Slides de Aula 2 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA

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Unidade II
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Profa. Rosely Gaeta
Modelos de excelência: modelos integrados
 Independentemente do setor, dimensão, estrutura ou 
maturidade, para que as organizações tenham sucesso, 
necessitam estabelecer um sistema de gestão apropriado.
 European Foundation for Quality Management
A EFQM destaca que (seu) modelo de excelência proporciona uma 
perspectiva holística da organização e pode ser utilizado para determinar 
como esses diferentes métodos se encaixam e se complementam.
Modelo integrado.
 Demais modelos também possuem esse foco.
 Os modelos são evolutivos.
Os modelos são evolutivos e integrados (assim como 
a administração) TRIPÉ DO PRIMEIRO MODELO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE NA CREDICARD S/A
Clientes Desenvolver relações duradouras de alto 
nível com clientes, incorporando a sua 
voz em todos os aspectos da empresa.
Processos
Mapeados
Indicadores
Aperfeiçoar continuamente os 
processos, os produtos e os serviços 
mais importantes para os clientes, ao 
mesmo tempo em que se eliminam os 
processos que não agregam valor.
Pessoas Estimular para que sejam defensores do 
cliente, empenhados em desenvolver 
colegas de trabalho, dotados de poder 
que una as pessoas em uma visão 
comum, munidos dos equipamentos 
necessários e dedicados a exceder as 
expectativas dos clientes.
Empresa: 
processos
e pessoas
Clientes:
necessidades 
e percepção da
concorrência 
Informações (ouvir e conhecer o cliente)
Serviços
Fonte: Apresentação Institucional Credicard. 
Diretoria de Qualidade e Excelência
Reengenharia
Programação neolinguística
Benchmarking
MASPLaw Compliance
Os modelos são evolutivos e integrados (assim como 
a administração)
Fundamentos Requisitos
Itens/ critérios 
/ temas
Práticas de 
gestão
Padrões Resultados
O que?
Por quê?
(propósito)
Quem?
Como?
Onde? Quando?
Eficácia (propósito 
alcançado?)
Eficiência
Modelo europeu
 Possui 9 critérios: cinco voltados para os meios (processos) e 
quatro voltados para os fins (resultados alcançados). 
 Setas acima: da esquerda para a direita representando os 
meios necessários para o alcance dos resultados. 
 Seta inferior: representa que a aprendizagem, a criatividade e 
a inovação obtidas e/ou geradas no ciclo realimentam o 
processo como um todo a partir da liderança.
Fonte: EFQM Model. 
www.efqm.org
agosto 2017
Modelo europeu: critérios EFQM
1. LIDERANÇA: organizações excelentes têm líderes que moldam o futuro e fazem-no 
acontecer, atuando como modelos a seguir dos valores e da ética da organização, 
inspirando sempre confiança. São flexíveis, permitindo à organização antecipar e reagir, 
em tempo útil, assegurando o sucesso continuado da organização.
2. ESTRATÉGIA: organizações excelentes implementam a sua missão e visão por meio do 
desenvolvimento de uma estratégia focalizada nos stakeholders. Políticas, planos, 
objetivos e processos são desenvolvidos e desdobrados para executar a estratégia.
3. PESSOAS: organizações excelentes valorizam as suas pessoas e fomentam uma cultura 
que permite alcançar, de forma mutuamente benéfica, os objetivos organizacionais e 
pessoais. Desenvolvem as capacidades das suas pessoas e promovem a equidade e 
igualdade. Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam as pessoas, de uma 
maneira que as motiva, gera o seu envolvimento e incentiva-as a utilizarem as suas 
capacidades e conhecimentos em benefício da organização.
[1] Valor acrescentado é o termo adotado em Portugal. No Brasil, utilizamos “valor agregado”.
Fonte: Critérios de Excelência EFQM. http://www.efqm.pt/#CriteriaPT. Acesso em 16 agosto de 2017
Modelo europeu: critérios EFQM
4. PARCERIAS E RECURSOS
Organizações excelentes planejam e geram as parcerias externas, os fornecedores e os 
recursos internos de forma a apoiarem a sua estratégia, as políticas e a eficaz 
operacionalização dos processos. Asseguram que gerenciem eficazmente o seu impacto 
ambiental e social.
5. PROCESSOS, PRODUTOS E SERVIÇOS
Organizações excelentes concebem, geram e melhoram os processos, os produtos e os 
serviços, de forma a gerar valor acrescentado* para os clientes e outros stakeholders.
* Valor acrescentado é o termo no original, adotado em Portugal. No Brasil, utilizamos “valor agregado”.
Fonte: Critérios de Excelência EFQM. http://www.efqm.pt/#CriteriaPT. Acesso em 16 agosto de 2017
Modelo europeu: critérios EFQM
6. RESULTADOS CLIENTES
Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, 
ou excedem, as necessidades e as expectativas dos seus clientes.
7. RESULTADOS PESSOAS
Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, 
ou excedem, as necessidades e as expectativas das suas pessoas.
8. RESULTADOS SOCIEDADE
Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, 
ou excedem, as necessidades e as expectativas dos stakeholders relevantes da sociedade.
9. RESULTADOS DO NEGÓCIO
Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, 
ou excedem, as necessidades e as expectativas dos seus stakeholders do negócio.
Fonte: Critérios de Excelência EFQM. http://www.efqm.pt/#CriteriaPT. Acesso em 16 agosto de 2017
Interatividade
Quando se diz que uma organização oferece programas de 
desenvolvimento e capacitação como: I) Fundamentos da 
excelência do desempenho; II) Inovação e criatividade; III) 
Trabalho em equipe; IV) Sistemas ISO 9001/ ISO 14001 / 0HSAS 
18001 / SA8000; e V) Desenvolvimento de líderes e sucessores, 
de acordo com o Modelo EFQM, a qual critério se correlaciona?
a) Liderança.
b) Parcerias e recursos.
c) Pessoas.
d) Estratégia.
e) Todas as alternativas são falsas.
Critérios do modelo Malcolm Baldrige
7 critérios
Fonte: Baldrige Excellence Builder 2017-2018. Malcolm Baldrige Quality Program. 2017. p. 2
Modelo Malcolm Baldrige: critérios e avaliação 
simplificada
Critérios e itens Foco Sim Parte Não
1. Liderança
1.1 Sistema de liderança Como a alta liderança conduz a 
organização?
1.2 Governança e 
responsabilidade social
Como a liderança conduz a governança 
e cumpre com sua responsabilidade 
social?
2. Estratégias
2.1 Formulação das 
estratégias
Como as estratégias são 
desenvolvidas?
2.2 Implementação das 
estratégias
Como as estratégias são 
implementadas?
3. Clientes
3.1 A voz dos clientes Como as informações sobre os clientes 
são obtidas?
3.2 Conquista dos clientes Como os clientes são envolvidos e 
conquistados?
Fonte: Malcolm Baldrige Excellence Criteria. Malcolm Baldrige Quality Program www.nist.gov. Acesso agosto 2017
Modelo Malcolm Baldrige: critérios e avaliação 
simplificada
4. Medição, análise das 
informações e gestão do 
conhecimento 
Sim Parte Não
4.1 Medição, análise das 
informações e melhoria do 
desempenho organizacional
Como a organização mede, analisa e 
melhora o desempenho organizacional?
4.2 Informação e gestão do 
conhecimento
Como a organização realiza a gestão das 
informações e do capital intelectual?
5. Força de trabalho
5.1 Ambiente de trabalho Como a organização constrói e dá suporte 
a um ambiente de trabalho eficaz?
5.2 Engajamento da força de 
trabalho
Como a organização envolve sua força de 
trabalho para alcançar um ambiente de 
trabalho de alto desempenho?
6. Operações
6.1 Processos do negócio Como a organização projeta, gerencia e 
melhora seus principais processos?
6.2 Eficiência operacional Como é garantido o gerenciamento 
eficiente e eficaz das operações?
Fonte: Malcolm Baldrige Excellence Criteria. MalcolmBaldrige Quality Program www.nist.gov. Acesso agosto 2017
Exemplo de prática de gestão para o item 3.1 
A voz do cliente 
“Ouvindo a voz dos clientes
‘O que a profissão de motorista profissional de caminhão tem de positivo e como 
pode ser mais valorizada?’ Essa pergunta foi a base de uma campanha no Brasil de 
valorização do motorista profissional de caminhão. 
A primeira ação foi a promoção ‘Sua Voz Te Leva Longe’, cujo objetivo era ouvir a 
opinião dos motoristas sobre a vida nas estradas brasileiras. Participaram 3.393 
motoristas, que concorreram ao sorteio de uma viagem à Suécia, sede mundial do 
Grupo Volvo. Os dados obtidos vão nortear ações de mobilização do setor. 
Outra iniciativa é o programa de visita à fábrica, em Curitiba, para motoristas de 
caminhões e ônibus. Chamado de ‘Visita de Amigo, conheça a nossa fábrica e viva 
esse sonho’, a proposta é receber motoristas que trabalham com outras marcas, para 
que possam também ter uma experiência com a Volvo. 
Ações junto aos clientes da marca ou clientes em potencial fazem parte da história da 
Volvo. Para identificar suas necessidades, expectativas e comportamento, são 
utilizadas diversas pesquisas de mercado, em conjunto com análises do movimento 
da indústria do transporte, que fornece indicativos do segmento, segundo demandas 
de legislação, ambiente de negócios, tendências, aspectos sociais e evolução 
tecnológica. Essas informações permitem a antecipação de tendências, trazendo 
robustez ao processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços. [...]”
Fonte: Classe Mundial 2016 – A Força da Gestão. FNQ. 2016. p. 48 
Modelo Malcolm Baldrige: critérios e avaliação 
simplificada
7. Resultados Sim Parte Não
7.1 Resultados dos 
produtos e dos processos
Quais são os resultados do 
desempenho dos produtos (bens e 
serviços) e da eficácia do processo?
7.2 Resultados com foco 
no cliente
Quais são os resultados do 
desempenho focados no cliente?
7.3 Resultados focados na 
força de trabalho
Quais são os resultados do 
desempenho focados na força de 
trabalho?
7.4 Resultados de 
liderança e governança
Quais são os resultados de liderança e 
governança?
7.5 Resultados financeiros 
e de mercado
Quais são os resultados para viabilidade 
financeira?
Fonte: Malcolm Baldrige Excellence Criteria. Malcolm Baldrige Quality Program www.nist.gov. Acesso agosto 
2017
Exemplo de resultados
INDICADORES DE 
CLIENTES E MERCADOS
2016 2015 2014* 2013 2016
Índice de atendimento de água Tende à universalização
Índice de atendimento de 
coleta de esgotos
87 86 85 3,17 3,17
Percepção positiva da 
satisfação do cliente
82 75 80 89 89
* Período de forte estiagem e crise de abastecimento no estado
Fonte: Painel de Indicadores. Relatório Sustentabilidade 2016. Sabesp. 2016. p. 12-13
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais – Modelo de Excelência da Gestão – MEG 
Fonte: Critérios de Avaliação. Rede QPC. Apresentação Prêmio Gaúcho da Qualidade e Produtividade
Critério dos programas estaduais, regionais e 
setoriais – 1: liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
1.2 Governança
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 
1.4 Análise do desempenho da organização
De forma sintética:
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
 Estabelecimento de valores e princípios organizacionais
 Elementos da cultura organizacional: identificação, análise e desenvolvimento 
 Padrões de conduta e relacionamento ético
 Comunicação sobre valores e princípios organizacionais, padrões de conduta, 
estratégias, objetivos e metas
 Padrões para as práticas de gestão e verificação de seu cumprimento (P e C do 
PDCL)
 Aperfeiçoamento das práticas de gestão/processos gerenciais (L do PDCL)
 Identificação de boas práticas de gestão de organizações de referência para o 
aprendizado
LiderançaLiderança
Fonte: Adaptação do Guia PNQS 2017-2018. p. 7-13 e Critérios Rumo à Excelência. 7. ed. p. 34-40
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais – 1: liderança
1.2 Governança
 Diretrizes (legais, regulamentares, regras estatutárias, políticas, entre outras)
 Conformidade com requisitos legais, regulamentares e diretrizes estabelecidas
 Riscos organizacionais
 Tomada de decisões, comunicação e implementação (transparência)
 Fatos relevantes: sociedade e partes interessadas
 Prestação de contas
 Controle dos atos da direção
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 
 Identificação das partes interessadas e interesses (necessidades e expectativas)
 Indicadores de desempenho associados aos controladores
 Desenvolvimento de redes que possam influenciar no êxito das estratégias
 Papel e interação da liderança (com partes interessadas e redes importantes)
1.4 Análise do desempenho da organização 
 Indicadores e informações
 Referenciais comparativos necessários para a competitividade da organização
 Análise do desempenho estratégico e operacional pela direção
 Acompanhamento e implementação das decisões decorrentes dessa análise
Fonte: Adaptação do Guia PNQS 2017-2018. p. 7-13 e Critérios Rumo à Excelência. 7. ed. p. 34-40
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais – 2: estratégias e planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias
De forma sintética:
2.1 Formulação das estratégias
 Análise do macroambiente, do setor de atuação, dos 
mercados de atuação e do ambiente interno 
 Identificação, avaliação e proteção dos ativos intangíveis
 Avaliação das alternativas e definição das estratégias 
 Avaliação do modelo de negócio
2.2 Implementação das estratégias
 Indicadores para avaliação do êxito das estratégias 
 Metas de CP e LP e respectivos planos de ação
 Desdobramento de metas e planos de ação 
 Alocação de recursos para implementação dos planos
 Acompanhamento dos planos de forma integrada
Estratégias e Planos
Fonte: Adaptação do Guia PNQS 2017-2018. p. 7-13 e Critérios Rumo à Excelência. 7. ed. p. 34-40
Exemplo de prática de gestão para o item 2.1
Como elementos importantes para 
a definição do planejamento 
estratégico, a Suzano identifica e 
analisa as características do seu 
setor de atuação (estudos de 
mercado, apoio de consultorias 
especializadas, benchmarking, 
pesquisas com clientes e 
avaliações junto a fornecedores), 
do macroambiente (estudo de 
movimentos sociais e estudos de 
pesquisas e publicações) e do 
ambiente interno (além dos citados 
para o macroambiente, pesquisa de 
clima com colaboradores).
Fonte: Análise de Cenários. Relatório Sumarizado 
da Gestão 2008. Suzano- FNQ. p. 18
Interatividade
A exigência de Jack Welch (General Electric), para que seus 
diretores disseminassem e compartilhassem suas melhores 
práticas com as demais unidades da corporação, é uma prática 
de gestão relacionada a qual item dos critérios do Malcolm 
Baldrige (mais forte correlação)?
a) 1.1 Sistema de liderança.
b) 2.1 Implementação das estratégias.
c) 4.2 Informação e disseminação do conhecimento.
d) 5.2 Engajamento da força de trabalho.
e) 6.1 Processos do negócio.
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais – 3: clientes
De forma sintética:
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
 Análise e segmentação de mercado (atual e potencial)
 Definição dos clientes-alvo
 Necessidades, expectativas e comportamentos dos clientes 
(atuais e potenciais)
 Desenvolvimento de marcas 
 Avaliação dos níveis de conhecimento sobre as marcas
 Divulgação dos produtos, dos cuidados necessários ao uso e riscos envolvidos
 Mecanismos para clareza, autenticidade e conteúdo adequado das mensagens Avaliação da imagem da organização perante clientes e mercados
3.2 Relacionamento com clientes
• Canais de interação 
• Tratamento das manifestações
• Acompanhamento de (novos) clientes e 
(novos) produtos no mercado
• Avaliação da satisfação, da fidelidade e da 
insatisfação
• Parcerias com clientes, distribuidores, 
representantes ou revendedores
• Avaliação de níveis de conhecimento dos 
clientes e mercados 
Clientes
Fonte: Adaptação do Guia PNQS 2017-2018. p. 19-20 e do Critérios Rumo à Excelência 7. ed. p. 52-53
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais – 4: sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
• Leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária a serem 
seguidos
• Tratamento de pendências e sanções
• Requisitos e respectivos indicadores de desempenho 
• Identificação de impactos sociais e ambientais adversos decorrentes 
de seus produtos, processos e instalações
• Ações e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos 
sociais e ambientais negativos
• Mecanismos para prevenir acidentes e responder às eventuais situações 
de emergência
• Acessibilidade aos produtos, processos, informações e instalações
• Ações voluntárias com vistas ao desenvolvimento sustentável
• Parcerias ou atuação em rede para conscientizar e envolver as partes 
interessadas às ações e projetos ambientais
- Ações voltadas para a solução dos grandes temas mundiais e para a 
preservação ou recuperação de ecossistemas
- Ações para a promoção de educação ambiental (PI)
- Ações para minimização do consumo de recursos renováveis, 
conservação de recursos não renováveis na sua forma original, 
reciclagem e reutilização de materiais
Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
Fonte: Adaptação do 
Guia PNQS 2017-2018. 
p. 21-22 e do Critérios 
Rumo à Excelência. 
7. ed. p. 56-57
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais – 4: sociedade
4.2 Desenvolvimento social
 Identificação e análise de necessidades, expectativas de 
desenvolvimento da sociedade
 Principais requisitos e respectivos indicadores relativos ao 
desenvolvimento da sociedade
 Ações para o desenvolvimento social: critérios estabelecidos para 
seleção, acompanhamento e avaliação do êxito de projetos sociais
 Identificação e desenvolvimento de parcerias ou atuação em rede para 
conscientizar e envolver as partes interessadas na implementação de 
projetos sociais
 Avaliação do grau de satisfação da sociedade em relação aos projetos 
sociais
 Análise de informações obtidas e utilização para melhorar a atuação 
social
 Avaliação da imagem da organização perante a sociedade
Sociedade
Fonte: Adaptação do 
Guia PNQS 2017-2018. 
p. 21-22 e do Critérios 
Rumo à Excelência. 
7. ed. p. 56-57
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais – 5: informações e conhecimento
5.1 Informações da organização
 Necessidades de informações e de seu tratamento para operar e gerenciar a 
organização
 Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas 
de informação
 Atualização tecnológica dos sistemas de informação
 Mecanismos para a integração com clientes, fornecedores e outras PIs
 Compatibilização: infraestrutura X disponibilidade X crescimento do negócio 
X demanda por informações:
 Acesso rápido às informações
 Continuidade da infraestrutura em situações de emergência
 Satisfação dos usuários dos serviços de informação e de comunicação, 
informatizados ou não
 Segurança das informações
5.2 Conhecimento da organização
 Conhecimentos mais importantes para realizar sua missão e implementar as 
estratégias
 Mecanismos para desenvolver os conhecimentos mais importantes
 Mecanismos para criação de ambiente favorável à busca e geração de 
conhecimento
 Retenção e proteção dos conhecimentos mais importantes
 Formas de compartilhamento do conhecimento, interna e externamente
 Utilização de redes de pessoas ou organizações para apoiar a difusão do 
conhecimento
Fonte: Adaptação do 
Guia PNQS 2017-2018. 
p. 26 e do Critérios 
Rumo à Excelência. 
7. ed. p. 64-65
Exemplo de prática: Sabesp Metropolitana –
5.2 conhecimento organizacional
A) No Planejamento Tático da M 2010/2011, na etapa de análise de cenários, foi verificada 
a necessidade de desenvolver e implementar um processo de identificação, retenção e 
disseminação do conhecimento. A partir do desdobramento do objetivo estratégico 
“Alinhar a gestão de RH e de prestadora de serviço ao desafio de se tornar uma empresa 
inovadora e competitiva”, foi concebido um Projeto de Gestão do Conhecimento, por um 
grupo multidisciplinar composto por representantes das Unidades de Negócio e 
Superintendências da Metropolitana – M, composto pelas seguintes fases:
Fase 1 - Mapeamento dos Conhecimentos;
Fase 2 - Projetos de Treinamento Presencial e Treinamento em Serviço;
Fase 3 - Implementação dos Projetos e Treinamento;
Fase 4 - Plano de Comunicação.
O desenvolvimento desse projeto proporcionou a identificação dos conhecimentos e 
habilidades relevantes dos processos do negócio e a estruturação de práticas de 
retenção e disseminação do conhecimento, garantindo o seu compartilhamento de forma 
estruturada e padronizada na Metropolitana, com foco na melhoria contínua e integração 
dos processos.
A metodologia utilizada para identificar e classificar os tipos de conhecimentos 
relevantes foi por meio da utilização do VRIO (Barney). A base para a aplicação do VRIO
foi por meio dos processos principais da Metropolitana que impactam diretamente na 
qualidade do produto, prestação de serviços e atendimento aos clientes
Fonte: Conhecimento Organizacional. Relatório da Gestão Sabesp Metropolitana – M. PNQS 2016. p. 40-42
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais – 6: pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
 Organização do trabalho
 Competências necessárias
 Seleção e contratação 
(inclusão de minorias)
 Recém-contratados
 Avaliação de desempenho
 Mecanismos: remuneração, 
reconhecimento e incentivos
6.2 Capacitação e desenvolvimento
 Necessidades de capacitação 
e desenvolvimento
 Concepção dos programas
 Avaliação da eficácia dos 
programas
 Preparação de líderes e 
sucessores
 Métodos de aconselhamento, 
empregabilidade, carreira
6.3 Qualidade de vida
 Riscos: prevenção e 
tratamento
 Necessidades da FT e 
mercado de trabalho 
 Avaliação do bem-estar e 
satisfação da FT
 Estímulo à criatividade, 
inovação e excelência
 Melhoria da QV fora da 
organização
Fonte: Adaptação do Guia 
PNQS 2017-2018. p. 31-32 e do 
Critérios Rumo à Excelência. 
7. ed. p. 70-71
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores 
7.3 Processos econômico-financeiros 
7.1 Processos da cadeia de valor
 Requisitos dos processos (necessidade das PIs)
 Metodologia de desenvolvimento de projeto (de produtos e 
processos)
 Análise de ideias criativas para inovação
 Padronização dos processos
 Tratamento de não conformidades
 Adoção de novas tecnologias
 Comparação com outras organizações de referência
Fonte: Adaptação do Guia PNQS 2017-2018. p. 33-34 e do 
Critérios Rumo à Excelência. 7. ed. p. 74-75
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais
7.2 Processos relativos a fornecedores 
 Identificação de potenciais fornecedores e parceiros
 Erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado
 Necessidade dos fornecedores: melhoria das políticas e 
programas para fornecedores
 Critérios para qualificação e seleção (parcerias?)
 Monitoração e avaliaçãodo desempenho
 Estímulo aos fornecedores para melhoria da sua gestão 
 Comprometimento da FT dos fornecedores 
7.3 Processos econômico-financeiros 
 Requisitos de desempenho econômico-financeiro para a 
sustentabilidade do negócio
 Indicadores monitorados
 Recursos financeiros e avaliação de investimentos para apoiar 
as estratégias e os planos de ação
 Critérios para captação de recursos
 Elaboração e controle de orçamento
Fonte: Adaptação do 
Guia PNQS 2017-2018. p. 
33-34 e do Critérios 
Rumo à Excelência. 7. ed. 
p. 74-75
Exemplo de práticas relativas ao fornecimento
“Os fornecedores são classificados nos seguintes casos:
 Fornecedores de insumos ou serviços que possuam certificações ISO 14001, OHSAS 
18001, BS 8800.
 Signatários do Programa Atuação Responsável.
 Resultado da avaliação do questionário de autoavaliação em saúde, segurança e 
conservação ambiental e auditoria quando necessário.
Com referência à Responsabilidade Social, são considerados os aspectos relativos às 
diretrizes da Norma SA 8000 e os fornecedores são qualificados após assinatura do Termo de 
Responsabilidade Social. O não atendimento dessas condições sujeitas os fornecedores a 
terem seus materiais inspecionados no recebimento e/ou a passarem por processos de 
auditoria. Condições especiais são definidas na Autorização de Fornecimento ou no Contrato 
de Fornecimento.
A fim de aprimorar o processo e incentivar a melhoria do desempenho dos fornecedores foi 
implantado, em 2002, o Programa de Desempenho e Premiação de Fornecedores. 
Mensalmente, é feita uma avaliação dos fornecimentos em que se mede e pontua o 
desempenho de cada fornecedor em cada um dos itens avaliados, tais como fornecimento de 
laudos, pontualidade na entrega, cumprimento das condições contratadas, eficácia na 
solução de problemas etc. 
Os fornecedores recebem um relatório de ocorrências com as não-conformidades, que devem 
ser respondidas e solucionadas, e os créditos registrados no mês, sendo aplicados débitos 
e/ou créditos de acordo com a pontuação obtida. São premiados todos os fornecedores que 
obtêm 100% no final do ano [...]”. Fonte: Relacionamento com Fornecedores. Suzano Petroquímica. 
Classe Mundial 2005. FNQ. p. 73-74
Interatividade
A responsabilidade social está inserida nos diversos processos: 
o projeto de produtos leva em consideração os impactos 
ambientais, os fornecedores têm compromisso em não utilizar 
trabalho degradante, a força de trabalho é voluntária em ações 
sociais, os principais dirigentes atuam em práticas de 
recuperação do ecossistema.
Identifique a qual item a prática está associada:
a) 4.1 Responsabilidade socioambiental.
b) 4.2. Desenvolvimento social.
c) 1.1 Levantamento de interesses e exercício da liderança.
d) 7.1 Processos da cadeia de valor.
e) Todas as alternativas estão corretas.
Critérios dos programas estaduais, regionais e 
setoriais – 8: resultados
8. RESULTADOS
8.1 Econômico-financeiros 
8.2 Sociais e ambientais 
8.3 Relativos aos clientes e ao mercado 
8.4 Relativos às pessoas 
8.5 Relativos aos processos
 Estratificação
 Evolução
 Referenciais comparativos
Resultados
Fonte: Adaptação do Guia PNQS 2017-2018. p. 39;40 
e do Critérios Rumo à Excelência 7. ed. p. 84-85
Exemplo de resultados – 8.5: relativos aos processos
RELATIVOS AOS 
PROCESSOS
2016 2015 2014* 2013 2012
Perdas de água –
faturamento**
20,8 16,4 21,3 24,4 25,7
Perdas de água – relativas 
à micromedição***
31,8 28,5 29,8 24,4 25,7
Índice de tratamento de 
esgotos coletados
79 78 77 78 77
* Período de forte estiagem e crise de abastecimento no estado
** Inclui perdas reais (ou físicas) e aparentes (não físicas)
*** Inclui perdas reais (ou físicas) e aparentes (não físicas)
Fonte: Painel de Indicadores. Relatório Sustentabilidade 2016. Sabesp. 2016. p. 12-13
Tendências da gestão integrada e dos modelos de 
gestão
 Modelos de gestão são evolutivos. Evoluem:
 Antecipando-se.
 Acompanhando.
 Alguns influenciadores recentes:
 Questões ambientais.
 Globalização (sem fronteiras):
 Tecnologia unindo povos, tendências.
 Mercados financeiros: ininterruptos; interligados 
Tendências da gestão integrada e dos modelos de 
gestão
 Desafios:
 Mercados globais: concorrência acirrada das organizações.
 Mais eficiência. 
 Avanços tecnológicos.
 Pessoas bem-preparadas (mercado de trabalho ou 
desenvolvimento interno).
Estabelecimento 
de compromissos 
responsáveis de 
sustentabilidade
Desenvolvimento 
com preocupações:
• ambientais;
• sociais;
• princípios éticos;
• transparência.
Acordo de Paris/ 
Rio + 20
Princípios OCDE
Blocos de 
Integração
ODS - Agenda 2030
Tendências da gestão integrada e dos modelos de 
gestão
 Desafios:
 Recursos escassos e mal geridos, foco das Perspectivas 
Ambientais 2050 ONU:
 Alterações climáticas.
 Água.
 Biodiversidade.
 Impacto da poluição na saúde.
 Mudanças nas matrizes energéticas.
 Novas relações de trabalho. Ex.: home-office.
 Famílias: novas configurações, menores, longevidade, 
novas formas de consumo, felicidade (Domenico de Masi).
Tendências da gestão integrada e dos modelos de 
gestão
GESTÃO POR ABORDAGEM INTEGRADA E SISTÊMICA
GERAÇÃO
DE VALOR
Privilegia os ativos intangíveis 
Eficiência operacional dos processos: melhor uso de recursos, sem agredir 
o ecossistema
Sustentabilidade econômica, social e ambiental
VISÃO DE
FUTURO
Compartilha com toda a cadeia a tarefa de formular as estratégias de 
negócios
Incentiva a FT a pensar de forma global e olhando para o futuro
Valoriza pessoas que avaliam as consequências de LP de suas decisões de 
trabalho
RELAÇÕES
INTERNAS E
EXTERNAS
Valoriza redes informais de relacionamentos
Compartilha as informações sobre o negócio com força de trabalho, 
clientes, fornecedores e sociedade
Estimula o compartilhamento de desafios
APRENDIZADO/ 
INOVAÇÃO
Fomenta a criatividade e a inovação em toda a cadeia
Incentiva as partes interessadas a aprender umas com as outras
Estimula a expressão de ideias diferentes em toda a cadeia
Fonte: Adaptado de Abordagem Sistêmica X Abordagem Fragmentada. Classe 
Mundial 2008. FNQ. 2008. p. 26
Tendências da gestão integrada e dos modelos de 
gestão
 Global Excellence Model Council (GEM) => Conselho do 
Modelo de Excelência Global: 
 Formado por organizações sem fins lucrativos.
 Reconhecidas como guardiãs dos modelos de excelência e 
processos de avaliação em suas regiões ou blocos de 
atuação. 
 Reúne-se anualmente para compartilhamento de 
experiências.
 2016 => Brasil: Fórum de Boas Práticas Internacional (FNQ).
Tendências da gestão integrada e dos modelos de 
gestão
PROGRAMA TENDÊNCIAS APONTADAS
Singapura Cultura da inovação
Indiano Foco nos clientes, processos e resultados
Japonês (JQA) Disseminação do modelo para médias e pequenas empresas 
Mexicano Pensamento crítico, análises inovadoras (“pensar fora da caixa”), 
inovação com simplicidade
Ibero-
americano
Valores em transformação, foco nas necessidades dos clientes e da 
sociedade e capital humano
Europeu 
(EFQM)
• Exceder as expectativas dos 
stakeholders (partes 
interessadas)
• Inovação
• Lideranças transformadoras, 
• Tornar as pessoas mais felizes
• Criar um futuro sustentável
• Ser um modelo para os 
parceiros
• Exercer liderança intuitiva
• Antecipar o inesperado,
• oferecer estar à frente da 
concorrência
• Oferecer além do que é 
previsto
Fonte: Fórum Internacional de Boas Práticas. 2016. FNQ
Tendências da gestão integrada e dos modelos de 
gestão
PROGRAMA TENDÊNCIASAPONTADAS
GesPública • Sustentabilidade. Diretriz: 17 objetivos do desenvolvimento 
sustentável da ONU
• Gestão pública:
• Inovação, com práticas de uso intensivo de oferta de serviços 
públicos digitais 
• Desburocratização da gestão
• Aumento da eficiência do gasto público
• Governança. Diretriz Principles of Corporate Governance – The 
Principles – OCDE ratificado pelo G20 
• Qualidade de informação, transparência, comportamento ético em 
relação a todas as partes interessadas
Saneamento 
(PNQS)
Inovação (IGS)
Sustentabilidade: universalização
Paulista 
(PPQG)
Inovação (MIG)
Fontes: Fórum Internacional de Boas Práticas. 
2016. FNQ. Material Institucional PNQS e PPQG
Tendências da gestão integrada e dos modelos de 
gestão
Em síntese:
Tendências-
chave
Sustentabilidade ou 
desenvolvimento 
sustentável
Inovação
Lideranças 
intuitivas e 
transformadoras
Exceder as 
expectativas de partes 
interessadas
Transparência 
Comportamento 
ético 
Interatividade
A Agenda 2030, o Acordo de Paris, as orientações – incluindo 
Governança – da OCDE, estudos climáticos, entre outros, 
identificam tendências. Quais foram as mais repetidas pelos 
diversos estudos e programas?
a) Sustentabilidade e inovação.
b) Estabelecimento de parcerias e transparência.
c) Geração de valor e liderança transformadora.
d) Pensamento sistêmico e foco nas partes interessadas.
e) Universalização e disseminação.
ATÉ A PRÓXIMA!