orçamento empresarial Aula 6 a 10

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Orçamento Empresarial
Murilo Carneiro
Aula 6
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Orçamento dos custos indiretos
São os gastos gerados por departamentos de serviços que não trabalham diretamente com a fabricação dos produtos, mas fornecem serviços auxiliares ao departamento de produção. Cada um desses departamentos deve elaborar seu próprio orçamento, seguindo 4 passos:
1º) Escolher a “grandeza” e a “medida de atividade” que utilizarão para medir o serviço prestado ao depto. de produção (exemplo: tempo como “grandeza” e horas manutenção como “medida de atividade”).
2º) Projetar a quantidade de serviços que deverão prestar mensalmente ao depto. de produção.
3º) O responsável pelo departamento, após conhecer a quantidade de serviços, deve projetar os gastos totais mensais para que o serviço possa ser prestado.
4º) Ratear os gastos do departamento pelos produtos que são fabricados pelo departamento de produção. 
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Exemplo fictício de projeção dos CI
Na empresa fictícia Pápien, existem 2 departamentos que “prestam serviços” ao departamento de produção: Energia Elétrica e Manutenção.
Tais departamentos devem projetar, estatisticamente, a quantidade de serviços que devem prestar ao departamento de produção para que possa ser fabricada uma unidade de cada produto.
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Orçamento dos custos indiretos
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Orçamento dos custos indiretos
	Após conhecerem a quantidade de serviços que devem ser prestados, os departamentos devem projetar os custos totais mensais para poderem executá-los.
Manutenção: $ 4.500,00 nos meses do 1° semestre e $ 5.700,00 nos meses do 2°. Energia Elétrica: $ 7.300,00 e $ 8.200,00, respectivamente.
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Orçamento dos custos indiretos
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Plan1
		Departamento de Manutenção
		Produtos		Produção Mensal		HM por unidade		Quantidade Mensal		Rateio (%)
		Pá		946		0,11 hora		104,06 horas		24.98%
		Enxada		1,427		0,16 hora		228,32 horas		54.81%
		Picareta		366		0,23 hora		84,18 horas		20.21%
		TOTAL		#		#		416,56 horas		100%
		OBS: HM = Hora Manutenção
		
		Departamento de Energia Elétrica
		Produtos		Produção Mensal		CE por unidade		Quantidade Mensal		Rateio (%)
		Pá		946		0,04 Kw		37,84 Kw		19.31%
		Enxada		1,427		0,08 Kw		114,16 Kw		58.27%
		Picareta		366		0,12 Kw		43,92 Kw		22.42%
		TOTAL		#		#		195,92 Kw		100%
		OBS: CE = Consumo de Energia
Plan2
		Departamento de Manutenção
		Produtos		JAN		FEV a JUN		JUL		AGO a DEZ		TOTAL
		Pá
		24.98%		1,124.14		...		1,423.91		...		15,288.25
		Enxada
		54.81%		2,466.49		...		3,124.22		...		33,544.23
		Picareta
		20.21%		909.38		...		1,151.88		...		12,367.52
		TOTAL		4,500.00		...		5,700.00		...		61,200.00
		
		Departamento de Energia Elétrica
		Produtos		JAN		FEV		JUL		DEZ		TOTAL
		Pá
		19.31%		1,409.92		...		1,583.75		...		17,962.03
		Enxada
		58.27%		4,253.61		...		4,778.03		...		54,189.87
		Picareta
		22.42%		1,636.46		...		1,838.22		...		20,848.10
		TOTAL		7,300.00		...		8,200.00		...		93,000.00
		
		
		Meses		JAN		FEV a JUN		JUL		AGO a DEZ		TOTAL
		TOTAL GERAL		11,800.00		...		13,900.00		...		154,200.00
Plan3
		
Orçamento Empresarial
Murilo Carneiro
Aula 7
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Orçamento das despesas
	Na elaboração do orçamento empresarial, as despesas costumam ser classificadas em dois grupos: comerciais e administrativas. 
	Esta divisão é feita pelo fato das despesas comerciais serem, normalmente, variáveis, enquanto as administrativas, em sua grande maioria, são fixas. 
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Despesas comerciais
	Orçamento das despesas comerciais: responsabilidade do diretor do departamento comercial e é elaborado juntamente com o orçamento de vendas.
	Em empresas de grande porte, o departamento comercial é composto pelas áreas de vendas, marketing e logística. 
	As despesas comerciais podem ser classificadas em dois grupos.
Despesas de vendas: salários e comissões dos vendedores, propaganda, despesas de viagem, materiais telefonemas.
Despesas de distribuição: salários dos entregadores, pedágio, combustíveis e lubrificantes, manutenção dos veículos.
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Orçamento das Despesas Comerciais
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OBS.: orçamento das despesas comerciais da empresa fictícia Pápien.
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Despesas administrativas
	Orçamento das despesas administrativas: projeção dos gastos dos outros departamentos que compõem a organização, excluindo-se os departamentos de produção e comercial. Esse orçamento é dividido em três itens, pois consiste na projeção dos gastos dos departamentos Financeiro, Administrativo e RH. 
	Didaticamente, pode-se classificar as despesas administrativas em dois grupos:
 folha de pagamento: gastos com funcionários (salário, encargos e benefícios);
 outras despesas: material de escritório, energia elétrica etc.
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Despesas administrativas
	Normalmente a elaboração do orçamento das despesas administrativas baseia-se em dados históricos, pois tais despesas são basicamente fixas.
	A contabilidade da empresa deve estar organizada de maneira a fornecer os dados sobre as despesas por departamento (Adm., Fin. e RH). 
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Orçamento das Despesas Administrativas 
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OBS.: orçamento das despesas administrativas da empresa fictícia Pápien.
Plan1
		
		REGIÕES		(%)		JAN		FEV		MAR		ABR
				Fat.
		Sudeste
		Faturamento				24,932.00		29,640.00		22,682.00		15,071.00
		Desp. Vendas		6%		1,495.92		1,778.40		1,360.92		904.26
		Desp. Distrib.		5%		1,246.60		1,482.00		1,134.10		753.55
		Desp. Com.				2,742.52		3,260.40		2,495.02		1,657.81
Plan2
		DEPARTAMENTOS		JAN		FEV		MAR
		Administrativo
		Folha Pagto.		6,630.00		6,630.00		6,630.00
		Outras Desp.		3,570.00		3,570.00		3,570.00
		Desp. Administrativas		10,200.00		10,200.00		10,200.00
		Depto. RH
		Folha Pagto.		4,560.00		4,560.00		4,560.00
		Outras Desp.		3,040.00		3,040.00		3,040.00
		Desp. Administrativas		7,600.00		7,600.00		7,600.00
Plan3
		
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Orçamento de outros itens
		As empresas também devem fazer o orçamento das receitas e despesas não operacionais, e das possíveis perdas com clientes insolventes.
		Sugere-se também que, para que sejam controladas com mais rigor, algumas despesas operacionais devem ser orçadas separadamente.
	Sanvicente e Santos (1983) chamam tais projeções de “orçamento de outros itens”. 
	Além dos orçamento das receitas e despesas não operacionais e das perdas com clientes insolventes, sugere-se que também sejam orçados, separadamente, as despesas com seguros e com empréstimos.
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Orçamento Empresarial
Murilo Carneiro
Aula 8
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Orçamento dos investimentos = Orçamento de Capital
Além de orçar seus gastos operacionais, cada departamento deve elaborar o orçamento preliminar de capital = fazer uma previsão dos gastos com os investimentos que pretende implantar.
A alta administração é responsável pela aprovação final do orçamento e ela definirá quais são os projetos de investimento que se enquadram no Planejamento Estratégico e no montante de recursos financeiros que a organização dispõe, anualmente, para investir.
Matias (2007) sugere que deve ser dada autonomia aos departamentos para decidir sobre pequenos investimentos, dessa forma, a alta administração não ficará sobrecarregada.
Dificilmente haverá recursos para se implantar todos os projetos de investimento preliminares, portanto, pode-se concluir que o primeiro critério a ser analisado em um projeto de investimento é o quanto deverá ser desembolsado de recursos financeiros para que ele possa ser implantado. 
Após o levantamento do custo do projeto de investimento, surge a parte mais complexa do processo, que é o dimensionamento dos fluxos de caixa que serão gerados, caso tal projeto seja implementado. 
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Fluxo de caixa incremental
Os fluxos de caixa de um projeto de investimento devem ser elaborados de forma incremental, ou seja, devem ser projetadas as alteraçõesque ocorrerão no caixa decorrentes da implantação do projeto de investimento. 
Diante de tal consideração, podemos definir fluxo de caixa incremental como o fluxo de caixa adicional que a organização passará a ter acima do fluxo de caixa operacional projetado.
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Fluxo de caixa incremental
Aquisição de uma máquina de $ 120 M
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Métodos de Análise de Investimentos
Depois de os departamentos terem elaborado os fluxos de caixa incrementais de seus projetos de investimento, caberá à alta administração analisá-los, para que possa definir quais deverão ser efetivamente implantados.
Obviamente, a definição dos projetos que comporão o orçamento de capital da organização não pode ser elaborada de forma aleatória. Para executar tal tarefa, sugere-se que sejam utilizados métodos de análise de investimentos.
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Pay Back (tempo de retorno)
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Pay Back = 1,7679 anos
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Taxa Interna de Retorno - TIR
A TIR é uma medida da rentabilidade de um projeto de investimento, expressa por meio de uma taxa de juros, normalmente anual.
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Valor Presente Líquido - VPL
Para se calcular o VPL, deve-se definir uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA). 
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VPL = 0: significa que o projeto pode ser implantado, pois atende exatamente à expectativa de rentabilidade da organização, representada pela TMA.
VPL > 0: quando o resultado é positivo, significa que o projeto vai além das expectativas; portanto, também pode ser implantado.
VPL < 0: quando o resultado é negativo, significa que o projeto não atende à expectativa de rentabilidade, por isso, não deve ser implantado. É importante ressaltar que o resultado negativo não significa, necessariamente, que o projeto dará prejuízo, significa que ele não atende a TMA estipulada pela organização.
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Orçamento Empresarial
Murilo Carneiro
Aula 9
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Controle: etapa do processo administrativo
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Etapas do controle
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Orçamento: instrumento de controle
Por meio de relatórios gerenciais, as projeções podem ser comparadas com os resultados efetivamente obtidos (controle). 
Para que o orçamento não “engesse” os departamentos, a alta administração deve dar autonomia aos gerentes para, caso necessário, remanejarem os valores orçados.
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Orçamento: relatório gerencial
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Centros de responsabilidades
As organizações podem utilizar diferentes formas de organizar o orçamento e atribuir responsabilidades. Essa responsabilidade é atribuída, normalmente, ao gestor de um departamento ou área, que gerencia os colaboradores a ele subordinados.
O orçamento empresarial é elaborado por cada departamento e a responsabilidade pelos resultados efetivos cabe ao seu gestor. 
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Orçamento Flexível
No orçamento empresarial ao se elaborar as projeções dos gastos, não se classificam os gastos como fixos e variáveis. 
Já o orçamento flexível faz a distinção entre todos os gastos fixos e variáveis. Enquanto os gastos fixos recebem o tratamento orçamentário tradicional, os gastos variáveis devem seguir o volume de vendas.
Apesar de o orçamento flexível trazer a vantagem de uma análise mais justa dos resultados dos departamentos que possuem gastos variáveis, Padoveze e Taranto (2009) comentam que a maior crítica à adoção desse tipo de processo orçamentário é seu desalinhamento parcial com um dos principais fundamentos do orçamento empresarial, que é prever o que acontecerá. 
Observe o quadro: uma organização que vende um único produto, cujo preço de venda unitário líquido é de R$ 31,00 e o gasto variável unitário é de R$ 21,80 (para se encontrar o gasto variável unitário, levou-se em conta os gastos desembolsados para fabricar, vender e entregar uma única unidade de produto).
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Orçamento Flexível
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Orçamento Empresarial
Murilo Carneiro
Aula 10
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Orçamento de caixa
	O departamento financeiro deve elaborar o orçamento de caixa, que também é conhecido por “planejamento financeiro” e “fluxo de caixa” (cash flow, em inglês).
	Consiste em estimar as entradas no caixa, decorrentes das vendas dos produtos e outras receitas, e as saídas no caixa, resultantes dos custos, das despesas operacionais e outros gastos. 
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Regimes de contabilização de dados
Para se elaborar o orçamento de caixa, devem ser levados em conta os regimes de competência e de caixa. 
Regime de competência: as receitas e os gastos são contabilizados de acordo com a data do fato gerador.
regime de caixa: as receitas e os gastos são contabilizados de acordo com a data da efetiva entrada ou saída no caixa.
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Caixa versus competência
Para se fazer o orçamento de caixa, devem ser feitos ajustes nos orçamentos de receitas e gastos, pois eles são elaborados utilizando-se o princípio do regime de competência. 
Quando uma organização elabora seu orçamento de caixa, consegue identificar excessos (superávits) ou insuficiências (déficits) de recursos financeiros em seu caixa.
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Projeção da DRE
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) possui dados “condensados”, ou seja, só serão visualizados os valores anuais das receitas e gastos projetados.
Adotando-se este procedimento, será possível observar o lucro projetado para o próximo período orçamentário (ano), pois a DRE será composta por todas as receitas e gastos projetados.
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Plan1
		ENTRADAS		JAN		FEV		MAR
		Faturamento		56,515.00		66,949.00
		(-) Perdas		1,808.48		2,142.37
		Entradas
		JAN		11,303.00		43,403.52
		FEV				13,389.80		51,416.83
		Rec. Oper.		11,303.00		56,793.32
		Saldo Inicial		38,000.00
		Rec. não-op.		1,695.45		2,008.47
		TOTAL		50,998.45		58,801.79
Plan2
		SAÍDAS		JAN		FEV		MAR
		Custos
		Matéria-Prima		0		2,428.57		2,428.57
		Mão-de-Obra		1,427.13		1,427.13		1,427.13
		Indiretos		11,800.00		11,800.00		11,800.00
		Dívida Inicial		27,000.00
		Despesas
		Comerciais		6,848.31		8,110.57		6,635.78
		Administrativas		29,900.00		29,900.00		29,900.00
		Seguros		339.09		401.69		327.2
		Empréstimos		2,034.54		2,410.16		1,963.22
		Não-operacionais		452.12		535.59		436.27
		TOTAL		79,801.19		57,013.72		54,918.18
Plan4
		Projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
		ORÇAMENTOS		TOTAL ORÇADO ($ ano)
		Faturamento Líquido (Vendas)		774,910.99
		(-) Custos dos Produtos Vendidos		204,529.85
		(-) Matérias-Primas		31,965.48
		(-) Mão de Obra Direta		18,364.37
		(-) Custos Indiretos		154,200.00
		(=) Resultado Bruto		570,381.14
		(-) Despesas Operacionais		485,387.20
		(-) Despesas Comerciais		94,040.94
		(-) Despesas Administrativas		358,800.00
		(-) Despesas com Seguros		4,649.47
		(-) Despesas com Empréstimos		27,896.80
		(=) Resultado Operacional		84,993.94
		(-) Despesas Não-operacionais		6,199.29
		(+) Receitas Não-operacionais		23,247.33
		(-) Despesas com clientes insolventes (perdas)		24,797.15
		(=) Resultado Líquido		77,244.83
		(-) Imposto de Renda (25%)		19,311.21
		(=) Resultado Líquido após Imposto de Renda		57,933.62
Plan3
		MESES		JAN		FEV		MAR
		1ª FASE
		Entradas		50,998.45		58,801.79		63,959.65
		Saídas		79,801.19		57,013.72		54,918.18
		Resultado (+ ou -)		-28,802.74		1,788.07		9,041.48
		
		2ª FASE
		Empréstimos		28,802.74		0		0
		Saldo (Empréstimos)		28,802.74		27,014.66		17,973.19
		Aplicações		0		0		0
		Saldo (Aplicações)		0		0		0
		Saldo Final no Caixa		0		0		0
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Finalização do processo orçamentário
Após a finalização da projeção da DRE, o gestor da controladoria (Controller) agenda uma reunião com a alta administração e os gestores dos outros departamentos da empresa.
Na reunião, a DRE será apresentada para a alta administração analisar e o lucro projetado está de acordo com o que eles esperam. 
Possíveis alterações são debatidas e acordadas com os outros gestores, até que todos os orçamentos departamentaissejam aprovados. 
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Finalização do processo orçamentário
No dia seguinte à reunião, os orçamentos são divulgados formalmente aos departamentos pela área de orçamento, que ficará responsável por elaborar o processo de controle. Sugere-se o seguinte cronograma:
1º dia útil de cada mês: apurados os gastos efetivos realizados por cada um dos departamentos, assim como o faturamento efetivo do departamento comercial; 
2º dia: elaborados e enviados, para cada um dos departamentos, um relatório de controle, contendo os seguintes dados para cada um dos itens de receitas ou de gastos: valor orçado, valor realizado e variação;
3º e 4º: gestores dos departamentos analisar e entendem as causas das variações que ocorreram (quando o realizado não atingiu o orçado) e formalizar planos de ação para corrigir as distorções;
5º dia: realizar reunião entre a área de orçamento, os gestores de todos os departamentos e a alta administração. A área de orçamento apresenta os relatórios de controle à alta administração. Logo após os gestores dos departamentos devem justificar as variações que ocorreram e apresentar os planos de ação que elaboraram para corrigir as distorções. 
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