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7HRULDV�GD�$GPLQLVWUDomR Autoria: José Batista de Carvalho Filho Tema 06 Crítica das Teorias Organizacionais e Teoria Centrada no Homem 7HPD��� Crítica das Teorias Organizacionais e Teoria Centrada no Homem Autoria: José Batista de Carvalho Filho Como citar esse documento: FILHO, José Batista de Carvalho. Teorias da Administração: Crítica das Teorias Organizacionais e Teoria Centrada no Homem. Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2015. Índice ������$QKDQJXHUD�(GXFDFLRQDO�� 3URLELGD� D� UHSURGXomR� ¿QDO� RX� SDUFLDO� SRU� TXDOTXHU�PHLR� GH� LPSUHVVmR�� HP� IRUPD� LGrQWLFD�� UHVXPLGD� RX�PRGL¿FDGD� HP� OtQJXD� SRUWXJXHVD�RX�TXDOTXHU�RXWUR�LGLRPD� Pág. 16 Pág. 17 Pág. 20 Pág. 16 Pág. 14Pág. 13 ACOMPANHENAWEB Pág. 3 CONVITEÀLEITURA Pág. 3 PORDENTRODOTEMA � Crítica das Teorias Organizacionais e Teoria Centrada no Homem 6.1 Introdução Este tema será dividido em duas partes. A primeira parte está relacionada à Crítica das Teorias Organizacionais. A abordagem das críticas será feita de forma sintética, sem aprofundar no detalhe, para que você possa ter uma visão do FRQMXQWR�GDV�WHRULDV��3RUWDQWR��¿FD�DVVHJXUDGR�TXH�HVWH�WHPD�WHUi�R�SDSHO�H[FOXVLYR�GH�DSUHVHQWDU�XP�FHQiULR�HVSHFt¿FR� UHODFLRQDGR�jV�FUtWLFDV�H[LVWHQWHV�QR�TXH�GL]�UHVSHLWR�jV�WHRULDV�GD�DGPLQLVWUDomR�� $�VHJXQGD�SDUWH�GHVWH�WHPD�VHUi�GHVWLQDGD�j�DSUHVHQWDomR�GD�7HRULD�&HQWUDGD�QR�+RPHP��6HUi�H[SORUDGD�D�SURGXomR� de Carl Ransom Rogers (1902-1987), psicólogo clínico e psicoterapeuta norte-americano que atuou como docente e SUR¿VVLRQDO�GH�DFRQVHOKDPHQWR��5RJHUV�FHQWURX�VXD�DQiOLVH�QD�7HUDSLD�&HQWUDGD�QR�&OLHQWH��VHQGR�FRQVLGHUDGR�SRU� (VWH� WHPD� DSUHVHQWD� FUtWLFDV� H� OLPLWDo}HV� DSRQWDGDV� SHORV� SURWDJRQLVWDV� GH� DOJXPDV� HVFRODV�� FRP� GHVWDTXH� HVSHFLDO�j�7HRULD�&HQWUDGD�QR�+RPHP��FRP�R�SHQVDPHQWR�GH�&DUO�5RJHUV��(VWH�WHPD�DVVXPH�TXH�QHQKXPD�HVFROD� LQGLFD�DERUGDJHP�FRPSOHWD�VREUH�D�PHOKRU�IRUPD�GH�DGPLQLVWUDU�XPD�RUJDQL]DomR��$V�RUJDQL]Do}HV�VmR�GLQkPLFDV��H� VHXV�SUREOHPDV�H�GHVD¿RV�VH�DOWHUQDP�GDGD�GHWHUPLQDGD�UHDOLGDGH�� Desde Taylor, depois Fayol e, na sequência, outros autores contribuíram decisivamente para a melhoria na gestão dos SURFHVVRV�H�SDUD�D�HYROXomR�KLVWyULFD�GD�FLrQFLD�DGPLQLVWUDWLYD��3HUFHEH�VH�TXH��LQLFLDOPHQWH��D�SUHRFXSDomR�HVWDYD� YROWDGD� SDUD� D� IiEULFD� H� SDUD� D� SURGXWLYLGDGH�� VHP�HPEDVDPHQWR� FLHQWt¿FR��&RP�R� DYDQoR� GD� FLrQFLD�� RV� HVWXGRV� FLHQWt¿FRV�IRUDP�VH�DSHUIHLoRDQGR��FULDQGR�PHFDQLVPRV�H�IHUUDPHQWDV�FRQVLVWHQWHV��(P�XPD�WHUFHLUD�HWDSD��R�JUDQGH� GHVD¿R�IRL�FRQFLOLDU�D�SURGXomR�H�R�FRQWUROH�FRP�R�ODGR�KXPDQR�GDV�RUJDQL]Do}HV��SUHRFXSDGDV�FRP�R�EHP�HVWDU�GRV� IXQFLRQiULRV��VHP�SHUGHU�D�FDUDFWHUtVWLFD�GD�SURGXomR�H�GR�OXFUR��TXH�QRUWHLD�D�H[LVWrQFLD�GDV�RUJDQL]Do}HV� CONVITEÀLEITURA C íti d T i O i i i T i C t d H � S S o � T J o PORDENTRODOTEMA � DOJXQV�DXWRUHV�R�PDLV�LQÀXHQWH�SVLFyORJR�H�WHUDSHXWD�DPHULFDQR��$�7HRULD�GH�5RJHUV�VXUJLX�FRPR�XPD�FRQWHVWDomR�j� Escola Behaviorista e ao Comportamentalismo. Até então, a Visão Holística, ecológica, sistêmica e motivacional GD�SHVVRD�QmR�KDYLD�VLGR�H[SORUDGD�FRP�WDPDQKD�H[SUHVVLYLGDGH��2�UHVXOWDGR�GR�WUDEDOKR�GHVHQYROYLGR�SRU�5RJHUV� WRUQRX�R�R�PDLRU�LPSXOVLRQDGRU�H�R�QRPH�PDLV�LQÀXHQWH�QD�SVLFRORJLD�KXPDQLVWD� 6.2 Críticas das Teorias Organizacionais Todas as Teorias Organizacionais têm seu lado positivo e apresentam aspectos que não são favoráveis. Esse FHQiULR�GHPRQVWUD�DV�OLPLWDo}HV�QDV�UHODo}HV�HQWUH�DV�SHVVRDV��$�FRQMXQWXUD�TXH�VH�DSUHVHQWD�p�TXH�QmR�H[LVWH�XPD� WHRULD�TXH�VHMD� LGHDO�H�SHUIHLWD��2�FRQMXQWR�GDV� WHRULDV�SRGH�VHU�XWLOL]DGR�SHODV�RUJDQL]Do}HV��GDGD�VXD� UHDOLGDGH�H� QHFHVVLGDGH��7HQGR�HP�YLVWD�HVVD�FRQFHSomR��YDPRV�DERUGDU�DV�FUtWLFDV�TXH�VXUJLUDP�D�SDUWLU�GDV�WHRULDV�GHVHQYROYLGDV� ao longo do tempo. ������$ERUGDJHP�&OiVVLFD��7HRULD�&LHQWt¿FD 6HJXQGR� &KLDYHQDWR� �������� D� GHQRPLQDomR�$GPLQLVWUDomR� &LHQWt¿FD�� DWp� FHUWR� SRQWR�� p� H[DJHUDGD� H� GHYHULD� VHU� VXEVWLWXtGD�SRU�(VWXGR�&LHQWt¿FR�GR�7UDEDOKR��(VWH�DXWRU�DLQGD�FULWLFD�D�SUHFiULD�H[SHULrQFLD�LQGXVWULDO�H�HPSUHVDULDO�H�D� IDOWD�GH�FRQKHFLPHQWRV�DGPLQLVWUDWLYRV��QmR�KDYHQGR�FRQGLo}HV�GH�IRUPXODU�D�WHVH�FKDPDGD�³$GPLQLVWUDomR�&LHQWt¿FD´�� Os principais pontos foram subdivididos em onze tópicos, a saber: ���5HVWULQJLX�VH�jV�WDUHIDV�H�DVSHFWRV�SHUWLQHQWHV�DR�FDUJR�H�j�IXQomR�GR�RSHUiULR� ���2V�HPSUHJDGRV�VmR�PHURV�LQVWUXPHQWRV�SDVVLYRV��OLPLWDGRV�D�UHFHEHU�RUGHQV�H�D�H[HFXWDU�WDUHIDV��VHP�D�FDSDFLGDGH� GH�LQLFLDWLYD�RX�GH�H[HUFHU�LQÀXrQFLD�RULXQGD�GH�TXDOTXHU�VLJQL¿FDGR� 3. O aspecto da Prática Mecanicista�� DR� DQDOLVDU� TXH�R� HPSUHJDGR�GHYHULD� SURGX]LU� R�Pi[LPR�SRUTXH�DVVLP� WHP�XPD�PHOKRU�UHPXQHUDomR��QmR�DQDOLVD�D�LPSRUWkQFLD�GD�H¿FLrQFLD�H�H¿FiFLD��XPD�YH]�TXH��SDUD�D�GRXWULQD� PHFDQLFLVWD��R�LPSRUWDQWH�p�D�TXDQWLGDGH�SURGX]LGD��H�QmR�D�QHFHVViULD�RX�LGHDO��$�$GPLQLVWUDomR�&LHQWt¿FD�QmR� DERUGD�D�SURGXomR�yWLPD� 4. Desumanização do trabalho. ���6XSHUHVSHFLDOL]DomR�GR�RSHUiULR��R�Taylorismo�SULYD�R�RSHUiULR�GD�VDWLVIDomR�GR� WUDEDOKR�� WRUQD�D�DWLYLGDGH� IDWLJDQWH��LQLEH�R�DSUHQGL]DGR�H�SURPRYH�D�GHFRPSRVLomR�DQDOtWLFD�GDV�IXQo}HV� PORDENTRODOTEMA � ���9LVmR�PLFURVFySLFD�GR�KRPHP��LJQRUD�TXH�R�WUDEDOKDGRU�p�XP�VHU�KXPDQR�H�VRFLDO� ���$XVrQFLD� GH� FRPSURYDomR� FLHQWt¿FD�� EDVHLD�VH� HP�GDGRV� VLQJXODUHV� H� REVHUYDGRV� SHOR� DQDOLVWD� GH� WHPSRV� H� PRYLPHQWRV��UHODFLRQDGRV�FRP�R�³FRPR´��H�QmR�FRP�R�³SRU�TXH´�GD�DomR�GR�RSHUiULR� ���$ERUGDJHP� LQFRPSOHWD�GD�RUJDQL]DomR��p�SDUFLDO� H� LQDFDEDGD�SRU� VH� OLPLWDU�D�DVSHFWRV� IRUPDLV�� LJQRUDQGR�RV� aspectos informais da organização. ���/LPLWDomR�GR�FDPSR�GH�DSOLFDomR��¿FRX�UHVWULWD�VRPHQWH�DR�HVSDoR�GR�FKmR�GH�IiEULFD� 10. Abordagem prescritiva e normativa: limita-se apenas a prescrever princípios e normas em forma de receituário de aspecto generalista para que o administrador possa ser bem-sucedido. ����$ERUGDJHP�GH�VLVWHPD�IHFKDGR��YLVXDOL]D�VRPHQWH�RV�DFRQWHFLPHQWRV�LQWHUQRV�GD�RUJDQL]DomR��RPLWLQGR�RXWUDV� LQÀXrQFLDV�H[WHUQDV� 6.2.2 Abordagem Clássica: Teoria Clássica O índice de críticas da Abordagem Clássica é considerável. As principais críticas são divididas em cinco pontos: ���$ERUGDJHP�VLPSOL¿FDGD�GD�RUJDQL]DomR�IRUPDO��RV�DXWRUHV�FOiVVLFRV�FRQVLGHUDP�D�RUJDQL]DomR�HP�WHUPRV�OyJLFRV�� formais, rígidos e abstratos, descartando o conteúdo psicológico e social. ���$XVrQFLD�GH�WUDEDOKRV�H[SHULPHQWDLV��KRXYH�D�WHQWDWLYD�GH�HODERUDU�WpFQLFDV�FLHQWt¿FDV�SDUD�VXEVWLWXLU�R�Empirismo H�D�,PSURYLVDomR��1R�HQWDQWR��D�WHRULD�¿FRX�DSHQDV�QR�FDPSR�GD�REVHUYDomR�H�GR�VHQVR�FRPXP��VHP�FRQVLVWrQFLD�� ���([WUHPR�UDFLRQDOLVPR�QD�FRQFHSomR�GD�$GPLQLVWUDomR��RV�DXWRUHV�VH�SUHRFXSDP�FRP�D�DSUHVHQWDomR�UDFLRQDO�H� lógica, desconsiderando a clareza das ideias. 4. Teoria da Máquina: analisa a empresa sob o aspecto mecanicista, sem considerar os funcionários como pessoas. ���$ERUGDJHP�LQFRPSOHWD�GD�RUJDQL]DomR��FRPHWHX�R�PHVPR�HUUR�GD�$GPLQLVWUDomR�&LHQWt¿FD�DR�DQDOLVDU�D�HPSUHVD� sob o aspecto formal e não informal. PORDENTRODOTEMA � 6.2.3 Abordagem Humanística: Teoria das Relações Humanas ,QLFLDOPHQWH��D�7HRULD�GDV�5HODo}HV�+XPDQDV�SDVVRX�D�GRPLQDU�D�7HRULD�$GPLQLVWUDWLYD��$R�¿QDO�GD�GpFDGD�GH������� entrou em decadência. Assim, as principais críticas são: ���2SRVLomR�FHUUDGD�j�7HRULD�&OiVVLFD��LJQRUDQGR�DVSHFWRV�SRVLWLYRV� ���,QDGHTXDGD�YLVXDOL]DomR�GRV�SUREOHPDV�GH�UHODo}HV�LQGXVWULDLV��LQWHUSUHWDomR�GLVWRUFLGD�GRV�FRQÀLWRV�H�LQWHUHVVHV� GDV�UHODo}HV�QD�LQG~VWULD� ���&RQFHSomR�LQJrQXD�H�URPkQWLFD�GR�RSHUiULR��LPDJLQDYD�XP�RSHUiULR�IHOL]��SURGXWLYR�H�LQWHJUDGR�DR�DPELHQWH�GH� trabalho. ���/LPLWDomR�GR�FDPSR�H[SHULPHQWDO��OLPLWDYD�D�SHVTXLVD�DR�DPELHQWH�GD�IiEULFD��GD�PHVPD�IRUPD�TXH�D�$GPLQLVWUDomR� &LHQWt¿FD� ���&RQFOXV}HV�SDUFLDLV��DR�FRQWUiULR�GD�7HRULD�&OiVVLFD��UHVWULQJLX�VH�j�LQIRUPDOLGDGH�QDV�UHODo}HV�GR�WUDEDOKR�FRPR� VHX�SULQFLSDO�SRQWR�GH�DWXDomR� ���(QIRTXH�PDQLSXODWLYR��FRORFD�D�IHOLFLGDGH�GR�IXQFLRQiULR�FRPR�SULQFLSDO�IRFR�GD�HPSUHVD�H�QmR�UHFRQKHFH�TXH�D�SULQFLSDO�IXQomR�GD�HPSUHVD�p�SURGX]LU�EHQV�H�JHUDU�OXFURV��(QJDQD�RV�IXQFLRQiULRV�DR�ID]r�ORV�WUDEDOKDU�PDLV�H�H[LJLU� menos. 6.2.4 Abordagem Neoclássica: Teoria da Administração por Objetivo (APO) $�$32�p�FRQVLGHUDGD�XPD�H[FHOHQWH�IHUUDPHQWD�GH�JHVWmR��3RUpP��VXD�FRQWULEXLomR�DSUHVHQWD�SRQWRV�IUiJHLV��FLWDGRV� a seguir: ���1mR�REWpP�D�SDUWLFLSDomR�GD�DOWD�GLUHomR�QHP�GH�WRGDV�DV�SHVVRDV�GD�RUJDQL]DomR�� ���&RUURERUD�SDUD�¿[DU�VRPHQWH�REMHWLYRV�¿QDQFHLURV�H�TXDQWL¿FiYHLV� 3. É aplicada somente em áreas isoladas, e não globalmente. ���$SUHVHQWD�UHOHYkQFLD�HP�FRQFHQWUDU�D�VROXomR�HP�LQGLYtGXRV��H�QmR�QRV�SUREOHPDV�DSUHVHQWDGRV�SHOR�JUXSR�GH� trabalho. PORDENTRODOTEMA � ���,QDXJXUD�R�VLVWHPD�H�R�GHL[D�FDPLQKDU�VR]LQKR��VHP�DFRPSDQKDPHQWR�QHP�PRQLWRUDPHQWR� ���,JQRUD�R�REMHWLYR�GRV�JHUHQWHV��FRQFHQWUDQGR�VH�VRPHQWH�QRV�REMHWLYRV�GD�RUJDQL]DomR� ���2�VLVWHPD�GH�DYDOLDomR�GH�GHVHPSHQKR�p�DXWRGHVWUXWLYR��SRU�VH�IXQGDPHQWDU�HP�XPD�SVLFRORJLD�GH�UHFRPSHQVD�� SXQLomR�H�SUHVVmR� ���2�PpWRGR�p�PXLWR�H[LJHQWH��H�QHP�VHPSUH�DV�SHVVRDV�HVWmR�SUHSDUDGDV�SDUD�H[HFXWi�OR� ���6H�RV�UHVXOWDGRV�LPHGLDWRV�VmR�LQDFHVVtYHLV��DV�SHVVRDV�¿FDP�LPSDFLHQWHV�QR�TXH�GL]�UHVSHLWR�DR�SURMHWR�FRPR� um todo. ����2�SODQR�QmR�SHUPLWH�DYDOLDomR�QHP�UHYLVmR�SHULyGLFD� ����([FHVVR�GH�UHJXODPHQWRV�H�SDSHOyULRV� ����,PS}H�REMHWLYRV�H[DJHUDGRV�H�GLItFHLV�GH�VHUHP�DOFDQoDGRV�SHORV�VXERUGLQDGRV� ����2V�REMHWLYRV�LPSRVWRV�JHUDP�WHQV}HV�H�DQJ~VWLDV�QRV�VXERUGLQDGRV��HP�YH]�GH�PRWLYi�ORV� 6.2.5 Abordagem Neoclássica: Tipos de Organização 6LJQL¿FRX�XP�UHPHQGR�j�7HRULD�&OiVVLFD��SRU�QmR�SHUPLWLU�PXGDQoDV�H�DGDSWDo}HV��VHQGR�VXEVWLWXtGD�SRU�RXWURV�PRGHORV� 6.2.6 Abordagem Neoclássica: Departamentalização As principais críticas são: ���%DL[D�FRRSHUDomR�LQWHUGHSDUWDPHQWDO� ���1mR�p�LQGLFDGD�SDUD�VLWXDo}HV�LPSUHYLVtYHLV� ���(QIUDTXHFLPHQWR�GD�HVSHFLDOL]DomR� ���&RQWUDLQGLFDGD�TXDQGR�D�WHFQRORJLD�VRIUH�PXGDQoDV� ���1mR�ÀH[LELOL]D�D�RUJDQL]DomR�jV�VLWXDo}HV�GH�DGDSWDomR�H�PXGDQoDV� PORDENTRODOTEMA � 6.2.7 Abordagem Estruturalista: Teoria da Burocracia A Teoria da Burocracia apresenta algumas fragilidades, a saber: ���([FHVVLYR�UDFLRQDOLVPR�GD�EXURFUDFLD��.DW]�H�.DKQ�D¿UPDP�TXH�D�EXURFUDFLD�QmR�FRQVLGHUD�D�QDWXUH]D��DV�FRQGLo}HV� QHP�DV�FLUFXQVWkQFLDV�GR�DPELHQWH�RUJDQL]DFLRQDO��DOpP�GH�VH�FRORFDU�FRP�YDQWDJHQV�H[DJHUDGDV� 2. Tarefas individuais mínimas em requisitos criativos, pois basta haver submissão à autoridade legítima, sem se preocupar com as metas. ���$�RUJDQL]DomR�VH�DSUR[LPD�GR�VLVWHPD�IHFKDGR��FRP�UHTXLVLWRV�PtQLPRV�GH�PXGDQoD� ���(VSHFLDOL]DomR�GDV�WDUHIDV� ���8QLIRUPLGDGH�GH�SUiWLFDV�LQVWLWXFLRQDOL]DGDV��DOpP�GD�SDGURQL]DomR�GDV�WDUHIDV��WUDWD�RV�IXQFLRQiULRV�RX�FRQWULEXLQWHV� com uniformidade. 6.2.8 Abordagem Estruturalista: Teoria Estruturalista 5HGX]�DV�RUJDQL]Do}HV�D�XPD�~QLFD�GLPHQVmR�SDUD�SRGHU�FRPSDUi�ODV�HQWUH�VL�� 6.2.9 Teoria da Crise Fala mais dos problemas do que da normalidade. 6.2.10 Abordagem Comportamental: Teoria Comportamental Principais aspectos: ���ÇQIDVH�QDV�SHVVRDV��D�7HRULD�GDV�'HFLV}HV�FRQVLGHUD�RV�SDUWLFLSDQWHV�UDFLRQDLV�H�QmR�UDFLRQDLV��H¿FLHQWHV�H�QmR� H¿FLHQWHV��VDWLVIHLWRV�H�LQVDWLVIHLWRV��(VVH�H[DJHUR�VRIUH�FUtWLFDV�� 2. A abordagem é mais descritiva e menos prescritiva: mostra o que é, mas nem sempre mostra o que deve ser. ���'LPHQV}HV�ELSRODUHV��DQiOLVH�WHyULFD�versus�HPStULFD��RUJDQL]DomR�IRUPDO�versus�LQIRUPDO��DQiOLVH�FRJQLWLYD�versus DIHWLYD��UD]mR�versus�HPRomR� 4. As Teorias de Motivação de Herzberg e Maslow são relativas, e não absolutas. PORDENTRODOTEMA � ���9LVmR�WHQGHQFLRVD��SRU�QmR�OHYDU�HP�FRQVLGHUDomR�DV�GLIHUHQoDV�LQGLYLGXDLV�GDV�SHVVRDV�RX�IXQFLRQiULRV� ��� 6LVWHPD� GH� GHFLV}HV�� D�Teoria das Decisões UHIHUH�VH�PDLV� DRV� HIHLWRV� GRV� SURFHVVRV� GR� TXH� jV� UHODo}HV� LQWHUSHVVRDLV�SUHVHQWHV�QD�RUJDQL]DomR��(VVD�FRQGLomR�H[LJH�PLUDU�R�IXWXUR�H�GHL[D�GH�ODGR�RV�SUREOHPDV�TXH�HVWmR� acontecendo no cotidiano. 6.2.11 Abordagem Comportamental: Teoria DO As principais críticas são: ���0LWR�GD�GLVFLSOLQD��QmR�p�FLHQWt¿FD��PDV��DR�ORQJR�GRV�DQRV��DEVRUYHX�iUHDV�GH�FRQKHFLPHQWR�GH�RXWUDV�GLVFLSOLQDV� 2. Mito da novidade: os métodos são antigos, mas catalogados como novos. ���ÇQIDVH�QD�(GXFDomR�(PRFLRQDO��Ki�R�ULVFR�GH�VH�WUDQVIRUPDU�HP�XPD�WpFQLFD�WHUDSrXWLFD�DIDVWDGD�GRV�SURSyVLWRV� GD�RUJDQL]DomR� ���$SOLFDo}HV�GLVWRUFLGDV��VHXV�PpWRGRV�QmR�WrP�QHQKXP�IXQGDPHQWR�FLHQWt¿FR��PDV�DLQGD�DVVLP�D�'2�VH�D¿UPD� FRPR�D�PHOKRU�RSomR�KXPDQLVWD�GH�$ERUGDJHP�GD�7HRULD�$GPLQLVWUDWLYD� 6.2.12 Abordagem Sistêmica: Tecnologia da Informação e Administração As principais críticas são: ���$SHVDU�GH�VHU�FRQVLGHUDGR�R�UHFXUVR�PDLV�LPSRUWDQWH�QDV�RUJDQL]Do}HV��DLQGD�QmR�FRQVHJXLX�JHUDU�UHVXOWDGRV�GH� produtividade e desempenho. ���2V�DGPLQLVWUDGRUHV�WrP�XPD�YLVmR�OLPLWDGD�GR�VLJQL¿FDGR�H�GR�TXH�p�D�Tecnologia da Informação (TI). 3. Em vez de automatizar tarefas, a TI deveria, acima de tudo, informar as pessoas. 6.2.13 Abordagem Sistêmica: Teoria Matemática da Administração $�0DWHPiWLFD�WURX[H�VLJQL¿FDWLYD�FRQWULEXLomR�j�$GPLQLVWUDomR��QR�HQWDQWR��DSUHVHQWD�OLPLWDo}HV��6HJXHP�DOJXPDV� ���1mR�HQYROYH�D�RUJDQL]DomR�FRPR�XP�WRGR� ���$�EDVH�GH�DQiOLVH�VH�OLPLWD�j�TXDQWL¿FDomR�GH�SUREOHPDV� 3. As técnicas se limitam ao nível operacional, sem perspectiva de envolver o estratégico. PORDENTRODOTEMA �� ���$�DERUGDJHP�p�PDWHPiWLFD��REMHWLYD��TXDQWL¿FDGRUD�H�UHGXFLRQLVWD� ���7HP�VLPLODULGDGH�FRP�D�$GPLQLVWUDomR�&LHQWt¿FD� 6.2.14 Abordagem Sistêmica: Teoria de Sistemas É a menos criticada de todas as Teorias Administrativas, todavia, apresenta as seguintes fragilidades: ���6LVWHPD�2UJDQL]DFLRQDO�UtJLGR��&RUUH�R�ULVFR�GH�QmR�VREUHYLYHU� ���$�7HRULD�$GPLQLVWUDWLYD� ¿FD� OLPLWDGD�jV� UHJUDV�GH� IXQFLRQDPHQWR� LQWHUQR�� FRP�DSRORJLD� j� H¿FLrQFLD�� ,VVR�SRGH� engessar a gestão. ���$SUHVHQWD�VLQDLV�GH�LQVHQVLELOLGDGH�j�QHFHVVLGDGH�GH�PXGDQoD�H�DGDSWDomR� 6.2.15 Abordagem Contingencial: Teoria da Contingência 6.2.16 Novas Abordagens e�D�PDLV�UHFHQWH�DERUGDJHP�GD�7HRULD�GD�$GPLQLVWUDomR�H�DSUHVHQWD�FRPR�SULQFLSDLV�IUDJLOLGDGHV� 1. Relativismo: a prática da teoria é situacional e circunstancial. ��� %LSRODULGDGH� FRQWtQXD�� QmR� VmR� XWLOL]DGRV� RV� FRQFHLWRV� ~QLFRV� H� HVWiWLFRV��PDV�� VLP�� HP�GLIHUHQWHV� VLWXDo}HV�� FLUFXQVWkQFLDV�H�JUDXV�GH�YDULDomR� ���ÇQIDVH�QR�DPELHQWH��DQDOLVD�D�RUJDQL]DomR�GH�IRUD�SDUD�GHQWUR� ���ÇQIDVH�QD�WHFQRORJLD�� IRFDOL]D�D�RUJDQL]DomR�QR�XVR�UDFLRQDO�GD�WHFQRORJLD��2�ULVFR�p�GH�D�RUJDQL]DomR�¿FDU�D� VHUYLoR�GD�WHFQRORJLD��H�QmR�D�WHFQRORJLD�D�VHUYLoR�GD�RUJDQL]DomR� 6.3 Teoria Centrada no Homem &RQIRUPH�FLWDGR�QD�LQWURGXomR��D�7HRULD�&HQWUDGD�QR�+RPHP�RX�QD�3HVVRD�VHUi�H[SORUDGD�QD�OLQKD�GH�5RJHUV� ��������FRQVLGHUDGR�XP�UHYROXFLRQiULR�GD�SVLFRORJLD�DR�LQYHVWLJDU�R�SRWHQFLDO�H�D�PRWLYDomR�KXPDQD�SRU�PHFDQLVPRV� holísticos e ecológicos. Mesmo que o estudo esteja centrado em um único autor, é interessante resgatar os principais aspectos já desenvolvidos e que são fundamentais na análise das pessoas, os quais foram abordados na Teoria das 5HODo}HV�+XPDQDV��6mR�HOHV� PORDENTRODOTEMA �� ,�� $�RUJDQL]DomR�p�FRQVLGHUDGD�XP�JUXSR�GH�SHVVRDV�� ,,�� $�WHRULD� WDPEpP�FRQVLGHUD�TXH�R�FHQWUR�GDV�RUJDQL]Do}HV�VmR�DV�SHVVRDV��DV�TXDLV�GHYHP�VHU� WUDEDOKDGDV�H� LQVSLUDGDV�SRU�PHLR�GD�RWLPL]DomR�GRV�SRWHQFLDLV�SVLFROyJLFRV�� ,,,��2XWUR�DVSHFWR�VLJQL¿FDWLYR�p�D�FRQ¿DQoD�H�RXWRUJD�D�RXWUHP��SRLV�GHYH�KDYHU�GHOHJDomR�GH�WDUHIDV�SDUD�TXH�FDGD� XP��GHQWUR�GH�VHX�FDPSR�GH�DomR�� WHQKD�DXWRQRPLD�QRV�HQFDPLQKDPHQWRV�H�GHFLV}HV��$TXL�VH�ID]�QHFHVViULD�D� H[LVWrQFLD�GD�FXOWXUD�GH�FRQ¿DQoD�HQWUH�RV�GLIHUHQWHV�QtYHLV��DOpP�GH�DEHUWXUD�SDUD�QRYDV�VXJHVW}HV��SURSRVWDV�H� PXGDQoDV�� 3RUWDQWR��D�HVFROD�GDV�5HODo}HV�+XPDQDV�WHP�FRPR�SULRULGDGH�D�rQIDVH�QD�UHODomR�HQWUH�DV�SHVVRDV��)RL�D�JUDQGH� UHVSRQViYHO� SHOR� GHVHQYROYLPHQWR� GD�SUiWLFD� FRQKHFLGD� FRPR� GLQkPLFD� GH� JUXSR� H� UHODo}HV� LQWHUSHVVRDLV�� TXH� QR� PXQGR�FRQWHPSRUkQHR�p�DPSODPHQWH�XWLOL]DGD�SHODV�JUDQGHV�RUJDQL]Do}HV��LQFOXVLYH�SHODV�PXOWLQDFLRQDLV�� $�SULQFLSDO�OLQKD�TXH�QRUWHLD�R�WUDEDOKR�GHVHQYROYLGR�SRU�*UHJRU�HVWi�QR�SHQVDPHQWR�³VHU�UHDOPHQWH�R�TXH�p´��DFHLWDU�VH�� GDU�D�RSRUWXQLGDGH�GH�YLYHQFLDU�D�SUySULD�H[SHULrQFLD�FRPR�SRQWR�GH�SDUWLGD��FRP�D�DXWRDFHLWDomR��D�SHVVRD�p�OHYDGD�D� WHU�IDFLOLGDGH�HP�DFHLWDU�RV�RXWURV��H�LVVR�HVWLPXOD�DV�SHVVRDV�D�JDQKDUHP�FRQ¿DQoD�H�WDPEpP�D�VH�DFHLWDUHP�� Ainda sobre este prisma, vamos decifrar os principais aspectos pesquisados por Rogers: 6.3.1 Aceitar a própria experiência:� ³VHU�R�TXH� UHDOPHQWH� VH�p´��6LJQL¿FD�TXH��D�SDUWLU� GR�PRPHQWR�HP�TXH�HVVH� SHQVDPHQWR�p�DVVXPLGR��D�SHVVRD�GDUi�R�SULPHLUR�SDVVR�SDUD�DVVXPLU�XPD�UHODomR�DEHUWD��VLQFHUD��HVWUHLWD�H�DPLJiYHO� FRQVLJR�PHVPR��e�DFHLWDU�VXD�H[SHULrQFLD�FRP�D�~QLFD�UHIHUrQFLD�VHJXUD�SDUD�D�WRPDGD�GH�GHFLV}HV� 6.3.2 Aceitar minha experiência é aceitar-me a mim:�GH�DFRUGR�FRP�5RJHUV���������p�GHL[DU�VHU�R�TXH�VRX��6RX�PDLV� H¿FD]�TXDQGR�FRQVLJR�RXYLU�D�PLP�PHVPR��'DU�RXYLGR�j�PLQKD�H[SHULrQFLD�p�DFROKHU�R�TXH�VRX�HP�GDGR�PRPHQWR��e� LPSRVVtYHO�PRGL¿FDU�QRVVR�FRPSRUWDPHQWR�HQTXDQWR�QmR�DFHLWDUPRV�R�TXH�UHDOPHQWH�VRPRV��9LYHU�D�SUySULD�H[SHULrQFLD� SDUD�5RJHUV�VLJQL¿FD�QmR�WRPDU�DWLWXGHV�GHIHQVLYDV�H��FRPR�FRQVHTXrQFLD��QmR�PDVFDUi�ODV�VHJXQGR�XPD�HVWUXWXUD� SUHFRQFHELGD�GH�VL�SUySULR��IRUPDGD�j�EDVH�GH�MXt]RV�VREUH�RXWUDV�SHVVRDV��3RUWDQWR��DFHLWDU�VH�p�D�SULPHLUD�FRQGLomR� para ser o que realmente se é. 6.3.3 Aceitar-me a mim permite-me aceitar os outros: à medida que uma pessoa se torna capaz de assumir sua SUySULD�H[SHULrQFLD��FDPLQKD�HP�GLUHomR�j�DFHLWDomR�GDV�H[SHULrQFLDV�GRV�RXWURV��2� UHVXOWDGR�GHVVD�H[SHULrQFLD�p� TXH�D�UHODomR�FRP�RV�RXWURV�SDVVD�D�WRUQDU�VH�PDLV�UHDO��$FHLWDU�DV�RXWUDV�SHVVRDV�LPSOLFD�GHPRQVWUDU�FRQVLGHUDomR�� UHVSHLWR��YDORUL]DU�R�RXWUR�H�FRQTXLVWDU�QRYRV�HVSDoRV� PORDENTRODOTEMA �� 6.3.4 Aceitar não é julgar, interpretar ou explicar, mas compreender:�QRVVD�SULPHLUD�UHDomR�DR�RXYLU�XPD�SHVVRD�p� fazer um juízo antes de compreender o motivo ou a razão da fala da pessoa. Raramente nos permitimos compreender R�TXH�VLJQL¿FD�SDUD�D�SHVVRD�R�TXH�HOD�HVWi�D�GL]HU��&RPSUHHQGHU��SRUWDQWR��VLJQL¿FD�QmR�SURMHWDU�VREUH�R�RXWUR�XPD� LPDJHP�GLIHUHQWH�GD�TXH�HOH�SUySULR�H[SULPH��PDV��VLP��WHU�SDUD�FRP�D�RXWUD�SHVVRD�XPD�UHODomR�SRVLWLYD�LQFRQGLFLRQDO�� 1D�YLVmR�GH�5RJHUV��HVVD�SUiWLFD�QmR�p�QDGD�PDLV�GR�TXH�³empatia´� 6.3.5 Ser o que se é; aceitar-se é ser congruente:�VLJQL¿FD�TXH�VHU�FRQJUXHQWH�p�WHU�XPD�UHODomR�DEHUWD��VHP�PiVFDUDV�� VHP�URGHLRV��UHODomR�DXWrQWLFD��e�VH�UHFXUVDU�D�H[HUFHU�XP�SDSHO��p�VHU��p�DJLU�GH�PDQHLUD�DEHUWD�VHP�VHU�VXSHU¿FLDO� ������6HU�VL�PHVPR�p�FUHVFHU��growth:� SDUD�5RJHUV��D� YLGD�p�XP�SURFHVVR�TXH�ÀXL�� H�R� VHU�KXPDQR�SDVVD�SRU� QHFHVVLGDGH�GH�PXGDQoD��6y�VH�FRQVHJXH�GHVHQYROYHU�TXDQGR�D�SHVVRD�DVVXPH�R�TXH�UHDOPHQWH�p��TXDQGR�DVVXPH� sua própria personalidade, sem máscaras. 6.3.7 Ser o que se é é ter vida plena – goodlife:�VHJXQGR�5RJHUV���������D�YLGD�SOHQD�p�XP�SURFHVVR��QmR�XP�HVWDGR��p� XPD�GLUHomR��QmR�XP�GHVWLQR��$�YLGD�SOHQD�Vy�p�SRVVtYHO�TXDQGR�H[LVWH�OLEHUGDGH�SVLFROyJLFD�SDUD�VH�PRYHU�HP�TXDOTXHU� GLUHomR��7HU�RX�VHU�YLGD�SOHQD�p�VHU�DEHUWR�j�H[SHULrQFLD��p�VDLU�GD�DWLWXGH�GHIHQVLYD�H�VH�DEULU�DR�QRYR��$�YLGD�SOHQD�p�R� caminho para a criatividade. 5RJHUV�GHVHQYROYHX�RXWUDV�WHRULDV�D�SDUWLU�GR�SHQVDPHQWR�H[SRVWR�QHVWH�WHPD��$�SULQFLSDO�GHODV�p�D�WHRULD�FHQWUDGD� no cliente. É por meio de um tratamento de entender o que o consumidor deseja que se consegue atingir resultados H[WUDRUGLQiULRV�� (VVD� SUiWLFD�� VH� XWLOL]DGD� GHQWUR� GD� RUJDQL]DomR�� SRGHUi� SURSRUFLRQDU� UHVXOWDGRV� SRVLWLYRV� H� VLJQL¿FDWLYDPHQWH�IDYRUiYHLV�j�RUJDQL]DomR� PORDENTRODOTEMA �� Abordagem Centrada na Pessoa • Assista ao vídeo Abordagem Centrada na Pessoa, desenvolvido por Joel de Oliveira. Este vídeo apresenta uma abordagem didática sobre a proposta de Carl Rogers. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=o4f3YwrskyQ>. Acesso em: 27 dez. 2014. Tempo: 04:40. &UtWLFDV�j�$GPLQLVWUDomR�&LHQWt¿FD • Assista ao vídeo &UtWLFDV�j�$GPLQLVWUDomR�&LHQWt¿FD, produzido por Tatiane Carvalho. Este YtGHR�DSUHVHQWD�FUtWLFDV�j�$GPLQLVWUDomR�&LHQWt¿FD� Disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=7OG4JvOif_Y>. Acesso em: 27 dez. 2014. Tempo: 04:11. Teorias da Administração – Burocracia – Max Weber • Assista ao vídeo Teorias da Administração – Burocracia – Max Weber��GHVHQYROYLGR�SRU�.HQQHWK� &RUUHD��(VVH�YtGHR�H[SOLFD��FRP�ULTXH]D�GH�GHWDOKHV��FRPR�IXQFLRQD�D�7HRULD�GD�%XURFUDFLD�� $SyV�DVVLVWLU�DR�YtGHR��YRFr�WHUi�PHOKRUHV�FRQGLo}HV�GH�DSUHVHQWDU�FUtWLFD�j�7HRULD��(VVH�YtGHR� H[SOLFD��FRP�ULTXH]D�GH�GHWDOKHV��FRPR�IXQFLRQD�D�7HRULD�GD�%XURFUDFLD��$SyV�DVVLVWLU�DR�YtGHR�� YRFr�WHUi�PHOKRUHV�FRQGLo}HV�GH�DSUHVHQWDU�FUtWLFD�j�7HRULD� Disponível em: <KWWSV���ZZZ�\RXWXEH�FRP�ZDWFK"Y XD,PN1.�KPR>. Acesso em: 28 dez. 2014. Tempo: 09:55. Resumão das Teorias da Administração • Assista ao vídeo Resumão das Teorias da Administração��GHVHQYROYLGR�SRU�/8=��3ODQLOKDV� (PSUHVDULDLV��1HVVH�YtGHR��YRFr�WHUi�D�RSRUWXQLGDGH�GH�FRQKHFHU�GH�IRUPD�VLPSOL¿FDGD�GLYHUVDV� 7HRULDV�GD�$GPLQLVWUDomR� Disponível em: <hWWSV���ZZZ�\RXWXEH�FRP�ZDWFK"Y U9IQ52'�[T(>. Acesso em: 28 dez. 2014. Tempo 05:00. ACOMPANHENAWEB �� Instruções: $JRUD��FKHJRX�D�VXD�YH]�GH�H[HUFLWDU�VHX�DSUHQGL]DGR��$�VHJXLU��YRFr�HQFRQWUDUi�DOJXPDV�TXHVW}HV�GH�P~OWLSOD� escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido. AGORAÉASUAVEZ Questão 1 $�FDGD�GLD��SHUFHEH�VH�TXH�XP�GRV�JUDQGHV�GHVD¿RV�GDV�RUJDQL]Do}HV�p�WHU�IXQFLRQiULRV�VDWLVIHLWRV�QR�DPELHQWH�GH�WUDEDOKR��1D� VXD�YLVmR��R�IDWR�GH�R�IXQFLRQiULR�VHU�EHP�UHPXQHUDGR�H�DEULU�PmR�GD�TXDOLGDGH�GH�YLGD�p�VX¿FLHQWH�SDUD�HOH�SHUPDQHoD�PRWLYD- GR"�-XVWL¿TXH�VXD�UHVSRVWD� Questão 2 O mecanicismo, utilizado para medir os tempos e movimentos e criticado por diversos autores, é uma ferramenta utilizada pela Escola: a) Clássica. b)�&LHQWt¿FD� c) Comportamental. d)�1HRFOiVVLFD� e)�+XPDQLVWD� �� AGORAÉASUAVEZ Questão 3 'DV�IUDJLOLGDGHV�DSUHVHQWDGDV�D�VHJXLU��TXDO�GDV�DOWHUQDWLYDV�DWHQGH�j�DERUGDJHP�1HRFOiVVLFD�GD�$GPLQLVWUDomR�SRU�2EMHWLYRV" a)�1mR�WHP�HQYROYLPHQWR�GD�DOWD�GLUHomR�GD�RUJDQL]DomR��FRQFHQWUD�RV�SUREOHPDV�H�DV�DOWHUQDWLYDV�GH�VROXomR�QRV�LQGLYtGXRV�� e não no grupo. b)�2V�DGPLQLVWUDGRUHV�WrP�XPD�YLVmR�OLPLWDGD�GR�TXH�p�7,�H�FRQVLGHUDP�TXH�D�$32�p�XPD�IHUUDPHQWD�TXH�YLVD�D�RSHUDomR��H� não a tática. c) Prioriza a burocracia e trabalha somente com resultados, sem avaliar os processos. d) É criticada por ter abordagem somente humana e pessoal. e)�9LVD�R�REMHWLYR�GR�IXQFLRQiULR��XPD�YH]�TXH��VH�R�IXQFLRQiULR�HVWi�VDWLVIHLWR��R�UHVXOWDGR�GR�OXFUR�QD�RUJDQL]DomR�p�PHUD� consequência. Questão 4 $�7HRULD�GH�6LVWHPDV�WHP�VH�UHYHODGR�XPD�GDV�PDLV�SURPLVVRUDV��$�PDLRU�SURYD�GLVVR�p�TXH�p�D�PHQRV�FULWLFDGD��$SUHVHQWH�SHOR� menos dois pontos frágeis da Teoria que são criticados por outras escolas. Questão 5 9RFr�IRL�FRQYLGDGR�SHOR�VHX�JHUHQWH�SDUD�DSUHVHQWDU�XPD�SURSRVWD�GH�WUDEDOKR�DSOLFDQGR�RV�FRQFHLWRV�GHVHQYROYLGRV�SHOD�7HRULD� Comportamental, respondendo quais itens você incluiria em sua proposta. �� 1HVWH�WHPD��YRFr�WHYH�D�RSRUWXQLGDGH�GH�DSUHQGHU�VREUH�D�7HRULD�GH�&DUO�5RJHUV��TXH�DERUGD�DVSHFWRV�LPSRUWDQWHV� VREUH�DFHLWDomR�GH�VL�PHVPR��SDUD�TXH�SRVVD�VH�UHODFLRQDU�FRP�VXFHVVR� MXQWR�D�RXWUDV�SHVVRDV��5RJHUV�DERUGD�D� QHFHVVLGDGH�GHVVH�WLSR�GH�FRQKHFLPHQWR�SDUD�DV�SHVVRDV�TXH�TXHUHP�REWHU�VXFHVVR�QDV�RUJDQL]Do}HV��$�SDUWLU�GR� FRQKHFLPHQWR�GH�VL�PHVPR��DV�SRUWDV�VH�DEUHP�GH�IRUPD�VXUSUHHQGHQWH��2XWUR�DVSHFWR�LPSRUWDQWH�IRL�D�H[SODQDomR� IHLWD�VREUH�RV�OLPLWHV�H�DV�FUtWLFDV�H[LVWHQWHV�QDV�GLYHUVDV�DERUGDJHQV�H�HVFRODV�GD�$GPLQLVWUDomR��&RPSUHHQGHX�TXH� WRGDV�WrP�OLPLWHV��H�QmR�Ki�XPD�~QLFD�TXH�DWHQGH�D�WRGDV�DV�QHFHVVLGDGHV�GR�PXQGR�DGPLQLVWUDWLYR�QDV�RUJDQL]Do}HV�1 r LG G G G E 7 L G & O 5 E G L FINALIZANDO &$5$9$17(6��*HUDOGR�5���&$5$9$17(6��&ODXGLD�%���&/2(&.1(5��0��&��Administração��7HRULDV�H�3URFHVVR��6mR�3DXOR�� 3HDUVRQ�3UHQWLFH�+DOO������������S� &+,$9(1$72��,GDOEHUWR��Princípios de Administração��R�(VVHQFLDO�HP�7HRULD�*HUDO�GD�$GPLQLVWUDomR��5LR�GH�-DQHLUR��(OVHYLHU�� ����������S� 52*(56��&DUO��Tornar-se Pessoa. 4. ed. Trad. M. J. Carmo Ferreira. Lisboa: Morais Editores, 1977. 0$5;��.DUO��0DQXVFULWR�(FRQ{PLFR�)LORVy¿FR��6mR�3DXOR��(G�0DUWLQ�&ODUHW������� 0$5;��.DUO��(1*(/6��)��Textos Sobre Educação e Ensino��6mR�3DXOR��0RUDLV������� Sites: &$59$/+2��7DWLDQH��&UtWLFDV�j�$GPLQLVWUDomR�&LHQWt¿FD. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=7OG4JvOif_Y>. Acesso em: 27 dez. 2014. Tempo: 04:11. &255($��.HQQHWK��Teorias da Administração – Burocracia – Max Weber. Disponível em: <https://www.youtube.com/ ZDWFK"Y XD,PN1.�KPR>. Acesso em: 28 dez. 2014. Tempo: 09:55. )216(&$��0DULD�GH�-HVXV�0DUWLQV��Carl Rogers��XPD�&RQFHSomR�+ROtVWLFD�GR�+RPHP��'LVSRQtYHO�HP��<http://www.ipv.pt/ PLOOHQLXP�0LOOHQLXP�����SGI>��$FHVVR�HP�����GH]������� � T J o REFERÊNCIAS �� /8=��3ODQLOKDV�(PSUHVDULDLV��Resumão das Teorias da Administração. Disponível em: <https://www.youtube.com/ ZDWFK"Y S*(/=E�.(&Z>. Acesso em: 28 dez. 2014. Tempo 05:00. 2/,9(,5$��-RHO��Abordagem Centrada na Pessoa. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=o4f3YwrskyQ>. Acesso em: 27 dez. 2014. Tempo: 04:40. REFERÊNCIAS Administração por Objetivo (APO):�WHRULD�TXH�H[SORUD�R�IXQFLRQDPHQWR�GRV�SURFHVVRV�DGPLQLVWUDWLYRV��FRP�LGHQWL¿- FDomR�H�GHVFULomR�H[DWD�GRV�REMHWLYRV�D�VHUHP�DOFDQoDGRV��DFRPSDQKDGRV�GH�VHXV�UHVSHFWLYRV�SUD]RV�FRP�PRQLWR- UDPHQWR��7RGRV�RV�QtYHLV�GD�RUJDQL]DomR�GHYHUmR�GHVHPSHQKDU�VXDV�IXQo}HV�FRP�FRQKHFLPHQWR�H�FRQFRUGkQFLD�GRV� REMHWLYRV�HVWDEHOHFLGRV�SHOD�GLUHomR�GD�RUJDQL]DomR��3DUD�DSUHVHQWDU�UHVXOWDGRV��GHSHQGH�GD�D¿QLGDGH�H�VLQHUJLD�HQWUH� R�OtGHU�H�R�H[HFXWRU��$�DFHLWDELOLGDGH�GHYH�VHU�HVSRQWkQHD��VHP�LPSRVLomR��7HP�FRPR�SULQFLSDO�QRPH�H�PHQWRU�3HWHU� Drucker (1954), que descreveu a Teoria no livro The Practice of Management. Aspectos Informais da Organização:�WHRULD�TXH�VXUJLX�HP�RSRVLomR�DR�H[DJHUR�GD�IRUPDOLGDGH�QDV�RUJDQL]Do}HV��7UD- WD�VH�GR�FRQMXQWR�GH�UHODo}HV�H�LQWHUDWLYLGDGH�HQWUH�RV�IXQFLRQiULRV�GH�XPD�HPSUHVD��$�D¿QLGDGH�H�DV�UHODo}HV�VXUJHP� HVSRQWDQHDPHQWH��QD�KRUD�GR�DOPRoR��GR�FDIH]LQKR��SRU�PHLR�GH�DPL]DGH��RX�VXUJHP�QR�GHFRUUHU�GDV�SUySULDV�DWLYLGD- GHV�SUR¿VVLRQDLV��LQGHSHQGHQWHPHQWH�GD�SRVLomR�KLHUiUTXLFD��2V�HVWXGRV�DYDQoDP�QHVWH�FRQWH[WR��XPD�YH]�TXH�D�FDGD� GLD�D�RUJDQL]DomR�LQIRUPDO�JDQKD�SHVR�H�SDVVD�D�LQÀXHQFLDU�QR�GHVHPSHQKR�GRV�JUXSRV�GH�WUDEDOKR�QDV�RUJDQL]Do}HV� Comportamentalismo:�WHRULD�H�PpWRGR�GH�LQYHVWLJDomR�SVLFROyJLFD�TXH�HVWXGD�R�FRPSRUWDPHQWR�KXPDQR�H�GRV�DQL- PDLV�HP�VHX�DPELHQWH�GH�FRQYLYrQFLD��VHP�UHFRUUHU�D�RXWUDV�FLrQFLDV�RX�LQWURVSHFomR� Desumanização do trabalho:�SDUD�H[SOLFDU�D�GHVXPDQL]DomR�GR�WUDEDOKR��YDPRV�SDUWLU�GR�FRQFHLWR�GHVHQYROYLGR�SRU� GRLV�DXWRUHV�UHQRPDGRV��RV�TXDLV�VH�DSOLFDP�DR�)RUGLVPR��7D\ORULVPR�H�7R\RWLVPR��FXMRV�WUDEDOKRV�HVSHFt¿FRV�GH�DOWD� WHFQRORJLD�ID]HP�FRP�TXH�R�WUDEDOKDGRU�¿TXH�DOLHQDGR�H�VH�WRUQH�HVW~SLGR�H�LJQRUDQWH��GHVSUH]tYHO��GHVFRQ¿JXUDGR�� GHVXPDQL]DGR�H�LPSRWHQWH��3DUD�.DUO�0DU[��������S������� em: 27 dez. 2014. Tempo: 04:40. Ad i i ã Obj i (APO) L O I L G G L L L LG L¿ GLOSSÁRIO �� 4XDQWR�PDLV�R�WUDEDOKDGRU�SURGX]��PHQRV�WHP�GH�FRQVXPLU��TXDQWR�PDLV�YDORUHV�FULD��PDLV�VHP�YDORU�H�PDLV� GHVSUH]tYHO�VH�WRUQD��TXDQWR�PDLV�UH¿QDGR�R�VHX�SURGXWR��PDLV�GHV¿JXUDGR�R�WUDEDOKDGRU��TXDQWR�PDLV�FLYLOL]DGR�R� SURGXWR��PDLV�GHVXPDQR�R�WUDEDOKDGRU��TXDQWR�PDLV�SRGHURVR�R�WUDEDOKR��PDLV�LPSRWHQWH�VH�WRUQD�R�WUDEDOKDGRU�� TXDQWR�PDLV�PDJQL¿FR�H�SOHQR�GH�LQWHOLJrQFLD�R�WUDEDOKR��PDLV�R�WUDEDOKDGRU�GLPLQXL�HP�LQWHOLJrQFLD�H�VH�WRUQD� escravo da natureza. $OpP�GH�0DU[��RXWUR�DXWRU�TXH�GH¿QH�PXLWR�EHP�R�HQWHQGLPHQWR�GH�GHVXPDQL]DomR�p�$GDP�6PLWK�������apud�0$5;�� (1*(/6��������S��������� 8P�KRPHP�TXH�GHSHQGH�WRGD�D�VXD�YLGD�QD�H[HFXomR�GH�DOJXPDV�RSHUDo}HV�VLPSOHV����1mR�WHP�RSRUWXQLGDGH� GH�H[HUFLWDU�VXD�LQWHOLJrQFLD����*HUDOPHQWH�HOH�VH�WRUQD�HVW~SLGR�H�LJQRUDQWH�TXDQWR�VH�SRGHU�WRUQDU�XPD�FULDWXUD� humana. Empatia: é a habilidade que uma pessoa tem em sentir e perceber o que a outra pessoa sente se estivesse na mesma VLWXDomR��&RORFD�VH�QR�OXJDU�GR�RXWUR�H�FRQVHJXH�FRPSUHHQGHU�RV�VHQWLPHQWRV�H�DV�HPRo}HV�GR�RXWUR��$�SDUWLU�GHVVD� FRQVWDWDomR��SDVVD�D�WRPDU�DWLWXGH�UDFLRQDO�FRP�UHVSHLWR�DRV�VHQWLPHQWRV�H�jV�HPRo}HV�GR�RSRQHQWH� Empirismo:�(VFROD�TXH�GHIHQGH�TXH�WRGR�FRQKHFLPHQWR�p�UHVXOWDGR�GD�H[SHULrQFLD��2�HPSLULVPR�GHIHQGH�TXH�D�VDEH- GRULD�p�FRQVHTXrQFLD�GDV�SHUFHSo}HV�SHOD�RULJHP�GDV�LGHLDV��FXMDV�FRLVDV�VmR�SHUFHSWtYHLV��LQGHSHQGHQWHPHQWH�GRV� REMHWLYRV�H�VLJQL¿FDGRV��$�PHQWH�KXPDQD�p�XPD�IROKD�HP�EUDQFR�RX�XPD�WiEXD�UDVD��$�(VFROD�UHFRQKHFH�TXH�WRGR�FR- nhecimento é adquirido pelo método de tentativa e erro. Escola Behaviorista:�p�XPD�iUHD�GD�3VLFRORJLD�TXH�WHP�R�FRPSRUWDPHQWR�FRPR�SULQFLSDO�REMHWR�GH�HVWXGR��6XUJLX�HP� RSRVLomR�DR�)XQFLRQDOLVPR�H�(VWUXWXUDOLVPR��7DPEpP�p�FRQKHFLGD�FRPR�7HRULD�GR�&RPSRUWDPHQWDOLVPR� Prática Mecanicista:� WHRULD�¿ORVy¿FD�GHWHUPLQLVWD��FXMD�FDXVDOLGDGH�H[SOLFD�D�H[LVWrQFLD�GRV�IHQ{PHQRV��2�SULQFLSDO� QRPH�GD�$GPLQLVWUDomR�TXH�GHIHQGH�HVVD�WHRULD�p�)UHGHULFN�:��7D\ORU��FXMD�D¿UPDomR�HVWi�HP�DSRQWDU�TXH�RV�WUDED- OKDGRUHV�GHYHULDP�WHU�D�PHVPD�SUHFLVmR�GDV�PiTXLQDV��7D\ORU�Yr�D�RUJDQL]DomR�FRPR�XPD�PiTXLQD�H�R�WUDEDOKDGRU� como um apêndice dela. Taylorismo:�SHUWHQFH�j�(VFROD�&LHQWt¿FD�GD�$GPLQLVWUDomR�� WHP�FRPR�SULQFLSDO�DXWRU�R�HQJHQKHLUR�QRUWH�DPHULFDQR� )UHGHULFN�:��7D\ORU��FXMR�VLVWHPD�GH�RUJDQL]DomR�GR�WUDEDOKR�SUHWHQGH�DWLQJLU�R�Pi[LPR�GH�SURGXomR�H�UHQGLPHQWR�FRP� R�PtQLPR�HVIRUoR�H�WHPSR��SRU�PHLR�GH�WDUHIDV�HVSHFt¿FDV�QD�OLQKD�GH�SURGXomR� Tecnologia da Informação:�p�XPD�SUiWLFD�RX�WHRULD�DSOLFDGD�QDV�RUJDQL]Do}HV�TXH�YLVD�DJOXWLQDU�WRGDV�DV�LQIRUPDo}HV� GRV�GLIHUHQWHV�GHSDUWDPHQWRV��LQWHJUDQGR�HVVDV�LQIRUPDo}HV�SDUD�XVR�QR�PRPHQWR�FHUWR��$�7,�SURFXUDU�LQWHJUDU�WRGDV� DV�iUHDV�SDUD�IDFLOLWDU�R�SURFHVVR�GH�GHFLVmR��(P�OLQKDV�JHUDLV��SRU�PHLR�GD�LQIRUPiWLFD��HOD�SURGX]�LQIRUPDo}HV��DUPD- ]HQD��WUDQVPLWH��IDFLOLWD�R�DFHVVR�H�GHVHQYROYH�PHFDQLVPRV�GH�VHJXUDQoD�QDV�RUJDQL]Do}HV� GLOSSÁRIO �� Teoria das Decisões:�RIHUHFH�FRQGLo}HV�DRV�DGPLQLVWUDGRUHV�SDUD�D�WRPDGD�GH�GHFLVmR�D�SDUWLU�GH�FiOFXORV�PDWHPiWL- FRV��FRP�FULWpULRV�VHOHFLRQDGRV�SDUD�DV�HVFROKDV�H�VXDV�VROXo}HV��2V�FULWpULRV�GH�HVFROKD�HQWUH�DV�DOWHUQDWLYDV�H[LVWHQ- WHV�VmR�H[FOXVLYDPHQWH�GH�FDUiWHU�UDFLRQDO� Teorias de Motivação de Herzberg:�D�7HRULD�GH�)UHGHULFN�+HU]EHUJ��SHVTXLVDGD�QDV�HPSUHVDV�DPHULFDQDV��DSUHVHQWD� GRLV�IDWRUHV�FRPR�HVVHQFLDLV�SDUD�D�VDWLVIDomR�RX�LQVDWLVIDomR�GRV�WUDEDOKDGRUHV��D�KLJLHQH�H�D�PRWLYDomR��+HU]EHUJ� FODVVL¿FRX�HVVHV�GRLV�IDWRUHV�FRPR�LQWUtQVHFRV��IDWRUHV�PRWLYDFLRQDLV��H�H[WUtQVHFRV��D�KLJLHQH�� Teorias de Motivação de Maslow:�D�7HRULD�GH�0DVORZ�p�D�PRWLYDomR�QR�FRPSRUWDPHQWR��MXVWL¿FDGD�SHODV�QHFHVVLGD- des humanas. A teoria defende que o indivíduo age se motivado por estímulos. Para Maslow, há um ciclo motivacional TXH�SURYRFD�DomR�RX�UHDomR��6H�R�FLFOR�PRWLYDFLRQDO�QmR�VH�UHDOL]D��R�LQGLYtGXR�WHP�R�VHQWLPHQWR�GH�IUXVWUDomR��TXH�R� leva a tomar outras atitudes, nem sempre favoráveis. A hierarquia das necessidades humanas, apontada por Maslow, consiste em: ��� %iVLFDV��DWHQGHU�jV�QHFHVVLGDGHV�EiVLFDV�RX�¿VLROyJLFDV� ��� 6HJXUDQoD��DWHQGHU�jV�QHFHVVLGDGHV�GH�VHJXUDQoD� ��� 6RFLDLV��DWHQGHU�jV�QHFHVVLGDGHV�VRFLDLV�RX�GH�DVVRFLDomR� 4. Autoestima: atender às necessidades de status ou autoestima. ��� $XWRUUHDOL]DomR��DWHQGHU�jV�QHFHVVLGDGHV�GH�$XWRUUHDOL]DomR� Para Maslow, se o indivíduo não tem suas necessidades atendidas, pode apresentar comportamentos como: I. Comportamento sem lógica ou normalidade. ,,�� 2�LQGLYtGXR�¿FD�DJUHVVLYR�SRU�QmR�SRGHU�VDFLDU�VXD�LQVDWLVIDomR�LQWHUQD�III. Apresenta sinais de nervosismo, perda de sono, distúrbios digestivos e circulatórios. ,9��$SUHVHQWD�IDOWD�GH�LQWHUHVVH�QR�GHVHQYROYLPHQWR�GH�WDUHIDV�RX�REMHWLYRV� 9��&RPSRUWDPHQWR�SDVVLYR��EDL[D�PRUDO��Pi�YRQWDGH��SHVVLPLVPR��UHVLVWrQFLD�jV�PXGDQoDV��LQVHJXUDQoD��IDOWD�GH� FRODERUDomR��HQWUH�RXWURV� Visão Holística: é uma forma de compreender a realidade, uma maneira de pensar. Etimologicamente, é originário do JUHJR�³KRORV´��WRGR��LQWHLUR��FRPSOHWR��(VWi�SUHVHQWH�HP�GLYHUVDV�FRQFHSo}HV�¿ORVy¿FDV��2�KROLVPR�SURFXUD�FRPSUHHQ- GHU�RV�IHQ{PHQRV�HP�VXD�WRWDOLGDGH� GLOSSÁRIO �� GABARITO Questão 1 Resposta: 3DUD�UHVSRQGHU�D�TXHVWmR�GH�FRQKHFLPHQWR�SUpYLR��YRFr�SRGH�SDUWLU�GH�VXD�H[SHULrQFLD�SHVVRDO�RX�GD�GH� alguém de quem você tenha conhecimento. ([HPSOR�GH�UHVSRVWD�� Conheço pessoas que aceitaram a condição de ter uma boa remuneração e abriram mão de sua qualidade de vida, trabalhando constantemente e ao mesmo tempo prejudicando sua qualidade de vida. Por outro lado, já presenciei a experiência de pessoas que abriram mão de aceitar uma promoção salarial, para permanecer mais tempo com sua IDPtOLD�H�SULRUL]DU�R�OD]HU�HP�VXD�YLGD��(P�PLQKD�RSLQLmR��VH�YRFr�FRQVHJXLU�JDQKDU�R�VX¿FLHQWH�SDUD�VDWLVID]HU�VXDV� necessidades básicas, não vale a pena abrir mão da qualidade de vida. Questão 2 Resposta: Alternativa B. 2�JUDQGH�UHVSRQViYHO�SHOD�DERUGDJHP�FLHQWt¿FD�TXH�HVWXGD�RV�WHPSRV�H�PRYLPHQWRV�IRL�7D\ORU��(VVD�SUiWLFD�JHURX� muita polêmica entre diversos autores, principalmente os humanistas. Questão 3 Resposta: Alternativa A. (QWUH�DV�SULQFLSDLV�FUtWLFDV�GD�$32�HVWmR�SUHVHQWHV�R�QmR�HQYROYLPHQWR�GD�DOWD�GLUHomR�GD�RUJDQL]DomR�H�FRQFHQWUDU�DV� Do}HV�QRV�LQGLYtGXRV��H�QmR�QR�JUXSR� �� Questão 4 Resposta: É a menos criticada de todas as Teorias Administrativas, todavia, apresenta as seguintes fragilidades: ��� 6LVWHPD�2UJDQL]DFLRQDO�5tJLGR��&RUUH�R�ULVFR�GH�QmR�VREUHYLYHU� ��� $� WHRULD� DGPLQLVWUDWLYD� ¿FD� OLPLWDGD� jV� UHJUDV� GH� IXQFLRQDPHQWR� LQWHUQR�� FRP�DSRORJLD� j� H¿FLrQFLD�� ,VVR� SRGH� engessar a gestão. ��� $SUHVHQWD�VLQDLV�GH�LQVHVLELOLGDGH�j�QHFHVVLGDGH�GH�PXGDQoD�H�DGDSWDomR� Questão 5 Resposta:�3DUD�UHVSRQGHU�HVVD�VLWXDomR�SUREOHPD��SRUWDQWR��p�SUHFLVR�SDUWLU�GH�XPD�SURSRVWD�GH�WUDEDOKR�VHJXQGR�D� qual é possível aplicar os conceitos da Teoria comportamental. ([HPSOR�� 8P� SURMHWR� PRWLYDFLRQDO� SDUD� SUHPLDU� R� IXQFLRQiULR� TXH� IRU� HOHLWR�� HQWUH� RV� FROHJDV�� R� PDLV� GHGLFDGR� H� colaborativo do ano. O prêmio poderia ser uma viagem de 30 dias para treinamento de inglês em um país da Europa. Com certeza a grande maioria se dedicaria em busca de apresentar melhores resultados.
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