Planejamento Estratégico

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Universidade Federal do Espírito Santo
Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas
Controladoria
Prof.: Rodrigo Scalzer
Planejamento Estratégico
Deuseni Lima
Mariana Parpaiola Monti
Vanessa Geier
Planejamento Estratégico
“Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; não é previsão, ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; não opera com decisões futuras, ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes; ele não é uma tentativa de eliminar o risco, é fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos” 
(Peter Drucker - Adaptado)
Introdução
A discussão implicitamente supõe uma organização relativamente grande, consistindo tipicamente em uma matriz e muitas unidades de negócio descentralizadas. Em tal organização, o planejamento toma lugar tanto na matriz quanto nas unidades de negócios.
Organização pequena: processo envolve somente os altos executivos e uma equipe de planejamento.
Organização muito pequena: o processo pode envolver apenas o CEO.
A Natureza do Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico é o processo de decidir sobre os programas que a organização empreenderá e sobre o montante aproximado de recursos que será distribuído para cada programa pelos próximos anos.
Segundo Peter Drucker, planejamento é a tomada de decisão antecipada, algo que podemos fazer antes de agir. Pode ser considerado o “plano de voo” que gere o negócio das empresas, definindo as escolhas e caminhos com o objetivo de atingir uma situação futura.
Evolução do Planejamento Estratégico
A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo
1950: algumas empresas começaram os sistemas de planejamento estratégico formal. Porém, os esforços falhavam! Gastavam mais horas preenchendo formulários do que pensando sobre alternativas e selecionando as melhores.
1982: Tom Peters escreve “Vencendo a Crise”, com quase 70 novas ferramentas de gestão.
 Formulação X Planejamento
Formulação de estratégia é o processo de decidir sobre novas estratégias.
Planejamento estratégico é o processo de decidir como executar essas estratégias.
O documento que descreve como a decisão estratégica deve ser executada é o plano estratégico.
O planejamento é sistemático, já a formulação não é algo sistemático. 
O primeiro passo para um planejamento formal é a descrição das metas e estratégias, pois os planejadores irão interpretar ou deduzir o pensamento gerencial.
Formulação de objetivos e metas
Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em determinado espaço de tempo, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua missão. 
Os objetivos devem ser desdobrados a partir da Visão de Futuro da empresa e funcionar como o balizamento do caminho para a Visão. 
Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo. 
As metas são os resultados a alcançar, e são elos vitais no processo de planejamento.
Formulação de Objetivos e Metas
Missão, visão e valores
Todo negócio tem uma MISSÃO a cumprir;
Deve ter uma VISÃO de futuro que o norteia;
Deve definir os VALORES que pretende consagrar.
Missão, visão e valores
Missão: a razão de ser do próprio negócio.
Por que ele foi criado?
Para que ele existe?
Exemplo: 
Wal-Mart: Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os mais abastados.
Missão, visão e valores
 Visão: A VISÃO é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negócio. É o que ele pretendo que o negócio seja dentro de um certo horizonte de tempo.
Exemplo:
Clínica Leger: Ser reconhecida como referência em inovação e credibilidade na prestação de serviços de medicina e estética, por meio de um atendimento personalizado e exclusivo, em um ambiente aconchegante e confortável.
Missão, visão e valores
 Valores: são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão.
Exemplo: Clínica Legar
Ética, capacitação e competência profissional;
Comprometimento, respeito e transparência com o paciente;
Busca contínua pela qualidade de vida da equipe técnica, dos colaboradores e dos pacientes, dentre outro.
Benefícios do Planejamento Estratégico
Facilita a formulação de um orçamento operacional eficaz;
Excelente educação gerencial e ferramenta de treino que fornece aos gestores um processo para pensar sobre as estratégias e suas realizações;
Força os gestores a ter tempo para pensar por meio de questões importantes de longo prazo;
Os debates, discussões, e negociações que tomam lugar durante o processo de planejamento esclarecem as estratégias da corporação, unificam e alinham os gestores com tais estratégias e revelam as consequências das estratégias da corporação para cada gestor.
Limitações do Planejamento Estratégico
Perigo de pensar que planejar pode se reduzir a “preencher de formulários”, exercício burocrático destituído de pensamento estratégico;
Uma organização pode criar um amplo departamento de planejamento estratégico e delegar a preparação do plano estratégico para este departamento de apoio;
O planejamento consome tempo e é caro.
Plano Estratégico Formal
Alta administração está convencida de que o planejamento estratégico é importante.
A organização é relativamente grande e complexa.
Incerteza considerável sobre o futuro existe, mas a organização tem a flexibilidade para se ajustar às mudanças.
Em geral, um processo de planejamento estratégico formal não é necessário em organizações pequenas e relativamente estáveis.
Estrutura do Programa e Conteúdo
Na maioria das organizações industriais, os programas são produtos ou famílias de produtos, além de pesquisas e desenvolvimento, atividades gerais e administrativas, aquisições planejadas, ou outras atividades importantes não se enquadram em linhas de produtos existentes, cada unidade de negócio é responsável por um numero especifico de linha de produtos.
Em uma organização de serviços de múltiplas unidades, como uma cadeia de hotéis, cada unidade ou cada região geográfica pode constituir um programa.
Estrutura do Programa e Conteúdo
O plano estratégico típico cobre um período de cinco anos futuros. Cinco anos é um período suficientemente longo para estimar as consequências das decisões que o programa tomou atualmente.
O horizonte superior a cinco anos pode ser tão sombrio que tentativas de se fazer um programa para um período mais longo não valem a pena, em algumas organizações o plano estratégico cobre somente os próximos três anos.
Relacionamentos Organizacionais
O proposito principal é melhorar a comunicação entre os executivos da corporação e das unidades de negocio provendo uma sequencia de atividades agendadas para que eles possam chegar a um conjunto de objetivos e planos em acordo mútuo.
Em algumas organizações o controller prepara o plano estratégico; em outras, há uma equipe de planejamento separada, mesmo que haja uma equipe de planejamento separada, o controller geralmente faz o trabalho de disseminar as diretrizes e montar os números propostos.
Analisando Novos Programas Propostos
As ideias para novos programas podem originar de qualquer lugar na organização: com o CEO, com a equipe de planejamento da matriz, ou em varias partes da organização operacional.
Espera-se que o departamento da P&D gere ideias para produtos insólitos (coisa nova ou algo não habitual) processos, a organização de marketing para inovações de mercado, e a organização de engenharia de produção para melhores equipamentos e métodos de fabricação.
Propostas surgem ou como uma reação a uma ameaça percebida.
Análise do Investimento de Capital
A maioria das propostas requer um novo capital significativo. O valor presente líquido do projeto, presente dos fluxos de entrada de caixa estimados acima do montante de investimento necessário, ou a taxa interna de retorno.
Análise do Investimento de Capital
Quatro razões para não utilizar as técnicas de valor presente ao analisar todas as propostas: 
A proposta pode ser tão atrativa que um cálculo do seu valor presente líquido é desnecessário;
As estimativas envolvidas na proposta são tão incertas que fazer cálculo do valor presente não valem a pena o esforço; 
A razão fundamental para a proposta é algo a mais do que aumento de lucratividade;
Não há alternativa factível além da adoção. 
Regras
As regras também contêm diretrizes para a preparação de propostas e o critério geral para a aprovação de propostas.
Por exemplo, as propostas de baixo custo podem requerer um período de máximo retorno do investimento de dois, e as vezes três anos.
Evitando Manipulação
Uma das tarefas mais difíceis do analista do projeto é detectar manipulações.
Em qualquer evento, embora todas as propostas que vierem para a aprovação provavelmente satisfaçam os critérios formais, nem todas são realmente atrativas.
Analisando Programas em Andamento
Além de desenvolver novos programas, muitas empresas têm modos sistemáticos de analisar programas em andamento. Muitas técnicas analíticas podem auxiliar neste processo, esta seção descrevera a analise de cadeia de valor e o custeio baseado em atividades.
Pela perspectiva de planejamento estratégico, o conceito de cadeia de valor realça três áreas potencialmente úteis:
Integração com fornecedores;
Integração com clientes;
 O processo de integração dentro da cadeia de valor da empresa.
Analisando Programas em Andamento
Integração com os fornecedores: deve ser administrada para que tanto a empresa como seus fornecedores possam se beneficiar, tirar vantagens de tais oportunidades pode diminuir os custos dramaticamente.
Integração com os clientes: podem ser simplesmente tão importantes quanto a integração com os fornecedores. Há muitos exemplos de integração mutualmente benéficas entre empresa e seus clientes. 
O Processo de Integração Dentro da Cadeia de Valor da Empresa: as atividades de valor individuais dentro de uma empresa não são independentes, mas sim interdependentes. O objetivo total desta analise é movimentar os materiais dos vendedores, por meio de produção, e ao cliente ao preço mais baixo, no menor tempo, e com uma qualidade aceitável.
Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Com o avanço tecnológico, informatização e automação das indústrias, os custos indiretos vêm aumentando continuamente em relação aos custos diretos, além da diversidade de produtos fabricados na mesma planta.
A diferença entre os “sistemas tradicionais” é o tratamento que se dá aos custos indiretos.
Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Centro de custo -> Atividade: ação que utiliza diversos recursos para a produção de bens/serviços.
Direcionadores de custo: variam de empresa para empresa. Indica a relação entre atividade e produto. Por exemplo: no transporte interno, quantas peças foram movidas. Ou seja, é o fator que se originou o custo.
ABC	- Passos
1º passo: Identificar as atividades relevantes
2º passo: Atribuir custos as atividades	
3º passo: atribuir custos unitários aos produtos
4º passo: montar a DRE
ABC - Exemplo
Uma empresa produz camiseta e calça.
Tudo o que foi produzido foi vendido.
A empresa possui 2 departamentos de produção: 
-> Corte e costura
-> Acabamento
Produto
Volume mensal de produção
Preço de venda unitário
Camisetas
18000 unidades
R$ 10
Calças
13000 unidades
R$ 16
ABC - Exemplo
Os custos indiretos são:
Os custos diretos por unidades:
Custos + despesas
Aluguel
R$ 12.000
Material de consumo
R$ 14.000
Desp. Com vendas
R$ 10.000
Custos + despesas
Aluguel
R$ 12.000
Material de consumo
R$ 14.000
Desp. Com vendas
R$ 10.000
Total
R$ 36.000
Custos diretos por unidade
Camiseta
Calça
Tecido
R$ 3,0
R$ 3
MOD
R$ 0,50
R$ 0,75
Total
R$ 3,5
R$ 3,75
ABC – Como resolver o problema?
1º passo: identificar as atividades relevantes
2º passo: atribuir custos às atividades
Departamentos
Atividades
Compras
Comprar material
Corte e costura
Cortar e costurar
Custos Indiretos + Despesas
Direcionadores
Al
Custosindiretos + despesas
Direcionadores
Aluguel
Áreautilizada
Material de consumo
Númerode requisição
Despesa com venda
Quantidade vendida
ABC – resolvendo o problema
ABC – 2º passo:
Departamentos
Atividades
Custos + Despesas
Compras
Compra de materiais
17000
Cortee costura
Cortare costurar
19000
Total
36000
Soma dos custos indiretos e despesas
ABC – resolvendo o problema
3º passo: Atribuir os custos unitários aos produtos
Levantamento dos direcionadores de atividade:
Levantamento de quantidade de direcionadores para cada produto:
Departamentos
Atividades
Direcionadores
Compras
Comprar materiais
Númerode pedidos
Cortee costura
Cortar e costurar
Tempo de corte e costura
Direcionadores
Camisetas
Calças
Total
Número de pedidos
150
200
350
Tempocorte e costura
2160
2600
4760
ABC – resolvendo o problema
Continuação 3º passo
ABC – resolvendo o problema
DRE
Uso da Informação ABC
O ABC é usado como parte do processo de planejamento estratégico para obter vantagens competitivas e tomada de decisões como:
-> Alterações no mix de produtos;
-> Alterações no processo de formação de preço;
-> Eliminação ou redução de custos de atividades que não 
 agregam valor;
-> Decisões fabricar x comprar;
-> Etc.
Uso da Informação ABC
O ABC pode mostrar também que produtos complexos, com muitas peças separadas, têm custos de projeto e produção maiores do que produtos mais simples.
Exemplo: a General Motors reduziu o número de modelos de carro nos EUA de 53 para 44 e associou suas divisões para simplificar o marketing.
ABC - Resumo
O ABC é uma ferramenta que permite melhor visualização dos custos através da análise das atividades executadas dentro da empresa e suas respectivas relações com os produtos.
Para se utilizar o ABC, é necessária a definição das atividades relevantes dentro dos departamentos, bem como dos direcionadores de custos de recursos que irão alocar os diversos custos incorridos às atividades.
Custeadas as atividades, a relação entre estas e os produtos são definidas pelos direcionadores de custos de atividades, que levam o custo de cada atividade aos produtos (unidade, linhas ou famílias).
Processo de Planejamento Estratégico
Em uma empresa que opera com base no ano civil, o planejamento estratégico começa a partir do 2º trimestre e termina no 4º, antes da preparação do orçamento anual.
Processo de Planejamento Estratégico
Passos para o processo de planejamento estratégico:
Revisar e atualizar o plano estratégico do ano passado;
Decidir sobre as premissas e diretrizes;
Primeira reiteração do novo plano estratégico;
Análise;
Segunda reiteração do novo plano estratégico;
Revisão final e aprovação.
Processo de Planejamento Estratégico
1) Revisar e atualizar o plano estratégico do ano passado:
Durante o ano, são tomadas decisões que mudam o plano estratégico.
Muitas empresas não atualizam seus planos estratégicos continuamente.
O primeiro passo, portanto, é atualizar o plano anterior.
As implicações das novas decisões sobre receitas, despesas, etc., são incorporadas.
A equipe de planejamento faz essa atualização. Se houver incertezas nas decisões, a gestão é envolvida.
Processo de Planejamento Estratégico
2) Premissas e diretrizes:
O plano estratégico atualizado incorpora premissas como: PIB, taxas trabalhistas, taxas de juros, condições de mercado, etc.
Contém implicações sobre receitas, despesas, fluxo de caixa
das instalações existentes, e mudanças em por abrir novas instalações, expandir já existentes e fechar instalações.
As diretrizes principais são os aumentos de remuneração/salário, novas linhas de produtos e preços de venda.
Reuniões gerenciais: reunião anual dos gerentes da corporação e das unidades de negócio para discutir objetivos propostos e diretrizes.
Processo de Planejamento Estratégico
3) Primeira reiteração do plano estratégico:
Usando premissas, objetivos e diretrizes, as unidades de negócio preparam seu “primeiro corte”, que pode incluir planos operacionais diferentes, tal como mudanças nas táticas de mercado.
As equipes de apoio fazem o trabalho analítico, mas os gerentes das unidades de negócio que fazem os julgamentos finais.
Processo de Planejamento Estratégico
4) Análise:
A matriz recebe o plano de cada unidade de negócio e agrega para o plano geral das corporação.
Os executivos, equipe do marketing e da produção analisam o plano agregado em profundidade.
Processo de Planejamento Estratégico
4) Análise – Brechas de planejamento:
Brechas de planejamento: a soma dos planos individuais não chegam à realização dos objetivos da corporação. Há três formas para acabar com o problema:
-> Encontrar oportunidades para melhoras nos planos das unidades de negócio;
-> Fazer aquisições;
-> Rever os objetivos da corporação.
Processo de Planejamento Estratégico
5) Segunda reiteração do plano estratégico:
A análise da primeira submissão requere apenas a dos planos das unidades de negócio, mas que uma decisão pode refletir em outras unidades.
Essas decisões levam a uma revisão do plano. 
Processo de Planejamento Estratégico
6) Revisão final e aprovação:
O plano é apresentado em uma reunião de diretoria, que discute minuciosamente o plano revisado.
O CEO dá a aprovação final.
Deve ser aprovado antes do início da preparação do orçamento, pois o plano estratégico é um insumo importante para aquele processo.
Referências
Sistemas de controle gerencial
	-> Autores: Robert N. Anthony e Vijay Govindarajan
Contabilidade de Custos
	-> Autor: Eliseu Martins
Introdução à administração
 -> Autor: Peter Drucker