GESTÃO E TERCEIRIZAÇÃO NA MANUTENÇÃO - Alan Kardec

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GESTÃO E TERCEIRIZAÇÃO NA MANUTENÇÃO 
 
* Alan Kardec Pinto 
 
1 - INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho descreve a importância de pensar e agir estrategicamente, para que a atividade 
de manutenção se integre de maneira eficaz ao processo produtivo contribuindo, 
efetivamente, para que a empresa caminhe rumo à Excelência Empresarial. 
Esta nova postura é fruto dos novos desafios que se apresentam para as empresas neste 
novo cenário de uma economia globalizada e altamente competitiva, onde as mudanças se 
sucedem em alta velocidade e a manutenção, como uma das atividades fundamentais do 
processo produtivo, precisa ser um agente proativo. 
Neste cenário não mais existem espaços para improvisos e arranjos; competência, 
criatividade, flexibilidade e trabalho em equipe são as características básicas das empresas 
e das organizações que devem ter a Competitividade como razão de ser de sua 
sobrevivência. 
A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidade e de 
posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por 
processos de gestão onde a satisfação plena de seus clientes seja resultante da qualidade 
intrínseca dos seus produtos e serviços e a qualidade total dos seus processos produtivos 
sejam os balizadores fundamentais. 
Na visão atual, a Manutenção existe para que não haja manutenção. Isto parece paradoxal à 
primeira vista mas, numa visão mais aprofundada, vemos que o trabalho da manutenção 
está sendo enobrecido onde, cada vez mais, o pessoal da área precisa estar qualificado e 
equipado para evitar falhas e não para corrigi-las. 
Aliado a isto, cada vez mais tem amadurecido as relações de parceria entre as empresas e 
suas contratadas na área de manutenção. Neste contexto, uma nova estratégia está sendo 
praticada com os chamados contratos de parceria baseados em disponibilidade e 
confiabilidade das instalações, onde a contratada aumenta a sua lucratividade à medida que 
melhora a disponibilidade e a confiabilidade das instalações da empresa onde está atuando. 
Neste tipo de contrato NÃO MAIS SE PAGA “SERVIÇOS” MAS “SOLUÇÕES”. 
Esta mudança estratégica da manutenção tem um reflexo direto nos resultados empresariais, 
tais como: 
 
• Aumento da Disponibilidade; 
• Aumento do Faturamento e do Lucro; 
• Redução da Demanda de Serviços; 
• Redução de Custos; 
• Redução de Lucros Cessantes; 
• Aumento da Segurança Pessoal e das Instalações; 
 
_________________________________________________________________________ 
* diretor da TECÉM - Tecnologia Empresarial Ltda. 
 
 
 
 
Ao invés de falar-se em “mudança de cultura”, que é um processo lento não condizente 
com as necessidades atuais, é preciso que a gestão implemente uma “cultura de mudanças”, 
onde o inconformismo com a manutenção de paradigmas e de práticas seja uma constante. 
Está presente uma grande necessidade de mudança, sendo que o papel mais importante e 
estratégico do Gerente é o de liderar este processo. 
Uma grande variedade de instrumentos gerenciais tem sido colocada à disposição do 
homem de manutenção: CCQ, TPM, GQT, Terceirização, Reengenharia, entre outros. É 
importante ter em mente que são, simplesmente, ferramentas e, como tal, a sua simples 
utilização não é sinônimo de bons resultados. Muitos gerentes têm transformado estas 
ferramentas em objetivos da manutenção, e os resultados são desastrosos. Por outro lado, o 
uso correto destas ferramentas têm levado a excelentes resultados. 
A figura 2.1 mostra o “cemitério” de boas ferramentas de gestão que, por terem sido mal 
usadas, não levaram aos resultados desejados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 1 - Cemitério das ferramentas de gestão 
 
Não há nenhuma dúvida que as causas do sucesso começam pela definição correta da 
Missão da Manutenção, seus Conceitos Básicos, seus novos Paradigmas e, evidentemente, 
da aplicação de tudo isto. Dentro deste enfoque, a utilização destas ferramentas levarão, 
certamente, a novos patamares de competitividade. 
 
 
 
2 - MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA 
 
A atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou 
seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou instalação tão rápido quanto possível 
mas, principalmente, é preciso manter a função do equipamento disponível para a operação, 
evitar a falha do equipamento e reduzir os riscos de uma parada de produção não 
planejada. 
 
 ESTA É A GRANDE MUDANÇA DE PARADIGMA ! 
 
É comum encontrarmos, ainda, indicadores de manutenção que medem apenas sua 
eficiência, e isto é muito pouco para uma empresa moderna. O que precisa ser medido é a 
Disponibilidade, a Confiabilidade, o Custo e a Qualidade do Atendimento junto à produção, 
e atuar para obter aquilo que a fábrica necessita para atender seu mercado de maneira 
competitiva; todos estes indicadores só serão obtidos pela pessoas, daí ser importante ter, 
também, indicadores que meçam a Moral, a Motivação e a Segurança do Grupo. 
Estrategicamente, a manutenção precisa medir qual é a sua contribuição para o faturamento 
e o lucro da empresa e, mais do que isto, é preciso que todas as pessoas envolvidas tenham 
conhecimento destes dados. 
Atuando desta forma é que a manutenção se torna uma FUNÇÃO ESTRATÉGICA. 
A manutenção deve ser organizada de tal maneira que o equipamento pare de produzir 
somente de forma planejada. É a manutenção planejada. 
Quando o equipamento para de produzir por si próprio, sem uma definição gerencial, está-
se diante de uma manutenção não planejada, ou mesmo de um fracasso da atividade de 
manutenção. 
 
NÃO É MAIS ACEITÁVEL QUE O EQUIPAMENTO PARE DE MANEIRA NÃO 
PLANEJADA. 
 
O gerenciamento estratégico da atividade de manutenção consiste em ter a equipe atuando 
para evitar que ocorram falhas, e não manter esta equipe atuando, apenas, na correção 
rápida destas falhas. 
Pode ser comparada a uma brigada de incêndio: quando o incêndio ocorre a brigada deve 
extinguí-lo da forma mais rápida possível, mas a principal atividade da brigada é evitar a 
ocorrência de novos incêndios. 
 
Paradigma do passado: O homem de manutenção sente-se bem quando 
 executa um bom reparo. 
Paradigma moderno: O homem de manutenção sente-se bem quando, 
 também, evita a necessidade do trabalho, evita a 
 falha. 
Paradigma do futuro: O homem de manutenção sente-se bem quando ele 
 consegue evitar todas as falhas não planejadas. 
 
Boa parte das empresas brasileiras ainda atuam dentro do paradigma do passado, algumas 
poucas já conseguiram caminhar para o paradigma moderno e, apenas, uma pequena 
minoria já trabalha, hoje, dentro do paradigma do futuro e estão dando grandes saltos nos 
resultados empresariais. 
Na verdade o homem da manutenção do futuro precisa ser bastante “cabeçudo”, não no 
sentido de ser teimoso mas no sentido de usar muito a cabeça para evitar que os problemas 
aconteçam; em contrapartida terá os braços “bem curtos” para intervir o menos possível na 
planta. 
Sem esta mudança de paradigmas ter-se-á que fazer uma grande esforço para obter uma 
melhoria pouco significativa nos resultados e esta pequena melhoria não será suficiente 
para permanecer no mercado. Ver fig. 2 
 
 
 
Fig. 2 - Homem de Manutenção - Futuro (Atual) e Passado 
 
 
 
2.1 - CUSTO DE MANUTENÇÃO 
 
Existe uma grande preocupação gerencial em reduzir o custo de manutenção, e isto é 
saudável na medida que se constata que, na quase totalidade das empresas brasileiras e na 
maioria das empresas internacionais, o custo de manutenção é elevado e não compatível 
com a competitividade globalizada. 
O custo anual de manutenção representa, em média, 4,39 % do faturamentobruto 
das empresas e, por este motivo, uma redução de custo na manutenção, mal 
conduzida, pode levar a perda de faturamento e lucro da organização 
 
 
 
 
 
 
 CUSTO DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO FATURAMENTO BRUTO 
Setores % faturamento 
Açucar e Álcool 4,00 
Automotivo 1,67 
Bebidas 1,00 
Cimento 3,00 
Eletricidade 3,00 
Hospitalar 10,00 
Máquinas e Equipamentos 3,00 
Metalúrgico 3,75 
Mineração 8,15 
Papel 3,75 
Petróleo 4,75 
Petroquímico 2,20 
Plástico 3,00 
Prestação de Serviços 6,40 
Químico 3,66 
Saneamento 1,00 
Siderúrgico 8,66 
Têxtil 2,32 
Transporte 10,00 
Vidro 4,65 
Média 4,39 
 
Fonte : Documento Nacional da Abraman 1997 
 
 
2.2 - PRODUTO DA MANUTENÇÃO 
 
A produção é, de maneira básica, composta pelas atividades de operação, manutenção e 
engenharia. 
Existem outras atividades que dão suporte à produção: suprimento, inspeção de 
equipamentos, segurança industrial, entre outras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O único produto que a operação deseja comprar da manutenção e da engenharia chama-se 
MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIÁVEL AO MENOR CUSTO. Às vezes o 
aumento da Confiabilidade é feito com prejuízo da Disponibilidade; em sistemas de alta 
DISPONIBILIDADE 
OPERAÇÃO MANUTENÇÃO 
ENGENHARIA 
complexidade e risco este balanço tende a caminhar para o lado da segurança, por exemplo 
sistemas de intertravamento que privilegiam a segurança do equipamento. 
 É bom ter em mente que “quanto maior for a disponibilidade menor será a demanda de 
serviços”, e a medida desta dá, de maneira indireta, a medida daquela. Ver figura 2.3. 
É comum, na prática, se fazer uma certa confusão entre Disponibilidade e Confiabilidade; 
embora este assunto seja tratado em outros capítulos o seguinte exemplo ilustra bem a 
questão: a disponibilidade da lâmpada de iluminação da mesa de cirurgia de um 
neurocirurgião é altíssima, da ordem de um milhão de horas, porém de nada adianta se ela 
apagar por 5 segundos no meio de uma cirurgia, ou seja, não tiver a adequada 
confiabilidade quando necessária! Para aumentar a confiabilidade, neste caso, pode ser 
usado sistema redudante de iluminação, “no-break”, entre outros. 
 
2.3 - CONCEITO MODERNO DE MANUTENÇÃO 
 
Há bem pouco tempo, o conceito predominante era de que a Missão da Manutenção era a 
de restabelecer as condições originais dos equipamentos/ sistemas. 
 
Hoje, a Missão da Manutenção é: 
 
GARANTIR A DISPONIBILIDADE DA FUNÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E 
INSTALAÇÕES DE MODO A ATENDER A UM PROCESSO DE PRODUÇÃO E A 
PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE, COM CONFIABILIDADE, 
SEGURANÇA E CUSTO ADEQUADOS. 
 
Obs.: voltando ao exemplo anterior, a missão não é manter a lâmpada (equipamento) 
mas sim a função do equipamento (iluminação). Esta mudança no conceito da 
Missão afeta, sobremaneira, as ações do homem de manutenção. 
 
Se no passado era comum um gerente dizer que seu principal problema era falta de gente, 
hoje, não se tem dúvida, que o seu principal problema é o EXCESSO DA DEMANDA DE 
SERVIÇOS, decorrente de uma CONFIABILIDADE não adequada. 
 
A questão Falta de Gente X Excesso de Demanda pode parecer um jogo de palavras, mas 
não é. Se no primeiro caso a solução passa pelo simplismo de se colocar mais gente o que, 
diga-se de passagem, é um caminho pouco inteligente, no segundo caso os caminhos são 
diferentes, como veremos adiante. 
 
2.4 - REDUÇÃO DA DEMANDA DE SERVIÇOS 
 
O aumento da disponibilidade, da confiabilidade, da qualidade do atendimento, da 
segurança e da redução de custos, passam, necessariamente, pela redução da Demanda de 
Serviços, que tem as seguintes causas básicas: 
 
� QUALIDADE DA MANUTENÇÃO: a falta de qualidade na manutenção provoca o 
“retrabalho”, que nada mais é do que uma falha prematura. A ilustração à seguir mostra 
todo o fracasso da manutenção e a frustração do cliente quando isto acontece, além das 
perdas de produção daí decorrentes. 
 
 
 
 
 
Fig. 3 - Retrabalho 
 
 
� QUALIDADE DA OPERAÇÃO: do mesmo modo, sua não qualidade provoca uma 
falha prematura, não por uma questão da qualidade intrínseca do equipamento/sistema, 
mas por uma ação operacional incorreta; também aqui a conseqüência imediata é a perda 
de produção. 
 
� PROBLEMAS CRÔNICOS: devido ao paradigma ultrapassado de restabelecer as 
condições dos equipamentos/sistemas, o homem de manutenção e a própria organização, 
habituaram-se a não buscar a causa básica dos problemas e, com isto, dar uma solução 
definitiva que evite a repetição da falha. Com este procedimento é comum conviver com 
problemas repetitivos, ainda que de solução conhecida. Isto traduz uma cultura 
conservadora que precisa ser mudada. 
� PROBLEMAS TECNOLÓGICOS: a situação é exatamente a mesma da anterior, apenas 
a solução não é de todo conhecida, o que exigirá uma engenharia mais aprofundada que 
deverá redundar em melhorias ou modernização dos equipamentos/sistemas. 
� SERVIÇOS DESNECESSÁRIOS: isto acontece, não só devido a uma filosofia errada 
de aplicar uma manutenção preventiva exagerada, sem se considerar o binômio Custo X 
Benefício, como, também por uma natural insegurança, pelo excesso de falhas, que 
levam o homen de manutanção e de operação a agirem “preventivamente” em excesso. 
 
PODE-SE AFIRMAR QUE, DE MODO GERAL, ESTA DEMANDA DE SERVIÇOS 
PODE SER REDUZIDA, EM PELO MENOS, 30% ! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 4 - Demanda de Serviços 
 
 
A visão estratégica da manutenção pode ser resumida no quadro a seguir: 
 
VISÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO 
 
 
DISPONIBILIDADE 
 
 
PRODUÇÃO 
 
 
 
 
Q - MANUTENÇÃO 
 
Q - OPERAÇÃO 
 
Q - INSTALAÇÃO 
 
 
 
 
CUSTO DE MANUTENÇÃO 
 
Q - qualidade 
Fig. 5 - Visão Estratégica da Manutenção 
 
Todas estas questões só serão resolvidas, eficazmente, através de um enfoque sistêmico, e a 
Gestão pela Qualidade Total - GQT - atua, exatamente, desta maneira. 
Para otimizar a organização como um todo várias ferramentas estão disponíveis, mas que só 
darão resultados eficazes na medida que o homen de manutenção internalizar uma nova 
cultura, sua missão estratégica, seus novos paradigmas, os tipos mais eficazes de 
manutenção, a prática do trabalho em equipe, a multifuncionalidade ou polivalência, enfim, 
do entendimento que a manutenção deve existir para só intervir de forma planejada na 
planta. 
Enfim, estamos diante da necessidade de uma grande processo de mudança. 
 
 
 
 
Fig. 6 - “Martelo de abrir cabeça” 
 
A Gestão pela Qualidade Total - GQT, implantada em toda a organização, tem se mostrado 
uma ferramenta bastante eficaz, quando aplicada corretamente, levando a uma grande 
melhoria de resultados. 
No bojo da GQT, diversos outros instrumentos têm se revelado importantes: 
 
� Gerência da Rotina; 
� Padronização; 
� Gerência pelas Diretrizes; 
� CCQ: Círculo de Controle de Qualidade; 
� 5 S : trata-se de uma ferramenta poderosa e que deve ser o primeiro passo 
 na implantação da Gestão pela Qualidade Total; 
 
� TPM : Total Productive Maintenance 
 
� ISO- 9000 - PAC : Plano de Aferição e Calibração; 
 - RNC : Relatório de Não Conformidades. 
 
 
2.5 - TIPOS DE MANUTENÇÃO X MUDANÇA DE PARADIGMA 
 
Atualmente são definidos 6 tipos básicos de manutenção: 
 
- CORRETIVA NÃO PLANEJADA; 
- CORRETIVA PLANEJADA; 
- PREVENTIVA; 
- PREDITIVA; 
- DETECTIVA 
- ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO. 
 
É importante distinguir bem as consequências da Manutenção Corretiva Planejada da Não 
Planejada. Enquanto na Planejada a perda de produção é reduzida ou mesmo eliminada, 
além de que o tempo de reparo e o custo são minimizados,na Manutenção Não Planejada 
ocorre justamente o oposto. 
A razões que levam aos melhores resultados da Manutenção Corretiva planejada são: 
• Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os interesses da 
produção; 
• Melhor planejamento dos serviços; 
• Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental; 
• Garantia da existência de recursos humanos com a qualificação necessária para a 
execução dos serviços e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, serem 
buscados externamente à organização. 
A Manutenção Preventiva, da qual se exagerou muito no passado sem uma adequada 
análise do custo x benefício, só deve ser realizada nos seguintes casos: 
• quando não é possível a preditiva; 
• quando estão envolvidas segurança pessoal ou operacional; 
• quando há oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação; 
• quando afeta a continuidade operacional; 
• quando pode colocar em risco o meio ambiente. 
 
Mas, afinal, onde ocorrem as mudanças de paradigmas e suas consequências para os 
Resultados Empresariais de maior Qualidade, Menor Custo, Melhor Atendimento, Maior 
Segurança e Melhor Moral da equipe? 
 
• a primeira mudança ocorre quando se passa da preventiva para a preditiva, 
ou seja, quando no lugar de se parar o equipamento apenas por uma questão de tempo, 
ele é mantido operando até um limite preestabelecido (vibração, temperatura, etc) 
compatibilizando a necessidade de intervenção com a produção; 
 
• a segunda mudança ocorre quando se passa a adotar a engenharia de manutenção, ou 
seja, não basta ter uma boa manutenção do equipamento / sistema mas, sim, ter 
equipamentos / sistemas que tenham a disponibilidade de que a fábrica necessita para 
atender o mercado, atender ao CLIENTE, razão de ser da existência da fábrica e da 
manutenção. 
 
O gráfico 2.1, ilustra de maneira clara, o caminho da otimização dos resultados na 
manutenção. Mostra, principalmente, como o resultado da Disponibilidade é sensivelmente 
melhorado à medida que se caminha da manutenção corretiva para a engenharia de 
manutenção. 
O aumento da Disponibilidade, a médio e longo prazos, sempre é acompanhado da redução 
de custos, da melhoria do atendimento à operação, da redução do número de acidentes e do 
aumento da motivação da equipe. Não há como estes resultados caminharem em direções 
opostas. 
1 2 3 4
tipos de manutenção
re
su
lta
do
s
1-corretiva
2-preventiva
3-preditiva e detectiva
4-engenharia de manutenção
evolução
 
Gráfico 1 - Mudança de Paradigma na Manutenção 
 
2.6 - TRABALHO EM EQUIPE 
 
O trabalho em equipe é o fator crítico de sucesso da manutenção. 
Esta é a maior dificuldade das organizações e a maior causa que determina o sucesso ou o 
fracasso empresarial. Às vezes uma organização com muitos talentos individuais consegue 
resultados inferiores a uma outra com menos talentos individuais e mais espírito de equipe 
 
 
 
 
Fig.7 - Espírito de equipe 
 
Na verdade, embora a questão da importância do trabalho em equipe já tenha sido tema de 
diversos cursos, seminários e congressos, tanto no Brasil quanto no exterior, alguns sob o 
sugestivo título “A Guerra dos Aliados”, muitas empresas ainda não conseguiram que a 
manutenção e a operação formassem um verdadeiro time na busca de soluções para a 
organização. Até pelo contrário, é comum se encontrar especialistas em apontar o erro do 
outro sobre o qual ele não tem ação, esquecendo-se do seu próprio problema sobre o qual 
ele pode e deve agir. 
É comum, ainda, que estes times não se formem nem dentro da manutenção ou da 
operação, o que torna a situação ainda mais dramática. 
Esta é uma questão que precisa ser encarada de frente, pois é o fator crítico de sucesso mais 
importante de uma empresa que pretende ser excelente. 
A questão é mais abrangente e envolve não só a integração da manutenção com a operação, 
mas também a engenharia, e deve ser buscada de duas maneiras: 
 
� EDUCAÇÃO: através de um trabalho persistente de treinamento, vivências, visitas à 
empresas de alta competitividade, depoimentos de pessoas reconhecidas como tendo 
experiências bem sucedidas, enfim, é uma nova cultura onde todos reconhecem a 
importância deste tema, mas poucos conseguem implementá-la. Ousamos dizer que é 
uma questão de sobrevivência e, como tal, uma questão estratégica. 
 
� ORGANIZACÃO: é preciso criar mecanismos organizacionais que favoreçam a 
formação destas equipes mistas de manutenção e operação, trabalhando integradas para 
o otimização do todo. Isto pode ser conseguido através de estrutura matricial, times 
multifuncionais envolvendo operação, manutenção, engenharia, segurança, entre outras 
especialidades. Podemos afirmar que a REGAP - Refinaria Gabriel Passos, localizada 
em Betim - MG, tem uma experiência rica nesta forma de trabalhar, reconhecida pelo 
Grupo de Auditoria da PETROBRÁS que a avaliou pelos critérios do PNQ - Prêmio 
Nacional da Qualidade, em dezembro de 1997. Foi constatada que a forte integração 
existente entre a manutenção e a operação, aliada a um bem elaborado Plano de Gestão 
de toda a Refinaria, foi um dos fatores críticos de sucesso da REGAP, levando a um 
resultado de 601 pontos na sua avaliação sendo, até aquela data, a maior pontuação já 
alcançada por um órgão da PETROBRAS. 
Como mostrado em outros capítulos, a integração manutenção-operação é 
fundamental para criação de equipes multifuncionais de análise da confiabilidade, 
independente das ferramentas utilizadas. 
 
2.7 - PAPEL DA MANUTENÇÃO NO SISTEMA DA QUALIDADE 
 DA ORGANIZAÇÃO 
 
A competitividade de uma organização depende de vários sub-sistemas que se interligam 
através de relações extremamente fortes e interdependentes. 
Nesse contexto a Manutenção tem um papel muito importante pois, para cumprir a sua 
Missão, ela precisa atuar como elo de ligação da ações dos sub-sistemas de engenharia, 
suprimento, inspeção de equipamentos, dentre outros, para atender ao cliente interno que é 
a operação. 
A figura a seguir ilustra uma situação comum em empresas que ainda não atingiram o 
estágio de excelentes; nela podemos distinguir, claramente, o homem da operação 
(motorista), o homem das finanças (banco da frente) e o homem da manutenção ( banco de 
trás). 
Na verdade, cada um está vendo, apenas, a sua parte, quando numa empresa excelente cada 
um tem que ter a visão do todo, buscando otimizar a Organização e não somente a sua área. 
 
Fig.8 - A empresa que não atingiu a excelência 
 
2.8 - O GIRO INADEQUADO DO PDCA 
 
Não se pretende abordar aqui a questão da Qualidade Total na Manutenção, que será tratada 
no capítulo 6 mas, apenas, chamar atenção para um ponto de suma importância: tem-se 
observado, com frequência, mesmo em países do 1º mundo, que a manutenção tem girado 
mal o ciclo PDCA - Plan -Do-Check-Act. (Planejar - Executar - Verificar - Atuar Corretivamente ) 
O grande erro tem sido o de fazer o giro apenas em torno do “Do”, ou seja, cada vez mais 
tem se procurado executar melhor o reparo, tornando-o cada vez mais eficiente. Conforme 
já visto anteriormente, é preciso buscar-se soluções definitivas e não se conviver com 
problemas repetitivos ou seja, a mautenção deve buscar, sempre, evitar a falha e não 
corrigi-la cada vez melhor. 
Ao se percorrer o ciclo completo, outras maneiras podem ser encontradas de, atuando na 
sua causa básica, aumentar, substancialmente, o Tempo Médio Entre Falhas - TMEF, ou até 
mesmo, evitar que a falha não planejada ocorra; ou seja, tornando-se eficaz. 
Exemplificando: não basta encontrar a melhor maneira de fazer a manutenção de selos 
mecânicos; será que em determinadas situações a melhor solução não é trocar o selo por 
acoplamento magnético? 
 
Fig. 9 - PDCA eficaz / PDCA eficiente3 - TERCEIRIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 
 
A abordagem da gestão estratégica passa, também, por esta ferramenta. O nível de 
contratação que já se atingiu no Brasil mostra que é necessário uma ação estratégica para 
que a terceirização possa contribuir para os resultados empresariais da manutenção. O 
produto do trabalho da manutenção é a Disponibilidade e a medida que ela cresce diminui a 
Demanda de Serviços. Como a maioria dos Contratos no Brasil são pagos por serviço ou, 
até mesmo, por mão de obra, fica a pergunta: com estes tipos de instrumentos contratuais a 
Contratada será parceira da Contratante para aumentar a Disponibilidade ? 
A resposta é NÃO ! 
E a razão desta resposta é óbvia: caso a Contratada contribua para o aumento da 
Disponibilidade estará reduzindo a demanda de serviços, razão de ser do seu maior 
faturamento e lucro. 
É preciso evoluir para o contrato de Disponibilidade onde os dois lados ganham com o 
aumento da Disponibilidade. 
 
4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O novo papel da manutenção é o grande desafio gerencial destes novos tempos. 
A visão sistêmica do negócio, a mudança de paradigmas e de conceitos, levarão a grandes 
inovações. 
Neste contexto, é de fundamental importância que o gerente seja um agente de mudanças, 
lidere esta nova fase, que será uma caminhada cheia de novos desafios. 
Por outro lado, o não entendimento desta nova rota levará, certamente, a perdas 
incalculáveis ou, até mesmo, a falência da empresa. 
Esta é uma grande oportunidade; É PRECISO APROVEITÁ-LA. 
 
 
 
 
 “ SE QUERES PROGREDIR NÃO DEVES REPETIR A HISTÓRIA, 
 
 MAS FAZER UMA HISTÓRIA NOVA”. Gandhi