Modelo Pratico Gerenciamento pequenos projetos

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CENTRO UNIVERSITÁRIO FUNDAÇÃO SANTO ANDRÉ 
 
 
Felipe Henrique Moreira Gagliazzo 
Leonardo José Moreno Lima 
Sergio Antonio Domingues 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo prático de gerenciamento para pequenos projetos 
baseado nas práticas do PMBOK 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santo André 
2012 
ii 
 
Felipe Henrique Moreira Galiazzo 
Leonardo José Moreno Lima 
Sergio Antonio Domingues 
 
 
 
 
 
Modelo prático de 
gerenciamento de pequenos projetos 
baseado nas práticas do PMBOK 
 
Monografia apresentada como exigência 
parcial para obtenção do título de especialista 
em Sistemas de Informação ao Centro de Pós-
graduação, Pesquisa e Extensão do Centro 
Universitário Fundação Santo André. 
Orientador: 
Prof. Dr. Sérgio Clementi 
 
, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santo André 
2012 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicamos este trabalho a todos os nossos 
familiares e amigos por sua paciência, apoio 
e compreensão em nossa árdua jornada 
rumo ao alcance de mais esse objetivo. 
 
iv 
 
A G R A D E C I M E N T O S 
 
Agradecemos aos mestres, bacharéis e doutores pelas orientações, conversas e 
ensinamentos tornando-nos profissionais mais bem preparados para o mercado de 
trabalho. 
 
Agradecemos aos colegas de classe pelas experiências compartilhadas. 
 
Agradecemos ao coordenador do curso, professor Lázaro Aparecido da Silva Pinto, 
pelo ótimo desenvolvimento do curso e resolução dos problemas encontrados. 
 
Agradecemos, por fim, ao professor Sérgio Clementi, pela dedicação em nos auxiliar 
com o desenvolvimento do trabalho para concluir com excelência essa fase tão 
importante de nossas vidas. 
 
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“O futuro se faz agora 
E cada erro é uma vitória 
Pois a derrota não existe 
Não há conquista sem labuta 
A vida é uma infinita luta 
Onde só perde quem desiste.” 
(Douglas Rafael) 
vi 
 
RESUMO 
Apresentamos um modelo simplificado de gerenciamento de projetos que possa ser 
utilizado em projetos de pequeno porte. Pequenos projetos usualmente têm seu 
gerenciamento e o registro de documentação menosprezados ou até esquecidos. 
Quando questionadas, as organizações alegam que nesse tipo de projeto o tempo 
empregado no gerenciamento concorre com o próprio cronograma do projeto. Esse 
comportamento está presente na cultura das organizações que considera que 
somente os projetos de grande duração e altos investimentos justificam o empenho 
do gerenciamento. Para estabelecer esse modelo, pesquisamos autores que fossem 
embasados no modelo do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e que 
buscassem uma solução prática de gerenciamento, com exemplos de uso aplicáveis 
a situações reais. A partir dessa pesquisa, montamos um modelo de documentos em 
consonância com as obras pesquisadas. O modelo resultante foi aplicado na 
documentação de um projeto real e os documentos resultantes analisados. O 
resultado mostrou-se factível de execução mesmo com um único profissional 
fazendo a documentação e o gerenciamento do projeto. 
vii 
 
ABSTRACT 
We present a simplified model of project management that can be used on small 
projects. Small projects tend to have their management and record documentation 
overlooked or even forgotten. When questioned, the organizations argue that this 
kind of project management in the time spent competing with their own schedule. 
This behavior is present in the culture of organizations that it considers only the 
projects of long duration and high investment justify the commitment of management. 
To establish this model, we surveyed authors who were grounded in the model of the 
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) and who seek a practical solution 
management, with examples of use applicable to real situations. From this research, 
we set up a document template in line with the works surveyed. The resulting model 
was applied to the documentation of a real project and analyzed the resulting 
documents. The result proved to be feasible to run even with a sole practitioner doing 
the documentation and project management. 
viii 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
DESENHO 1 – O CENÁRIO DO INÍCIO DO SÉCULO XXI ............................................................................... 8 
DESENHO 2 – CONCEITUAÇÃO DO MODELO DE MATURIDADE DA GESTÃO DE PROJETOS ................................ 10 
DESENHO 3 – SOBREPOSIÇÃO DOS PROCESSOS DURANTE AS FASES DO PROJETO ......................................... 15 
DESENHO 4 – CICLO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO .......................................................................... 17 
DESENHO 5 – ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO – FORMATO GRÁFICO .................................................. 31 
DESENHO 6 – EAP MAPA MENTAL .................................................................................................... 32 
DESENHO 7 – DIAGRAMA DE REDE (EXEMPLO PARCIAL) ......................................................................... 34 
DESENHO 8 – GRÁFICO DE MARCOS .................................................................................................. 35 
DESENHO 9 – DECOMPOSIÇÃO DOS CUSTOS COMO EAP ....................................................................... 36 
DESENHO 10 – CURVA DE DESEMBOLSO DO PROJETO .......................................................................... 38 
DESENHO 11 – ORGANOGRAMA ...................................................................................................... 40 
DESENHO 12 – ORGANOGRAMA ...................................................................................................... 46 
DESENHO 13 – FLUXO DE ENCERRAMENTO DE PROJETO ........................................................................ 51 
DESENHO 14 – TELA INICIAL ............................................................................................................ 82 
DESENHO 15 – INFORMAÇÕES DO PROJETO ........................................................................................ 82 
DESENHO 16 – TELA DE CONTROLE E DOCUMENTOS ............................................................................. 83 
 
ix 
 
LISTA DE QUADROS 
QUADRO 1 – MEDIDAS USADAS PARA DIFERENCIAR PEQUENOS E GRANDES PROJETOS ................................. 13 
QUADRO 2 – CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS ......................................................................................... 14 
QUADRO 3 – DOCUMENTOS POR ÁREA DE GERENCIAMENTO CONFORME VARGAS (2009B) ......................... 25 
QUADRO 4 – EXEMPLO DE GANTT VISÃO GERAL DE PROJETO................................................................. 28 
QUADRO 5 – DECOMPOSIÇÃO DO ORÇAMENTO NA EAP ....................................................................... 36 
QUADRO 6 – CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO DO PROJETO ................................................................... 38 
QUADRO 7 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .................................................................................... 41 
QUADRO 8 – DOCUMENTOS NA VISÃO DE TERRIBILI FILHO (2011) ......................................................... 44 
QUADRO 9 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .................................................................................... 47 
QUADRO 10 – DOCUMENTOS NA VISÃO DE DINSMORE E SILVEIRA NETO (2011) ...................................... 52 
QUADRO 11 – COMPARATIVO ENTRE OS DOCUMENTOS DE VARGAS (2009B), TERRIBILI FILHO (2011) E 
DINSMORE E SILVEIRA NETO (2011) .........................................................................................56 
QUADRO 12 – DOCUMENTOS DO MODELO PROPOSTO X DOCUMENTOS DE ORIGEM.................................. 59 
QUADRO 13 – DOCUMENTOS DO MODELO PROPOSTO ......................................................................... 62 
QUADRO 14 – COMPONENTES DO TERMO DE ABERTURA ...................................................................... 63 
QUADRO 15 – COMPONENTES DA ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA DE AQUISIÇÃO ............................................... 66 
QUADRO 16 – COMPONENTES DO TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ............................................ 67 
QUADRO 17 – ADEQUAÇÃO DO CASO DE USO AO CONCEITO DE PROJETO PEQUENO .................................... 70 
 
x 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
ABNT Associação Brasileira de Normas e Técnicas 
CPM Critical Path Method 
EAP Estrutura Analítica de Projeto 
FCS Fatores Críticos de Sucesso 
FSA Fundação Santo André 
ISO International Organization for Standardization1 
ITIL Information Technology Infrastructure Library 
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model 
PERT Program Evaluation and Review Technique 
PMBOK Project Management Body of Knowledge 
PMI Project Management Institute 
PMMM Project Management Maturity Model 
RH Recursos Humanos 
RTM Requirements Traceability Matrix 
SOW Statement of Work 
TI Tecnologia da Informação 
WBS Work Breakdown Structure (termo em inglês para EAP) 
 
 
 
 
1 Na verdade não se trata de uma abreviatura. O acrônimo ISO (derivado do grego ISOS que significa 
“igual”) foi adotado pela International Organization for Standardization, representada no Brasil pela 
ABNT, do como o nome mundial da organização, independente do país ou língua onde for utilizado. 
(ISO, 2012) 
xi 
 
SUMÁRIO 
RESUMO ................................................................................................................................. VI 
ABSTRACT ............................................................................................................................. VII 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................................... VIII 
LISTA DE QUADROS ................................................................................................................ IX 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .......................................................................................... X 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 1 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................................... 1 
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................................ 2 
1.3 MOTIVAÇÃO ......................................................................................................................... 2 
1.4 ABRANGÊNCIA DO TRABALHO ................................................................................................... 3 
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................................................... 3 
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................................... 5 
2.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO ........................................................................................................... 5 
2.2 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................. 6 
2.3 HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................ 6 
2.4 APLICABILIDADE DE UM MODELO SIMPLIFICADO ........................................................................... 8 
2.5 EVOLUINDO O GRAU DE MATURIDADE DA EMPRESA NA GESTÃO DE PROJETOS ..................................... 9 
2.6 DEFINIÇÃO DE PROJETO PEQUENO .......................................................................................... 11 
2.6.1 PERCEPÇÃO DE TAMANHO DE PROJETO .................................................................................. 11 
2.6.2 PROJETO PEQUENO CONFORME ROWE (2007) ....................................................................... 11 
2.6.3 PROJETO PEQUENO CONFORME RINCON (2006) ..................................................................... 12 
2.6.4 PROJETO PEQUENO CONFORME LARSON, E. E LARSON, R. (2009) ............................................. 12 
2.6.5 PROJETO PEQUENO CONFORME PASSOS (2008) ..................................................................... 14 
2.7 AS FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO ................................................................................... 14 
2.7.1 Iniciação ................................................................................................................... 16 
2.7.2 Planejamento ........................................................................................................... 16 
2.7.3 Execução e controle ................................................................................................. 17 
2.7.4 Encerramento .......................................................................................................... 18 
2.8 A ESTRUTURA DO PMBOK .................................................................................................... 18 
xii 
 
3 MÉTODO DE ELABORAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ..................................................... 22 
3.1 FASE 1: SELEÇÃO DAS OBRAS DE REFERÊNCIA ........................................................................... 22 
3.1.1 Estabelecimento de critérios de seleção .................................................................. 22 
3.1.2 Obras selecionadas e aderência aos critérios estabelecidos ................................... 23 
3.2 FASE 2: ESTUDO DOS DOCUMENTOS NA VISÃO DE VARGAS ......................................................... 25 
3.3 FASE 2: ESTUDO DOS DOCUMENTOS NA VISÃO DE TERRIBILI FILHO ............................................... 44 
3.4 FASE 2: ESTUDO DOS DOCUMENTOS NA VISÃO DE DINSMORE E SILVEIRA NETO .............................. 52 
3.5 FASE 3: COMPARAÇÃO ENTRE OS DOCUMENTOS PROPOSTOS PELOS AUTORES ................................. 54 
3.5.1 Comparativo de documentos por obra .................................................................... 54 
3.5.2 Seleção dos documentos adotados ......................................................................... 55 
3.6 FASE 4: ELABORAÇÃO DO MODELO COM DOCUMENTOS PROPOSTOS ............................................. 61 
4 MODELO PROPOSTO ..................................................................................................... 62 
4.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 62 
4.2.1 Termo de Abertura do Projeto ................................................................................. 62 
4.2.2 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ..................................................................... 64 
4.2.3 Cronograma ............................................................................................................. 65 
4.2.4 Cronograma de Desembolso ................................................................................... 65 
4.2.4 Matriz de Responsabilidades ................................................................................... 65 
4.2.5 Especificação Técnica de Aquisição ......................................................................... 66 
4.2.6 Termo de Encerramento do Projeto ........................................................................67 
5 ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 69 
5.1 O PROJETO ESCOLHIDO .......................................................................................................... 70 
5.2 A UTILIZAÇÃO DOS MODELOS DE DOCUMENTOS .......................................................................... 71 
5.2.1 Termo de Abertura do Projeto ................................................................................. 72 
5.2.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ........................................................................ 74 
5.2.3 Cronograma ............................................................................................................. 75 
5.2.4 Cronograma de Desembolso ................................................................................... 76 
5.2.5 Matriz de Responsabilidades ................................................................................... 77 
5.2.6 Especificação Técnica de Aquisição ......................................................................... 77 
5.2.7 Termo de Encerramento do Projeto ........................................................................ 78 
xiii 
 
5.3 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO DE USO ...................................................................................... 79 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 80 
6.1 OBJETIVOS ATINGIDOS .......................................................................................................... 80 
6.2 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS ....................................................................................... 80 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 84 
APÊNDICES ...................................................................................................................... 87 
APÊNDICE A – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ............................................................................ 88 
APÊNDICE B – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ................................................................. 88 
APÊNDICE C – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ............................................................................... 90 
APÊNDICE D – PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ............................................................. 91 
APÊNDICE E – CRONOGRAMA ...................................................................................................... 92 
APÊNDICE F – CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO ............................................................................... 92 
APÊNDICE G – TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ................................................................... 93 
ANEXOS .......................................................................................................................... 94 
ANEXO A – DOCUMENTOS NA VISÃO DE RICARDO VARGAS (2009B) ................................................... 95 
Anexo A1 – Modelo de Termo de Abertura ...................................................................... 95 
Anexo A2 – Modelo de Sistema de Controle Integrado de Mudança ............................... 96 
Anexo A3 – Matriz de priorização das partes interessadas ............................................. 97 
Anexo A4 – Registro de Lições Aprendidas ....................................................................... 98 
Anexo A5 – Documento de Requisitos do Projeto ............................................................ 99 
Anexo A6 – Plano de Gerenciamento de Requisitos (parcial)......................................... 100 
Anexo A7 – Matriz de Rastreabilidade de Requisitos ..................................................... 101 
Anexo A8 – Declaração de Escopo (parcial) ................................................................... 102 
Anexo A9 – Dicionário da EAP (parcial) .......................................................................... 103 
Anexo A10 – Alocação de recursos (parcial) ................................................................... 104 
Anexo A11 – Plano de Gerenciamento de Prazos (parcial) ............................................ 105 
Anexo A12 – Orçamento do Projeto por Atividade (parcial). ......................................... 106 
Anexo A13 – Orçamento do Projeto por Recurso (parcial) ............................................. 107 
Anexo A14 – Plano de Gerenciamento de Custos (parcial) ............................................ 108 
Anexo A15 – Plano de Gerenciamento da Qualidade..................................................... 109 
xiv 
 
Anexo A16 – Diagrama de Funções do Projeto (parcial) ................................................ 110 
Anexo A17 – Plano de Gerenciamento de RH (parcial) .................................................. 111 
Anexo A18 – Plano de Gerenciamento das Comunicações (parcial) .............................. 112 
Anexo A19 – Plano de Gerenciamento de Riscos (parcial) ............................................. 113 
Anexo A20 – Declaração de Trabalho (parcial) .............................................................. 114 
Anexo A21 – Plano de Gerenciamento das Aquisições (parcial) .................................... 115 
ANEXO B – DOCUMENTOS NA VISÃO DE TERRIBILI FILHO (2011) ...................................................... 116 
Anexo B1 – Plano de Projeto .......................................................................................... 116 
Anexo B2 – Plano de Comunicação ................................................................................ 117 
Anexo B3 – Plano de Gestão de Riscos ........................................................................... 118 
ANEXO C – DOCUMENTOS NA VISÃO DE DINSMORE E SILVEIRA NETO (2011) ..................................... 119 
Anexo C1 – Termo de Abertura do Projeto ..................................................................... 119 
Anexo C2 – Plano do Projeto .......................................................................................... 120 
Anexo C3 – Requisição de Mudança ............................................................................... 121 
Anexo C4 – Checklist de Encerramento do Projeto ......................................................... 122 
 
1 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 
Grandes projetos como a edificação de construções, a instalação de um grande 
equipamento ou a implantação de softwares corporativos merecem sempre a 
atenção de um gerenciamento completo e detalhado. Já projetos menores em 
tempo, custo ou número de pessoas envolvidas tendem, devido a sua menor escala, 
a ter o seu gerenciamento negligenciado. Essa falta de atenção ao gerenciamento 
resulta em retrabalhos e desperdício de recursos, com impacto nos prazos 
esperados e com a frequente não consecução plena dos objetivos do projeto. 
As metodologias de gerenciamento de projetos, apoiadas nos modelos e melhores 
práticas de projetos recomendadas pelo Project Management Body Knowledge 
(PMBOK), quando plenamente executadas, não obstante evitem esses descaminhos 
na condução dos trabalhos, se mostram burocráticas e trabalhosas para projetos de 
baixa amplitude e com poucas pessoas envolvidas. Nesse caso, o gerenciamento do 
projeto passa a concorrer em tempo com a execução do projeto em si. 
As organizações acabam optando pelo não gerenciamento formal, e por isso não 
passam pelas fases sugeridas pelo guia de gerenciamento de projetos PMBOK 
(iniciação, planejamento, execução, controle), descartando, também, a devida 
publicidade (comunicação) aos stakeholders envolvidos.Como consequência dessa deficiência assumida, o responsável pelo projeto fica 
sem a visão do andamento, dos custos envolvidos e dos artefatos modificados pelos 
usuários após a fase de iniciação. 
Por vezes, o não gerenciamento formal não é sequer uma opção decorrente do 
porte, pois a empresa se encontra em um nível de maturidade baixo no que se 
refere à cultura de gerenciamento de projeto. Essa prática não está difundida na 
organização, e nem mesmo projetos maiores possuem a padronização metodológica 
de sua gestão. 
2 
 
 
1.2 OBJETIVOS 
Nesses cenários se faz necessária a adoção de metodologia que assegure o 
gerenciamento mínimo, garantindo a execução do projeto dentro dos custos e 
prazos estimados, com o controle do escopo idealizado e o correto gerenciamento 
de riscos, mas que seja suficientemente ágil para não impactar negativamente e de 
forma sensível o prazo, custo ou demanda de trabalho no próprio projeto. 
Esse trabalho tem como objetivo apresentar um modelo de gerenciamento de 
pequenos projetos que se mostre rápido, robusto e abrangente, seja para projetos 
de tecnologia da informação ou não, apoiado em conceitos e estruturas 
recomendados nos modelos de documentos e melhores práticas de projetos 
fornecidas pelo Project Management Body Knowledge. Esse modelo busca uma 
forma sintética, e é aplicável a projetos de quaisquer tamanhos, incluindo – sendo 
esse o seu foco – aqueles projetos pequenos cujo gerenciamento é usualmente 
preterido. 
1.3 MOTIVAÇÃO 
O uso de metodologias e boas práticas permite o controle do prazo, além de garantir 
que o escopo do projeto seja mantido e atingido. Também reflete no custo total, visto 
que todas as fases bem elaboradas e aplicadas minimizam o retrabalho. Cada fase 
que é revista gera aumento no custo final do projeto. 
É importante que as organizações sigam metodologias já aplicadas e conhecidas no 
mercado, a fim de garantir tanto a qualidade dos produtos que estão sendo 
entregues como o atendimento a todas as necessidades e os desejos dos clientes, 
sejam eles internos ou externos. 
Considerando o cenário acima descrito, em que projetos menores em duração, 
quantidade de envolvidos ou custos têm sua documentação dimiuída ou nula, é 
possível atender as diretrizes e melhores práticas de gerenciamento de projetos, 
mesmo em projetos de menor monta? 
Entendemos que existe um caminho viável, através da aplicação simplificada das 
metodologias de gerenciamento de projetos. 
3 
 
 
Esse trabalho se justifica pelo caráter essencial que o gerenciamento de projetos 
assumiu para as organizações se manterem competitivas, independentemente do 
seu tamanho ou do trabalho a ser executado. A adoção de ações de gerenciamento 
gera subsídios para a implementação de melhoria contínua, fazendo com que a 
cultura de boas práticas de administração de projetos seja difundidas nas operações 
da organização. 
 
1.4 ABRANGÊNCIA DO TRABALHO 
Objetivamos desenvolver um modelo para o gerenciamento de projetos, com base 
nas diretrizes estabelecidas no PMBOK, que permita gerenciar projetos de forma 
eficiente e eficaz, mesmo que aplicado em projetos de pequeno porte. 
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
 
Este trabalho está organizado nos seguintes capítulos: 
 
O Capítulo 1 – Introdução trata da contextualização, dos objetivos da pesquisa, da 
sua motivação, da abrangência e da maneira como o trabalho foi organizado. 
 
O Capítulo 2 – Referencial Teórico, que traz a discussão dos principais elementos 
do gerenciamento de projetos, através da ilustração de conceitos e práticas da área, 
inicia-se pela definição de um projeto e de gerenciamento de projeto, incluindo o 
histórico dessa prática administrativa. 
O capítulo continua com a discussão, baseada nos autores consultados, da 
aplicabilidade de um modelo simplificado e da importância da prática do 
gerenciamento para a evolução da maturidade de gestão da empresa no que tange 
à gestão de projetos. 
Discorre-se, então, sobre a definição da classificação dos projetos quanto ao seu 
porte, trazendo as definições adotadas de projeto de pequeno porte por alguns 
autores pesquisados na literatura relevante. 
4 
 
 
Em seguida, descrevem-se as fases do ciclo de vida de um projeto e o capítulo é 
finalizado com uma visão da estrutura sugerida pelo PMBOK, literatura-base do 
trabalho. 
 
O Capítulo 3 – Método de Elaboração do Modelo Proposto trata do desenvolvimento 
da pesquisa, que se baseou no estudo da documentação de gerenciamento de 
projetos tratada pelos autores Ricardo Vargas, no livro Manual Prático do Plano de 
Projeto: utilizando o PMBOK Guide; Armando Terribili Filho, no livro Gerenciamento 
de Projetos em 7 Passos: uma abordagem prática, e dos autores Paul Campbell 
Dinsmore e Fernando Henrique Silveira Neto, o livro Gerenciamento de Projetos: 
como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. 
A escolha das obras de embasamento teve como principal motivação o aspecto 
prático que os autores buscavam em seus livros, isto é, uma abordagem pragmática 
e com a sugestão de documentos de gerenciamento. 
Fizemos o detalhamento da documentação sugerida por cada um dos autores para 
então realizar a comparação entre eles. 
Ainda nesse capítulo se encontra a comparação entre os documentos das três 
obras, os documentos eleitos desse cruzamento que consideramos necessários e 
suficientes para um gerenciamento de projetos eficaz. 
 
Essa lista de documentos nos conduz ao Capítulo 4 – O Modelo Proposto, que 
explana o conteúdo de cada documento, também partindo do estudo dos 
documentos sugeridos pelos diferentes autores. 
 
O Capítulo 5 – Estudo de Caso ilustra a aplicação do modelo proposto em um 
projeto de pequeno porte já finalizado, permitindo que o modelo seja testado quanto 
à praticidade e aos benefícios em comparação ao modelo anterior. 
 
Finalmente, no Capítulo 6 – Considerações Finais, apresenta-se o parecer sobre o 
resultado obtido a respeito das contribuições do trabalho e sua aplicabilidade prática 
ou trabalhos que possam ser desenvolvidos futuramente como continuidade deste. 
5 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
O referencial teórico que norteou a estrutura do presente estudo está contemplado 
nos eixos do Gerenciamento de Projetos. 
2.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO 
Por projeto entende-se “um esforço temporário empreendido para alcançar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo [...] [com] um início e um término definido” 
(PMI, 2008, p. 11). 
Na definição de Kerzner (2002), trata-se de um empreendimento com objetivo bem 
definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e 
qualidade. 
No posicionamento de Vargas (2009a): 
é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência 
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um 
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de 
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 
(VARGAS, 2009a, p. 5). 
Na definição de Dinsmore e Silveira Neto (2011): 
é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único, 
diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e serviços, com 
início e fim definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e obedece 
a parâmetros de custo, tempo e qualidade. (DINSMORE; SILVEIRA NETO, 
2011, p. 1). 
Dessas definições podemos assumir que um projeto deva ter as seguintes 
características: 
a) Ter um objetivo – “entregáveis”, conforme Terribili Filho (2011) – definido e 
singular, com parâmetros de qualidade determinados; 
b) Ser finito (ter um prazo definido de conclusão);c) Ter limitações de recursos (pessoas e valores). 
6 
 
 
2.2 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Por Gerenciamento de Projetos entende-se “a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos 
seus requisitos” (PMI, 2008). 
Já Kerzner (2002) define como “o planejamento, a programação e o controle de uma 
série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para 
benefício dos participantes do projeto”. 
Maximiliano (2002) trata como Administração de Projetos o “processo de tomar 
decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com 
o objetivo de fornecer um resultado”. 
Na visão de Dinsmore e Silveira Neto (2011): 
gerenciamento de projetos se refere à aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de 
satisfazer seus requisitos, e é realizado com o uso de processos tais como 
iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar. (DINSMORE; SILVEIRA 
NETO, 2011, p. 1). 
Dessas definições, podemos inferir que os principais motivos que justificam a 
aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos são: 
a) Alcançar o produto final esperado; 
b) Atingi-lo com prazo e custos dentro do planejado; 
c) Existir um histórico (documentado) desse desenvolvimento. 
2.3 HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Torreão (2011) descreve o histórico do gerenciamento de projetos. 
Nele vemos que, embora grandes projetos tenham sido concluídos desde a 
Antiguidade (temos como exemplos recorrentes as pirâmides do Egito, a Grande 
Muralha da China, a Basílica de São Pedro, no Vaticano), a abordagem formal do 
gerenciamento de projetos é relativamente recente, e nos remete à última metade do 
século XIX, quando o crescente aumento na complexidade dos novos negócios em 
escala mundial demandou o surgimento dos princípios da gerência de projetos. 
A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo 
ocidental e as relações de produção. Iniciou-se uma sequência de mudanças que 
tornou cada vez mais exigente a tarefa de gestão das organizações. 
7 
 
 
A necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir essas organizações fez 
com que os projetos governamentais impulsionassem esse processo. Como 
exemplo, a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da 
década de 1870, participou nos Estados Unidos da construção da estrada de ferro 
transcontinental. 
De repente, os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de 
organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a 
montagem de quantidades não previstas de matéria-prima. (TORREÃO, 
2011). 
 
Os trabalhos de Frederick Taylor (1856-1915), nome conhecido nos conceitos de 
administração do trabalho, aplicaram o raciocínio científico e a divisão das atividades 
em partes elementares, que propiciavam um estudo pormenorizado da forma de 
executar essas atividades e melhorar os processos produtivos. 
Henry Gantt (1861-1919) construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que 
esboçam a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo, utilizando 
esses estudos inicialmente na construção naval. 
Os diagramas de Gantt são até hoje utilizados, quase inalterados de seu conceito 
inicial. 
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a 
psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes 
integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das empresas. 
Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas 
organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de 
PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho 
Crítico (Critical Path Method – CPM) foram introduzidos, oferecendo aos 
gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas 
foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e 
ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de 
projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas. (TORREÃO, 
2011). 
 
Nas recentes décadas, essas técnicas se espalharam para todo tipo de 
empreendimento, juntando-se a outras técnicas de gerenciamento de pessoas, 
custos e tempos. 
Em 1969, Jim Snyder fundou o Project Management Institute – PMI (EUA), fundação 
decorrente da discussão das melhores práticas de gerenciamento de um grupo de 
8 
 
 
cinco profissionais de gestão de projetos na Filadélfia, Pensilvânia, nos Estados 
Unidos. 
Atualmente o gerenciamento de projetos é condição necessária para a sobrevivência 
no mercado. Torreão (2011) cita: “O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB 
mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão 
envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo”. 
Segundo Dinsmore e Silveira Neto (2011), em relação a projetos realizados no início 
do século XXI: 
o início do século XXI apresenta um cenário complexo e desafiador para as 
realizações de projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no final do século 
XX nas áreas econômica, política e social transformaram o mundo, e a 
condução de projetos em uma empresa privada, em um órgão 
governamental ou em um empreendimento social, e até mesmo em 
pequenos projetos pessoais, sofre hoje o impacto desses acontecimentos, 
como demonstrado [vide Desenho 1] (DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2011). 
 
 
Desenho 1 – O cenário do início do século XXI 
Fonte: Dinsmore e Silveira Neto, 2011. p.3. 
2.4 APLICABILIDADE DE UM MODELO SIMPLIFICADO 
Um projeto pode ser de pequeno porte, pode envolver uma quantidade pequena de 
pessoas e levar um dia para ser concretizado (VARGAS, 2009b). 
A documentação do gerenciamento desse projeto não pode ser mais onerosa do 
que o projeto em si. Não se deve confundir a documentação do gerenciamento com 
9 
 
 
a documentação do produto do projeto. Existem casos em que a documentação é 
um dos produtos do projeto em si (comum em projetos de tecnologia da informação). 
Sobre a aplicabilidade de um modelo de gerenciamento simplificado, Vargas (2007) 
defende que se deve entender o PMBOK como um guia, mas se devem utilizar as 
ferramentas mais adequadas a cada projeto. Como exemplo, é possível desprezar a 
gestão de custos em um determinado projeto que será conduzido com equipe 
própria, com o uso de dois ou três funcionários do setor, ou ainda dispensar o 
controle de aquisição em projetos em que nenhuma aquisição relevante venha a ser 
feita. 
Para Campos (2007), em projetos pequenos frequentemente não é viável a 
utilização dos 44 processos do PMBOK, mas deixar de gerenciar os projetos não é a 
solução. 
Ele propõe um modelo simplificado, adequado à realidade da empresa e do projeto. 
Não corte todos os 44 processos, reduzam-nos a 15 ou 20 (cortando ou 
aglutinando) conforme a sua necessidade, e use-os bem. Se for o caso, 
agregue o termo de abertura com a declaração de escopo. Capriche na 
EAP (Estrutura Analítica do Projeto), faça um bom cronograma, mesmo que 
simples, pense na alocação de recursos, considere se vale a pena colocar 
os custos em uma planilha, avalie que tipo de atenção dar ao 
gerenciamento dos riscos. (VARGAS, 2007 apud CAMPOS, 2007). 
A utilização de ferramentas e técnicas de gestão de projetos impulsiona as 
organizações a atingir seus objetivos estratégicos. O grau de maturidade alcançado 
pela organização não depende, necessariamente, de seu tamanho, mas da difusão 
da cultura de gerenciamento em seus processos. 
2.5 EVOLUINDO O GRAU DE MATURIDADE DA EMPRESA NA GESTÃO DE PROJETOS 
Existem vários modelos de avaliação do grau de maturidade da empresa ou 
organização referentes à gestãode projetos. Podemos citar o Organizational Project 
Management Maturity Model – OPM3, apresentado pelo PMI, e o PMMM – Project 
Management Maturity Model, trabalhado por Kerzner (2002). 
Nosso objetivo está centrado em estabelecer como o grau de maturidade da 
empresa na gestão de projetos evolui a partir da prática de gerenciamento, bem 
como os benefícios dessa utilização. 
10 
 
 
Kerzner (2002) estabelece os graus de maturidade, relativos à gestão de projetos, 
em que as organizações podem ser classificadas em cinco níveis, descritos abaixo e 
ilustrados pelo Desenho 2 – Conceituação do modelo de maturidade da gestão de 
projetos: 
1 – Uma linguagem comum (terminologia) de gerenciamento de projetos é utilizada 
em toda a organização (conhecimento básico); 
2 – Processos comuns definidos e desenvolvidos, aplicados de maneira sistemática 
(definição de processos); 
3 – Uma única metodologia é utilizada por toda a organização (padronização); 
4 – Utilização de processos de benchmarking para manter vantagem competitiva 
(controle); 
5 – Utilização de técnicas de melhoria contínua (lições aprendidas). 
 
 
Desenho 2 – Conceituação do modelo de maturidade da gestão de projetos 
Fonte: Kerzner, 2002. 
 
A utilização de um gerenciamento padronizado leva a empresa a caminhar rumo à 
gestão de seus projetos, evoluindo na escala estabelecida. 
Kerzner (2002) alerta que mesmo para as organizações que atingem o nível três de 
padronização (metodologia única) não há garantia de que 100% de seus projetos 
sejam bem-sucedidos. O gerenciamento de projetos não controla influências 
externas, metas irrealistas influenciadas por ações políticas, e outras ocorrências 
que podem fazer com que um projeto não atinja seus objetivos. 
11 
 
 
A implantação do gerenciamento de projetos garante que os projetos serão 
gerenciados com eficácia, o que aumenta sua probabilidade de sucesso. 
2.6 DEFINIÇÃO DE PROJETO PEQUENO 
2.6.1 PERCEPÇÃO DE TAMANHO DE PROJETO 
O que podemos entender como um projeto pequeno? 
A percepção de tamanho do projeto tem relação direta com o tamanho da empresa. 
Um projeto utiliza recursos (dinheiro, pessoas, equipamentos, etc.) e tempo. O 
tempo de implantação, na grande maioria dos casos, pode ser abreviado com a 
injeção de dinheiro e mão de obra. 
Como as empresas possuem tamanhos variáveis, um projeto considerado pequeno 
para uma grande companhia pode ser médio ou até grande para outra empresa com 
menos recursos. 
Para estabelecermos um padrão de classificação, estudamos a proposta de alguns 
autores sobre o tema, a fim de embasar nossa escolha. 
2.6.2 PROJETO PEQUENO CONFORME ROWE (2007) 
Rowe (2007) afirma que não existe um único meio de definir se um projeto é 
pequeno. Em alguns casos, o tamanho do projeto é definido com base em custos; 
mas custos são relativos ao tamanho da empresa. Assim, a autora descreve 
algumas características de projetos pequenos, descritas abaixo em nossa tradução 
livre: 
a) Têm duração curta (até seis meses) e usualmente com esforços parciais 
(meio período) dos envolvidos; 
b) Contam com até dez membros na equipe de projeto; 
c) Envolvem um número pequeno de áreas de conhecimento na empresa; 
d) Possuem um objetivo simples e a solução é rapidamente realizável; 
e) Possuem escopo pequeno e de fácil definição; 
f) Afetam unidades de negócio isoladas; 
12 
 
 
g) Possuem acesso às informações do projeto e não requerem soluções 
automatizadas; 
h) O gerente de projeto é o líder e o tomador de decisões; 
i) Não possuem implicações políticas com respeito à execução; 
j) Produzem entregas diretas com pequena interdependência entre as áreas; 
k) Custam menos que US$ 75.000,00 e possuem fundo para sua execução. 
Com relação ao item d citado, Rowe (2007) afirma que mesmo um projeto curto, de 
baixo custo, mas cujos produtos são em grande número ou envolvam partes de 
difícil gerenciamento, como a mão de obra de desenvolvimento externo, deve ser 
tratado como um projeto de grande porte. 
2.6.3 PROJETO PEQUENO CONFORME RINCON (2006) 
Rincon (2006 apud BAENA, 2011) estabelece um critério baseado no número de 
horas estimado para o projeto, conforme abaixo: 
a) Projetos grandes são os que possuem estimativa superior a 120 horas; 
b) Projetos médios têm estimativa de 40 a 120 horas; 
c) Projetos pequenos são aqueles com estimativa de 8 a 40 horas. 
2.6.4 PROJETO PEQUENO CONFORME LARSON, E. E LARSON, R. (2009) 
Para Larson, E. e Larson, R. (2009), existe uma dificuldade de, em projetos 
pequenos, identifícá-los como tais, separando-os em operações regulares ou tarefas 
comuns. Mas alertam esses autores que projetos trarão problemas se não forem 
identificados, priorizados e tratados de acordo com sua identificação. Em outras 
ocasiões, por serem pequenos, “[...] existe a tendência de pular os processos de 
planejamento e iniciar a execução do trabalho” [tradução nossa]. 
Os autores propõem a divisão considerando o tempo (quantidade de horas total do 
projeto), o valor, a quantidade ou o grau dos riscos envolvidos, a quantidade de 
stakeholders (partes interessadas) e o seu nível hierárquico a que pertencem, a 
visibilidade do projeto para o negócio da empresa e o nível de formalidade do 
trabalho. 
13 
 
 
Embora eles deem essa sugestão de divisão, conforme especificado no Quadro 1, 
não existe uma métrica formal – razão por que em alguns casos são fornecidos dois 
exemplos distintos. Eles propõem que a métrica para a classificação não seja 
absoluta, mas adotada conforme a empresa (exemplo típico da regra de valor: hora 
US$ 100.000 no exemplo 1 e US$ 20.000 no exemplo 2, ambos no Quadro 1). 
 
Quadro 1 – Medidas usadas para diferenciar pequenos e grandes projetos 
Dimensão Médio / Grande Pequeno 
Tempo Quantidade 
de Horas 
Exemplo 1: > 1000h < 1000h 
Exemplo 2: > 9 meses < 9 meses 
Orçamento Valor (US$) Exemplo 1: > $100.000 < $ 100.000 
Exemplo 2: > $ 20.000 < $ 20.000 
Risco Tipo Ex. 1: > Riscos 
mensuráveis 
Riscos baixos a 
moderados 
Ex. 2: > Qualquer risco Sem riscos 
Stakeholders 
(partes 
interessadas) 
Tipo Exemplo 1: > 2 1 ou 2 
Exemplo 2: Nível de 
diretoria ou acima 
Nível de gerência ou 
menor 
Visibilidade Nível Tipicamente alta Muitas vezes 
indistinguíveis de 
trabalhos em curso 
Nível de 
Formalidade 
Patrocinador, 
gerente de 
projeto, 
equipe de 
projeto. 
Patrocinador nomeado, 
gerente de projeto, equipe. 
Patrocinador, gerente 
de projeto e equipe 
ausente ou informal; 
time de projeto 
reduzido (às vezes 
uma só pessoa). 
Fonte: Adaptado de Larson, E. e Larson, R., 2009. 
 
14 
 
 
2.6.5 PROJETO PEQUENO CONFORME PASSOS (2008) 
Na visão de Passos (2008 apud BAENA, 2011), os projetos são classificados em 
baixo, médio e alto, conforme nove critérios, como apresentado no Quadro 2: 
Quadro 2 – Classificação de projetos 
 
Fonte: Passos, 2008 apud BAENA, 2011. 
2.7 AS FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 
O ciclo de vida do projeto é composto de diversas fases, com atividades específicas 
a cada uma delas. O projeto, em sua sequência lógica, passa pelas fases de 
Iniciação, Planejamento, Execução e Controle e, finalmente, Encerramento (ou 
Finalização). 
Porém, na prática, esse sequenciamento não corresponde exatamente aos 
processos de forma serial, com fronteiras bem definidas entre as fases. Elas se 
sobrepõem e, em determinados momentos do ciclo de vida do projeto, dois, três ou 
mais processos estão em execução simultaneamente. 
15 
 
 
Essa sobreposição não é ruim; ela permite um melhor aproveitamento dos recursos 
disponíveisno projeto. Cabe ao gerente de projetos buscar equacionar o melhor 
aproveitamento desses recursos com vistas a atingir os melhores prazos de 
conclusão. 
Os processos de Planejamento, Execução e Controle trabalham de forma cíclica: as 
alterações do executado em relação ao planejado detectadas pelo processo de 
controle geram uma revisão no planejamento e nas ações a serem executadas. 
Esse ciclo tem continuidade até a finalização das atividades. 
O Desenho 3 mostra como esses processos se comportam dentro das fases do 
projeto, mostrando claramente a sobreposição entre os processos. 
 
Desenho 3 – Sobreposição dos processos durante as fases do projeto 
Fonte: Dinsmore e Silveira Neto, 2011. 
 
Vamos discorrer agora sobre as características e os conteúdos de cada fase nos 
subtópicos seguintes. 
 
16 
 
 
2.7.1 Iniciação 
A primeira fase de um projeto, depois de tomada a decisão de realizá-lo, é chamada 
de iniciação ou concepção: 
nessa fase ocorre o processo de reconhecimento formal da existência de 
um novo projeto, que pode surgir em função de uma demanda do Mercado, 
da estratégia de atuação da empresa, de um avanço tecnológico que 
precisa ser incorporado a um ou mais produtos, de uma sugestão ou 
solicitação do cliente, de requisitos legais surgidos com a promulgação de 
leis, decretos ou outros instrumentos de legislação, ou outros fatores 
diversos. (DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2011). 
Dinsmore e Silveira Neto (2011) também sugerem que as seguintes perguntas 
sejam feitas durante a concepção do documento inicial, que será utilizado como a 
base para administrar um projeto: 
a) Quais as filosofias e políticas gerenciais que nortearam o projeto? 
b) Quais os objetivos e metas principais? 
c) Qual será a autoridade real do gerente do projeto? 
d) Como será a interface entre o gerente e sua equipe com a alta administração, 
com os clientes, usuários e demais setores da própria organização? 
e) Quais os principais marcos do projeto? 
f) Quais as peculiaridades contratuais? 
g) Como será a estrutura organizacional do projeto? 
h) Quais as expectativas do cliente ou o usuário? 
2.7.2 Planejamento 
O planejamento é uma fase que precede outras funções clássicas de gerência, 
como a organização de trabalho que será efetuada, a escala da mão de obra 
adotada, direção, integração e controle. É também um processo dinâmico e que 
sempre sofrerá revisões durante todo o projeto. 
 
17 
 
 
O ciclo do planejamento está ilustrado no Desenho 4: 
 
Desenho 4 – Ciclo do processo de planejamento 
Fonte: Adaptado de Dinsmore e Silveira Neto, 2011. 
2.7.3 Execução e controle 
Nessa fase, tudo o que foi pensado, elaborado e detalhado nas fases anteriores 
torna-se realidade, ou seja, é hora de fazer acontecer o plano de projetos. Os 
esforços voltam-se para garantir a realização das atividades previstas, coordenando 
pessoas e recursos e administrando as interfaces. 
Dinsmore e Silveira Neto (2011) ressaltam que nessa fase os itens abaixo devem 
ser plenamente considerados: 
a) É a etapa em que é consumida a maior parte do orçamento; 
b) É nesse momento que o produto do projeto de fato é criado; 
c) Deve haver uma monitoração constante, para que o desempenho em relação 
ao planejado seja alcançado. 
É muito importante que os padrões relevantes de qualidade sejam devidamente 
aplicados, por meio de um conjunto de ações planejadas e sistemáticas. 
18 
 
 
2.7.4 Encerramento 
Nessa fase o projeto chega ao fim, é a hora de fazer o encerramento de contratos e 
o fechamento de custos, quando então o gerente de projeto já está pronto para obter 
o aceite final pelo cliente e encerrar o trabalho do projeto. 
Segundo Dinsmore e Silveira Neto (2011), antes do encerramento, é importante que 
haja: 
a) Documentação que guarde toda a memória do projeto entregue ao cliente; 
b) Análise do processo de gerenciamento do projeto e lições aprendidas durante 
sua execução; 
c) Avaliação final de riscos e custos, para comparação com as estimativas 
iniciais e aprendizados futuros; 
d) Treinamento dos futuros usuários para o uso dos produtos obtidos no projeto; 
e) Realocação da equipe para outras atividades. 
 
2.8 A ESTRUTURA DO PMBOK 
O PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge) foi produzido pelo 
Project Management Institute (PMI). Esse guia reúne os principais conceitos e 
técnicas de gerenciamento de projetos que devem ser conhecidos pelas pessoas 
envolvidas nessa atividade. 
O PMBOK reconhece 42 processos, divididos em cinco grupos de processos 
básicos e nove áreas de gerenciamento, que são consideradas típicas na maioria 
dos projetos. 
Ele também serve como um guia que fornece, através de ferramentas de processos, 
subprocessos e boas práticas para escrever e aplicar um bom gerenciamento de 
projetos, possibilitando uma troca de informações eficiente entre todos os 
envolvidos. 
É importante ressaltar que ele serve como um guia de processos, e que não 
necessariamente todos os projetos devam ser abordados com a utilização de todos 
os processos e ferramentas descritos. 
 
19 
 
 
São estes os cinco grupos de processos ou fases, resumidos no capítulo 3 do 
PMBOK: 
Processos de início ou iniciação: consiste no reconhecimento da necessidade e do 
compromisso em concluí-la. 
Processos de planejamento: consiste em planejar e manter um esquema viável para 
atingir o escopo do projeto. 
Processos de execução: consiste em coordenar as pessoas e recursos para realizar 
o planejado. 
Processos de controle: consistem na monitoração e avaliação do progresso, com a 
implementação de ações corretivas nos eventuais desvios, buscando garantir os 
resultados previstos. 
Processos de encerramento: consistem na aceitação formal dos resultados e 
conclusão dos trabalhos do projeto todo ou de uma de suas fases. 
Já as áreas de concentração de conhecimento tratadas no PMBOK são nove, 
encontradas nos capítulos 4 a 12 do PMBOK, conforme descrito abaixo: 
O Capítulo 4, Gerência da Integração do Projeto, descreve os processos requeridos 
para garantir que os vários elementos do projeto estejam devidamente coordenados. 
Tais processos compõem-se essencialmente de: 
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; 
b) Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto; 
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; 
d) Orientar e gerenciar a execução do projeto; 
e) Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 
f) Promover o controle integrado de mudanças; 
g) Encerrar o projeto. 
O Capítulo 5, Gerência do Escopo do Projeto, descreve os processos requeridos 
para garantir que o trabalho que está sendo executado possui todos os requisitos 
requeridos, e somente o que foi requerido. 
Esses processos são compostos por: 
a) Planejamento do escopo; 
b) Definição do escopo; 
c) Criação da Estrutura Analítica de Processo (EAP); 
d) Verificação do escopo; 
e) Controle do escopo. 
20 
 
 
. 
O Capítulo 6, Gerência do Tempo do Projeto, trata dos processos que visam garantir 
que o projeto termine dentro do prazo previsto. 
Esse grupo de processos é composto por: 
a) Definição da atividade; 
b) Sequenciamento de atividades; 
c) Estimativa de recursos da atividade; 
d) Estimativa de duração da atividade; 
e) Desenvolvimento do cronograma; 
f) Controle do cronograma. 
 
O Capítulo 7, Gerência do Custo do Projeto, trabalha com as atividades que 
administram o orçamento do projeto, a saber: 
a) Estimativa de custos; 
b) Orçamentação; 
c) Controle de custos. 
. 
O Capítulo 8, Gerência da Qualidade do Projeto, trata de que o produto final atenda 
às necessidades queoriginaram o projeto. Compõe-se de: 
a) Planejamento da qualidade; 
b) Garantia da qualidade; 
c) Controle da qualidade. 
 
O Capítulo 9, Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, trata da administração 
da utilização das pessoas participantes do projeto. Tem por componentes: 
a) Planejamento de recursos humanos; 
b) Contratação ou mobilização da equipe do projeto; 
c) Desenvolvimento da equipe do projeto; 
d) Gerenciamento da equipe do projeto. 
 
O Capítulo 10, Gerência das Comunicações do Projeto, assegura que as 
informações do projeto sejam geradas, distribuídas, armazenadas e apresentadas 
no tempo correto e de forma adequada. É composta por: 
a) Planejamento das comunicações; 
21 
 
 
b) Distribuição das informações; 
c) Relatório de desempenho; 
d) Gerenciamento das partes interessadas. 
 
O Capítulo 11, Gerência dos Riscos do Projeto, descreve os processos que buscam 
a mitigação dos riscos do projeto e é composta por: 
a) Planejamento do gerenciamento de riscos; 
b) Identificação de riscos; 
c) Análise qualitativa de riscos; 
d) Análise quantitativa de riscos; 
e) Planejamento de respostas a riscos; 
f) Monitoramento e controle de riscos. 
 
O Capítulo 12, Gerência das Aquisições do Projeto, trata dos processos de 
aquisição de serviços e produtos de fora da organização que está atuando no 
projeto. Tem por componentes: 
a) Planejar compras e aquisições; 
b) Planejar contratações; 
c) Solicitar respostas de fornecedores; 
d) Selecionar fornecedores; 
e) Realizar o encerramento do contrato. 
22 
 
 
3 MÉTODO DE ELABORAÇÃO DO MODELO PROPOSTO 
 
Um dos focos que buscamos é a racionalização dos documentos emitidos, 
permitindo a desburocratização do processo de documentação para viabilizar o 
controle por uma equipe reduzida. 
Mas quais são os documentos necessários para cada um dos gerenciamentos de 
um projeto? 
Para chegarmos a uma lista final, estudamos os documentos propostos na visão de 
três obras, fazendo a interpretação dos conteúdos dos documentos sugeridos e a 
intersecção entre eles para obter um modelo simplificado. 
Esse trabalho se deu em quatro fases distintas: 
Fase 1: Seleção das obras de referência; 
Fase 2: Estudo dos documentos propostos pelos autores; 
Fase 3: Comparação entre os documentos propostos pelos autores; 
Fase 4: Elaboração do modelo proposto. 
 
3.1 FASE 1: SELEÇÃO DAS OBRAS DE REFERÊNCIA 
3.1.1 Estabelecimento de critérios de seleção 
Quando se buscam livros sobre gerenciamento de projetos a lista de resultados é 
extremamente extensa. Pesquisando em sites de busca de livros, o número é bem 
superior a uma centena. 
Os critérios que adotamos para a seleção dos livros utilizados para compor a base 
do trabalho foram quatro: 
 
23 
 
 
O primeiro critério foi o da abordagem prática das obras. Como o foco do trabalho é 
a construção de um modelo prático aplicável mesmo a projetos de pequeno porte, é 
importante que as obras de referência se voltassem para a aplicação de conceitos 
em projetos reais e que buscassem um formato de referência para uso imediato em 
situações de gerenciamento de projetos. 
 
O segundo critério foi o embasamento da parte conceitual dos livros prioritariamente 
nos conceitos do PMBOK. Comparar livros que tivessem linhas de embasamento 
distintas poderia nos levar a uma dispersão nos resultados da comparação. 
 
O terceiro critério foi que os autores tivessem, em seus livros, exemplos ou 
descrição de conteúdos dos documentos utilizados no gerenciamento para permitir a 
comparação e a montagem do modelo. 
 
O quarto e último critério foi a disponibilidade das obras em livrarias de grande porte, 
bibliotecas ou livrarias de livros usados. Esse crivo assegura que a obra teve 
circulação suficiente para ser conhecida pelo público-alvo, profissionais da área de 
gerencimento de projetos. 
 
3.1.2 Obras selecionadas e aderência aos critérios estabelecidos 
A partir dos quatro critérios estabelecidos no item 3.1.2, elegemos as seguintes 
obras e autores: 
a) Gerenciamento de Projetos em 7 passos: uma abordagem prática, de 
Armando Terribili Filho; 
b) Gerenciamento de Projetos: como gerenciar seu projeto com qualidade, 
dentro do prazo e custos previstos, de Paul Campbell Dinsmore e Fernando 
Henrique da Silveira Neto, e; 
c) Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK Guide, de Ricardo 
Vargas. 
 
24 
 
 
Analisando as obras de acordo com o critério estabelecido, verificamos a aderência 
indicada a seguir. 
Quanto ao primeiro critério – abordagem prática –, as obras tiveram total aderência. 
A análise dos livros escolhidos permite verificar que todos atendem esse critério. Em 
Vargas (2009b), o próprio título remete à praticidade (Manual Prático do Plano de 
Projetos). Na sua introdução ele já descreve o propósito da obra “procuro 
apresentar, de forma direta e prática, um exemplo de projeto que pode ser analisado 
sob todos os aspectos do gerenciamento” (VARGAS, 2009b). 
Terribili Filho (2011) também foca a praticidade, presente igualmente no título da 
obra e na abordagem de seu prefácio, onde destaca que “um livro [...] deve oferecer 
o mínimo de subsídios para a aplicação contínua e sequencial dos conceitos 
apresentados” (TERRIBILI FILHO, 2011). 
Dinsmore e Silveira Filho (2011) também têm a praticidade subentendida no seu 
título, quando tratam dos três elementos centrais do gerenciamento de projetos 
(Custo, Prazo e Qualidade). No prefácio enunciam que é um livro “pé no chão, que 
trata dos conceitos básicos de projetos e mostra como gerenciá-los segundo as 
melhores práticas” (DINSMORE E SILVEIRA NETO, 2011). 
Quanto ao segundo critério – embasamento no PMBOK –, Vargas expressa essa 
característica no subtítulo. Terribili Filho destaca na capa de seu livro a certificação 
PMP e afirma que “O PMBOK do PMI [...] é reconhecidamente um ‘padrão de fato’ 
na área de Gerenciamento de Projetos” (TERRIBILI FILHO, 2011). 
Dinsmore e Silveira Neto (2011) escrevem que o leitor “dominará a informação 
básica para buscar a certificação internacional do tipo oferecida pelo PMI”. 
O terceiro crítério – possuir modelos de documentos – é preenchido pelos três livros, 
o que permitiu a comparação entre os documentos sugeridos pelos autores para a 
composição do modelo proposto. 
O quarto e último critério – disponibilidade do livro – também foi plenamente 
preenchido: as três obras são facilmente encontradas no mercado editorial. 
 
 
Tendo esses livros em mãos, detalhamos nos tópicos 3.2 a 3.4 e seus subtópicos os 
documentos abordados pelos autores. 
 
25 
 
 
3.2 FASE 2: ESTUDO DOS DOCUMENTOS NA VISÃO DE VARGAS 
Apresentamos no Quadro 3 a lista dos documentos elencados por Vargas (2009b), 
com a descrição de sua funcionalidade. Estes serão base, juntamente com os outros 
autores, para a escolha de um modelo simplificado. 
 
Quadro 3 – Documentos por área de gerenciamento conforme Vargas (2009b) 
Área de Gerenciamento Documento possível 
Integração 
Termo de abertura do Projeto (Project Charter) 
Plano Global do Projeto 
Gantt Visão Geral do Projeto 
Sistema de Controle Integrado de Mudanças 
Matriz de Priorização das Partes Interessadas 
Registro de Lições Aprendidas 
Escopo 
Documento de Requisitos do Projeto 
Plano de Gerenciamento dos Requisitos do Projeto 
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos (RTM) 
Declaração de Escopo ou Scope Statement 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure 
(WBS) 
Dicionário da EAP 
Plano de Gerenciamento de Escopo 
Tempo 
Lista das Atividades do Projeto 
Lista dos Recursos doProjeto 
Alocação dos Recursos 
Gráfico de Gantt 
Diagrama de Rede ou Rede PERT 
Diagrama (ou Gráfico) de Marcos 
Plano de Gerenciamento de Tempo (ou Prazos) 
Custos 
Decomposição do Orçamento na EAP 
Orçamento do Projeto por Atividades 
Orçamento do Projeto por Recursos 
Cronograma de Desembolso do Projeto 
Curva de Desembolso do Projeto 
Plano de Gerenciamento de Custos 
Qualidade Plano de Gerenciamento da Qualidade 
Recursos Humanos 
Organograma 
Diretório do Time do Projeto 
Matriz de Responsabilidades 
Diagrama de Funções ou Who Does What 
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 
Comunicações Plano de Gerenciamento das Comunicações 
Riscos Plano de Gerenciamento de Riscos 
Aquisições 
Declaração de Trabalho ou Statement of Work 
Plano de Gerenciamento das Aquisições 
 
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No trabalho de Vargas (2009b), existe uma extensa lista de documentos, pois o foco 
não está na simplificação, mas em um detalhado trabalho tomando por base um 
projeto desenvolvido para fins didáticos. O autor salienta que o trabalho representa 
uma “sugestão metodológica, e não uma proposta rígida de modelo”; acrescenta que 
“todas as alterações e personalizações nos elementos apresentados são permitidas 
e muito bem-vindas”. 
O detalhamento com a descrição e, caso aplicável, os elementos principais dos 
documentos propostos por Vargas (2009b) e citados no Quadro 3 é nosso objeto de 
estudo nos itens seguintes. 
Termo de Abertura do Projeto 
O Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter (vide Anexo A1 – Termo de 
Abertura do Projeto) é o documento que reconhece a existência do projeto. Ele é 
composto dos seguintes elementos: 
a) Título do projeto; 
b) Introdução (resumo das definições); 
c) Justificativa; 
d) Nome do gerente de projeto, suas responsabilidades e autoridades; 
e) Necessidades básicas; 
f) Partes interessadas; 
g) Descrição do produto; 
h) Cronograma básico (macro); 
i) Estimativas de custo; 
j) Necessidades de recursos; 
k) Necessidade de suporte pela organização; 
l) Premissas e restrições; 
m) Controle e gerenciamento das informações do projeto; 
n) Aprovações com assinatura do executivo responsável. 
 
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Plano Global de Projeto 
Documento formal que descreve a sequência de procedimento para a execução do 
projeto. É composto pelos planos secundários, detalhes técnicos do projeto, 
cronogramas e outras informações. Contém usualmente: 
 
a) Visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto (resumo com pequena 
introdução); 
b) Objetivo detalhado do projeto; 
c) Nome do gerente e do time do projeto com responsabilidades (matriz de 
responsabilidades); 
d) Organograma do projeto; 
e) Estudo técnico da solução a ser adotada; 
f) Aspectos contratuais de elementos externos; 
g) EAP (Estrutura Analítica do Projeto); 
h) Cronogramas (Gráficos de Gantt e Diagramas de Rede); 
i) Principais marcos e suas datas; 
j) Utilização de recursos; 
k) Orçamento, análise de custos e fluxos de caixa; 
l) Necessidade de contratação e treinamentos; 
m) Previsão das avaliações e índices de qualidade e desempenho; 
n) Potenciais obstáculos e possíveis contingências/soluções; 
o) Lista de pendências; 
p) Planos auxiliares por área de conhecimento. 
Não mostramos um modelo desse documento específico, visto ele ser o conjunto de 
vários documentos ilustrados neste trabalho. 
Gantt Visão Geral do Projeto 
Tem por objetivo mostrar uma visão geral do projeto, com suas principais atividades 
distribuídas no tempo. O Quadro 4 apresenta um exemplo de Gantt Visão Geral do 
Projeto. 
 
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Quadro 4 – Exemplo de Gantt Visão Geral de Projeto 
Fase 
Semana 01 Semana 02 Semana 03 
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S 
Definição 
Prototipação 
Implementação 
Testes 
Operação Assistida 
Fonte: Adaptado de Vargas, 2009b. p. 55. 
Sistema de Controle Integrado de Mudanças 
Documento para descrição e registro de todas as mudanças de escopo, prazo ou 
custos ocorridas no projeto. 
Pode ser um documento descritivo do processo ou, mais usualmente, na forma de 
um fluxograma (Anexo A2). 
Matriz de Priorização das Partes Interessadas 
Identifica a prioridade das partes interessadas no projeto e sua influência positiva ou 
negativa no projeto, com um modelo reproduzido no Anexo A3. 
Esse documento norteia o gerente de projeto e a equipe de projeto no que diz 
respeito a quais solicitações e anseios devem ser atendidos em primeiro lugar. 
Registro de Lições Aprendidas 
Em formato analítico ou no formato de mapas mentais, registra as lições aprendidas 
para utilização futura em outros projetos; sua utilização visa a um processo de 
melhoria constante, evitando que novos projetos reincidam em erros cometidos em 
projetos anteriores. Um modelo desse documento está reproduzido no Anexo A4. 
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Documento de Requisitos do Projeto 
Registra os requisitos necessários às demandas do projeto. Em sua primeira versão 
pode conter os requisitos macro, com o respectivo detalhamento sendo 
desenvolvidos durante o projeto, caso se faça necessário. 
Principais informações do documento: 
a) Título do projeto; 
b) Nome do elaborador do documento; 
c) Descrição do projeto; 
d) Objetivo do projeto; 
e) Requisitos funcionais do projeto; 
f) Requisitos não funcionais do projeto; 
g) Principais requerimentos de qualidade; 
h) Critérios de aceitação; 
i) Potenciais impactos do projeto em outras áreas; 
j) Restrições e premissas. 
Um modelo desse documento está reproduzido no Anexo A5. 
Plano de Gerenciamento dos Requisitos do Projeto 
Plano auxiliar do plano de gerenciamento de projeto. Tem por objetivo documentar e 
descrever os procedimentos para documentar como os requisitos serão analisados e 
gerenciados. 
É composto de: 
a) Título do projeto; 
b) Nome do elaborador; 
c) Critério de priorização dos requisitos; 
d) Critérios de rastreabilidade dos requisitos; 
e) Sistema de controle de mudanças nos requisitos; 
f) Níveis de aprovação de mudanças nos requisitos; 
g) Registro de alterações do documento; 
h) Aprovações. 
Um modelo parcial desse documento está reproduzido no Anexo A6. 
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Matriz de Rastreabilidade de Requisitos (RTM) 
A matriz de rastreabilidade de requisitos ou Requirements Traceability Matrix (RTM) 
é uma tabela que lista os requisitos do projeto em referência cruzada com as 
atividades do EAP do projeto. 
Um exemplo desse documento está no Anexo A7. 
Declaração de Escopo ou Scope Statement 
Formaliza o escopo de todos os trabalhos do projeto. Vargas (2009b) ressalta que a 
declaração de escopo é única em um projeto. A diferença entre a final e a preliminar 
é o nível de detalhamento. 
Esse documento serve de base para definir as características e limites dos trabalhos 
desenvolvidos no projeto. 
O autor cita como elementos usuais: 
a) Título do projeto; 
b) Elaborador do documento; 
c) Patrocinador; 
d) Gerente de projeto (e definição de autoridades e responsabilidades); 
e) Organograma; 
f) Integrantes do time de projeto; 
g) Descrição, justificativa e produto do projeto; 
h) Expectativa(s) do patrocinador ou cliente; 
i) Fatores de sucesso, restrições, premissas, limites e exclusões específicas do 
projeto; 
j) EAP (nível macro); 
k) Atividades e estratégias; 
l) Principais entregas; 
m) Orçamento básico; 
n) Plano de entregas e marcos do projeto; 
o) Requisitos de gerenciamento de configuração e mudanças do projeto. 
Pelas características do documento e sua extensão, entendemos que se trata de umdocumento de formalização aplicável a projetos grandes, em que a probabilidade de 
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perder o foco dos trabalhos é maior, seja pela complexidade do projeto, seja pela 
sua longa duração. 
No Anexo A8 temos a reprodução parcial de um documento do livro de Vargas 
(2009b), para ilustrar a Declaração de Escopo. 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) 
Detalha as atividades do projeto em uma estrutura hierárquica. As atividades são 
detalhadas em seus menores elementos. 
Pode ser montada no formato gráfico, semelhante a um organograma, ou na forma 
analítica, através da tabulação dos elementos. 
No formato gráfico, com exemplo ilustrado no Desenho 5, a EAP se apresenta em 
um formato de estrutura de árvore, semelhante ao utilizado em organogramas. 
É uma estrutura exaustiva (todos os itens do projeto estão presentes, até o nível de 
“entregáveis”, ou seja, dos produtos ou serviços finais de cada atividade (Vargas os 
denomina work package). São montados em formato hierárquico, da atividade mais 
geral para a mais específica. 
 
Desenho 5 – Estrutura Analítica de Projeto – formato gráfico 
Fonte: Vargas, 2009b. p. 59. 
32 
 
 
Já a EAP Analítica é apresentada no formato de uma lista de elementos, 
normalmente numerados, com recuos sucessivos a cada nível que vai sendo 
detalhado na estrutura. 
Eis um exemplo desse modelo: 
 
1 Projeto 
 1.01 Atividade A 
 1.02 Atividade B 
 1.03 Atividade C 
 1.04 Atividade D 
 1.04.01 Atividade D1 
 1.04.02 Atividade D2 
 1.04.03 Atividade D3 
Vargas (2009b) cita também a possibilidade de sua montagem mediante a 
construção de mapas mentais (Mindmaps), conforme se vê no Desenho 6, embora 
esse formato não seja comum na literatura pesquisada. 
 
Desenho 6 – EAP mapa mental 
Fonte: Vargas, 2009b. p. 61. 
 
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Dicionário da EAP 
Traz o conjunto de definições que descrevem as atividades do EAP. 
Detalha tarefas, recursos, prazos, custos, as tarefas predecessoras e as sucessoras. 
Um modelo desse documento pode ser visto no Anexo A9. 
 
Plano de Gerenciamento de Escopo 
Descreve os procedimentos utilizados no gerenciamento do escopo do projeto. Nele 
estão documentados: 
a) Descritivo dos processos de gerenciamento do escopo; 
b) Frequência das avaliações do escopo do projeto; 
c) Todas as alterações no escopo: priorizações, alocações financeiras, 
aprovações e outras. 
Lista das Atividades do Projeto 
Documento com a listagem das atividades que constituem o projeto. Consideramos 
redundante com o Gráfico de Gantt ou o próprio EAP. 
Lista dos Recursos do Projeto 
Elenca todos os recursos que serão utilizados no projeto, sejam eles mão de obra, 
equipamentos ou materiais. 
Alocação dos Recursos 
Documento no formato de uma tabela que lista as atividades do EAP com os 
recursos associados, podendo assinalar sua carga de trabalho na atividade. 
Um exemplo desse documento está demonstrado no Anexo A10. 
 
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Gráfico de Gantt 
Semelhante ao documento Gantt Visão Geral do Processo, porém com as atividades 
detalhadas. 
Diagrama de Rede ou Rede PERT 
Representação gráfica do sequenciamento das atividades do projeto. É conhecida 
como rede PERT (Program Evaluation and Review Technique). 
Esse recurso gráfico demonstra os inter-relacionamentos entre as atividades com 
clareza (vide Desenho 7). É utilizado também para determinar o caminho crítico; o 
atraso de qualquer das atividades do caminho crítico reflete diretamente na duração 
do projeto. 
 
Desenho 7 – Diagrama de rede (exemplo parcial) 
Fonte: Vargas, 2009b. p.154. 
Diagrama (ou Gráfico) de Marcos 
Tabela com a representação, na linha de tempo, das principais entregas do projeto 
(Marcos). Uma exemplo está demonstrado no Desenho 8. 
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Desenho 8 – Gráfico de Marcos 
Fonte: Vargas, 2009b. p.160. 
Plano de Gerenciamento do Tempo (ou Prazos) 
Documento que explicita formalmente os procedimentos para o gerenciamento do 
tempo. 
Nele são incluídos, essencialmente: 
a) Regras de gerenciamento do tempo; 
b) Sistema de controle de mudanças de prazos; 
c) Frequência de avaliação de prazos do projeto; 
d) Alocação financeira; 
e) Frequência de atualização do próprio plano de gerenciamento. 
Um modelo desse documento pode ser conferido no Anexo A11. 
Decomposição do Orçamento na EAP 
Por orçamento do projeto entendem-se todos os recursos financeiros necessários 
para completar o projeto. A visualização proposta por Vargas (2009b) é o 
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detalhamento de todas as atividades presentes na EAP, com o valor dos custos fixos 
e variáveis associados. 
No formato de tabela, temos o exemplo do Quadro 5: 
Quadro 5 – Decomposição do orçamento na EAP 
Atividade 
Orçamento 
TOTAL 
Custo Fixo Custo Direto Custo Indireto 
A 3,00 12,00 0,00 15,00 
B 0,00 15,00 4,00 19,00 
C 5,00 0,00 0,00 5,00 
Total 8,00 27,00 4,00 39,00 
Fonte: Adaptado de Vargas, 2009b. 
 
No formato de EAP, teríamos conforme ilustrado no Desenho 9. 
 
Desenho 9 – Decomposição dos custos como EAP 
Fonte: Adaptado de Vargas, 2009b. 
 
Projeto X 
$ 39,00 
Atividade Y 
$ 34,00 
Atividade A 
$ 15,00 
Atividade B 
$ 19,00 
Atividade Z 
$ 5,00 
Atividade C 
$ 5,00 
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Orçamento do Projeto por Atividades 
Detalhamento dos custos orçados por tarefa, com a listagem de cada atividade com 
seus valores associados. 
Vide no Anexo A12 a reprodução do trabalho de Vargas para esse documento. 
Orçamento do Projeto por Recursos 
Detalhamento do orçamento por atividade, apresentando o custo por recurso 
alocado. 
Permite a análise de custo por cada recurso, possibilitando simulações para redução 
ou acompanhamento mais apurado dos recursos mais dispendiosos. Vide exemplo 
no Anexo A13. 
Cronograma de Desembolso do Projeto 
Considerado por Vargas (2009b) uma das mais importantes visualizações dos 
custos do projeto. 
É composto por uma tabela que contém as atividades com colunas com os períodos 
de tempo do projeto (meses ou semanas, dependendo da duração do projeto e da 
visão requerida). 
Permite, então, uma visualização do valor que será despendido período a período, 
tanto total como por atividade. 
Quando essa planilha inclui as receitas, passa a ser denominada fluxo de caixa. 
No Quadro 6 vemos um exemplo desse documento. 
 
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Quadro 6 – Cronograma de Desembolso do Projeto 
Atividade 
Custo por semana 
Total 
S1 S2 S3 S4 
A 1,00 2,00 3,00 9,00 15,00 
B 5,00 0,00 8,00 6,00 19,00 
C 1,00 3,00 1,00 0,00 5,00 
Total 7,00 5,00 12,00 15,00 39,00 
Fonte: Adaptado de Vargas, 2009b. p.69. 
Curva de Desembolso do Projeto 
Representação gráfica do cronograma de desembolso do projeto. O Desenho 10 
mostra essa representação. 
 
Desenho 10 – Curva de Desembolso do Projeto 
Fonte: Vargas, 2009b. p.174. 
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Plano de Gerenciamento de Custos 
Descreve os procedimentos que serão utilizados para o controle de custos do 
projeto. 
Além de descrever os processos de gerenciamento de custos, mostra a frequência 
de avaliação do orçamento e das reservas gerenciais, quais as autonomias de 
utilização das reservas por cargo, etc. 
Esse modelo está representado no Anexo A14. 
Plano de Gerenciamento da Qualidade 
Descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os requisitos de 
qualidade do projeto. 
Constam no documento a descrição dos processos de gerenciamento da qualidade, 
os requisitos de qualidade do projeto, os padrões de qualidade que serão utilizados 
e uma descrição do sistema