Fundamentos em Seis Sigma - Prof. Otávio Frota

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Fundamentos em Fundamentos em 
Seis SigmaSeis Sigma
Otávio Fernandes Frota
Fortaleza-2011
Seis SigmaSeis Sigma
Qualificação do InstrutorQualificação do Instrutor
Otávio FrotaOtávio Frota
�� MestreMestre emem AdministraçãoAdministração (UECE(UECE--20052005),), EspecialistaEspecialista emem GestãoGestão parapara ExecutivosExecutivos (UFC(UFC--20002000),),
EspecialistaEspecialista emem InformáticaInformática (UNIFOR(UNIFOR--19891989)) ee emem RedesRedes dede ComputadoresComputadores (UNIFOR(UNIFOR--19941994)) ee
GraduadoGraduado emem EngenhariaEngenharia CivilCivil (UNIFOR(UNIFOR--19861986))..
�� GerenteGerente dede InformáticaInformática dada CompanhiaCompanhia dede ÁguaÁgua ee EsgotoEsgoto dodo CearáCeará –– CAGECECAGECE
�� CertificaçõesCertificações emem ProjectProject ManagementManagement ProfessionalProfessional (PMP)(PMP) ee InformationInformation TechnologyTechnology InfrastructureInfrastructure
LibraryLibrary (ITIL)(ITIL) ee ControlControl ObjectivesObjectives forfor InformationInformation andand relatedrelated TechnologyTechnology (COBIT),(COBIT), ITIT ServiceService
ManagementManagement accordingaccording toto ISO/IECISO/IEC 2000020000,, SixSix SigmaSigma GreenGreen BeltBelt
�� CoordenadorCoordenador dodo CursoCurso dede MBAMBA emem GovernançaGovernança dede TITI nana EstácioEstácio/FIC/FIC
�� CoordenadorCoordenador dodo CursoCurso dede EspecializaçãoEspecialização emem GestãoGestão BancáriaIBancáriaI nana EstácioEstácio/FIC/FIC
�� ProfessorProfessor dede cursoscursos dede PósPós GraduaçãoGraduação emem UniversidadesUniversidades//FaculdadesFaculdades (FGV,(FGV, UNIFOR,UNIFOR, UECE,UECE,
CHRISTUS,CHRISTUS, FANOR,FANOR, FIC,FIC, FATENE)FATENE)
�� TreinamentoTreinamento inin companycompany ((MarcosaMarcosa,, TribunalTribunal RegionalRegional dodo TrabalhoTrabalho –– MaceióMaceió,, JJ MacedoMacedo,,
ProcuradoriaProcuradoria GeralGeral dodo Estado,Estado, SoftiumSoftium InformáticaInformática,, CoelceCoelce,, AurigaAuriga,, TribunalTribunal dede JustiçaJustiça dodo CearáCeará,,
DERDER -- DepartamentoDepartamento dede EdificaçõesEdificações ee RodoviasRodovias,, EscolaEscola dede GestãoGestão PúblicaPública dodo CearáCeará))
O que é mesmo 
Seis Sigma?Seis Sigma?
Século XIX Século XIX –– Matemático e físico alemão Matemático e físico alemão FredericFrederic GaussGauss
��Parâmetros de média e desvio padrãoParâmetros de média e desvio padrão
��Eventos tendem a ter um comportamento comum Eventos tendem a ter um comportamento comum 
��Curva em forma de sino, Curva de GaussCurva em forma de sino, Curva de Gauss
��Conceito de probabilidade de ocorrência de um evento Conceito de probabilidade de ocorrência de um evento 
��Grau de concentração dos dados em torno de um valor central ou valor esperadoGrau de concentração dos dados em torno de um valor central ou valor esperado
Origem e Evolução da Metodologia Origem e Evolução da Metodologia 
Seis SigmaSeis Sigma
Origem e Evolução da Metodologia Origem e Evolução da Metodologia 
Seis SigmaSeis Sigma
Século XX Século XX –– Primeira Guerra MundialPrimeira Guerra Mundial
�� Estados Unidos fornecia produtos militares para os europeusEstados Unidos fornecia produtos militares para os europeus
�� Necessidade de aumentar a produtividade e qualidade dos produtosNecessidade de aumentar a produtividade e qualidade dos produtos
��Walter Walter ShewhartShewhart da Bell da Bell LaboratoriesLaboratories (produzir fones de ouvido para soldados)(produzir fones de ouvido para soldados)
�� ShewhartShewhart fez pesquisa em 10 mil soldados medindo suas cabeçasfez pesquisa em 10 mil soldados medindo suas cabeças
�� PlotagemPlotagem dos dados tinha uma proximidade com a Curva de Gauss, Curva Normaldos dados tinha uma proximidade com a Curva de Gauss, Curva Normal
�� Três desvios padrão (três sigma Três desvios padrão (três sigma –– 3 σ) do valor central deveria ser o limite do tolerância3 σ) do valor central deveria ser o limite do tolerância
Origem e Evolução da Metodologia Origem e Evolução da Metodologia 
Seis SigmaSeis Sigma
1987 1987 –– Bill Smith da MotorolaBill Smith da Motorola
��Alcançar meta de aumentar o desempenho da Motorola 10 X em 5 anosAlcançar meta de aumentar o desempenho da Motorola 10 X em 5 anos
��Estabeleceu a tolerância do processo em seis desvios padrão (seis sigma Estabeleceu a tolerância do processo em seis desvios padrão (seis sigma –– 6 σ) 6 σ) 
��Essa metodologia passou a ser denominada de Metodologia Seis SigmaEssa metodologia passou a ser denominada de Metodologia Seis Sigma
��De 1987 a 2003 reduziu custos industriais em US$ 15 bilhõesDe 1987 a 2003 reduziu custos industriais em US$ 15 bilhões
Origem e Evolução da Metodologia Origem e Evolução da Metodologia 
Seis SigmaSeis Sigma
66σσ -- 33,,44 DPMODPMO
55σσ –– 233233 DPMODPMO
44σσ –– 66..210210
Origem e Evolução da Metodologia Origem e Evolução da Metodologia 
Seis SigmaSeis Sigma
44σσ –– 66..210210 DPMODPMO
33σσ –– 6666..807807 DPMODPMO
22σσ –– 308308..537537 DPMODPMO
11σσ –– 691691..462462 DPMODPMO
��1994 1994 –– General General EletricEletric
�� Grande parcela do “boom” do Seis Sigma deveGrande parcela do “boom” do Seis Sigma deve--se a implantação na GEse a implantação na GE
�� Liderada pelo CEO Liderada pelo CEO –– Jack Jack WelchWelch
�� Aplicação do Seis Sigma em todas as áreas das organizaçõesAplicação do Seis Sigma em todas as áreas das organizações
�� Utilização da metodologia como formadora de lideranças dentro da OrganizaçãoUtilização da metodologia como formadora de lideranças dentro da Organização
Origem e Evolução Origem e Evolução do Seis do Seis SigmaSigma
�� De 1998 a 2003 obteve redução de custos em mais de US$ 12 bilhõesDe 1998 a 2003 obteve redução de custos em mais de US$ 12 bilhões
��Brasil Brasil 
�� Brahma, Votorantim, Santander, Tigre Tubos, Nokia, Brahma, Votorantim, Santander, Tigre Tubos, Nokia, MultibrasMultibras, , TupyTupy Fundições, Fundições, 
BraskenBrasken, entre outras empresas., entre outras empresas.
��CearáCeará
�� EsmaltecEsmaltec, , MarcosaMarcosa, Instituto Atlântico, , Instituto Atlântico, DurametalDurametal, entre outras empresas., entre outras empresas.
��Escopo do projeto permite que seja terminado no período de 4 a 6 mesesEscopo do projeto permite que seja terminado no período de 4 a 6 meses
��Execução do projeto tem um impacto significativo para a organização Execução do projeto tem um impacto significativo para a organização 
(preferencialmente financeiro)(preferencialmente financeiro)
��Solução e/ou implementação de difícil execução e/ou não óbvios para a organizaçãoSolução e/ou implementação de difícil execução e/ou não óbvios para a organização
��Ter um problema definido com uma métrica associadaTer um problema definido com uma métrica associada
Características de Projetos Seis SigmaCaracterísticas de Projetos Seis Sigma
��Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de 
problemasproblemas
��Se possível relacionado às atividades do dia a dia (Gestão da Rotina) ou fazerem parte Se possível relacionado às atividades do dia a dia (Gestão da Rotina) ou fazerem parte 
dos objetivos e metas anuaisdos objetivos e metas anuais
��Potenciais ações à serem implementadas dentro das possibilidades e alinhada com a Potenciais ações à serem implementadas dentro das possibilidades e alinhada com a 
Visão Estratégica da OrganizaçãoVisão Estratégica da Organização
��Pessoas a serem envolvidas dispostas e convencidas a negociarem parte do seu Pessoas a serem envolvidas dispostas e convencidas a negociarem parte do seu 
tempo para ajudar o projetotempo para ajudar o projeto
Contextualização do Modelo Seis SigmaContextualização do Modelo Seis Sigma
Contextualização do Contextualização do Seis Seis Sigma na TISigma na TIContextualização do Contextualização do Seis SigmaSeis Sigma
Metodologia Seis Sigma Metodologia Seis Sigma –– Projeto de MelhoriaProjeto de Melhoria
INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO
ANÁLISEANÁLISE DADA INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO
Metodologia Seis Sigma Metodologia Seis Sigma –– Projeto de MelhoriaProjeto de Melhoria
00
0,10,1
0,20,2
0,30,3
0,40,4
00 11 22 33 44 55 66 77 88 99
CONHECIMENTOCONHECIMENTO ConclusãoConclusão
dada análiseanálise
Entendendo a Relação Y e XEntendendo a Relação Y e X
�� DD -- DefineDefine (Definir(Definir))
DefinirDefinir comcom precisãoprecisão oo escopoescopo dodo projetoprojeto..
�� MM -- MeasureMeasure (Medir(Medir))
DeterminarDeterminar aa localizaçãolocalização ouou focofoco dodo problemaproblema..
Metodologia DMAICMetodologia DMAIC
�� AA -- AnalyzeAnalyze (Analisar(Analisar))
DeterminarDeterminar asas causascausas dede cadacada problemaproblema prioritárioprioritário..
�� ll -- ImproveImprove ((Melhorar)Melhorar)
ProporPropor,, avaliaravaliar ee implementarimplementar soluçõessoluções parapara cadacada problemaproblema prioritárioprioritário
�� CC -- ControlControl (Controlar(Controlar))
GarantirGarantir queque oo alcancealcance dada metameta sejaseja mantidomantido aa longolongo prazoprazo..
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o . Descrever o problema do projeto e 
definir a meta.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
Atividades Ferramentas
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
DD -- DefineDefine
(Definir)(Definir)
Definir com Definir com 
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Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.?O projeto deve serdesenvolvido?precisão o precisão o escopo do escopo do 
projeto.projeto.
FonteFonte:: MariaMaria CristinaCristina CatarinoCatarino WerkemaWerkema,, 20022002
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
M Atividades Ferramentas
Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema. Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
M M -- MeasureMeasure
(Medir)(Medir)
Determinar Determinar 
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Carta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
SIM
NÃO
Estratificação
Diagrama de Pareto
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Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
a localização a localização 
ou foco do ou foco do 
problema.problema.
FonteFonte:: MariaMaria CristinaCristina CatarinoCatarino WerkemaWerkema,, 20022002
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.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
A A -- AnalyzeAnalyze
(Analisar)(Analisar)
Determinar as Determinar as 
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Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
do problema prioritário. e EfeitoDiagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matrizcausas de cada causas de cada 
problema problema 
prioritário.prioritário.
FonteFonte:: MariaMaria CristinaCristina CatarinoCatarino WerkemaWerkema,, 20022002
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
 
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o . Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
l l -- ImproveImprove
(Melhorar)(Melhorar)
Propor, avaliar e Propor, avaliar e 
implementar implementar 
Elaborar e executar um plano para a 
implementação das soluções em larga escala.
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 
Design for Six 
Sigma (DFSS)
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Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
implementar implementar 
soluções para soluções para 
cada problema cada problema 
prioritárioprioritário
FonteFonte:: MariaMaria CristinaCristina CatarinoCatarino WerkemaWerkema,, 20022002
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.
C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Manuais
C C -- ControlControl(Controlar)(Controlar)
Garantir que Garantir que 
o alcance da o alcance da 
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Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action Plan
o alcance da o alcance da 
meta seja meta seja 
mantido a longo mantido a longo 
prazo.prazo.
FonteFonte:: MariaMaria CristinaCristina CatarinoCatarino WerkemaWerkema,, 20022002
Obrigado !Obrigado !
otaviofernandesfrota@gmail.comotaviofernandesfrota@gmail.comotaviofernandesfrota@gmail.comotaviofernandesfrota@gmail.com
99829982--86458645