Gestão empresárial

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CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EUCLIDES GOMES XAVIER 
FLAVIO DIAS DE SOUZA 
GABRIELA BATISTA DE OLIVEIRA 
GABRIELA MORETHE OLIVEIRA 
JOSÉ CARLOS PRAÇA AMORIM 
JULIANA SIQUEIRA CONSTANTINO GONÇALVES 
NATHÁLIA VERLY VIEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO INTERDISCIPLINAR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MURIAÉ 
2012
 
 
EUCLIDES GOMES XAVIER 
FLAVIO DIAS DE SOUZA 
GABRIELA BATISTA DE OLIVEIRA 
GABRIELA MORETHE OLIVEIRA 
JOSÉ CARLOS PRAÇA AMORIM 
JULIANA SIQUEIRA CONSTANTINO GONÇALVES 
NATHÁLIA VERLY VIEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO INTERDISCIPLINAR 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho Interdisciplinar apresentado à 
Faculdade de Minas – FAMINAS, como 
parte dos requisitos a serem cumpridos no 
7º período do curso de Ciências Contábeis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MURIAÉ 
2012 
2 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. ESTUDO DE CASO: LANCHONETE BOM GOSTO LTDA. ............................. 3 
1.1 - QUESTÃO PROPOSTA 1................................................................................... 6 
1.2 - QUESTÃO PROPOSTA 2................................................................................... 9 
1.3 - QUESTÃO PROPOSTA 3................................................................................. 10 
1.4 - QUESTÃO PROPOSTA 4................................................................................. 13 
REFERÊNCIAS............................................................................................................ 14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
1. ESTUDO DE CASO: LANCHONETE BOM GOSTO LTDA. 
 
 A Lanchonete Bom Gosto Ltda. é uma empresa de pequeno porte, 
enquadrada no SIMPLES NACIONAL, localizada ao lado da Faculdade de 
Administração e Ciências Contábeis do Município Exemplo. 
 O proprietário da empresa contratou sua equipe para apresentar-lhe 
algumas respostas sobre seu empreendimento, tendo disponibilizado as 
seguintes informações já levantadas por ele e seus funcionários e apresentado 
as questões que busca esclarecer sobre cada uma: 
 
1 - DADOS SOBRE O AMBIENTE DA EMPRESA: 
Dimensão Informações 
Atendimento aos 
clientes 
De acordo com os clientes, 55% consideram o atendimento ótimo; 
20% muito bom; 15% bom; e 10% ruim. 
Gestão 
De acordo com os funcionários, 87% conhecem claramente os 
objetivos da empresa; 79% são incentivados a participar ativamente 
das sugestões de melhorias; e, 75% são consultados sobre as 
decisões sobre o negócio a serem tomadas 
Preço 
De acordo com os clientes, 40% consideram o preço ótimo; 35% 
muito bom; 15% bom; e 10% ruim. 
Estrutura 
De acordo com os clientes, 20% consideram a estrutura ótima; 15% 
muito boa; 10% boa; e 55% ruim. 
Marketing 
De acordo com o proprietário 45% da clientela é formada por 
residentes no bairro; 5% por estudantes da faculdade; 10% por 
residentes em outros bairros; e 40% por freqüentadores ocasionais. 
Controle Financeiro 
De acordo com o proprietário o negócio apresenta baixa 
rentabilidade; não existem controles sobre as despesas, variações 
de custos dos produtos e veri ficação da lucratividade; ele não tem 
conhecimento para a utilização de programas informatizados de 
controles financeiros; e desconhece os prazos de pagamente e 
recebimentos. 
Localização 
A empresa tem uma boa localização, estando instalada ao lado de 
uma faculdade e tendo ao redor diversos estabelecimentos 
comerciais que não atuam no mesmo ramo, além de residências e 
repúblicas de estudantes. 
Variedade de produtos 
 
De acordo com os clientes, 20% consideram a variedade de 
produtos ótima; 25% muito boa; 20% boa; e 40% ruim. 
Novos entrantes 
De acordo com o proprietário não há nenhuma forma de verificação 
das necessidades, gostos e tendências dos clientes, somente 
quando há alguma reclamação; e existem almas evidências de que 
novos concorrentes devem instalar seu negócio na região. 
Concorrentes 
De acordo com o proprietário, os concorrentes existentes possuem 
força de marca e poder de barganha com os fornecedores, pois 
contam com capital de giro suficiente. 
De acordo com os clientes, 15% freqüentam o concorrente por que 
não encontraram o que procurava na empresa; 25% porque 
buscam maior variedade; 10% buscam mais formas de pagamento; 
e 50% por que não conheciam a empresa. 
 
 
 
 
4 
 
DADOS SOBRE A EXPECTATIVA DE LUCRO OPERACIONAL 
 
 De acordo com informações obtidas por meio dos cadernos econômicos 
de jornal de grande circulação, o proprietário sabe que a probabilidade dos 
cenários econômicos para o próximo ano apresenta-se da seguinte forma: 
 
Cenário Probabilidade de ocorrência do cenário 
Economia em crescimento 0,25 
Economia estável 0,45 
Economia em recessão 0,30 
 
 À partir da análise dos dados históricos da empresa, o proprietário 
apresenta-lhe a seguinte situação: 
 Em períodos de crescimento econômico, o lucro operacional médio da 
empresa médio foi de R$ 90.000,00; 
 Em períodos de economia estável, o lucro operacional médio da empresa foi 
de R% 75.000,00; 
 Em períodos de recessão econômica, o lucro operacional médio da empresa 
foi de R$ 63.000,00. 
 
DADOS SOBRE PROCESSO TRABALHISTA E CONTROLE INTERNO 
 
 O proprietário informou que tinha um empregado, responsável pelo caixa 
da empresa, que trabalhava de segunda a sábado, em uma carga horária 
semanal de 44 horas, mas cumpria 2 horas a mais por dia para cuidar das 
compras e do recebimento de mercadorias, recebendo um salário de R$ 
880,00 por mês, sem nunca ter aceitado receber pelas horas adicionais. No 
entanto, foi demitido no mês de dezembro, tendo cumprido o aviso prévio em 
janeiro, por necessidade de corte nos custos e acionou a empresa 
judicialmente cobrando as horas extras, que para categoria é paga com 50% 
de adicional. 
 Na primeira audiência, o proprietário afirma que não concordou com os 
valores e está pensando em pedir perícia para analisar os cálculos. 
 As informações obtidas no processo foram as seguintes: 
 
Mês 
Dias do 
mês 
(*)
 
Dias 
úteis 
Dias não 
úteis 
Horas extras 
trabalhadas 
Difere
nça 
Descanso semanal 
remunerado 
jan/11 30 26 4 12 12 1,8 
fev/11 30 25 5 10 10 2,0 
5 
 
mar/11 30 23 7 9 9 2,7 
abr/11 30 24 6 11 11 2,8 
mai/11 30 26 4 12 12 1,8 
jun/11 30 25 5 10 10 2,0 
jul/11 30 23 7 9 9 2,7 
ago/11 30 24 6 11 11 2,8 
set/11 30 26 4 12 12 1,8 
out/11 30 25 5 10 10 2,0 
nov/11 30 23 7 9 9 2,7 
dez/11 30 24 6 11 11 2,8 
13º 30 
 
10,5 10,5 2,3 
Férias 30 
 
10,5 10,5 2,3 
Abono 30 
 
3,5 3,5 0,8 
Aviso 
Prévio 
30 
 
10,5 10,5 2,3 
 
FATOR DE ATUALIZAÇÃO DE DÉBITOS TRABALHISTAS DE ACORDO COM 
BASE NA TABELA ÚNIDA DO TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO 
 
Mês FADT 
jan/11 1,014740209 
fev/11 1,014015188 
mar/11 1,013484122 
abr/11 1,012257267 
mai/11 1,011883882 
jun/11 1,010297714 
jul/11 1,009173495 
ago/11 1,007934743 
set/11 1,005846605 
out/11 1,004838752 
nov/11 1,004216138 
dez/11 1,003568836 
 
 Além disso, o proprietário disse que um amigo o alertou que as tarefas 
desenvolvidas pelo funcionário eram incoerentes, e que o mesmo de via evitar 
esse tipo de acesso de um mesmo funcionário ao caixa e ao controle de 
estoques, podendo consultar profissionais de auditoria e controle interno. 
 
QUESTÕES PROPOSTAS: 
1. QUAL A ANÁLISE DO AMBIENTE VOCÊ FARIA? 
2. QUAL O LUCRO OPERACIONALPODE SER ESPERADO PARA O PRÓXIMO ANO? 
3. DE ACORDO COM OS CÁLCULOS PERICIAIS, QUAL DEVERÁ SER O VALOR A SER 
PAGO AO FUNCIONÁRIO? 
4. POR QUE AS TAREFAS EXECUTADAS PELO EMPREGADO ESTAVAM EM 
DESACORDO COM O CONTROLE INTERNO E AUDITORIA? 
 
6 
 
1.1 - QUESTÃO PROPOSTA 1 
 
De acordo com as informações apresentadas, a empresa possui 
pontos positivos que necessitam ser ampliados e negativos que devem ser 
minimizados. Através da identificação destes pontos, foi feita a separação e 
classificação do ambiente em externo e interno. No interno identificamos as 
Forças e as Fraquezas, no externo as Oportunidades e as Ameaças, 
procedimento conhecido como análise de SWOT, como se apresenta abaixo. 
Ambiente Interno: 
FORÇAS (Strenghts) 
1. Envolvimento e participação dos 
funcionários; 
2. Atendimento aos clientes; 
3. Preço praticado; 
FRAQUEZAS (Weaknesses) 
1. Estrutura; 
2. Pequena variedade de produtos; 
3. Pouca divulgação; 
4. Controle Financeiro 
 Ambiente Externo: 
OPORTUNIDADES (Opportunities) 
1. Localização 
AMEAÇAS (Threats) 
1. Novos entrantes no mercado 
Em seguida ao levantamento dos dados da análise de SWOT, 
Ambiente e Cenário da empresa Lanchonete Bom Gosto Ltda., determinou 
ações estratégicas para a empresa, sendo elas, Ação Ofensiva, que ocorre 
quando podemos tirar proveito de um ponto forte relacionando-o a uma 
oportunidade; Ação Defensiva, que ocorre quando os pontos fortes são 
suficientes para anular uma ou mais ameaças; prevenção a Debilidade que 
ocorre quando uma oportunidade não pode ser aproveitada em função dos 
pontos fracos; e a Vulnerabilidade que ocorre quando uma ameaça é 
fortalecida por uma ou mais fraquezas. Para as duas últimas são estabelecidas 
ações que minimizem ou anulem essas ocorrências. 
Ação Ofensiva 
Localização x Bom atendimento aos clientes 
Aproveitar a localização privilegiada e o bom atendimento para com os clientes, para 
desenvolver uma estratégia de mercado que possibilite a conquista dos potenciais 
compradores, como é o caso dos estudantes da faculdade vizinha. 
 
Ação Defensiva: 
Bom Preço - Novos Entrantes 
Analisar a possibilidade de manter o bom preço praticado para evitar a entrada de novos 
concorrentes. 
 
7 
 
Debilidade 
Boa Localização - Estrutura Ruim 
Ação para anular essa debilidade: Investimento na melhoria da estrutura das instalações da 
lanchonete. 
 
Vulnerabilidade 
Pouca Divulgação (marketing ineficiente) x Novos Entrantes 
Ação para anular essa vulnerabilidade: aumentar a divulgação, com o aproveitando os 4 P's do 
Marketing, que segundo Kotler (2000) são: Produto (devendo aumentar a variedade que é 
deficiente); Preço (desenvolver maneiras de mantê-lo bom); Praça (aproveitar da boa 
localização da empresa); e Promoção (algo que não ocorre na empresa, que conforme 
constatação, clientes procuram os concorrentes por não conhecerem a lanchonete). 
Sendo assim, ao analisarmos a empresa Lanchonete Bom Gosto Ltda., 
pode-se perceber que sua relação com os clientes é considerada boa, pois a 
maioria avalia o atendimento e preço classificados como ótimos. Quanto à sua 
localização, esta é considerada como boa, porém, ainda não conseguiu 
enxergar as oportunidades, como é o caso de estar próximo a uma faculdade, 
e mesmo assim ter apenas 5% dos estudantes em sua clientela, o que 
podemos considerar ser uma possível ameaça, pois apesar de não ter neste 
momento, concorrentes que atuam no mesmo ramo, o fato da boa localização 
poderá possibilitar a instalação de novos comércios como potenciais 
concorrentes. Este fato pode ser ressaltado, conforme informou o proprietário, 
por não haver nenhuma forma de verificar as necessidades, gostos e 
tendências dos clientes. 
Além do mais, a empresa apresenta deficiência em seu Marketing, pois 
segundo levantamento, 50% frequentam o concorrente por não conhecerem a 
empresa. E de acordo com o proprietário, os concorrentes existentes possuem 
força de marca e poder de barganha com os fornecedores, por terem um 
capital de giro suficiente. Vale ressaltar, que esse fato pode ser ainda mais 
preocupante, devido ao fato da pouca variedade de produtos e também pela 
má estrutura das dependências da empresa. 
Neste sentido, fazemos um alerta ao proprietário, quanto a seu controle 
financeiro, que apresenta baixa rentabilidade. Foi constatado que não há 
controle sobre as despesas, sobre variação de custos e não verifica-se a 
lucratividade. Segundo o proprietário, não há conhecimento de programas 
informatizados para controles financeiros, o que pode justificar o 
desconhecimento dos prazos de pagamentos e recebimentos. 
Entretanto, uma grande força da empresa que deve ser aproveitada, é 
o relacionamento e participação de seus colaboradores, pois conforme os 
8 
 
funcionários, destes, 87% conhecem os objetivos da empresa; 79% são 
incentivados a participar ativamente das sugestões de melhorias; e 75% são 
consultados sobre as decisões. 
E, à partir da análise dos ambientes externos e internos, propomos, 
algumas alternativas para melhorar os pontos negativos, aproveitando e 
ressaltando os pontos positivos existentes. É a relação entre os aspectos 
levantados na análise de SWOT e o ambiente, propondo ações Ofensivas e 
Defensivas, e análise da Debilidade e da Vulnerabilidade, conforme os quadros 
acima. Estabelecemos um modelo de estratégia, onde se possa fazer uma 
análise de acordo com o modelo de PORTER (1999), onde identifica-se que a 
intensidade da competição em um determinado setor depende das cinco forças 
básicas, o conjunto dessas forças determina o grau de atratividade, e em ultima 
análise, as perspectivas de lucro do setor. 
Através das cinco forças que Porter evidencia, destacamos: 
Rivalidade entre concorrentes – É a agressividade com a qual os 
concorrentes do setor lidam com o cliente. A rivalidade interfere na quantidade 
de investimento em publicidade, taxa de crescimento da empresa, número de 
concorrentes, entre outros fatores. 
Poder de barganha dos fornecedores – O quanto o setor depende de 
fornecedores específicos? Há como diferenciar os insumos? Os fatores de 
produção afetam muito o preço de venda do produto? Qual é a relação da 
Lanchonete Bom Gosto Ltda. com seus fornecedores. 
Poder de barganha dos clientes – O quanto meus clientes exigem 
qualidade (certificações, garantias, promoções). Há possibilidade de negociar 
preços (compra em alta quantidade). Há critérios legais para se comprar atuar 
nesta indústria (licitações, sindicatos). 
Ameaça de novos entrantes – Quão alta é a barreira para um 
empreendedor entrar nesta concorrência? Há questões ambientais? Licenças 
concedidas pelo poder público? O capital para iniciar o negócio é muito alto? 
São questões a se avaliar sobre a ameaça dos novos entrantes, potenciais 
concorrentes 
Ameaça de produtos substitutos – Há produtos que podem substituir 
os da Lanchonete Bom Gosto Ltda.? Outro fator a se considerar é quanto a 
facilidade do produto se tornar obsoleto, e os clientes buscar alternativas na 
concorrência. 
9 
 
 
1.2 - QUESTÃO PROPOSTA 2 
 
Conforme análise dos cenários e a probabilidade de ocorrência dos 
mesmos, o valor do lucro operacional a ser esperado para o próximo período é 
de R$ 75.150,00. Que conforme o gráfico abaixo, encontra-se dentro da linha 
de resultado esperado e conforme tabela 2, apresenta um desvio padrão de R$ 
9.971,33 (75.150,00 + 9.9971,33 = 85121,33 e 75.150,00 - 9.971,33 = 
65.178,67), reforçando o que é demonstrado no gráfico. Além do mais 
apresenta um índice de coeficiente de variação de 0,132686, abaixo de 1, que 
afirma a expectativa desseresultado. Esses resultados foram obtidos de 
acordo com os cálculos descritos abaixo: 
Cenário Resultado Esperado (Rk) Probabilidade (Pk) Rk x Pk = Ā 
Crescimento R$ 90.000,00 0,25 R$ 22.500,00 
Estável R$ 75.000,00 0,45 R$ 33.750,00 
Recessão R$ 63.000,00 0,30 R$ 18.900,00 
∑ 
R$ 75.150,00 
Tabela 1 - Cálculo Lucro Operacional Esperado 
(Rk - Ā) (Rk - Ā)² 
Variância 
 Pk * (Rk - Ā)² Desvio Padrão (α) 
Coeficiente de 
Variação 
-14.850,00 220.522.500,00 55.130.625,00 
 𝑃𝑘 𝑥 (𝑅𝑘 − Ā)² 
 
 
𝛼
(𝑅𝑘𝑥𝑃𝑘)
 
 
 
150,00 22.500,00 10.125,00 
12.150,00 147.622.500,00 44.286.750,00 
 99.427.500,00 9.971,33 0,132686 
Tabela 2 - Indices de Variação de Resultado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico Lucro Operacional Esperado 
 R$ 75.150,00 
Legenda: 
Rk = Resultado Esperado 
Pk = Probabilidade de 
ocorrência 
Ā = Média 
𝛼 = Desvio padrão 
cv = coeficiente de variação 
10 
 
1.3 - QUESTÃO PROPOSTA 3 
Informações obtidas no processo 
Mês 
Dias do 
mês 
(*)
 
Dias 
úteis 
Dias não 
úteis 
Horas extras 
trabalhadas 
Difere
nça 
Descanso semanal 
remunerado 
jan/11 30 26 4 12 12 1,8 
fev/11 30 25 5 10 10 2,0 
mar/11 30 23 7 9 9 2,7 
abr/11 30 24 6 11 11 2,8 
mai/11 30 26 4 12 12 1,8 
jun/11 30 25 5 10 10 2,0 
jul/11 30 23 7 9 9 2,7 
ago/11 30 24 6 11 11 2,8 
set/11 30 26 4 12 12 1,8 
out/11 30 25 5 10 10 2,0 
nov/11 30 23 7 9 9 2,7 
dez/11 30 24 6 11 11 2,8 
13º 30 
 
10,5 10,5 2,3 
Férias 30 
 
10,5 10,5 2,3 
Abono 30 
 
3,5 3,5 0,8 
Aviso 
Prévio 
30 
 
10,5 10,5 2,3 
Tabela 2 - Informações obtidas no processo 
 
Parecer da Perícia Contábil 
Na realização da atividade de perícia, o planejamento envolveu o 
estudo prévio do processo, conhecimento do conteúdo e das abordagens 
dadas pelos quesitos das partes, permitindo e facilitando o exame dos dados 
necessários. Sendo que a princípio houve divergência quanto às informações, 
onde apresenta-se: "[...] em uma carga horária semanal de 44 horas, mas 
cumpria 2 horas a mais por dia para cuidar das compras e do recebimento de 
mercadorias [...]" (grifo nosso), gerando uma interpretação ambígua quanto ao 
total das horas extras, ao passo que não faz nenhuma referencia em quais dias 
foram realizados trabalhos além do horário normal. No entanto, a equipe ao 
realizar a perícia optou pelos valores constantes na tabela contida no processo, 
e, além disso, deduziu-se que as 2 horas a mais, ocorriam apenas nos dias em 
que o funcionário realizava atividades para cuidar das compras e do 
recebimento de mercadorias, como apresenta o enunciado, que portanto, 
supõem-se que não sejam tarefas que ocorram diariamente, justificando-se a 
opção pelos dados apresentados no processo. 
11 
 
Assim sendo, Conforme as informações constantes no processo e os 
cálculos pericias descritos nos memoriais de cálculos das tabelas abaixo, o 
valor devido ao funcionário é de R$ 1.190,86 (mil, cento e noventa reais e 
oitenta e seis centavos), já deduzidos R$ 86,98 (oitenta e seis reais e noventa 
e oito centavos) pelo recolhimento de INSS. 
 
Tabela 3 - Cálculos periciais realizados horas extras referentes a vencimentos 
 
 
 
 
 
 
 
Mês Salário 
H. 
Extras 
50% 
Valor 
H. 
Extra 
Valor 
D.S.R 
Soma 
H. 
Extras 
+ 
D.S.R 
Fator de 
Atualiz. 
Déb. 
Trabalhista 
H. Extras 
Atualizada 
inss 
FGT
S não 
depos
itado 
Total 
Pag. Dif. 
H. Extras 
jan/11 
 
880,00 6,00 
 
72,00 11,08 
 
83,08 1,014740209 
 
84,30 
 
6,74 
 
6,74 
 
91,05 
fev/11 
 
880,00 6,00 
 
60,00 12,00 
 
72,00 1,014015188 
 
73,01 
 
5,84 
 
5,84 
 
78,85 
mar/11 
 
880,00 6,00 
 
54,00 16,43 
 
70,43 1,013484122 
 
71,38 
 
5,71 
 
5,71 
 
77,10 
abr/11 
 
880,00 6,00 
 
66,00 16,50 
 
82,50 1,012257267 
 
83,51 
 
6,68 
 
6,68 
 
90,19 
mai/11 
 
880,00 6,00 
 
72,00 11,08 
 
83,08 1,011883882 
 
84,06 
 
6,73 
 
6,73 
 
90,79 
jun/11 
 
880,00 6,00 
 
60,00 12,00 
 
72,00 1,010297714 
 
72,74 
 
5,82 
 
5,82 
 
78,56 
jul/11 
 
880,00 6,00 
 
54,00 16,43 
 
70,43 1,009173495 
 
71,08 
 
5,69 
 
5,69 
 
76,77 
ago/11 
 
880,00 6,00 
 
66,00 16,50 
 
82,50 1,007934743 
 
83,15 
 
6,65 
 
6,65 
 
89,81 
set/11 
 
880,00 6,00 
 
72,00 11,08 
 
83,08 1,005846605 
 
83,56 
 
6,69 
 
6,69 
 
90,25 
out/11 
 
880,00 6,00 
 
60,00 12,00 
 
72,00 1,004838752 
 
72,35 
 
5,79 
 
5,79 
 
78,14 
nov/11 
 
880,00 6,00 
 
54,00 16,43 
 
70,43 1,004216184 
 
70,73 
 
5,66 
 
5,66 
 
76,39 
dez/11 
 
880,00 6,00 
 
66,00 16,50 
 
82,50 1,003568836 
 
82,79 
 
6,62 
 
6,62 
 
89,42 
Totais 756,00 168,04 924,04 
/////////////// 
 
932,68 
 
74,61 
 
74,61 
 
1.007,30 
12 
 
 Salário 
H. 
Extr
as 
50% 
Valor 
H. Extra 
Valor 
D.S.R 
Soma 
H. 
Extras + 
D.S.R 
Fator de 
Atualiz. Déb. 
Trabalhista 
H. Extras 
Atualizad
a 
inss 
FGTS não 
depositado 
Total 
Pag. Dif. 
H. 
Extras 
13º 
Salário 
 
880,00 
 
6,00 
 
63,00 
 
14,00 
 
77,00 1,003568836 
 
77,28 
 
6,18 
 
6,18 
 
83,46 
Férias 
Int. 
Indeniza
das. 
 
880,00 
 
6,00 
 
63,00 
 
14,00 
 
77,00 1,003568836 
 
77,28 
////// 0,00 
 
77,28 
1/3 S/ 
Férias 
 
880,00 
 
6,00 
 
21,00 
 
5,25 
 
26,25 1,003568836 
 
26,34 
////// 0,00 
 
26,34 
Aviso 
Prévio 
 
880,00 
 
6,00 
 
63,00 
 
14,00 
 
77,00 1,003568836 
 
77,28 
 
6,18 
 
6,18 
 
83,46 
Totais 
 
210,00 
 
47,26 
 
257,26 //////////// 
 
258,18 
 
12,36 
 
12,36 
 
270,54 
Tabela 4 - Cálculos periciais realizados de horas extras referentes aos encargos 
 
 
Horas Extras Apurada com D.S.R 932,68 
FGTS a depositar H. Extra + DSR 74,61 
Diferença H. Extra sobre 13º Salário 77,28 
DiferençaFérias Indenizadas +1/3 103,62 
Diferença H. Extras sobre A. Prévio 77,28 
FGTS a depositar s/ 13 Sal/Aviso Prévio 12,36 
(A) Valor Total 1.277,84 
 
 
INSS SOBRE H. EXTRAS E D.S.R 74,61 
INSS SOBRE 13 SAL/AVISO PRÉVIO 12,36 
(B) TOTAL INSS A RECOLHER 86,98 
 
(C = A - B) Indenização Devida 1.190,86 
Tabela 5 - Resultados obtidos 
 
 
 
 
Empresa Optante Simples 
INSS SOBRE TRCT 74,61 
INSS SOBRE AVISO E 13º SAL. 12,36 
TOTAL GPS A RECOLHER 86,98 
Tabela 6 - Dados referentes ao recolhimento pela empresa 
13 
 
1.4 - QUESTÃO PROPOSTA 4 
Conforme as informações obtidas o funcionário da Lanchonete Bom 
Gosto Ltda. desempenhava mais de uma função, como o serviço de caixa, 
compra de mercadorias, o recebimento das mesmas e o controle de estoques. 
Em uma analise percebemos que comete-se uma falha no seu planejamento 
interno, pois não observava uns dos princípios básicos do controle interno que 
consiste na separação de funções potencialmente conflitantes, nomeadamente 
de autorização, aprovação, execução, controle e contabilização das operações, 
conhecida como “segregação de funções”. 
Sendo assim, encontramos no Portal de Auditoria, o conceito para 
segregação de função, e orientações para uma correta atribuição de funções e 
tarefas a serem desempenhadas em qualquer tipo de organização: 
Um sistema de controle adequado é aquele que elimina a 
possibilidade de dissimulação de erros ou irregularidades. Assim 
sendo, os procedimentos destinados a detectar tais erros ou 
irregularidades, devem ser executados por pessoas que não estejam 
em posição de praticá-los, isto é, deve haver uma adequada 
segregação de funções. De uma maneira geral, o sistema de controle 
interno, deve prever segregação entre as funções de aprovação de 
operações, execução e controle das mesmas, de modo que nenhuma 
pessoa possa ter completa autoridade sobre uma parcela significativa 
de qualquer transação. (Portal de Auditoria, 2010) 
 No entanto, mesmo a questão não sendo tão clara informando que o 
funcionário tinha acesso aos livros caixa, relatório gerencias e outros 
documentos contábeis, se esta empresa fosse auditada, os auditores poderiam 
ter dificuldade em constatar uma possível fraude, e dar um parecer com 
ressalva por não suportar sua opinião por causa das distorções de acordo com 
as informações apresentadas, pois o mesmo tinha grande chance de “maq uiar” 
as informações contábeis apresentadas por ter total acesso as mesmas. 
Portanto, orienta-se ao proprietário da Lanchonete Bom Gosto Ltda., 
implantar no âmbito da empresa um sistema de Controle Interno, para atribuir 
tarefas, funções e Normas de Procedimentos Internos e assim evitar que um 
mesmo funcionário possa desempenhar funções que venham a facilitar a 
ocorrência de desvios. Na empresa em questão, o funcionário desempenhava 
atividades de caixa e também controle de estoques, que em uma análise mais 
aprofundada, supõem-se a hipótese de que o mesmo poderia ocultar 
informações tanto no caixa como no estoque no desvio de mercadorias, 
14 
 
alertando assim, para que se estabeleça a segregação de funções, de acordo 
com as normas e práticas da Auditoria e Controle Interno. 
 
REFERÊNCIAS 
LAMPEÃO, Odibar J. Segregação de Funções. 12 de março de 2009. 
Disponível em Auditando: http://ojpeao.blogs.sapo.mz/3465.html, acesso em 
30, maio 2012. 
KOTLER, Philip – Administração de Marketing – 10ª Edição, 7ª reimpressão 
– Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São 
Paulo: Prentice Hall, 2000. 
Portal de Auditoria. 11ª Oficina de Auditoria Interna. Conceitos que 
contribuem para um bom sistema de controle interno. 18/08/2010. Disponível 
em: http://www.portaldeauditoria.com.br/sobreauditoria/conceitos-basicos-de-
controles-internos.asp, acesso em 01, Junho de 2012. 
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. Tradução de elizabeth Maria de Pinho Braga. 2ª 
Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 - 7ª Reimpressão. 
______. Competição = On Competition: estratégias competitivas essenciais. 
Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
RIGONI, J. R. (17 de maio de 2011). As Cinco Forças de Porter - A Análise 
Estrutural de Indústrias. disponível em Total Qualidade: 
http://www.totalqualidade.com.br/2011/05/as-cinco-forcas-de-porter-
analise.html, Acesso em 30,maio de 2012.