aonde queremos levar a empresa, aonde queremos chegar. Alguns autores se referem ao planejamento como uma ferramenta de “inteligência” ou melhor dizendo, a capacidade de lidar com o futuro reflete um processo de inteligência que é desenvolvido com experiência e educação. Precisamos raciocinar. Temos informações advindas do mercado e da própria empresa, temos valores humanos, técnicas que são utilizadas e decisões que devemos tomar. Com tudo isso, temos que ter um raciocínio lógico que nos mostrará como estaremos no futuro ou como a empresa estará, quais são os objetivos estabelecidos e como serão alcançados.
 
Adaptado de Maximiano, 2005, p. 82
 
O processo de planejamento tem três etapas principais que são:
Aquisição dos dados (Análise das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do mercado; dados de vendas, clientes - sua satisfação ou não, fornecedores, concorrentes, etc). São todas as informações que podemos coletar a fim de nos dar uma dimensão do que o mercado quer, como ele atua, qual a situação da empresa.
Processamento desses dados para que eles se transformem em informações a fim de “apontar” caminhos a serem seguidos
Estruturação do plano de trabalho ou estruturação das decisões que serão tomadas para que possamos atingir os objetivos propostos e quais os recursos necessários.
Objetivos: Quando nos referimos a objetivos estamos falando dos resultados que deverão ser alcançados, ou seja, o estado futuro que queremos para a organização. Os objetivos são, indiscutivelmente a alma de todo plano pois sem eles não sabemos o que administrar.
Os objetivos podem ser de ordem numérica ou não. Quando estamos nos referindo, por exemplo a qualidade que queremos ter, a datas específicas para atingirmos determinado crescimento de mercado, estamos falando de objetivos. Quando quantificamos, ou seja, queremos crescer 25% nas vendas até 2013 estamos falando de metas.
Planos: Planos podem ser permanentes ou temporários.
Quando falamos de plano permanente são decisões ou formas de atuação para situações pré-definidas como por exemplo a determinação da missão da empresa ou a definição correta do negócio.
Quando nos referimos a planos temporários estamos falando de planos que vão ser finalizados quando o objetivo estabelecido for alcançado como por exemplo quando estamos falando de um cronograma de construção de um edifício, do orçamento de uma campanha publicitária. No caso de planos temporários podem haver decisões não programadas porque temos que lidar com situações inusitadas ou não esperadas.
Organização: Se queremos atingir objetivos e executar planos, é fundamental organizarmos os recursos, dividir os trabalhos que serão realizados definindo-se as responsabilidades e os níveis de autoridade.
Execução: A execução é na verdade a realização das atividades que foram inicialmente planejadas. Organizar as equipes de trabalho, elaborar os planos, realizar as tarefas operacionais, escrever um livro são processos de execução.
Controle: Controlar significa tomarmos decisões que tem por finalidade “manter o trem nos trilhos” ou seja, manter toda a execução na direção do objetivo que deve ser atingido. Para controlar é preciso estabelecer os padrões que serão utilizados para o controle, acompanhar todas as ações a fim de verificar a necessidade de ações corretivas e recomeçar o processo de planejamento quando necessário.
 
Toda organização tem níveis hierárquicos e níveis de planejamento que são organizados em:
estratégico
administrativo
operacional.
Os controles também seguirão esses níveis hierárquicos. Teremos sempre os controles estratégicos que acompanharão e controlarão o desempenho da empresa na realização de sua missão tendo sempre em vista os fatores externos que poderão interferir nesses objetivos; controles administrativos que vão focalizar as áreas funcionais como marketing, produção, finanças, recursos humanos, etc. e os controles operacionais cujas principais ferramentas são os cronogramas e orçamentos.
No centro de todo esse processo administrativo estão, é claro, as pessoas porque elas são fundamentais tanto para o planejamento como para a organização, a execução e os controles.
Módulo 6 – Escola Japonesa, Teoria da Contingência e Cultura Organizacional
Fundamentos da Administração
 
 Pesquisa Operacional ou Ciência da Administração
Com o advento da Segunda Grande Guerra era necessário adaptar a produção à economia de guerra; surge então nos Estados Unidos uma Teoria que promete aumentar a produtividade do funcionário com a utilização de métodos matemáticos combinados com o Método Científico. Essa teoria tem dois pontos centrais:
1.    Todos os problemas podem ter solução quando o método científico é aplicado;
2.    Os problemas sistêmicos são solucionados através de equações matemáticas que representam o sistema.
 
O Método Científico por sua vez, tem as seguintes premissas:
1.    Observar o problema;
2.    Construir um modelo matemático deste sistema;
3.    Prognosticar como o sistema atual se comportará em determinadas condições;
4.    Experimentar o modelo matemático para confirmar seu funcionamento.
O processo decisório é determinado pelo relacionamento interpessoal o que altera a qualidade da decisão em função de personalidade e das experiências pessoais. Uma decisão tem qualidade quando atinge os objetivos estabelecidos anteriormente utilizando os meios e recursos definidos.
Partindo-se deste princípio temos três pontos que podem avaliar a qualidade desta decisão:
·         Satisfação dos interesses entre os envolvidos;
·         Adaptação do ferramental utilizado para se atingir os objetivos;
·         Consistência durante todo o processo.
Quanto mais utilizarmos estas variáveis, melhor será o processo decisório.
A pesquisa operacional determina dois enfoques:
Enfoque Clássico
Enfoque atual
Levanta-se o problema de maneira crítica, verifica-se quais são as informações relevantes para a tomada de decisão a fim se minimizar incertezas aparentes ou não.
Abordagem contingencial
Este modelo surgiu na década de 50 através de pesquisas organizadas com o intuito de se levantar quais eram os modelos organizacionais mais eficazes. Dentro desta teoria, a ênfase é dada na utilização de várias abordagens para um mesmo problema porque tudo é relativo ou seja, sempre há mais de um ponto a ser considerado e um “outro lado da moeda”
Tudo é relativo ou seja, tudo tem o outro lado da moeda; essa abordagem vê a organização como um sistema complexo que tem variantes. Os críticos desta abordagem levantam que por sua complexidade, há a necessidades de se ter gestores com altíssimo grau de habilidades o que nem sempre é possível.
Teoria Z
A Teoria Z na verdade tem sua ênfase em processos e práticas gerenciais, muito mais do que uma abordagem teórica efetivamente. Ela estabelece que as decisões tomadas consensualmente, em grupo, são mais satisfatórias e assertivas porque, enquanto grupo, as pessoas tem condições de obter um volume maior de informações e tornam-se mais envolvidas neste processo o que culmina em uma melhor comunicação entre os membros do grupo e entre este com sua gerência.
Uma conseqüência desta teoria foi a formação de grupos denominados Círculos de Qualidade ou (CQ) que se reúnem periodicamente para melhorar a qualidadee diminuir custos.
 
Cultura Organizacional
 
Quando estamos falando de cultura organizacional estamos nos referindo aos valores, comportamentos e normas estabelecidas e divididas ou compartilhadas entre todos os membros de uma organização. É a “personalidade” que a empresa apresenta através das atitudes de cada membro da organização.
Para Edgar Schein cultura é:
 
Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna. (in Maximiano, 2005, p. 451)
 
Nem sempre os componentes da cultura organizacional de uma empresa podem ser observados como por exemplo os valores ao passo que os componentes mais visíveis ou observáveis são seus artefatos como por exemplo sua arquitetura, seus veículos, as roupas ou uniformes, os produtos que as pessoas usam. Quando estamos falando de um novo componente da estrutura organizacional ou seja, um novo colaborador, ele terá uma impressão ao chegar que será produzida pelos componentes mais observáveis.
 
Outro tópico que pode ser observável é a utilização da tecnologia que vai exprimir o estágio de utilização do conhecimento que determinada organização tem fazendo com que ela disponha de uma vantagem competitiva no mundo atual, completamente informatizado.
 
Símbolos também transmitem significados na cultura organizacional como imagens, linguagem, cerimônias e rituais sendo importantes porque reforçam os valores da empresa. Veja por exemplo como os símbolos são importantíssimos para as igrejas, as antigas universidades, as organizações militares e os tribunais. São os símbolos utilizados por essas instituições que exprimem o que ela acredita, o que ela quer, como quer ser vista.
 
Tipos de Cultura
Dominante: expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização – possui os valores essenciais
Sub-culturas: normalmente surgem em grandes organizações e refletem problemas, situações ou experiências comuns a algum de seus membros. Elas possuem os valores essenciais e os valores específicos daquele setor menor
 
 
Funções da cultura organizacional
 
Na verdade a cultura organizacional acaba por definir a maneira com que os componentes da organização interagem entre si ou seja, dentro da companhia e como interagem com o mundo exterior. Todo o processo se dá através da socialização organizacional aonde os componentes do grupo adquirem e aprendem a cultura da empresa, adotando-a posteriormente.
 
Quem chega posteriormente “tem” que aculturar-se para fazer parte do grupo ou seja, irá se adaptar e “aprender” como se comportar dentro da empresa de acordo com as normas já estabelecidas.
 
A socialização ocorre através da aquisição de comportamentos associados aos papéis que as pessoas desempenham dentro da estrutura organizacional (Maximiniano, 2005) lembrando que alguns aspectos devem ser obrigatoriamente incorporados como por exemplo o cabelo curto nas organizações militares. Nesse caso estamos nos referindo a comportamentos fundamentais embora existam comportamentos secundários. O grau de importância de determinados comportamentos varia de empresa para empresa. O que para uma é fundamental, para outra pode ser secundário.
 
O processo de socialização passa por três etapas distintas:
 
Expectativa que inicia antes do ingresso da pessoa na corporação porque existem imagens formadas sobre ela;
Ingresso que é o momento que a pessoa passa pelos processos tanto formais quanto informais de aprendizagem já dentro da estrutura
Ajustamento e integração que é a fase em que os novos ingressantes irão efetivamente adquirir os comportamentos esperados 
             
Muito embora a cultura organizacional seja a característica das organizações, ela muda no transcorrer do tempo porque a organização é um sistema composto por subsistemas ou seja, partes que são diferentes mas funcionam de maneira integrada.
 
Atualmente um dos maiores desafios da gestão organizacional é entender os padrões e as mudanças culturais.
 
A cultura organização de Schein adaptado de MOTTA e VASCONCELOS, 2006, p. 296
 
Embora existam as culturas organizacionais, elas podem ser oficiais ou informais o que nos dá um discurso ambíguo porque uma coisa são os valores colocados como fundamentais e outra bem diferente são os valores praticados informalmente.
 
Quem tem mais poder dentro da empresa acaba por definir os padrões oficiais a serem seguidos ou seja, os valores e as ações “politicamente corretas” que vão se transformar na cultura organizacional oficial.
 
Mas não podemos esquecer que esses valores podem ser questionados por membros de subgrupos. Dessa maneira é fundamental termos muito cuidado na análise da cultura organizacional porque ela pode inclusive comprometer a imagem institucional da organização quando o discurso é um e as atitudes são diversas. Isso cria confusão para os membros da equipe e para o mercado.
 
Na visão que designa a cultura como característica da empresa ou melhor dizendo, como uma variável que se altera com o tempo dependendo das necessidades de adaptação com o meio ambiente e com o próprio processo interno de aculturação será que não surgem conflitos entre a cultura propriamente dita e as subculturas existentes?
 
Aqui a liderança tem papel crucial na minimização dos impactos advindos das mudanças que ocorrem na cultura da empresa no transcorrer dos anos, pelo fato de que é ela, que vai fornecer as diretrizes quando são necessárias novas respostas e claro, novas formas de fazer as mesmas coisas para que se obtenha resultados melhores e mais eficazes.
 
 
 
Para Schein, o que faz alguma coisa se tornar “cultural” é a qualidade de “ser tomado como certo” ou seja, as premissas não oferecem possibilidade de questionamento embora a cultura esteja sempre em constante mutação seja pela forma de administrar questões internas, seja pela maneira de se relacionar com todo o ambiente externo.
 
Em uma cultura forte os valores essenciais são acatados e respeitados por todos os seus membros e quanto maior o seu comprometimento com essa cultura, mais ela se fortalece influenciando e moldando o comportamento das pessoas. Nestes casos a rotatividade de pessoal é baixa e representa elevado grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de vista da organização. A unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Quanto mais forte a cultura da empresa menos os executivos precisam formalizar regras e normas para orientar o comportamento dos colaboradores
Porém a cultura do país dos colaboradores é mais forte que qualquer cultura organizacional, ela é preponderante e mais influente.
Módulo 7 – Novas Abordagens e Modelos de Gestão Organizacional
Fundamentos da Administração
 O tema do empreendedorismo e do papel do empresário na sociedade de mercado é de fundamental importância, tanto em Economia como em Administração. É o que será visto neste módulo .
 
 
a) o empreendedor e a criação de redes
 
O texto de Vale et al. (2008, p. 2) aponta o empreendedor como um articulador, ou seja, “com capacidade de unir e conectar diferentes atores e recursos dispersos no mercado e na sociedade, agregando valor à atividade produtiva”. O economista Adam Smith, autor de A Riqueza das Nações (1776), é pioneiro nesta vertente, ao assinalar a propensão à troca como inerente ao ser humano, em decorrência da dependência do outro para obter aquilo que necessitamos. Sua metáfora da “mão invisível” ilustra como atendemos a necessidades alheias mesmo quando buscamos nosso próprio interesse. O empresário busca o lucro, mas para tanto deve atender às necessidades do consumidor da melhor forma e ao menor custo. Richard Cantillon e J-B. Say também assinalaram um caráter