TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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Centro Universitário Católico 
Salesiano Auxilium 
Teorias da Administração I 
 
Administração 
Prof. Dr. Eduardo Teraoka Tófoli 
Lins - 2015 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
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HHIISSTTÓÓRRIIAA DDAA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO 
 
Dos supervisores da construção da Grande Muralha da China aos conselhos 
dados a Moisés por seu sogro, Jethro (o primeiro consultor em administração), em 
Êxodo 18:14-27, sempre houve quem praticasse eficazmente a administração e 
desse conselhos administrativos. Entretanto, apenas recentemente se formou um 
conjunto de literatura que examina as dimensões da administração e a investiga de 
maneira científica. Tentativas de ver a administração de modo coerente e 
consistente constituíram o início do desenvolvimento da teoria da administração. 
Alguns dos primeiros textos sobre a administração datam o início da 
Revolução Industrial, no século XVII na Inglaterra, depois se alastrando para toda a 
Europa e América no século XIX. Esses primeiros teóricos, como Charles Babbage 
(1792-1871), foram perspicazes o bastante para afirmar que o surgimento do mundo 
industrial iria requerer um estudo sistemático da administração de tarefas e da 
padronização das operações do trabalho a fim de ajustar as empresas, 
particularmente na área emergente da manufatura leve, a uma realidade nova e 
exigente. Mas, da mesma maneira como a tecnologia da Inglaterra do século XIX era 
inadequada para construir o motor analítico que Babbage propunha (na realidade, o 
primeiro projeto para um computador mecânico), também inadequado era o estágio 
da industrialização e da teoria da administração. 
Dessa forma, suas ideias forma ignoradas até serem redescobertas pelo Pai 
da Administração Científica, Frederick W. Taylor (1856-1915). Em On the economy 
of machinery and manufactures (Sobre a economia de máquinas e fábrica) (1835), 
Babbage afirmou que o trabalho deveria ser reduzido a tarefas menores e 
padronizado. Embora essa ideia tenha sido um dos fundamentos teóricos para 
tecnologia de linha de montagem moderna, ela foi ignorada por mais de meio século. 
O estágio da industrialização emergente era tal que os gerentes não viam a 
necessidade de uma teoria escrita de administração. Assim, como o restante da 
Europa, a Inglaterra era ainda a terra dos privilégios herdados, da pequena nobreza 
latifundiária e do status que se originava da posse inatingível, porém real, da 
condição de cavalheiro. As habilidades em administração e liderança não eram 
vistas como passíveis de se aprender, mas sim como habilidades herdadas. 
Não havia necessidade de uma teoria da administração: nascia-se líder, não 
era possível fazer-se um líder. Não admira, portanto, que as idéias de homens como 
Babbage fossem ignoradas. 
Com a expansão da industrialização, surgiu a necessidade de gerentes 
treinados e de uma teoria da administração. Os Estados Unidos, no final do século 
XIX e em meio a uma rápida expansão econômica, necessitavam de um grande 
número de trabalhadores para alimentar seu crescimento industrial. Os 
trabalhadores atraídos para a América para suprir essa necessidade eram, em sua 
maioria, imigrantes não qualificados, e tal força de trabalho, étnica e culturalmente 
diversificada, exigia um número maior de gerentes altamente qualificados. 
No dia 26 de maio de 1886, Henry R. Towne (1844-1924), um importante 
industrial, apresentou um ensaio intitulado “O engenheiro como economista” em uma 
reunião da Americam society of mechanical engineers (sociedade americana dos 
engenheiros mecânicos). Nesse ensaio, Towne chamava a atenção dos engenheiros 
para a necessidade de se realizar um estudo científico da administração de trabalho. 
Essa foi a primeira vez que se preconizou um enfoque científico no estudo da 
administração. Frederick W. Taylor e seus colegas nos Estados Unidos e na Europa 
aceitaram o desafio de Towne e começaram a criar o que é conhecido atualmente 
como a teoria da administração. 
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Os fundamentos para as várias abordagens e as escolas da teoria da 
administração são encontrados em diversas disciplinas. Mas a teoria da 
administração, ainda que faça uso de outras disciplinas e observações da prática 
administrativa, surgiu como uma área de estudo independente a partir de 1940. 
Embora a teoria da administração tenha começado no final do século XIX, ela 
continua a ser um corpo dinâmico e evolutivo de conhecimento e prática, de âmbito 
verdadeiramente internacional. 
 
 
 
EEVVOOLLUUÇÇÃÃOO DDAASS TTEEOORRIIAASS DDAA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO 
 
AA EEVVOOLLUUÇÇÃÃOO DDOO PPEENNSSAAMMEENNTTOO AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOO 
 
Ainda que bastante nebulosa, a administração é uma atividade encontrada 
em empreendimentos de qualquer espécie, de todos os povos, de todos os tempos. 
Na verdade, todos os grandes líderes que a História registra foram administradores – 
administrando países, coordenando explorações, dirigindo guerras, gerindo os 
esforços de outros homens. 
Desde 1900, a administração tem evoluído à categoria de atividade central de 
nossa era, e a economia é uma força poderosa e inovadora de que as sociedades 
dependem para seu desenvolvimento. A administração é, ao mesmo tempo, fator 
determinante do processo econômico e modeladora das sociedades e do modo 
como são conduzidas as pessoas e as instituições. 
Embora se possa reconhecer a importância da administração para o bem-
estar e desenvolvimento dos povos, é muito difícil reconstituir sua história. Os 
registros sobre os mais antigos empreendimentos do homem são vagos e remotos, 
quando existem. 
 
 
AA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO DDAASS CCIIVVIILLIIZZAAÇÇÕÕEESS AANNTTIIGGAASS 
 
As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem 
ser atribuídas a civilizações muito antigas. Salomão, um governante bíblico, 
coordenou a elaboração de acordos de comércio, administrou programas de 
constituição e modelou tratados de paz no século X a.C. Entretanto, antes disso já 
havia a necessidade de alguma forma ou sistema para governar o povo. 
Muitos governantes antigos usaram seus fiéis servidores para executar seus 
desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar 
em nome do chefe. De modo coletivo, os fiéis servidores se converteram, então, no 
conselho ou junta consultiva dos chefes. 
À medida que o poder e a reputação desses conselheiros aumentavam, 
alguns deles se tornavam líderes terrenos e espirituais do povo. Para administrar, 
desenvolveram regras e tabus de conduta, utilizando o temor ao sobrenatural e o 
medo do ridículo mundano para garantir a adesão e a obediência às suas regras. 
Antecedendo o estudo das escolas de administração, é importante conhecer a 
evolução do pensamento administrativo. 
Para compreender a estrutura empresarial moderna e agir com precisão, o 
administrador precisa conhecer o processo evolutivo das organizações nos últimos 
cem anos. Várias correntes de pensamentos forma aparecendo e influenciando a 
gestão dos negócios. O quadro mostrado a seguir apresenta uma visão geral da 
evolução dos procedimentos administrativos. 
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A administração, inicialmente compreendida como a realização de um 
empreendimento sob as ordens de alguém ou simplesmente como a prestação de 
um serviço a outrem, sofreu um formidável aprofundamento e ampliação em seu 
escopo. O administrador é hoje encontrado em todos os níveis e em todas as áreas 
da empresa moderna e em todos os tipos de organizações humanas. 
A teoria da administração surgiu com a “ênfase nas tarefas”, a partir da 
Escola da Administração Científica de Taylor, dentro de uma abordagem de sistema 
fechado, preocupada exclusivamentecom o nível operacional da empresa. Quase 
simultaneamente, foi enriquecida com a “ênfase na estrutura”, decorrente da 
abordagem anatômica de Fayol (Teoria Clássica da Administração), com a 
abordagem burocrática de Weber (Teoria da Burocracia) e com a abordagem 
estruturalista (Teoria Estruturalista), mais recentemente. A reação humanista surgiu 
com a Escola das Relações Humanas, centrada na “ênfase nas pessoas”, no que 
também foi seguida pela Escola do Comportamento Organizacional e pelo 
movimento do Desenvolvimento Organizacional (D.O.), ambos realçando as 
características eminentemente humanas e democráticas das organizações bem 
sucedidas. 
 
Quadro 1: Evolução dos procedimentos administrativos 
N. Época 
aproxima
da 
Escolas Outras 
denominações 
Principal 
nome 
Ênfase 
01 1890 a 
1925 
Administração 
científica 
Escola 
Mecanicista, 
Tradicionalista, 
Americana. 
Taylor Tarefas 
02 1890 a 
1925 
Administração 
clássica 
Normativista, 
Européia, Teoria 
Administrativa. 
Fayol Estrutura 
03 1927 Relações Humanas Behaviorista Elton Mayo Pessoas 
04 1932 a 
1940 
Comportamentalista Behaviorista Argyres Pessoas 
05 1940 Burocrática Teoria da 
burocracia 
Max 
Weber 
Estrutura 
06 1950 Estruturalista Weberiana Etzioni Estrutura 
07 1951 Sistemas Sistemas gerais Ludwing 
von 
Bertalanffy 
Ambiente 
08 1954 APO (administração 
por objetivo) 
Neoclássica Peter 
Drucker 
Estrutura 
09 1962 Desenvolvimento 
Organizacional 
Behaviorosta Leland 
Bradford 
Pessoas 
10 1972 Contingência Administração 
da tecnologia 
Lawrence 
e Lorsch 
Tecnologia 
11 Qualidade Total e Melhoria Contínua: tendência dos anos 1980 até nossos 
dias. 
 
 
A partir da Teoria dos Sistemas, surgiu a ênfase no ambiente, cujo apogeu 
ocorreu com a Teoria da Contingência. Esta trouxe, também, a “ênfase na 
tecnologia”. 
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Atualmente, a Teoria da Administração considera simultaneamente estas 
cinco forças reunidas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. São 
variáveis interdependentes e interagentes. 
As perspectivas futuras da Administração são promissoras, embora nem um 
pouco tranquilas. 
A “Era da Incerteza”, cheia de mudanças e transformações, de turbulências e 
instabilidades, que atravessamos está impondo novos e crescentes desafios para a 
Administração. 
 
 
 
 
EESSTTIILLOOSS DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO 
 
ENFOQUE CLÁSSICO 
 
AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO CCIIEENNTTÍÍFFIICCAA 
 
Em termos de desenvolvimento das escolas ou teorias da administração, a 
escola clássica é a mais velha, tendo se iniciado com a Teoria da Administração 
Científica, estabelecida por Frederick W. Taylor. 
Frederick W. Taylor (1856 -1915) nasceu na Filadélfia, viveu na Europa 
durante três anos e aos 18 anos começou a trabalhar como aprendiz na Hydraulic 
Works, fabricante de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia 
mecânica pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro chefe da 
Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investment 
Company. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de 
engenharia e foi considerado o pai da administração científica. 
A origem da administração científica está ligada a revolução industrial, 
principalmente ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que gerou 
um aumento da complexidade da administração e a necessidade de maior 
planejamento e, consequentemente uma abordagem científica, substituindo a 
improvisação por métodos racionais de trabalhos, e a necessidade que as empresas 
passaram a ter de aumentar a eficiência e a competitividade, procurando obter um 
melhor aproveitamento dos seus recursos para poder enfrentar a concorrência e a 
competição, que aumentava a cada dia. 
A Administração Científica é uma escola clássica de administração, tendo 
recebido também outras denominações: clássica, americana e tradicionalista. 
Inicialmente, Taylor chegou a conclusão de que a administração das empresas 
precisava ser melhorada e que havia muitas perdas com a ineficiência. 
Taylor considerou que os problemas de falta de eficiência e de baixa 
produtividade da empresa estavam ligados ao fato de as pessoas não estarem 
satisfeitas no seu trabalho. Estudando o ambiente industrial, chegou à conclusão de 
que essa insatisfação era causada pela baixa remuneração recebida pelos 
funcionários, que a consideravam injusta e não incentivava a produzir mais. 
A partir disso Taylor procurou criar um sistema de pagamento que fosse mais 
justo e que incentivasse o trabalhador a produzir mais, agradando aos patrões sem 
desagradar os demais funcionários, seus companheiros de trabalho. A solução 
encontrada foi estabelecer uma produção-padrão, de acordo com o qual o 
funcionário receberia sua remuneração. 
Para estabelecer qual seria essa produção-padrão era necessário determinar 
a melhor maneira de realizar cada tarefa (the one best way); a seguir, determinar 
quanto tempo um homem plenamente apto gastaria na execução dessa tarefa, 
estabelecendo assim um tempo-padrão. Dessa maneira, conhecendo o modo ideal e 
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o tempo-padrão para executar uma tarefa, foi possível determinar a produção-
padrão. Isso foi conseguido com o estudo de tempos e movimento, como veremos 
mais adiante. 
Assim, Taylor focou seus estudos no trabalho dos operários, procurando 
dividir as tarefas em seus elementos básicos, passando depois a cronometrar o 
tempo necessário para sua execução, eliminando movimentos inúteis e desperdício 
de tempo. 
Nesta teoria, Taylor comparava os operários com bovino. Tem muita força e 
pouca imaginação. 
Sua teoria segue o caminho de baixo para cima na empresa, procurando 
aumentar a produtividade melhorando a eficiência no nível operacional, dando 
ênfase à análise e à divisão do trabalho do operário. Ou seja, Taylor vai das partes 
para o todo, ao contrario de Fayol, que segue o caminho inverso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Inicialmente, Taylor cuidou apenas de processos. Depois, tratou de 
estabelecer princípios destinados a generalizar aquilo que obtivera por meio de 
experimentações. Nessa fase, evidenciaram-se apenas três: 
a) Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível, de acordo com 
as suas aptidões; 
b) Solicitar a cada trabalhador produção igual ou maior que o padrão 
estabelecido (produção de um trabalhador hábil, não excepcional, da sua 
classe e no horário normal de trabalho). 
c) Atribuir aos trabalhadores tarifas diferentes de remuneração por unidades 
produzidas, tarifas essas que seriam satisfatórias apenas para os 
trabalhadores que cumprissem o padrão estabelecido, e mais ainda para 
os que excedessem esse padrão. 
 
Empenhando em auxiliar os operários a alcançar o máximo de 
produção/remuneração com o mínimo de esforço, Taylor passou a empregar na 
prática o estudo dos tempos e movimentos que iria fazer, mais tarde, a fama dos 
Gilbreth. 
Na fase seguinte, emergiram os seguintes princípios: 
a) Substituir, no trabalho, a improvisação e a atuação empírico-prática pela 
científica; 
b) Escolher os trabalhadores e prepará-los para produzirem mais e melhor; 
c) Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de 
acordo com as normas estabelecidas cientificamente. 
d) Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades: de um lado, 
o preparo, o planejamento e o controle do trabalho; de outo, a execução. 
 
A administração Científica instituiu, também, o sistema de mérito, que 
consistia em: 
a) Demissão dos incapazes; 
b) Maior salario para os que produzissem mais; e 
c) Promoção para osque apresentassem melhor desempenho 
Frederick w. Taylor, considerado o fundador da administração científica, 
estudou várias atividades e, dividindo-as tarefas menores, determinou a maneira 
mais eficiente de realiza-las. Ele chamou seu método para a compreensão do 
trabalho e a melhoria na eficiência do trabalhador de: ”a única maneira correta”. 
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Figura 1: Formas de remuneração segundo Taylor 
 
Já nessa época identificavam-se problemas similares aos atuais, como a cera 
no trabalho, que poderia ser demonstrada por meio de determinadas ações: 
a) Operar uma máquina empregando apenas parte de sua capacidade de 
produção; 
b) Trabalhar em ritmo lento; e 
c) Executar o trabalho sem que se pudesse prever se seria ou não concluída 
a cota estabelecida. 
 
Taylor também desenvolveu estudos sobre a fadiga e seus efeitos sobre a 
produtividade. Sendo a fadiga a diminuição da capacidade funcional provocada por 
excesso de trabalho, acompanhada da sensação característica de mal-estar, ele 
achava que era preciso estudar suas causas e organizar o trabalho de forma a evitar 
que ela se instalasse entre os operários. 
A fadiga pode ser identificada por sinais como: 
a) acúmulo de substância residuais no organismo humano, prejudicando o 
seu bom funcionamento; 
b) desaparecimento das reservas orgânicas; 
c) alteração dos centros nervosos; 
d) ação tóxica em geral; e 
e) excesso de trabalho. 
 
A prevenção da fadiga poderia ser feita por meio de: 
a) trabalho racionalizado; 
b) eliminação das condições ambientais inadequadas; 
c) intervalos de recuperação; 
d) respeito à capacidade orgânica individual; e 
e) boa alimentação. 
 
Figura 2: Supervisão funcional segundo Taylor. 
 
 
Pagamento por Resultados 
Remuneração de Taylor 
A Supervisăo Funcional de Taylor
Operário A
Supervisor de Produção
Operário B Operário C
Supervisor de Manutenção
Operário D
Supervisor da Qualidade
Gerente de Produção
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AA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO DDEE FFOORRDD 
 
Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administração, 
Henry Ford (1863-1947), nascido no Estado de Michigan (EUA). Ford não era nem 
engenheiro, nem economista, nem psicólogo; era um empresário com visão prática, 
que buscava a cristalização do conceito de eficiência, no mais amplo sentido, em 
uma fábrica de automóveis. 
Henry Ford iniciou sua vida como simples mecânico, chegando 
posteriormente a engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo 
de carro auto-propelido e, em 1899, fundou com alguns colaboradores a sua 
primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Continuou seus 
projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual fundou, em 1903 a 
Ford Motor Co., fabricando um modelo de carros a preços populares dentro de um 
plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance, revolucionando a 
estratégia comercial da época. 
A política de Ford se alicerçou na produção em massa, em série e em cadeia 
contínua, no pagamento de altos salários e na fixação de preços mínimos para os 
bens produzidos. Tudo isso apoiado na elevação da produtividade do operário, no 
aumento da intensidade de produção e na economia máxima de material e de tempo 
de fabricação. 
Ford estabeleceu um processo de trabalho contínuo. O automóvel era 
fabricado e vendido antes de serem pagos os salários e matérias-primas nele 
utilizadas. Em sua linha de montagem implantada em 1913, já fabricava 800 carros 
por dia. A empresa Ford assombrou o mundo pela velocidade de fabricação, pelo 
preço de venda (bastante reduzido para a época) e pela grandiosa produção anual, 
o que ocorreu pela introdução do conceito de eficiência como objetivo da 
administração. Daí adveio um original interesse de bem-estar do trabalhador. 
Em 1926, já tinha 88 indústrias e já empregava 150 mil pessoas, fabricando 
então 2 milhões de carros por ano. Contudo, teve outros méritos que simplesmente o 
de haver construído o primeiro carro popular em larga escala ter feito fortuna por 
formular um punhado de teorias e ideias próprias a respeito da administração. 
 
 
CCOONNCCEEIITTOO DDEE HHOOMMOO EECCOONNOOMMIICCUUSS 
 
Taylor achava que o estudo do trabalhador deveria ser feito por meio de uma 
abordagem econômica, considerando o homem motivado pela busca do dinheiro e 
pelo medo de perder o emprego. Ele adotou o conceito de homo economicus para 
caracterizar o operário, isto é, a ideia de que para trabalhar mais o homem é 
influenciado apenas pelo fator econômico, portanto só aumentará seu ritmo de 
trabalho se receber em troca recompensas financeiras. 
 
 
EESSTTUUDDOOSS DDEE TTEEMMPPOOSS EE MMOOVVIIMMEENNTTOOSS –– EETTMM 
 
 Frank (1868-1924) e Lillian M. Gilbreth (1878-1972) foram contemporâneos, 
seguidores e, muitas vezes, rivais de Taylor, ainda que aceitassem sua afirmação 
sobre a única maneira correta e a necessidade de usar o método científico de 
observação e de medidas para analisar o trabalho. Os Gilbreth são considerados 
pioneiros no uso de estudos de movimentos para melhorar a eficiência do 
trabalhador. 
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 Frank Gilbreth criou um esquema de classificação de 17 movimentos usados 
em tarefas e usou essa classificação para analisar as ações dos trabalhadores. 
 Embora Frank Gilbreth seja o mais famoso da dupla, sua esposa Lillian 
também foi pioneira no uso de estudos de movimentos para melhorar a 
produtividade do trabalhador. 
 Taylor deu bastante atenção ao ETM, podendo ser citado como o pioneiro na 
utilização neste campo. Partia do pressuposto de que o trabalho precisava ser 
observado para que resultasse no maior aproveitamento em menor espaço de 
tempo, poupando assim o trabalhador. 
 Taylor acreditava que todo e qualquer trabalho admitia uma fórmula para ser 
aperfeiçoado, mas para isso era preciso estudar a tarefa, o local de trabalho, as 
máquinas e ferramentas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2005) 
Figura 3: estudos de tempos e movimentos – ETM 
 
O ETM é um estudo que visa racionalizar o trabalho e alcançar a otimização 
da relação tempo-esforço, procurando identificar os melhores movimentos e tempos 
na execução de uma tarefa. 
 
 
TTEEOORRIIAA AANNAATTÔÔMMIICCAA OOUU AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO CCLLÁÁSSSSIICCAA 
 
A administração clássica é um segundo componente das teorias da 
administração. Teoria que dá ênfase à gerência e à departamentalização. Tinha a 
preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e 
da aplicação de princípios gerais de administração. 
A Escola Clássica, corrente do pensamento administrativo, foi fundada pelo 
engenheiro francês Henry Fayol (1841-1925), e é conhecida também como: 
normativista, tradicionalista, europeia, anatomista e fisiologista. 
Henry Fayol nasceu em Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na 
França. Graduou-se engenheiro de minas pela Escola Nacional de Minas em Saint 
Étienne, em 1860. Trabalhou toda sua vida em uma empresa de mineração de 
carvão e fundição de ferro. 
O sucesso profissional se tronou visível quando, após ser promovido a 
gerente geral, revitalizou a companhia em que trabalhava. Foi com base nas suas 
experiências e pesquisas que desenvolveu a Teoria Clássica. 
Para Fayol, o problema da administração concentrava-se nas indústrias e 
usinas, e a preocupação era com a produtividade. Fayol levou a administração do 
nível da oficina para o da direção geral da empresa, considerada em sua totalidade. 
Estudo Tempos 
Movimentos Tarefa e tempo ideais 
Estudo demovimento e tempos - ETM 
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Sua principal contribuição ao pensamento administrativo foi mostrar como um 
processo administrativo complexo pode ser separado em áreas interdependentes de 
responsabilidade ou de função. 
Taylor, para aumentar o rendimento da empresa industrial, começou pelo 
operário (visão de baixo para cima), Fayol começou pelos dirigentes (de cima para 
baixo). 
Os trabalhos de Fayol e de Taylor foram essencialmente complementares; 
ambos perceberam que a chave do sucesso industrial estava no problema do 
pessoal e de sua administração. Ambos foram pioneiros e prestaram uma grande 
colaboração ao moderno pensamento administrativo. 
Assim como Taylor, Fayol buscava a eficiência nas organizações por meio da 
utilização do método científico na administração, porém, enquanto o primeiro buscou 
o aumento da eficiência no nível operacional, a teoria de Fayol se caracterizou pela 
ênfase na estrutura, procurando aumentar a eficiência com um melhor arranjo dos 
diferentes setores da empresa e das relações existentes entre eles. 
Ao definir as funções da empresa, Fayol diz que a administração é distinta 
das outras (técnicas, comerciais, financeiras, etc.) e é constituída por cinco funções: 
previsão, organização, comandar, coordenação e controle, ou seja, o ato de 
administrar. 
O conjunto de operações de toda empresa pode ser dividido em seis grupos: 
a) técnicas: produção, fabricação, transformação; 
b) comerciais: compras, vendas, permutas; 
c) financeiras: procura e gerência de capitais; 
d) de segurança: proteção de bens e de pessoas; 
e) de contabilidade: inventários, balanços, preços de custo e estatísticas; e 
f) administrativas: previsão, organização, comandar, coordenação e controle. 
 
 
FFUUNNÇÇÕÕEESS AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAASS 
 
Nenhuma das cinco funções precedentes tem o encargo de formular o 
programa geral de ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar 
os esforços, de harmonizar os atos. Essas operações não fazem parte das 
atribuições de caráter técnico, nem tampouco das funções comerciais, financeiras, 
de segurança ou de contabilidade. Elas constituem outra função, designada 
habitualmente sob o nome de administração, cujas atribuições e esfera de ação são 
muito mal definidas. 
 
 
IIMMPPOORRTTÂÂNNCCIIAA DDAASS FFUUNNÇÇÕÕEESS 
 
 A principal função do operário é a técnica, como a do diretor é a 
administrativa. À medida que se sobe na escala hierárquica, o coeficiente 
administrativo aumenta, e vice-versa, embora nas estruturas empresariais mais 
complexas o setor técnico também se veja envolvido com questões administrativas, 
mais precisamente com as de sua respectiva área de abrangência. 
 Resguardadas algumas exceções, a função técnica é o esteio das pequenas 
empresas, enquanto nas maiores a administrativa é a que dá sustentação. Nas 
empresas médias observa-se equilíbrio entre as duas forças. 
 
 
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ENFOQUE HUMANISTA 
 
a) Teorias Transitivas 
b) Antagonismo – Teoria das Relações Humanas 
c) Comportamentalista – Behaviorista 
 
 
TEORIAS TRANSITIVAS: 
 
Conserva a racionalidade do Enfoque Clássico e acrescenta uma pitada de 
humanismo, através da psicologia do trabalho. 
Dois estudiosos apresentaram contribuições significativas ao pensamento 
administrativo, antecipando a compreensão de como a organização formal e a parte 
das relações humanas poderiam ser interligadas. São eles: Mary Parker Follet e 
Chester Barnard. 
Ambos trabalharam a partir dos enfoques da perspectiva clássica e 
introduziram novos elementos no campo das relações humanas e na estrutura 
organizacional. 
 
 
MMAARRYY PPAARRKKEERR FFOOLLLLEETTTT 
 
Nascida em Quincy, no Estado de Massachusetts, Mary Parker Follett (1868-
1933) frequentou, em 1898, o Radcliffe College, um anexo de Harvard,e, mais tarde, 
o Newnham College, na Universidade de Cambridge, tendo concentrado seus 
estudos em filosofia, história, política e direito. Ela Também realizou estudos 
complementares em Paris. 
Desde o início de seus trabalhos educacionais e sociais, em 1891, Mary P. 
Follett tentou implementar uma filosofia de administração baseada na tese de que 
qualquer sociedade duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no 
reconhecimento dos desejos motivacionais do indivíduo do grupo. Ela não foi uma 
acadêmica convencional; mais do que isso, foi uma pensadora política, social e de 
administração, o que originou sua inspiração para os estudos no trabalho social em 
sua cidade natal. 
Cronologicamente, Mary P. Follett pertenceu à era da administração científica. 
Filosófica e intelectualmente, ela foi membro da era do ser social. Tinha um pé em 
cada mundo e serviu de ligação entre a abordagem mecanicista da administração 
científica e a abordagem humanista, antecipando muitas das conclusões dos 
pesquisadores de Hawthorne. 
 
 
CCHHEESSTTEERR IIRRVVIINNGG BBAARRNNAARRDD 
 
Chester Irving Barnard (1886-1961) nasceu em Malden, no Estado de 
Massachusetts, tendo ingressado em Harvard em 1906, onde cursou economia, mas 
não recebeu o diploma por não haver concluído uma disciplina de laboratório. 
Ele foi um sociólogo de organizações sem portfólio, que por mais de 30 anos 
trabalhou na American Telephone and Telegraph (AT&T). Atuou também, entre 
outras organizações, na Rockfeller Foundation, a qual presidiu por quatro anos. 
Inspirado nas obras de Mayo, Follet e outros, o trabalho de Barnard consistiu 
na análise lógica da estrutura da organização e na aplicação de conceitos 
sociológicos na administração. 
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Barnard desenvolveu estudos e teorias de organizações cujo propósito era 
estimular o exame da natureza dos sistemas cooperativos. A noção do conceito de 
sistema cooperativo começou com o indivíduo, como um ser discreto; todavia, ele 
notou que seres humanos não funcionavam, exceto em conjunto com outros 
humanos, em uma interação de relacionamento social. 
As pessoas se comportam em função de escolha baseada em seus 
propósitos, desejos e impulsos do momento, ou em função de quais alternativas 
estiverem disponíveis. 
A organização influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus 
executivos, modificando seus comportamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
TTEEOORRIIAA DDAASS RREELLAAÇÇÕÕEESS HHUUMMAANNAASS 
 
O pensamento da Escola Clássica, representado pela visão mecanicista do 
trabalho de Taylor e pela abordagem normativista da organização de Fayol, não 
tardou a encontrar opositores preocupados em humanizar os princípios e formas de 
administrar a empresa. 
A primeira tendência que surgiu em oposição a Taylor foi a Escola das 
Relações Humanas. Seus autores sempre destacaram os pontos positivos das 
Escolas Mecanicistas e Normativista, mas queriam corrigir seus excessos. 
A escola das Relações Humanas, como mais comumente é conhecido o 
movimento, foi construída com base na Teoria Clássica. As teorias administrativas 
desenvolvidas até então desencadearam uma alteração: a ênfase colocada na tarefa 
(Taylor) e na estrutura (Fayol) foi transferida para a ênfase nas pessoas que fazem 
parte das organizações. 
Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e 
seu grupo social, isto é, a preocupação passa dos aspectos técnicos e formais para 
os aspectos psicológicos e sociológicos. 
O movimento das relações humanas foi um esforço combinado entre teóricos 
e práticos para fazer os gerentes mais sensíveis ás necessidades dos empregados. 
Nascido em Adelaide, na Austrália, George Elton Mayo (1880-1949), um 
sociólogo que trabalhou maior parte de sua vida na Havard Business School,Australiano, diplomado em Lógica, Filosofia e Medicina, foi o mais importante 
incentivador e protagonista da Escola das Relações Humanas. Ele foi o responsável 
pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne, que desencadeou uma 
série de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Realizou quatro 
estudos importantes com relação ao comportamento e aos resultados da 
produtividade no trabalho, entre 1923-1944. 
O primeiro foi desenvolvido em uma fábrica de tecido na Filadélfia, onde 
ocorria uma intensa troca de funcionários, que se mostravam tristes e deprimidos, o 
que, de acordo com Mayo, era consequência da fadiga. Mayo então estabeleceu 
períodos de descanso ao longo do dia, o que não provocou grande alteração na 
motivação. Houve significativa melhora no comportamento dos operários quando 
eles passaram a participar da decisão de estabelecer os períodos mais convenientes 
de descanso. 
Tanto Follett como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar as 
pessoas e as organizações. Follett focalizou mais as pessoas e como elas podiam 
direcionar seus esforços para os objetos; Barnard estudou tanto a parte formal 
quanto a informal das organizações. 
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Teorias da Administração I 
12 
 
O segundo estudo desenvolvido foi a experiência na fábrica de Hawthorne 
(1927-1932), a mais famosa pesquisa sobre relacionamento das pessoas no 
trabalho. Nenhum estudo na história da administração recebeu tanta publicidade, foi 
alvo de tantas interpretações e foi tão aceito, e ao mesmo tempo tão duramente 
criticado, como os experimentos realizados na fábrica da Western Eletric Company, 
no bairro de Hawthorne, em Chicago, Illinois. Os experimentos em Hawthorne são 
de extrema importância na teoria das organizações por diversas razões. 
Primeiro, porque foi durante esses estudos que os teóricos das organizações 
começaram a aprender como o trabalho de grupo, as atitudes e as necessidades 
dos empregados afetavam sua motivação e seus comportamentos. Segundo, porque 
o programa pesquisou e mostrou a enorme complexidade do problema da produção 
em relação á eficiência (produtividade). 
O terceiro foi uma pesquisa que se desenvolveu em três indústrias 
metalúrgicas (numa cidade da costa ocidental dos Estados Unidos) onde ocorria um 
alto índice de absenteísmo, exceto em uma delas. Mayo descobriu que nesta última 
o grupo tinha sua reputação valorizada, o que foi consequência de treinamento dos 
contramestres feito muito tempo antes, a fim de preservar a dignidade pessoal do 
empregado, o que se mantinha até então. O treinamento dos contramestres se 
fundamentava em serem pacientes, atenciosos e em evitar o descontrole emocional 
no trato com seus subordinados. 
A quarta pesquisa foi realizada em uma fábrica de aviões. Em 1944, no sul da 
Califórnia, onde se constatava alta rotatividade de mão-de-obra. Mayo verificou que, 
dentre os tipos de comportamento dos grupos da empresa, destacava-se aquele 
com espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade com os 
demais participantes. 
O livro Problemas humanos de uma civilização industrial, de Elton Mayo, é 
considerado a bíblia do movimento das relações humanas e foi publicado em 1933. 
 
 
TTEEOORRIIAA CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTAALLIISSTTAA 
 
A abordagem comportamentalista, também denominada novas relações 
humanas, teve origem como um desdobramento da Teoria das Relações Humanas e 
como uma tentativa de consolidar o enfoque das relações humanas nas teorias das 
organizações. 
Essa escola trouxe um novo direcionamento ás teorias da administração, com 
uma maior valorização do comportamento do indivíduo e uma redução nas posturas 
normativas e descritivas das teorias de até então, isto é, a teoria Clássica, a Teoria 
Burocrática e a Teoria das Relações Humanas. 
A herança mais importante trazida para a abordagem comportamentalista veio 
de Kurt Lewin (1890-1947). Nascido na Alemanha estudou nas universidades de 
Friburgo, Munique e Berlin, onde se doutorou em psicologia. Os estudos de Lewin 
constituíram a passagem das relações humanas para um novo movimento dedicado 
à administração e à psicologia industrial na década de 1960. 
O comportamentalismo pode ser definido como uma doutrina psico-
sociofilosófica, que visa explicar os fenômenos sociais por meio do comportamento 
dos indivíduos e o estudo das causas que influenciam tal comportamento. 
Muitos estudiosos, por dificuldade em estabelecer parâmetros que 
distinguissem as Escolas das Relações Humana e do Comportamento Humano, 
acabaram por generalizá-las como behavioristas (do comportamento). Mas uma 
tênue diferença assoma entre os princípios cristalizados pelas duas: é que, 
enquanto a das Relações Humana entende que o indivíduo é dotado de sentimentos 
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Teorias da Administração I 
13 
 
e percepções, a do Comportamento Humano, além de reconhecer esses aspectos, 
situa o indivíduo como agente de seu próprio progresso na medida em que o 
entende como participativo e não como mero espectador da realidade que o cerca. 
 
A Motivação Humana 
 
 O estudo da motivação refere-se basicamente às razões pelas quais as 
pessoas se comportam de certo modo. Em termos gerais, a motivação pode ser 
descrita como o direcionamento e a persistência da ação. Isso será relacionado com 
a escolha que as pessoas fazem de determinado curso de ação, em detrimento de 
outros, e porque, continuam com a ação escolhida, muitas vezes por um longo 
período, enfrentando muitas dificuldades. 
 
 
 
 
 
 
 
 Motivação é um assunto complexo, muito pessoal, e influenciado por diversas 
variáveis. Os indivíduos têm uma variedade de necessidades, que se alteram e que 
às vezes são conflitantes, bom como expectativas que podem ser satisfeitas de 
várias maneiras diferentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Silva (2008) 
Figura 4: Modelo de motivação 
 
 
Hierarquia das Necessidades 
 
Maslow, um psicólogo e consultor americano apresentou uma teoria da 
motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e 
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influencia. Essa hierarquia 
de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide 
estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as 
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). 
Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual 
eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou 
expectativa. 
Resultam 
em 
Para 
alcançar 
Que provêem Que busca 
Necessidades 
ou 
 expectativas 
Força 
direcional 
Metas 
desejadas 
 
Realização 
 
Retorno 
 (ou feedback) 
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Teorias da Administração I 
14 
 
Segundo Maslow, as necessidades humanas obedecem a uma ordem de 
importância e podem ser dispostas numa hierarquia como em uma pirâmide: na 
base estão às necessidades básicas e no topo, as mais importantes. 
Portanto, o ser humano possui necessidades que motivam o seu 
comportamento, num processo contínuo e cíclico de surgimento e satisfação de 
necessidades. À medida que o homem satisfaz uma necessidade, surge outra, e 
assim por diante. 
 
 
Figura 5: Hierarquia das necessidades humanas 
 
1. Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as 
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as 
necessidades de alimentação (fome e sede), de repouso, de sono, de 
abrigo, o desejo sexual, etc. 
 
2. Necessidades de Segurança: são as necessidades de segurança ou de 
estabilidade, a busca por proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao 
perigo. Surgemno comportamento quando as necessidades fisiológicas 
estão relativamente satisfeitas. Tem grande importância na empresa 
devido ao fato do empregado estar sempre em relação de dependência 
com a empresa. 
 
3. Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as 
necessidades encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as 
necessidades sociais encontram-se a necessidade de associação, de 
participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de 
amizade, de afeto e de amor. 
 
4. Necessidades de Estima: são as necessidades relacionadas com a 
maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de 
respeito, de status, prestígio e consideração. A satisfação dessas 
necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, de força, 
prestígio, poder, capacidade e utilidade. 
 
5. Necessidade de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais 
elevadas, que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada 
pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se 
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Teorias da Administração I 
15 
 
continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através do 
impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o 
que pode ser. 
 
Essas necessidades tomam formas e expressões que variam enormemente 
de pessoa para pessoa. A sua intensidade e ou manifestação também são 
extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas. 
 
 
EENNFFOOQQUUEE OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL 
 
 
 
TTEEOORRIIAA BBUURROOCCRRÁÁTTIICCAA 
 
Os dois enfoques anteriores (clássico e humanista) não foram suficientes para 
a abordagem mais ampla. Percebeu-se a necessidade da presença de um poder 
racional – a própria burocracia. 
O poder racional – imposição e aceitação de normas, de forma coerente e 
prática, com baixo custo e adequado à produtividade. 
 A administração burocrática se originou na Europa no início do século XX, 
como alternativa às teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade técnica 
requerida para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo 
exato dos tipos de relacionamento humanos necessários para expandir a 
produtividade. 
 As origens desta escola são provenientes do antagonismo existente entre a 
Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humana, que não conseguiam apresentar 
uma visão geral da organização. Assim, a burocracia surge da necessidade de criar 
um modelo organizacional que considerasse todos os aspectos organizacionais, 
fossem eles humanos ou estruturais. 
 A isso veio somar-se o contínuo crescimento das empresas, com um número 
cada vez maior de tarefas mais complexas e interdependentes de outras tarefas 
dentro da organização, e, por fim, a influência dos trabalhos de Max Weber, que 
propõe um modelo de organização baseado na burocracia, imediatamente 
aproveitado pelas empresas. 
 A escola Burocrática foi inspirar-se em Max Weber (1864-1920), sociólogo 
alemão, notabilizou-se pelos seus estudos sobre autoridade e burocracia. 
 Burocracia no sentido popular é um sistema exagerado de culto por papel e 
aos regulamentos. Não é essa a abordagem de Weber, que considerava burocracia 
um sistema ou modelo em que a estrutura é organizada por normas escritas visando 
racionalidade e igualdade de tratamento de todos os casos e situações. 
 Max Weber é considerado o pai da teoria da burocracia, cujo sentido não é 
aquele atribuído pejorativamente pela sociedade, mas o de efetivamente atender à 
organização formal dentro de padrões de racionalidade e eficiência. 
 A burocracia constitui um exemplo típico do modelo de organização dotado de 
racionalidade, possível de ser aplicado a todos os tipos de organizações e 
empresas, independentemente da natureza das operações, do tamanho, etc. a 
burocracia visa atingir certas consequências desejadas, dentre elas a previsibilidade 
do comportamento das pessoas dentro da organização, ou seja, uma certa 
padronização do desempenho humano, buscando alcançar a máxima eficiência da 
organização. 
 O tipo ideal de burocracia de Weber está detalhado no quadro 2 a seguir: 
 
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Teorias da Administração I 
16 
 
Quadro 2: a Burocracia ideal de Max Weber 
 
1 – Divisão do trabalho: Os trabalhos são divididas em tarefas simples, rotineiras 
e bem definidas. 
2 – Hierarquia de autoridade: Os cargos ou postos são organizados em uma 
hierarquia, sendo cada um dos postos inferiores são controlado e supervisionado 
por um mais elevado. 
3 – Seleção formal: Todos os membros da organização serão selecionados com 
base em qualificações técnicas demonstradas por treinamento, educação ou exame 
formal. 
4 – Regras e regulamentos formais: Para garantir uniformidade e regulamentar 
as ações dos funcionários, os gerentes devem recorrer constantemente a regras 
organizacionais formais. 
5 – Impessoalidade: Regras e controles são uniformemente aplicados, evitando-se 
envolvimento com as personalidades e preferência pessoais dos funcionários. 
6 – Orientação de carreira: os gerentes são funcionários profissionais e não 
proprietários das unidades que administram. Trabalham em troca de salários fixos e 
seguem suas carreiras dentro da organização. 
Fonte: Adaptado de Robbins (2001, p.492) 
 
 A burocracia não é um conceito exclusivo das empresas. É uma forma de 
organização baseada na racionalidade, que procura atingir metas coma maior 
eficiência possível por meio da melhor adequação dos meios aos objetivos 
estabelecidos. 
 
O ABC da Burocracia 
 
 Numa administração eminentemente burocrática, podem-se identificar 
deficiências como: 
a) Não há solução rápida que não possam ser adiadas; 
b) Não há problema simples que não possa ser transformado em complexo; 
c) Não há documento válido em que não possa achar alguma irregularidade; 
d) Atrapalhe a vida dos outros antes que alguém atrapalhe a sua; 
e) Descarregue suas frustrações nas pessoas que dependam de suas 
soluções; 
f) Humilhe sempre as pessoas de condição social modesta, que não têm 
como revidar suas grosserias; 
g) Burocrata que é burocrata defende o outro em qualquer circunstância; 
h) O burocrata moderno não está apenas na administração pública; ele pode 
trabalhar em qualquer lugar. 
 
 
 
 
 
 
 
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Teorias da Administração I 
17 
 
 
Vantagens e desvantagens da burocracia 
 
Quadro 3: Algumas vantagens e desvantagens da burocracia 
 
Vantagens Desvantagens 
Maior eficiência Ineficiência 
Atendimento padronizado Excesso de formalismo 
Divisão do trabalho Excesso de documentos 
(papéis/arquivos) 
Impessoalidade no relacionamento Despersonalização do relacionamento 
Hierarquização da autorização Decisões muito padronizadas 
Regra no procedimento Inchamento do quadro profissional 
Mérito Alto grau de conformismo 
Especialização na administração Atendimento ao público precário 
Previsibilidade do funcionamento 
 
 
TTEEOORRIIAA EESSTTRRUUTTUURRAALLIISSTTAA 
 
Teoria Estruturalista desenvolvida a partir de 1950. Preocupada em integrar 
todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas. A Escola Estruturalista 
teve início com a Teoria da Burocracia de Max Weber 
Analisa a estrutura da organização considerando as partes internas 
(subsistemas) comparando-as com o todo. 
A administração científica foi o ponto de transição dos percursores da 
administração para a Escola Clássica. As pesquisas de Hawthorne representam a 
passagem da Escola Clássica para as Escolas das Relações Humanas. Nessa 
evolução, o estruturalismo representa uma nova visão no campo administrativo, 
como surgimento de uma escola chamada sistêmica. 
O nome de maior projeção doestruturalismo é Amitai Etzioni (1929-), que 
deve sua proeminência ao fato de ter se ocupado em analisar os fundamentos das 
escolas correntes até então conhecidas (Clássica, Científica, Burocrática e das 
Relações Humanas) e, julgando-os insatisfatórios, formulou uma síntese do que 
considerava válido, ao que denominou estruturalismo. 
O estruturalismo marcou sua presença no campo da administração por 
implicar o estudo das organizações em um sentido mais amplo e integral, levando 
em conta todos os fatos que influem, tanto interna como externamente, e 
submetendo-os a uma análise comparativa e global. O estruturalismo implica em 
reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram de tal 
modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta todas 
as outras partes. 
Esse estruturalismo foi talvez a primeira abordagem a reconhecer a 
importância do conceito de sistema aberto, isto é, da interação entre as instituições 
humanas e o ambiente onde elas se inserem. 
Entre as contestações de Etzioni às escolas precedentes, devem-se acentuar 
aquelas que formularam em relação à Escola das Relações Humanas, apontando, 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
18 
 
por exemplo, para a insuficiência de variáveis de estudo e para a ausência de 
relacionamento dessas variáveis com outras muito importantes para as 
organizações. 
Assim como a Burocrática, a Escola Estruturalista percebeu o conflito entre a 
Escola Clássica e a Escola de Relações Humanas. Procurou então determinar uma 
teoria mais abrangente, que levasse em consideração tanto a organização formal 
estudada pela primeira como a teoria informal estudada pela segunda. 
Era necessário ver a empresa como uma organização complexa, com grande 
interação social, da qual fazem parte vários grupos sociais, que nem sempre têm os 
mesmos objetivos que a organização. 
A Escola estruturalista se preocupa com o todo, com a interdependência entre 
as partes que formam o todo e que faz com que esse todo seja maior do que 
simplesmente a soma das partes. 
 Dentro da visão organizacional da Escola Estruturalista, define-se o conceito 
de homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes 
organizações. Comparando-a com outras escolas, podemos lembrar que a Escola 
Clássica teve como base o conceito de homo economicus, e a Escola das Relações 
Humanas, o conceito de homem social. 
O homem organizacional deve ter características cooperativistas e coletivistas 
e estar preparado para as constantes mudanças que ocorrem nas organizações. 
Para isso, precisa estar apto a assumir diferentes papéis nas organizações e ser 
tolerante para evitar se desgastar diante dos conflitos inerentes ao ambiente 
organizacional. A organização espera um certo conformismo das pessoas, o que 
nem sempre ocorre, pois elas têm aspirações e objetivos pessoais que podem não 
estar de acordo com os objetivos da organização. 
A Escola Estruturalista procura unir todas as teorias anteriores em sua 
análise, fazendo a análise organizacional por meio de abordagem múltipla que 
envolve tanto a organização formal (Escola Clássica) quanto a organização informal 
(Escola das Relações Humanas), analisando também o resultado da adoção de 
recompensas de materiais (Escola Clássica) e de recompensas sociais (Escolas de 
Relações Humanas). 
A Escola Estruturalista, ao contrário das escolas anteriores, passa a utilizar 
uma abordagem múltipla por meio de análise intra-organizacional (fatores internos) e 
outra interorganizacional (fatores externos), ou seja, em vez de utilizar a abordagem 
do sistema fechado, com base no modelo racional de organização, os estruturalistas 
utilizam uma abordagem do sistema aberto, tendo como base o modelo natural de 
organização. 
 
 
TTEEOORRIIAA GGEERRAALL DDOOSS SSIISSTTEEMMAASS 
 
Embora noções de sistemas existam há muito tempo, uma grande diferença 
entre a era moderna e as anteriores é a maneira de pensar ou a filosofia da 
abordagem de sistemas. A Teoria Geral de Sistema (TGS) é um campo lógico-
matemático cuja tarefa é a formulação e derivação daqueles princípios que são 
aplicáveis aos sistemas em geral. 
A solução de problemas atualmente exige amplo enfoque para um sistema, 
mais do que a obsessão de aprofundamento do problema em questão. Isso significa 
olhar o problema sob uma perspectiva mais ampla, ou seja, sob um ponto de vista 
de sistemas, um ponto de vista holístico. A visão do problema como um todo é 
denominada visão de sistemas ou abordagem de sistemas. A falta dessa maneira de 
analisar os problemas pode ser catastrófica. 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
19 
 
Por volta de 1940, Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), um biólogo alemão, 
iniciou o movimento de volta ao pensamento aristotélico. Bertalanffy conduziu seus 
estudos de sistemas gerais pensando no metabolismo, estados estáveis, 
crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-
física, cinemática e termodinâmica, e a Teoria Geral de Sistemas começou a se 
desenvolver. 
O pensamento de sistemas é importante na psicologia, na sociologia, na 
economia e na cibernética, bem como em muitas das ciências físicas. 
Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas. Um automóvel é um 
sistema mecânico de centenas de peças. Uma flor é um sistema botânico, assim 
como um animal é um sistema zoológico. 
Um ser humano é um sistema fisiológico e psicológico, constituído de células, 
órgão, atitudes, expectativas e muitos outros elementos. Uma empresa de negócios 
é um sistema sociotécnico porque combina organização humana com a tecnologia 
das máquinas, dos materiais, dos processos e assim por diante. O fato comum a 
todos os casos mencionados é a interação de elementos. 
 
 
 
 
 
 
 
É ponto de vista comum entre os estudiosos que a teoria estruturalista está a 
um passo da teoria dos sistemas. Ao dizer que a empresa atua em interação com o 
meio externo, estava aberto o caminho para o surgimento da visão sistêmica da 
organização, que a vê como parte de um sistema amplo e dinâmico, que influencia e 
é por ela influenciado. 
 
O pensamento sistêmico 
 
A Teoria dos Sistemas desempenha papel decisivo na ciência de nosso 
tempo, pois permite a integração de conhecimentos das ciências físicas, biológicas e 
humanas. Alguns dos seus principais desdobramentos foram à teoria da informação, 
a cibernética e a ecologia. 
A ciência do século XIX adotava a mecânica clássica como modelo do 
pensamento científico, o que equivale a pensar nas coisas como mecanismos e 
sistemas fechados. A ciência atual veio corrigir esse equívoco trazendo como 
modelo um organismo vivo e dinâmico, voltado para tender prontamente a uma 
realidade cada vez mais competitiva e exigente. 
 
 
TTEEOORRIIAA DDAA CCOONNTTIINNGGÊÊNNCCIIAA 
 
Joan Woodward, Tom Burns e Warren Bennis são os expoentes desta teoria. 
A incerteza quanto à ocorrência de resultados já obtidos em outras 
circunstâncias é denominada por contingência. 
No enfoque contingencial, a organização deve ser uma estrutura adaptativa, 
visto que as variáveis tecnológicas, processos, pessoas e ambiente se interagem. 
Na década de 1970, ocorreu uma profusão de pesquisas que investigam os 
fenômenos organizacionais a partir de uma nova perspectiva. Diversos escritores 
formularam teorias de administração das organizações que projetavam estruturas 
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interagentes e 
interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um 
todo organizado. 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
20 
 
organizacionais e ações gerenciais apropriadas para situações mais específicas. Na 
literatura administrativa,o termo contingência implica que uma coisa está 
relacionada à outra. Isso é aceitação do caráter altamente complexo e inter-
relacionado das características organizacionais. 
A Teoria das Contingências pode ser vista como um desenvolvimento da 
Teoria de Sistemas e vai a um estágio posterior no relacionamento com o ambiente 
e outras variáveis para estruturas específicas de organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na visão dessa escola, não há forma ideal de administrar empresas, uma vez 
que tudo depende do momento econômico e das tecnologias envolvidas na 
produção, somados ao preparo das respectivas estruturas para enfrentar oscilações 
nas tendências de mercado, respondendo prontamente aos desafios que se 
sucedem. 
Em linhas gerais, a Teoria da Contingência considera tudo relativo, não 
existindo um modelo absoluto que possa ser utilizado em todas as situações; o que 
fazer irá depender das variáveis do ambiente que determinarão quais decisões 
deverão ser tomadas pela organização. 
Verificou-se que grande parte do que se observava dentro das organizações 
era decorrente do que acontecia fora delas, o que motivou o estudo da 
interdependência entre ambiente e organização. Outra variante condicionante é a 
tecnologia, a que se atribui grau de eficiência tanto maior quanto mais avançada for. 
 
 
 
 
 
 
 
 
TTEEOORRIIAA DDOO DDEESSEENNVVOOLLVVIIMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL 
 
O D.O. nasceu por três razões distintas: problemas burocráticos na 
organização, conhecimento sistêmico da organização e a tecnologia administrativa. 
Tem como objetivo o crescimento da empresa e do empregado através de 
uma integração das partes. 
É uma forma de aumentar a participação dos empregados em assuntos da 
empresa. É um processo de intervenção na organização, uma estratégia 
educacional que pretende alterar o comportamento e a estrutura da organização. 
D.O. procura influenciar na cultura da organização (modo de vida, crença, 
valores) através de profunda análise comportamental, estrutural e do meio ambiente. 
As organizações têm enfrentado continuamente o dilema de ter de alcançar, 
ao mesmo tempo, a produtividade organizacional e a satisfação das necessidades 
dos indivíduos. Richard Beckhard (1918-1999), um cientista comportamental norte-
americano do Massachusetts Institute of Technology (MIT), foi criador da expressão 
desenvolvimento organizacional (DO). 
A Teoria da Contingência estabelece que situações diferentes exigem práticas 
diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de 
sistemas separadamente ou combinadas para resolver problemas das 
organizações. 
A abordagem contingencial enfatiza que não há solução universal única para os 
problemas da administração, mas que a solução correta dependerá das 
necessidades específicas da situação. 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
21 
 
O DO ajuda os gerentes a alcançar um grau de síntese da organização; ajuda 
a colocar as muitas peças de um sistema complexo juntas, na melhor configuração 
possível. Esse sistema complexo, isto é, a organização como um todo precisa ser 
integrado de tal modo que encoraje os subsistemas a trabalhar juntos tão eficiente e 
eficazmente quanto possível. 
Útil para o gerente, o DO o força a ver as organizações como sistemas 
abertos dinâmicos que interagem ativamente com o ambiente circundante. Além 
disso, ele encoraja os gerentes a olhar não só o que os indivíduos e grupos estão 
fazendo, mas também como estão fazendo. 
É muito difícil reduzir o DO a uma rápida e simples definição. Embora 
relativamente novo, ele tem se tronado um título muito conveniente para um conjunto 
de técnicas e processo que procuram transformar uma organização doente em uma 
organização sadia e transformar organizações sadia em mais sadias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
O desenvolvimento da organização é um processo de modificações culturais 
e estruturais, de forma que a organização se habilite permanentemente a 
diagnosticar, planejar e implementar essas modificações. De maneira objetiva, o DO 
é um processo de mudança planejada, visando alcançar determinada condição, 
conforme figura 6. 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Silva (2008) 
Figura 6: O conceito de DO 
 
AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO PPOORR OOBBJJEETTIIVVOOSS -- AAPPOO 
 
A APO trouxe notável contribuição para o pensamento administrativo, por sua 
praticidade e por sua visão de resultados, alertando o administrador para a 
necessidade de readequar objetivos caso constate alteração no mercado. 
O perfil da empresa moderna revela uma estrutura sempre pronta para reagir 
criativa e eficientemente frente a situações emergentes e desafiadoras para resultar 
vitoriosa em cenários inconstantes como o que observamos atualmente. 
A empresa moderna é altamente empreendedora e participativa, 
movimentando todos os segmentos das diversas ciências para poder fazer frente às 
exigências de mercados cada vez mais sofisticados e diversificados. 
Por ser essencialmente dinâmico, o desenvolvimento organizacional é o 
processo que envolve combinação de alteração estruturais e comportamentais que 
se completam e se suportam, em vista de um objetivo que é o aumento da eficiência 
ou da eficácia organizacional. 
O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administrado e 
planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamentos de uma 
organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos problemas e no 
alcance dos objetivos organizacionais. 
Situação atual Situação desejada Mudança planejada 
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Teorias da Administração I 
22 
 
Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a 
Administração por Objetivo (APO). Esse processo é uma tentativa de alinhar metas 
pessoais com a estratégia de negócio, por meio do aumento da comunicação e das 
percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como 
indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir. 
A APO dá atenção aos objetivos dos membros da organização e como esses 
objetivos se relacionam com os objetivos da organização. A APO pode ser aplicada 
aos membros de todos os níveis da organização, e isso pode resultar na adoção de 
um estilo de administração mais participativo e colaborativo. 
A expressão Administração por Objetivo foi desenvolvida por Peter Drucker 
em 1954, nasceu na Áustria, se formou em direito. O trabalho de Drucker foi 
ampliado por George Odiorne, cujo primeiro livro realçava a necessidade de 
medições quantitativas. 
 
 
 
 
 
 
 
A origem da Administração por Objetivos (APO) está baseada na mudança do 
enfoque administrativo. A ênfase saiu do processo, dos meios de produção, das 
atividades-meio e passou às atividades-fim, aos resultados e objetivos alcançados. 
A APO é um sistema de gerência em que chefias e subordinados 
estabelecem objetivos e metas para suas respectivas áreas de reponsabilidade, 
formulam planos para tingir as metas especificadas. Definem padrões para medir o 
desempenho e fazem o acompanhamento periódico do progresso obtido. 
 
 
EENNFFOOQQUUEE MMOODDEERRNNOO 
 
 
 
TTEEOORRIIAA NNEEOOCCLLÁÁSSSSIICCAA 
 
Originária no enfoque clássico, reafirma os postulados clássicos, sustentando 
que Taylor e Fayol nunca estiveram desatualizados. Difere apenas quanto à 
coerência de suas colocações. 
Peter Drucker encabeça algumas idéias, chamadas de Gerência por 
Resultados. 
Foi o “boom” da década de 50. 
 A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola 
do Processo Administrativo, pela sua concepção da Administração como um 
processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos.As 
várias funções do administrador, consideradas como um todo forma o processo 
administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, 
consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando 
visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o 
processo administrativo. 
Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo 
ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que 
os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em 
mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico. 
A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de 
administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho 
individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. 
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Teorias da Administração I 
23 
 
A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de 
teorias que surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada das 
abordagens clássica e científica da administração. A teoria tem como principal 
referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como 
Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry. 
Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se: 
a) ênfase na prática da administração; 
b) reafirmação relativa das proposições clássicas; 
c) ênfase nos princípios gerais de gestão; 
d) ênfase nos objetivos e resultados. 
 
As teorias depois de Drucker são chamadas de "modernas" por ser ele 
reconhecido como "pai da administração moderna"[2] ("modern management" em 
inglês), embora o termo "administração moderna". 
 
 
TTEEOORRIIAASS JJAAPPOONNEESSAASS 
 
Técnicas industriais usadas no Japão, trazidas para o mundo ocidental como 
se fosse algo realmente espetacular para os nossos problemas de produção. 
Contém grande originalidade em termos de metodologia, mas em essência não 
passam de um princípio de Taylor; estudar o trabalho e aperfeiçoar os métodos. 
Os sucessos das teorias japonesas não se prendem ao fato único da teoria, 
mas de algumas características: emprego vitalício, cultura do povo, dentre outras. 
A maior evidência da participação desta Teoria está na aplicação das 
ferramentas da qualidade em solução de problemas, reuniões etc. (brainstorm, 
Ishikawa...) 
Tendo observado a ascensão da indústria japonesa a uma posição de 
importância na comunidade econômica mundial, após sua destruição quase total 
durante a Segunda Guerra Mundial, o consultores e teóricos americanos em 
administração dedicaram-se a um exame dos fundamentos conceituais da teoria da 
administração japonesa. Willian G. Ouchi batizou a abordagem japonesa de Teoria 
Z, uma extensão óbvia da caracterização de McGregor de Teoria X e Y para as 
primeiras abordagens das teorias da administração. A abordagem da Teoria Z é 
pragmaticamente adaptada do estilo de administração que emergiu no Japão após 
sua destruição na Segunda Guerra Mundial e que se caracterizou como milagre 
econômico japonês. 
 
Técnicas básicas 
 
A Teoria Z tem suas raízes filosóficas na cultura e nos costumes japoneses e, 
muito menos do que uma abordagem teórica, é uma coleção prática de técnicas 
gerenciais que têm sido agrupadas ao redor do foco central do grupo de trabalho. 
Essa abordagem sustenta que a tomada de decisão mais eficaz é aquela que 
é realizada por um grupo e não por um determinado gerente. Esse estilo é chamado 
de tomada de decisão consensual e supõe que o processo de decisão em grupo 
resultará em melhores decisões. 
A principal manifestação da Teoria Z no local de trabalho foi a introdução dos 
círculos de qualidade (CQ). São pequenos grupos de trabalhadores e gerentes que 
se reúnem regularmente durante o expediente normal e tentam aumentar a 
qualidade e reduzir custos. 
 
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24 
 
PPOORR QQUUEE EESSTTUUDDAARR AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO 
 
A primeira razão para se estudar administração é o interesse em melhorar o 
modo como às organizações são administradas, porque todos interagem com todos, 
a cada dia, dentro das organizações. 
Organizações bem administradas desenvolem consistência, crescimento e 
prosperidade; já as mal administradas declinam e, muitas vezes, morrem. 
Algumas organizações conseguem se recuperar do declínio, com certeza, 
utilizando-se de recursos administrativos altamente eficazes. 
 
 
 
 
 
Administradores usam as teorias administrativas para a tomada de decisões 
em seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade 
organizacional. Uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das 
organizações e de seus membros. 
 
 
 
 
 
Algumas dessas teorias são teorias de configuração, isto é, desenvolvidas 
pelos próprios estudiosos ou aprendidas de outros com o tempo e como resultado 
das experiências. Outras são teorias científicas, desenvolvidas por meio de métodos 
científicos. Existe uma relatividade de valores entre os dois tipos mencionados. 
Somente a experiência pode não ser válida, e somente a metodologia não garante 
sucesso. 
Os indivíduos adquirem conhecimento teórico e experiência prática ao mesmo 
tempo, seja por meio de programas de trabalho-estudo ou de treinamento. A figura 7 
descreve o processo de aquisição de conhecimentos teóricos e práticos para 
administrar organizações, em termos fundamentais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adptado de Silva, 2008. 
Figura 7: O processo de aquisição da habilidade de administrar pela junção da teoria 
com a prática. 
É bom notar que está cada vez mais difícil se recuperar de situações caóticas, 
o que vale dizer que, cada vez mais, o declínio significa a morte da organização. 
Uma teoria é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz 
fenômenos sóciais e físicos. 
Teoria Aquisição da habilidade 
de administrar 
Prática 
� Definições 
� Fatos 
relevantes 
� Conceitos 
� Técnicas 
� Orientações 
� Palestrar e 
seminário 
� Experiência 
simulada 
� Casos para 
estudo 
� Participação 
em eventos 
específicos 
� ..... 
Integração sistemática da 
teoria e prática nos meios 
significativos e úteis da 
administração 
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25 
 
AA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO EE SSEEUUSS DDEESSAAFFIIOOSS 
 
A Administração é um dos campos mais excitantes e importantes dos cursos 
universitários, pois envolve o direcionamento das empresas para serem competitivas 
e lucrativas. Além disso, afeta todas as demais atividades profissionais existentes, já 
que todas elas devem ser administradas. 
Como disciplina, a administração tem sido fortemente afetada por 
significativas mudanças ambientais e organizacionais que têm ocorrido nas últimas 
décadas. 
É muito importante desenvolver um claro entendimento do conceito de 
administração, bem como de todas as implicações no ambiente organizacional onde 
ocorre a administração; é preciso também entender o processo administrativo sob 
uma perspectiva funcional. 
Os administradores, atualmente, confrontam-se, com desafios extraordinários, 
que seus predecessores raramente enfrentaram. Esses desafios incluem uma 
crescente competição global, uma sem precedente demanda por qualidade e valor 
para os consumidores e uma grande necessidade de mudar radicalmente o modo 
como às organizações funcionam. Mais importante, os administradores de amanhã 
vão enfrentar um ambiente de negócio ainda mais competitivo. 
Para vencer os desafios do ambiente dos negócios, de hoje e de amanhã, os 
administradores devem ser flexíveis, proativose centrados na qualidade de tudo o 
que fazem. 
 
 
DDEEFFIINNIIÇÇÃÃOO DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO 
 
Em administração, infelizmente é difícil encontrar definições-padrão, por 
causa dos muitos termos comumente usados. Entretanto, é fundamental que exista 
um vocabulário e um entendimento comuns para o sucesso da comunicação. 
Você encontrará muitas definições diferentes em vários textos, sendo todas, 
no geral, variações do mesmo tema. Com o passar dos tempos, tem havido, e 
continua a haver, uma modificação de ênfase nas definições. 
Mas, a definição que é mais atual e completa para o termo adminstração é o 
ato de trabalho com e por intermédio de outras pessoas para realizar e atingir os 
objetivos da organização, bom como de seus membros. 
A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e 
transformá-los em ação empresarial, a fim de atingir tais objetivos. 
Além de combinarem seus esforços, as pessoas que compõem uma 
organização utilizam outros tipos de recursos, tais como, máquinas, equipamentos, 
ferramentas, capital, instalações, energia, conhecimento, etc. Podemos agrupá-los 
em três categorias mais amplas: dinheiro, materiais e informação. 
A tarefa de tomar decisões sobre a definição de objetivos e a utilização dos 
recursos necessários para atingi-los chama-se administração; isto é, buscar a 
eficiência e eficácia das organizações. 
As principais decisões administrativas podem ser classificadas em quatro 
categorias e funções principais: Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
 
AAddmmiinniissttrraaççããoo éé oo pprroocceessssoo ddee ppllaanneejjaarr,, oorrggaanniizzaarr,, ddiirriiggiirr ee ccoonnttrroollaarr aa 
aapplliiccaaççããoo ddooss rreeccuurrssooss hhuummaannooss,, mmaatteerriiaaiiss,, ffiinnaanncceeiirrooss ee iinnffoorrmmaaççõõeess,, 
vviissaannddoo oo aallccaannccee ddooss oobbjjeettiivvooss.. 
 
 
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26 
 
Portanto: 
a) Administrar é lidar com pessoas; 
b) Administrar é tomar decisões; 
c) Administrar é liderar um grupo; 
d) Administrar é alcançar resultados; 
e) Administrar é estabelecer objetivos; 
f) Administrar é comandar; 
g) Administrar é mandar; 
h) Administrar é dirigir; 
i) Administrar é coordenar esforços; 
j) Administrar é ser agente de mudanças; 
k) Administrar é inovar; 
l) Administrar é influenciar pessoas; 
m) Administrar é exercer poder; 
n) Administrar é obter resultados com e através de pessoas. 
 
 
AASS AAPPTTIIDDÕÕEESS PPAARRAA AADDMMIINNIISSTTRRAARR 
 
Administrar é uma obra específica. Dessa forma, exige aptidões específicas. 
Entre essas aptidões estão as seguintes: 
a) Tomar decisões eficazes; 
b) Comunicar-se com e sem a organização; 
c) Aplicar adequadamente os controles e as mensurações; 
d) Ser capaz de trabalhar com orçamentos e com planejamento; 
e) Ser capaz de empregar instrumentos analíticos as ciências da 
administração. 
 
É pouco provável que alguém possua ao mesmo tempo todas essas aptidões. 
Todo administrador, contudo, precisa compreender em que consiste cada uma 
delas, o que podem elas fazer a seu favor e o que, pôr sua vez, dele exigem. 
 
 
AA IIMMPPOORRTTÂÂNNCCIIAA DDAA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO 
 
 Os gerentes influenciam todas as fases das organizações modernas. 
Gerentes Industriais executam operações industriais que produzem as roupas que 
vestimos, a comida que comemos e os automóveis que dirigimos. Gerentes de 
vendas mantêm uma força de vendas que negocia produtos. 
Gerente de pessoal fornece força de trabalho competente e produtiva às 
organizações. As seções de emprego dos classificados de qualquer grande jornal 
descrevem muitos tipos diferentes de atividades administrativas e confirma sua 
importância. 
A administração é o processo que procura assegurar a eficácia e eficiência 
das organizações. A administração, como assinalou Fayol, é importante em qualquer 
escala de utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal, 
organizacional ou social. A Figura 8 ilustra essas definições, bem como a relação 
entre o aumento da quantidade de recursos e a complexidade do processo 
administrativo. 
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de 
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu impacto sobre o 
desempenho das organizações. As organizações assumiram importância sem 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
27 
 
precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Há poucos aspectos da vida 
contemporânea que não sejam influenciados por alguma espécie de organização. A 
sociedade moderna é uma sociedade organizacional, em contraste com as 
sociedades comunitárias do passado. 
O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos 
objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de 
pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 28) 
Figura 8: A complexidade do processo administrativo aumenta de forma diretamente 
proporcional ao volume e interdependência de recursos. 
 
 
TTAARREEFFAA DDAA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO 
 
 Além de compreender o que o trabalho administrativo significa para eles e 
para a sociedade e seus benefícios, os prováveis administradores precisam saber o 
que as tarefas da administração acarretam. 
Nossa sociedade não existiria, como a conhecemos atualmente, nem se 
aperfeiçoaria sem que gerentes orientassem permanentemente suas organizações. 
Peter Drucker enfatizou esse ponto quando afirmou que a administração eficaz é 
provavelmente a maior fonte de riqueza dos países desenvolvidos e a maior 
carência dos países em desenvolvimento. Em resumo, todas as sociedades 
necessitam desesperadamente de bons gerentes. 
 
 
OO PPAAPPEELL DDOO AADDMMIINNIISSTTRRAADDOORR 
 
 Essencialmente, o papel dos gerentes é liderar as empresas para atingirem 
suas metas. Toda empresa existe para um determinado propósito ou objetivo, e os 
Administração 
pessoal 
Administração 
familiar 
Administração de 
pequenos grupos sociais 
Administração de 
organizações 
Administração social: 
cidade, Estado, 
sociedade global 
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28 
 
gerentes são responsáveis por combinar e utilizar os recursos de que dispõe a 
organização para garantir que essas empresas alcancem seus propósitos. 
 
 
OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO 
 
 Uma organização é o produto da combinação de esforços individuais, visando 
à realização de propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível 
perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. São 
exemplos de organizações: uma grande empresa, uma pequena oficina, um 
laboratório ou um corpo de bombeiros. 
 Sempre que alguém precisa realizar uma atividade para a qual é necessário 
recorrer ao auxílio de outros, ou sempre que algumas pessoas descobrem que se 
unirem suas forças e seus esforços conseguirão fazer coisas que sozinhos nunca 
alcançariam, o resultado é uma organização. 
 
AASS OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS SSÃÃOO GGRRUUPPOOSS DDEE PPEESSSSOOAASS QQUUEE CCOOMMBBIINNAAMM SSEEUUSS 
PPRRÓÓPPRRIIOOSS EESSFFOORRÇÇOOSS EE OOUUTTRROOSS TTIIPPOOSS DDEE RREECCUURRSSOOSS PPAARRAA AALLCCAANNÇÇAARREEMM 
OOBBJJEETTIIVVOOSS CCOOMMUUNNSS.. 
 
Há duas características importantes que diferenciam uma organização de 
outros tipos de grupos sociais: 
 
1. Divisão do Trabalho: cada pessoa ou grupo de pessoas tem um papel 
específico que contribui para o objetivo final. 
2. Coordenação: os diversos papéis específicos combinam-se e integram-se 
demodo a convergir para os objetivos comuns. 
 
 
PPRROODDUUTTIIVVIIDDAADDEE 
 
Critérios de produtividade são sinônimos de parâmetros de eficiência 
organizacional. Quanto mais produção uma empresa consegue gerar a partir de um 
determinado insumo, mais produtiva ela é. Alguns anos atrás, cada funcionário da 
Toyota produzia 57,7 automóveis por ano, enquanto seu congênere na Ford 
produzia apenas 16,1 veículos. A Toyota era mais produtiva porque gerava mais 
carros por funcionário. 
Exemplos de critérios de eficiência incluem produção por hora/funcionário, 
custos por cliente e o percentual de sucata em relação ao produto final. Cada um 
destes critérios coincide em parte com os parâmetros financeiros quando se utiliza 
um critério como taxa de retorno sobre o capital. 
Produtividade é a relação entre o que é produzido, em bens ou serviços, e o 
que é necessário para produzi-lo. A relação pode ser entre o produto total e o total 
de insumos requeridos (indicando a produtividade global) ou entre o produto total e a 
quantidade empregada de um determinado insumo (medindo a produtividade dos 
fatores de produção, como trabalho, materiais e capital). 
 
 
 
 
 
∴ Produtividade = Produção 
 Recursos 
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Teorias da Administração I 
29 
 
A análise da transformação de insumos em produtos pode ser feita de forma 
genérica. 
 
 
PPAAPPEELL GGEERREENNCCIIAALL 
 
O estudo do papel e do trabalho dos gerentes é um dos temas centrais da 
teoria geral da administração. Provavelmente, o mais antigo estudioso da gerência 
foi o historiador romano Plutarco, que viveu entre os anos 46 e 120. Plutarco 
estudou biografias e comparou, dois a dois, governantes como Cesar e Alexandre, 
Rômulo e Teseu. Depois de Plutarco, inúmeros historiadores, filósofos e cientistas 
dedicaram-se a estudar, entender e fazer proposições para a atuação dos dirigentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 53) 
Figura 9: Principais estudiosos do papel dos gerentes 
 
Ao analisarmos a definição, chegamos à conclusão de que administração é 
uma ciência e ao mesmo tempo uma arte. Também temos de considerar o gerente 
como indivíduo, distinguir entre seu papel como gerente e seu papel como técnico, 
de acordo com um campo vocacional. E quando uma pessoa é gerente, ele está 
fazendo a mesma coisa, independentemente do nível em que se encontra na 
organização. Todo gerente planeja, organiza, prenche vagas, coordena, motiva, 
lidera e controla. 
Planejar é provavelmente a atividade mais importante na vida do gerente. Nos 
processos de planejamento, é muito importante estabelecer um objetivo a fim de 
formar uma equipe, determinar cargos e tarefas e começar o processo de 
delegação. Somente com o objetivo definido é que o gerente pode controlar 
eficazmente e posteriormente avaliar o desempenho. 
 
ESTUDOS SOBRE O PAPEL DOS GERENTES 
HENRY FAYOL (1916) 
CHESTER BARNARD (1938) 
HEBERT SIMON (1960) 
HENRY MINTZBERG (1973) 
ROSEMARY STEWART (1982) 
FRED LUTHANS (1988) 
ANDREW GROVE (1983) 
Processo administrativo 
Funções do executivo 
Processo decisório 
Papéis do gerente 
Processo decisório 
Desempenho dos gerentes 
Princípios de administração 
de alta performance 
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Teorias da Administração I 
30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FFUUNNÇÇÃÃOO AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAA 
 
De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os 
empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum 
grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Portanto, 
todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da administração que 
pudesse ser ensinada. 
Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua própria teoria, 
a qual começa por dividir a empresa em seis atividades ou funções distintas: 
I - Técnica (produção, manufatura). 
II - Comercial (compra, venda, troca). 
III - Financeira (procura e utilização de capital). 
IV - Segurança (proteção da propriedade e das pessoas). 
V - Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas). 
VI - Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e 
controle). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 56) 
Figura 10 : Funções da empresa segundo Fayol 
 
 
PPAAPPEELL DDOO GGEERREENNTTEE SSEEGGUUNNDDOO FFAAYYOOLL 
 
 
 
 
EMPRESA 
FUNÇÃO DE 
ADMINISTRAÇÃO 
FUNÇÃO 
COMERCIAL 
FUNÇÃO 
FINANCEIRA 
FUNÇÃO DE 
SEGURANÇA 
FUNÇÃO DE 
CONTABILIDADE 
FUNÇÃO 
TÉCNICA 
Planejamento 
Organização 
Comando 
Coordenação 
Controle 
À medida que um indivíduo progride em uma organização, as 
atividades e demandas gerenciais aumentam e o envolvimento nas 
atividades técnicas (ou vocacionais) tem que diminuir. 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
31 
 
Quadro 4 : Os 16 deveres do gerente segundo Fayol 
I Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução; 
II Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os 
recursos e os requisitos da empresa; 
III Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única; 
IV Harmonizar atividades e coordenar esforços; 
V Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa; 
VI Organizar a seleção eficiente do pessoal; 
VII Definir claramente as obrigações; 
VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade; 
IX Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados; 
X Usar sanções contra faltas e erros; 
XI Manter a disciplina; 
XII Subordinar os interesses individuais ao interesse geral; 
XII Manter a unidade de comando; 
XIV Supervisionar a ordem material e humana; 
XV Ter tudo sob controle; 
XVI Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 57) 
 
 
FFRREEDD LLUUTTHHAANNSS EE OO DDEESSEEMMPPEENNHHOO DDOOSS GGEERREENNTTEESS 
 
Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos 
gerentes podem ser classificadas em quatro categorias: 
a) Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar. 
b) Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação. 
c) Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar 
pessoal, treinar. 
d) Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, 
interagir com pessoas de fora da organização. 
 
Luthans também fez uma distinção entre gerentes de sucesso (que realizam 
objetivos pessoais importantes, como avançar na carreira) e gerentes eficazes (que 
realizam objetivos importantes para a organização e são bem avaliados por sua 
equipe). 
 
Quadro 5: Prioridades diferentes determinam sucesso e eficácia 
 
PRIORIDADES SUCESSO EFICÁCIA 
1 
2 
3 
4 
Networking 
Comunicação 
Administração 
Recursos humanos 
Comunicação 
Recursos humanos 
Administração 
Networking 
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 69) 
 
Em suas conclusões, apontou que os gerentes eficazes nem sempre são 
aqueles que fazem as carreiras mais rápidas. Os gerentes de sucesso despendem 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
32 
 
mais tempo com networking (48%) e comunicação (28%), ao passo que os gerentes 
eficazes despendem mais tempo com as atividades de comunicação (44%) e 
administração de recursos humanos (26%). 
O Quadro 5 sintetiza os números da pesquisa de Luthans. 
 
 
PPOODDEERR TTOOTTAALL DDEE UUMM GGEERREENNTTEE 
 
O poder total que um gerente possui é composto dedois tipos diferentes de 
poder: poder de cargo e poder pessoal. O poder de cargo é aquele que deriva da 
posição que o gerente detém dentro da empresa. Em geral, um gerente que vai de 
um nível administrativo baixo a outro mais alto acumulando mais poder de cargo. 
O poder pessoal é aquele que deriva do relacionamento do gerente com as 
outras pessoas. 
Os gerentes podem aumentar o poder total promovendo seu poder de cargo 
ou seu poder pessoal, ou ambos. O poder de cargo é geralmente promovido quando 
existe um movimento em direção a cargos mais altos dentro da empresa, mas a 
maioria dos gerentes tem pouco controle pessoal sobre o momento em que vão 
mudar de cargo em uma empresa. 
O controle pode ser uma função detalhada e complexa, especialmente ä 
medida que o tamanho da empresa aumenta. 
 
 
HHAABBIILLIIDDAADDEESS PPEESSSSOOAAIISS PPAARRAA OO SSUUCCEESSSSOO GGEERREENNCCIIAALL 
 
a) Liderança: habilidade para influenciar outros na execução de tarefas; 
b) Auto-objetividade: habilidade da pessoa de se avaliar de modo realista; 
c) Pensamento analítico: habilidade para interpretar e explicar padrões nas 
informações; 
d) Comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento 
pessoal para atingir um objetivo; 
e) Comunicação oral: habilidade para se expressar claramente em 
apresentações orais; 
f) Comunicação escrita: habilidade para expressar com clareza as próprias 
ideias ao escrever; 
g) Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir 
confiança; 
h) Resistência ao estresse: habilidade para desempenhar sob condições 
estressantes; 
i) Tolerância á incerteza: habilidade para desempenhar em suituações 
ambíguas; e 
j) Delegar: Saber delegar funções eresponsabilidades a seus funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um gerente obtém resultados eficazes por meio de pessoas pelo processo de 
delegação. Mesmo que um gerente não possa delegar a responsabilidade final, ele 
pode delegar autoridade. É por meio do compartilhamento de responsabilidade, 
pela atribuição e delegação de autoridade, que um gerente pode fazer com que 
outros níveis (pessoas) sejam responsáveis pela realização do trabalho. 
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Teorias da Administração I 
33 
 
 
AALLGGUUNNSS AATTRRIIBBUUTTOOSS DDEESSEEJJÁÁVVEEIISS DDAA GGEERRÊÊNNCCIIAA 
 
A seguir, algumas características importantes para formar o perfil desejado de 
um gerente: 
a) gostar do que faz; 
b) valorizar a equipe; 
c) cobrar resultados; 
d) ser flexível; 
e) delegar tarefas; 
f) conhecer a função; 
g) inspirar confiança; 
h) assumir riscos; 
i) saber comunicar-se; 
j) ter habilidade para solucionar problemas; 
k) preocupar-se com a satisfação dos clientes; 
l) respeitar os superiores. 
 
 
RREETTRRAATTOO DDAASS EEMMPPRREESSAASS DDOO NNOOVVOO MMIILLÊÊNNIIOO 
 
a) Mais plana, mais enxuta, menos camadas na estrutura organizacional; 
b) Diminuição de elos na cadeia hierárquica; 
c) Unidades mais autônomas e com mais poder de decisão (menor quadro 
central de funcionários e maior autoridade local para lançamentos e preços 
de produtos); 
d) Consciente de qualidade integrada; 
e) Maior preocupação com atendimento e assistência técnica; 
f) Muito mais rápida na inovação tecnológica. 
g) Voltada para consultoria externa; 
h) Mais profissional, menos paternalista; mais exigente com os funcionários; 
i) Maior disposição para a recompensa pelo desempenho; 
j) Mais propensa a promover/movimentar funcionários promissores com 
maior freqüência; 
k) Internacionalização dos negócios. 
 
 
GGLLOOBBAALLIIZZAAÇÇÃÃOO 
 
 
Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das pressões 
competitivas estrangeiras, fato que não ocorre nos dias de hoje. Elas perderam 
quase totalmente o sentido de definição dos limites de operação de uma 
organização. Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o país de 
origem de uma empresa. 
A Fiat supostamente é uma empresa italiana, mas constrói carros em Minas 
Gerais. A Ford, sediada em Detroit, monta seus Mercury Tracers no México. 
Companhias como Exxon, Gillette, Coca-Cola e IBM hoje realizam mais de 60% de 
suas vendas fora do seu país de origem. Centenas de corporações multibilionárias, 
como a Mitsubishi do Japão, a Siemens da Alemanha, a Nestlé da Suíça e a Royal 
Dutch/Sheel da Holanda, operam em dezenas de países pelo mundo afora. 
Mas a globalização não significa apenas fazer negócios além das fronteiras 
nacionais. Significa também aumento da competição para quase todo tipo de 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
34 
 
organização. Os gerentes de hoje – agentes operacionalizadores das filosofias, 
princípios e determinações da administração de uma organização – devem estar 
atentos para o fato de que enfrentam concorrentes estrangeiros, assim como locais 
e nacionais. 
Trata-se de um processo social que promove mudança na estrutura política e 
econômica das sociedades. Economicamente significa integração dos mercados em 
âmbito mundial. 
Do ponto de vista do consumidor, em primeira análise, a globalização pode 
significar conforto e interesse econômico, na medida em que permite acesso a 
produtos de qualidade e a preços diferenciados. Do ponto de vista social, ela 
apresenta sinais de ser cada vez menos inclusiva, ou seja, aumenta a polarização 
entre países e classes quanto à distribuição de riqueza, renda e emprego. 
O processo de globalização tornou-se mais rápido e abrangente, envolvendo 
não apenas o comércio e capitais, mas também áreas como telecomunicações, 
finanças e outras, graças a revolução das comunicações, que permitiu a toca de 
informações mais eficiente entre os locais mais distantes. A rápida evolução e o 
crescente uso das tecnologias da informação têm papel fundamental nesse 
processo de melhoria do comércio e das transações financeiras entre os países. 
Podemos considerar a globalização como um avanço do processo de 
internacionalização econômica, social, cultural e política que está ocorrendo no 
mundo, principalmente no capitalista, ao longo dos anos 1980. 
A globalização envolve algumas situações típicas, por exemplo: 
a) Adoção de novas tecnologias e novas formas de organizar a produção e a 
gestão nas empresas; 
b) Formação de blocos regionais, visando fortalecer o comércio regional, 
como o Mercosul, o NAFTA e a União Européia; 
c) Aprofundamento do processo de formação de oligopólios, como o da 
indústria automobilística; 
d) Fatores de produção mais baratos (produção em escala, mão-de-obra 
barateada em razão da migração das empresas, eliminação de barreiras e 
fronteiras nacionais); 
e) Preços mais competitivos; 
f) Mais benefícios para o consumidor; 
g) Maior oferta de produtos; 
h) entre outros 
 
Intensificam-se os investimentos no exterior pelos bancos e empresas 
multinacionais dos países centrais. Devido à integração que ocorre entre as 
economias dos países, mudança em um país têm influência em todos os outros, pois 
há uma reação em cadeia sentida por todos. Quando um país tem problemas e se 
apresenta economicamente instável, os investidores tendem a retirar dele seus 
investimentos e coloca-los em países que apresentem retorno mais seguro. 
Portanto, numa economia globalizada a quebra de um país pode levar outros a 
quebrarem também. 
 
 
AA NNOOVVAA EECCOONNOOMMIIAA 
 
Consideremos inicialmente as principais mudanças que estão transformando 
a economia: a globalização; as revoluções tecnológicas, especialmente nas áreas de 
computação, telecomunicações e informação; crescimento de alguns setores de 
trabalho e declínio de outros; diversidade cultural; mudanças nas expectativas da 
sociedade; aumento do espírito empreendedor e clientes mais inconstantes e 
Prof. Adm.Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
35 
 
exigentes. 
 
Quadro 6: A mudança da economia 
 
A Economia em Transformação 
A Velha Economia A Nova Economia 
• Fronteiras nacionais limitam a 
competição 
• As fronteiras nacionais são quase 
insignificantes na definição dos 
limites de operação de uma 
organização 
• A tecnologia reforça hierarquias 
rígidas e limita o acesso às 
informações 
• As mudanças tecnológicas no modo 
como as informações são geradas, 
armazenadas, utilizadas e 
compartilhadas as tornaram mais 
acessíveis. 
• As oportunidades de emprego se 
destinam aos trabalhadores 
industriais 
• As oportunidades de trabalho se 
destinam a trabalhadores do 
conhecimento 
• A população é relativamente 
homogênea 
• A população é caracterizada pela 
diversidade cultural 
• A empresa é alienada ao seu 
ambiente 
• A empresa aceita suas 
responsabilidades sociais 
• A economia é conduzida por 
grandes corporações 
• A economia é conduzida por 
empresas pequenas, 
empreendedoras. 
• Os consumidores adquirem aquilo 
que as empresas decidem fornece-
lhes 
• As necessidades do cliente 
conduzem os negócios 
 
 
 
 
OO NNOOVVOO FFUUNNCCIIOONNÁÁRRIIOO 
 
Quadro 7: Evolução do funcionário 
 
Mudança no Perfil do Funcionário 
O Antigo Funcionário O Novo Funcionário 
- Cargos nas fábricas eram de baixa 
qualificação, mas bem remunerados. 
- Cargos de baixa qualificação são mal 
pagos 
- Recebe segurança no emprego em troca 
de lealdade 
- A segurança no emprego é mínima 
- A organização assume responsabilidade 
pelo desenvolvimento da carreira 
- O funcionário é responsável pelo 
desenvolvimento da carreira 
- É um realizador individual - É um participante da equipe 
- A previsibilidade e a estabilidade 
minimizam o stress 
- A imprevisibilidade e a instabilidade 
aumentam o stress 
 
 
 
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Teorias da Administração I 
36 
 
OO PPRROOCCEESSSSOO AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOO 
 
 
 
 
 
 
FFUUNNÇÇÕÕEESS AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAASS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11: Ciclo administrativo 
 
Cada um dos níveis administrativos despende tempo diferente com cada uma 
das funções administrativas: P (planejar), O (organizar), D (dirigir) e C (controlar), 
como mostrado na figura 12. 
 Planejamento ���� Organização ���� Direção/Influência 
 
 
 Co 
 Controle 
Planejamento 
Controle Organização 
Direção 
� Estabelecer objetivos e 
missão 
� Examinar alternativas 
� Determinar as 
necessidades de recursos 
� Criar estratégias para o 
alcance dos objetivos 
� Conduzir e motivar os 
funcionários na realização 
das metas 
organizacionais 
� Estabelecer comunicação 
com os trabalhadores 
� Apresentar solução dos 
conflitos 
� Gerenciar mudanças 
� Criar estratégias para o 
alcance dos objetivos 
� Desenhar cargos e 
tarefas específicas 
� Criar estrutura 
organizacional 
� Definir posição de staff 
� Coordenar as atividades 
de trabalho 
� Estabelecer politicas e 
procedimentos 
� Definir a alocação de 
recursos 
� Medir desempenho 
� Estabelecer comparação 
do desempenho com os 
padrões 
� Tomar as ações 
necessárias para a 
melhoria do desempenho. 
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Teorias da Administração I 
37 
 
 
 P O D C 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Silva (2008) 
Figura 12: Os níveis administrativos e as funções do administrador 
 
A alta administração (diretoria) deve se ocupar em resolver tarefas complexas 
e abstratas, tais como soluções de problemas, tomadas de decisões, criatividade, 
dentre outras que envolvem estudos analíticos e quantitativos. 
A média administração (gerência convencional) precisa relativamente de uma 
menor quantidade de habilidade conceitual do que a alta administração para sua 
eficácia funcional, porém necessita em maior quantidade do que a supervisão. Por 
outro lado, a administração operacional (supervisão) precisa de grande quantidade 
de habilidades técnicas (o saber fazer), por causa da necessidade de resolução 
rápida dos problemas operacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Silva (2008) 
Figura 13: As habilidades gerenciais, nos diversos níveis da administração. 
 
 
Alta 
admini
straçã
o 
Média 
administração 
Administração 
operacional 
 
28% 36% 22% 14% 
 
 
 
 
 
18% 33% 36% 13% 
 
 
 
 
15% 24% 51% 10% 
Os níveis administrativos nas 
organizações 
 
Tempo gasto por função nos 
diversos níveis administrativos 
 
Níveis administrativos Habilidades 
Alta administração 
(diretoria) 
Média administração 
(gerência) 
Administração 
operacional 
(supervisão) 
 
Conceitual 
 
 
 
 Humanas 
 
 
 
Técnicas 
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Teorias da Administração I 
38 
 
11 -- PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO 
 
 
 
 Planejamento é o processo de determinar como a organização pode chegar 
onde deseja e o que fará para executar seus objetivos. Em termos, mais formais, é 
“o desenvolvimento sistemático de programas de ação destinados a alcançar 
objetivos de negócio estabelecidos de comum acordo por meio de análise, da 
avaliação e da seleção das oportunidades previstas”. 
Planejamento é uma gerencia fundamental, independentemente do tipo de 
organização que esteja sendo gerenciado. Os gerentes modernos enfrentam o 
desafio de realizar um planejamento sólido tanto em organizações pequenas e 
relativamente simples, quanto nas grandes e mais complexas, e tanto em 
organizações não lucrativas, como em bibliotecas, quanto em organizações com fins 
lucrativos. 
 
 
OOBBJJEETTIIVVOOSS DDOO PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO 
 
 O dirigente da empresa, John Mackey, acredita que o sucesso cada vez maior 
da empresa não é acidental, mas resultado direto de um planejamento cuidadoso. 
Há ainda outro objetivo do planejamento: estabelecer um esforço coordenado, 
dentro da organização. Onde o planejamento é ausente, em geral, também não há 
coordenação nem eficiência organizacional. 
O objetivo fundamental do planejamento, no entanto, é ajudar a organização a 
atingir seus objetivos. Como Harold Koontz e Cyril O’Donnel afirmam, o objetivo 
básico do planejamento é “facilitar a realização de empreendimentos e o 
cumprimento de objetivos”. Todos os outros objetivos do planejamento são 
desmembramentos desse objetivo fundamental. 
 
PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO:: VVAANNTTAAGGEENNSS EE DDEESSVVAANNTTAAGGEENNSS 
 
 
Um programa vigoroso de planejamento produz muitos benefícios. 
Primeiramente, ajuda os gerentes a se orientar para o futuro. Os gerentes são 
forçados a olhar além de seus problemas diários normais para projetar quais 
situações podem confrontá-los no futuro. Em segundo lugar, um programa de 
planejamento bem concebido aumenta a coordenação da decisão. Nenhuma 
decisão deve ser tomada hoje sem uma idéia de como afetará uma decisão que 
possa ter de ser tomada amanhã. 
A função de planejamento impulsionada os gerentes a coordenarsuas 
decisões. Em terceiro, o planejamento enfatiza objetivos organizacionais. Uma vez 
que os objetivos organizacionais são pontos de partida para o planejamento, os 
gerentes são continuamente lembrados pelo que sua organização está tentando 
realizar. 
Em geral, o planejamento é muito vantajoso para uma organização. De acordo 
com uma pesquisa citada frequentemente, mais de 65 por cento de todas as 
empresas recém-abertas não chegam a completar cinco anos de existência. Esse 
elevado índice de fracasso parece ser basicamente uma consequência de 
planejamento inadequado. Empresas bem-sucedidas possuem um plano 
estabelecido, uma declaração formal que delineia os objetivos que a organização 
está tentando atingir. 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
39 
 
O planejamento não elimina o risco evidentemente, mas ajuda os gerentes a 
identificar e a lidar com problemas organizacionais antes de estes causarem sérios 
danos a uma empresa. 
O lado negativo é que se a função de planejar não for bem executada, o 
planejamento pode gerar várias desvantagens para a organização. Por exemplo, um 
programa de planejamento muito enfatizado pode exigir tempo demais da gerência. 
Os gerentes devem conseguir um equilíbrio adequado entre o tempo gasto no 
planejamento e o tempo gasto em organizar, influenciar e controlar. 
Se não o fizerem, algumas atividades extremamente importantes para o 
sucesso da organização poderão ser negligenciadas. 
Em geral, as vantagens do planejamento superam, definitivamente, as 
desvantagens. As desvantagens do planejamento costumam resultar do uso 
incorreto da função de planejamento. 
 
PPRRIIMMAAZZIIAA DDOO PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO 
 
Planejamento é a função gerencial básica, aquela que precede as demais e 
constitui a base para as funções dos gerentes de organizar, influenciar e controlar. 
Somente depois de desenvolverem seus planos é que os gerentes podem 
determinar como querem estruturar sua organização, colocar seus funcionários e 
estabelecer controles organizacionais. 
Planejar, organizar, influenciar e controlar são atividades inter-relacionadas. 
Planejar é a função básica e a primeira a ser desempenhada. Organizar, influenciar 
e controlar baseiam-se nos resultados do planejamento. A figura abaixo mostra esse 
inter-relacionamento. 
 
 
 
 
 
Fonte: Certo: 2003, pg. 104 
Figura 14: Função básica do planejamento 
 
 
 
EETTAAPPAASS DDOO PPRROOCCEESSSSOO DDEE PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO 
 
O processo de planejamento consiste nas seis etapas a seguir: 
 
1) Definir os objetivos organizacionais - Uma vez que o planejamento 
enfoca como o sistema gerencial atingirá os objetivos organizacionais, 
uma definição clara desses objetivos é necessária antes do início do 
Atingindo Objetivos 
O
rg
a
n
iz
a
r 
In
flu
en
ci
a
r 
Co
n
tro
la
r 
Planejamento 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
40 
 
planejamento. Em essência, os objetivos estipulam aquelas áreas em que 
o planejamento organizacional deve ocorrer. 
2) Enumerar formas alternativas de atingir os objetivos - Uma vez que os 
objetivos organizacionais forem claramente definidos, um gerente deve 
enumerar tantas alternativas disponíveis quanto possíveis para atingi-los. 
3) Desenvolver premissas sobre as quais cada alternativas se baseia - 
Em grande extensão, a viabilidade de usar qualquer alternativa para atingir 
objetivos organizacionais é determinada pelas premissas ou suposições 
sobre as quais a alternativa se baseia. Por exemplo, duas alternativas que 
um gerente pode gerar para alcançar o objetivo organizacional de 
aumentar o lucro poderiam ser: (a) aumentar a venda de produtos que 
estão sendo produzidos atualmente ou (b) produzir e vender um produto 
totalmente novo. A alternativa (a) baseia-se na premissa de que a 
organização pode ganhar uma participação maior do mercado existente e 
a (b), na premissa de que um novo produto captaria uma parte significativa 
de um novo mercado. Um gerente relaciona todas as premissas para cada 
alternativa. 
4) Escolher a melhor alternativa para atingir os objetivos - Uma avaliação 
das alternativas deve incluir uma avaliação das premissas sobre as quais 
as alternativas se baseiam. Um gerente em geral acha que algumas 
premissas não têm sentido, e, portanto, podem ser excluídas sem maiores 
considerações. Esse processo de eliminação ajuda o gerente a determinar 
qual a alternativa que cumpriria melhor os objetivos organizacionais. 
5) Desenvolver planos para perseguir a alternativa escolhida - Após a 
escolha de uma alternativa, um gerente começa a desenvolver planos 
estratégicos (de longo prazo) e táticos (de médio prazo). 
6) Colocar os planos em ação - Uma vez desenvolvidos os planos que 
fornecem à organização direção tanto a médio quanto a longo prazo, eles 
devem ser implementadas. É claro que a organização não pode se 
beneficiar diretamente do processo de planejamento até que essa etapa 
seja realizada. 
 
 
DDEEFFIINNIIÇÇÃÃOO DDEE OOBBJJEETTIIVVOOSS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAAIISS.. 
 
O gerente começa a planejar declarando ou formulando os objetivos 
organizacionais. Só depois de ter uma visão clara dos objetivos organizacionais é 
que ele pode tomar qualquer medida subsequente do processo de planejamento. 
Os objetivos organizacionais servem como base sobre a qual todos os 
esforços de planejamento posteriores serão realizados. 
Objetivos organizacionais - são os alvos em relação aos quais os sistemas 
gerenciais abertos são direcionados. Insumo, processo e resultado organizacional 
existem para atingir os objetivos organizacionais. Objetivos organizacionais 
desenvolvidos adequadamente refletem a finalidade da organização, ou seja, fluem 
naturalmente da missão da organização. 
A finalidade organizacional é a razão da existência da empresa, dado um 
determinado grupo de necessidades do cliente. Se uma organização está atingindo 
seus objetivos, ela está atingindo sua finalidade e, assim, justificando a razão de sua 
existência. 
As organizações existem com vários propósitos e assim, apresenta vários 
tipos de objetivos. Um hospital, por exemplo, pode ter a finalidade básica de fornecer 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
41 
 
atendimento médico de alta qualidade à comunidade. Portanto, seus objetivos são 
voltados para fornecer essa assistência. 
A finalidade básica de uma organização empresarial, em contraste, em geral é 
ter lucro. Os objetivos da organização empresarial, portanto, concentra-se em 
assegurar o lucro. Algumas empresas, no entanto, supõem que, se elas enfocarem 
objetivos organizacionais como produzir um produto de qualidade a preço 
competitivo, os lucros serão inevitáveis. 
Decidir sobre os objetivos de uma organização, então, é uma das ações mais 
importantes realizadas pelos gerentes. Objetivos alto demais, irrealistas, são 
frustrantes para os funcionários, enquanto objetivos estabelecidos muito abaixo de 
suas capacidades não os impulsionam a maximizar seu potencial. Os gerentes 
devem estabelecer objetivos de desempenho que sabem, de sua experiência, que 
estão dentro do alcance de funcionários, mas não são fáceis de alcançar. 
 
TTRRAABBAALLHHOO CCOOMM OOBBJJEETTIIVVOOSS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAAIISS 
 
Objetivos adequados são fundamentais para o sucesso de qualquer 
organização. Theodore Levitt notou que algumas indústrias norte-americanas 
podiam estar se deparando com o mesmo desastre financeiro que as estradas de 
ferro enfrentaram anos antes, porque seus objetivos eram inadequados para suas 
organizações. 
Os gerentes deveriam abordar o desenvolvimento, o emprego e a modificação 
de objetivos organizacionais com a máximaseriedade. Em geral, uma organização 
deveria estabelecer três tipos de objetivos: 
1) Objetivos de curto prazo – a serem atingidos em um ano ou menos 
2) Objetivo de prazo intermediário – a serem atingidos de um a cinco 
anos. 
3) Objetivos de longo prazo – a serem atingidos de cinco a sete anos. 
 
A necessidade de predeterminar objetivos organizacionais adequados levou 
ao desenvolvimento de uma diretriz gerencial chamada princípio do objetivo. Esse 
princípio sustenta que, antes de os gerentes iniciarem qualquer ação, eles devem 
determinar, entender e declarar claramente os objetivos organizacionais. 
 
PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO EE OO PPRRIINNCCIIPPAALL EEXXEECCUUTTIIVVOO 
 
Mais de duas décadas atrás, Henry Mintzberg destacou que a alta gerência, 
os principais executivos das organizações, tem muitos papéis a desempenhar. Como 
cabeças da organização, eles devem representar suas organizações em uma 
variedade de situações sociais, jurídicas e cerimoniais. 
Como líderes, devem assegurar que os membros da organização sejam 
orientados adequadamente para o cumprimento das metas organizacionais. Como 
alianças, eles devem se estabelecer como ligações entre suas organizações e 
fatores externos. Como monitores, devem avaliar o progresso organizacional. 
Como pacificadores, devem resolver contendas entre membros da 
organização. E como distribuidores de recursos, devem determinar onde os recursos 
devem ser empregados para gerar os melhores benefícios a suas organizações. 
 
OO PPLLAANNEEJJAADDOORR 
 
O planejador é o insumo mais importante no subsistema de planejamento. 
Esse indivíduo combina todos os demais insumos e influência ao processo de 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
42 
 
subsistema de modo que os resultados sejam planos organizacionais eficientes. Ele 
é responsável não só pelo desenvolvimento de planos, mas também por aconselhar 
o gerenciamento sobre ações que devem ser tomadas para implementá-los. 
Independentemente de quem realmente faz o planejamento ou em que 
organização o planejamento está sendo elaborado, as qualificações, os deveres e as 
avaliações do planejador são considerações muito importantes para um subsistema 
efetivo de planejamento. 
 
QQUUAALLIIFFIICCAAÇÇÕÕEESS DDOOSS PPLLAANNEEJJAADDOORREESS 
 
Os planejadores devem possuir quatro qualificações básicas: 
1) Em primeiro lugar, devem ter experiência prática considerável dentro de 
sua organização. De preferência, devem ter sido executivos em um ou 
mais importantes departamentos da organização. Essa experiência os 
ajudará a desenvolver planos que sejam práticos e feitos especialmente 
para a organização. 
2) Em segundo lugar, os planejadores devem ser capazes de abandonar 
qualquer visão estreita da organização que possam ter adquirido enquanto 
sustentam outras posições organizacionais que lhes permitam ter um 
entendimento da organização como um todo. Devem saber como cada 
parte da organização funciona e se inter-relaciona. Em outras palavras, 
devem possuir a profusão de habilidades conceituais. 
3) A terceira qualificação que os planejadores devem ter é o conhecimento 
das tendências sociais, políticas, técnicas e econômicas que podem afetar 
o futuro da organização e o interesse por elas. Eles devem ser hábeis na 
definição dessas tendências e possuir experiência para determinar como a 
organização deve reagir às tendências para maximizar seu sucesso. Essa 
qualificação não pode ser enfatizada exageradamente. 
4) A quarta qualificação que os planejadores devem apresentar é a 
capacidade de trabalhar bem com os outros. Sua posição exigirá 
inevitavelmente que eles trabalhem muito próximo com vários membros-
chaves da organização, por isso é essencial que possuam as 
características pessoais necessárias para colaborar e aconselhar 
efetivamente. A capacidade de se comunicar claramente, tanto oralmente 
quanto por escrito, é uma das características mais importante. 
 
PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO 
 
O planejamento estratégico é um planejamento de longo alcance que se 
concentra na organização como um todo. Ao elaborar o planejamento estratégico, os 
gerentes consideram a organização como um todo e se perguntam o que deve ser 
feita a longo prazo para atingir as metas organizacionais. 
Longo alcance em geral é definido como um período de tempo que se estende 
aproximadamente de cinco a sete anos no futuro. Por isso, no planejamento 
estratégico, os gerentes tentam determinar o que sua organização deve fazer para 
ter sucesso no período de daqui a cinco anos. Os gerentes mais bem-sucedidos 
tendem a ser aqueles que são capazes de incentivar o pensamento estratégico 
inovador dentro de uma organização. 
Os gerentes podem ter dificuldades para decidir exatamente até que ponto no 
futuro eles devem estender seu planejamento estratégico. Como regra geral, eles 
devem seguir o princípio do compromisso, que estabelece que os gerentes devem 
comprometer recursos para planejar somente se puderem antever, em um futuro 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
43 
 
previsível, um retorno sobre as despesas de planejamento como resultado da 
análise de planejamento de longo alcance. 
Em termos realistas, os custos de planejamento são um investimento e, 
portanto, não devem ser realizados, a não ser que um retorno razoável sobre esse 
investimento esteja previsto. 
Estratégia é definida como um plano amplo e geral desenvolvido para atingir 
objetivos de longo prazo. A estratégia organizacional pode abranger, e geralmente o 
faz, várias áreas organizacionais diferentes, como marketing, finanças, produção, 
pesquisa e desenvolvimento, e relações públicas. Ela dá ampla direção à 
organização. 
Estratégia é, na realidade, o resultado final do planejamento estratégico. 
Embora organizações maiores tendam a ser mais precisa no desenvolvimento de 
estratégias organizacionais que organizações menores, toda organização deve ter 
uma estratégia de algum tipo. Para que uma estratégia seja válida, no entanto, deve 
ser coerente com os objetivos organizacionais, que, por sua vez, devem ser 
coerentes com a finalidade organizacional. 
 
PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO TTÁÁTTIICCOO 
 
Planejamento tático é um planejamento de médio prazo que enfatiza as atuais 
operações de várias partes da organização. O médio prazo é definido como um 
período de tempo que se estende de um a cinco anos no futuro. 
Planos táticos em geral são desenvolvidos nas áreas de produção, de 
marketing, de pessoal, de finanças e de instalações de fábricas. 
No nível tático trabalha-se com menos incerteza, pois é no nível estratégico 
que são interpretadas a alteração ambiental, fazendo com que no nível tático as 
decisões sejam tomadas com certa segurança. 
 
PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO OOPPEERRAACCIIOONNAALL 
 
Caracteriza-se por abranger um setor bem específico, detalhando tarefas, 
produzindo em geral, um impacto, o que torna fácil a revisão periódica de suas 
ações. 
Planejamento operacional é um planejamento de curto prazo. O curto prazo é 
definido como um período de tempo que se estende de até um ano no futuro. 
Planos operacionais em geral são desenvolvidos dentro de cada setor. 
No nível operacional trabalha-se com menos incerteza ainda, pois é mais fácil 
de reunir informações e executar. 
 
PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO EE NNÍÍVVEEIISS GGEERREENNCCIIAAIISS 
 
A alta gerência de uma organização é responsável basicamente por garantir o 
funcionamento do plano. Embora todos os níveis de gerenciamento estejam 
envolvidos no processo de planejamento típico, os gerentes de nível superior 
passam, em geral, mais tempo planejando do que os gerentes de nível inferior. Os 
gerentes de nível inferior estão muito envolvidos nas operações do dia-a-dia da 
organizaçãoem normalmente têm menos tempo para contribuir com o planejamento 
do que a alta gerência. Os gerentes de nível médio passam, em geral, mais tempo 
planejando que os de nível inferior, mas menos tempo que os gerentes de nível 
superior. 
O tempo para planejar aumenta à medida que um gerente passa do nível 
inferior para o nível superior. Em pequenas e grandes organizações, determinar a 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
44 
 
quantidade e a natureza do trabalho com que cada gerente deve lidar pessoalmente 
é extremamente importante. 
O tipo de planejamento feito muda também à medida que o gerente ascende 
na organização. Em geral, os gerentes de nível inferior planejam para curto prazo, os 
de nível médio para um tempo um pouco mais longo e os de nível superior para um 
prazo ainda maior. A experiência dos gerentes de nível inferior nas operações do 
dia-a-dia os torna os melhores planejadores do que podem ser feitos no curto prazo 
para alcançar os objetivos organizacionais, em outras palavras, eles estão mais bem 
preparados para o planejamento tático. 
Os gerentes de nível superior têm, em geral, o melhor entendimento de toda 
a situação organizacional e estão, portanto, mais preparados para planejar a longo 
prazo, ou para desenvolver planos estratégicos. 
 
 
22 -- OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO 
 
Organizar é o processo de estabelecer o uso ordenado de todos os recursos 
do sistema administrativo. O uso ordenado enfatiza o alcance dos objetivos do 
sistema administrativo e contribui para que os gerentes não apenas tornem essas 
metas explícitas, como também esclareçam quais recursos serão utilizados para 
alcançá-las. 
O principal foco da organização é determinar o que os funcionários farão 
individualmente, assim como a melhor maneira de combinar seus esforços para 
progredir no alcance dos objetivos da empresa. A organização se refere ao resultado 
do processo de organizar. 
 
OO PPRROOCCEESSSSOO DDEE OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO 
 
As cinco principais etapas do processo de organização são representadas na 
Figura abaixo: 
 
 
 
 
Feedback 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 15: Etapas do processo de organização 
ETAPA 1 
Refletir sobre 
planos e 
objetivos 
ETAPA 2 
Estabelecer 
as tarefas 
principais 
ETAPA 3 
Dividir as 
tarefas 
principais em 
subtarefas 
ETAPA 4 
Destinar 
recursos e 
instruções 
para as 
subtatrefas 
ETAPA 5 
Avaliar os 
resultados da 
estratégia 
organizadora 
implementada 
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Teorias da Administração I 
45 
 
 
 
Como indica a figura, os gerentes devem repetir essas etapas continuamente. 
Por meio da repetição, eles conseguem o feedback que os ajudará a aperfeiçoar a 
organização existente. 
A gerência de um restaurante pode servir de exemplo para ilustrar o 
funcionamento do processo de organização. A primeira etapa pela qual deve passar 
o gerente a fim de iniciar o processo de organização é pensar sobre os planos e 
objetivos do restaurante. Pelo fato de que o planejamento consiste em determinar o 
modo como o restante alcançará suas metas e como determinará onde os recursos 
do restaurante serão utilizados para concretizar os planos, o gerente do restaurante 
deve começar a se organizar assim que compreender os planos. 
A segunda e terceira etapa do processo de organizar se concentra em tarefas 
que devem ser desempenhadas dentro do sistema administrativo. O gerente deve 
determinar as principais tarefas ou trabalhos a ser realizado dentro do restaurante. 
Duas dessas tarefas seriam servir os fregueses e preparar a comida. A partir disso 
as tarefas devem ser divididas em subtarefas. Por exemplo, o gerente poderá decidir 
que a tarefa de servir os clientes implica as subtarefas de atender a pedidos e limpar 
as mesas. 
A quarta etapa do processo de organizar é determinar quem anotará os 
pedidos, quem limpará as mesas e os detalhes da relação que existirá entre essas 
duas pessoas. O tamanho das mesas e como elas serão posicionadas são outros 
fatores que devem ser considerados nessa etapa. 
 Na quinta etapa, a avaliação dos resultados da estratégia organizadora 
implementada, o gerente recolhe informações sobre como a estratégia está 
funcionando. Essas informações devem fornecer dados que possam ser utilizados 
no aprimoramento da organização atual. Por exemplo, o gerente poderá concluir que 
um certo tipo de mesa não é grande o bastante e que mesas maiores devem ser 
compradas para que o restaurante atinja seus objetivos. 
Em qualquer sistema administrativo, a produtividade resulta de atividades 
específicas executadas pelas pessoas que trabalham na empresa. Portanto, um 
esforço efetivo de organização inclui não apenas uma justificativa para o uso 
ordenado dos recursos do sistema administrativo, mas também três outros 
elementos de organização que canalizam especificamente as atividades dos 
membros da empresa: responsabilidade, autoridade e delegação. 
 
 A - Responsabilidade 
 
Talvez o método mais fundamental de canalizar a atividade dos indivíduos de 
uma empresa, a responsabilidade é a obrigação de executar as tarefas designadas. 
É o compromisso pessoal de realizar um trabalho com o melhor de sua capacidade. 
A fonte da responsabilidade está em cada indivíduo. Uma pessoa que aceita 
um emprego concorda em realizar uma série de tarefas ou atividades, ou ainda 
cuidar para que alguém as realize. 
O ato de aceitar o trabalho significa que a pessoa está subordinada a um 
superior, que deverá assegurar-se que as tarefas serão cumpridas com êxito. Pelo 
fato de a responsabilidade ser uma obrigação que uma pessoa aceita, não há 
nenhuma maneira de delegá-la ou transferi-la a um subordinado. 
 
B - Autoridade 
 
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46 
 
Os indivíduos recebem atividades de trabalho para que seu comportamento 
dentro da empresa seja adequadamente canalizado. Uma vez que recebem tarefas 
específicas, devem receber uma certa dose de autoridade a fim de executá-las de 
maneira satisfatória. 
Autoridade é o direito de executar ou comandar. Permite que seu detentor aja 
de certo modo e influencie diretamente as ações de outros por meio de ordens. 
Também permite que seu detentor destine os recursos da empresa para o alcance 
dos objetivos da organização. 
 
Tipos de autoridade 
 
Podem existir três tipos principais de autoridade dentro de uma empresa: 
1) Autoridade hierárquica 
2) Autoridade de equipe 
3) Autoridade funcional 
 
Cada tipo existe apenas para ajudar os indivíduos na execução dos diferentes 
tipos de responsabilidade que lhes foram designadas. 
 
B1 - Autoridade hierárquica 
 
A autoridade hierárquica, a autoridade mais fundamental dentro de uma 
empresa, reflete a existência de relações entre superiores e subordinados. Consiste 
no direito de tomar decisões e dar ordens quanto ao comportamento dos 
subordinados em relação à produção, às vendas ou às finanças. Em geral, a 
autoridade hierárquica está ligada a assuntos que envolvem o sistema gerencial da 
produção, das vendas e das finanças e, consequentemente, o alcance de metas. 
Os indivíduos da empresa diretamente responsáveis por essa área são 
investidos de autoridade hierárquica como uma ferramenta que os ajude a realizar 
suas atividades. 
 
B2 – Autoridade de equipe 
 
Se, por um lado, a autoridade hierárquica consiste em dar ordens a respeito 
das atividades produtivas, a autoridade de equipe consiste no direito de aconselhar 
ou dar assistência àqueles que possuem autoridade hierárquica, bem como a outro 
pessoal da equipe. 
A autoridade em equipe faz com que as pessoas responsáveis por aumentar a 
eficácia da equipe possam realizar essa função.Exemplos de membros da empresa 
que possuem autoridade de equipe são aquele que trabalham nos departamentos de 
contabilidade e de recursos humanos. 
Obviamente, aqueles que têm autoridade hierárquica e os que possuem 
autoridade de equipe devem trabalhar em conjunto, a fim de manter a eficiência e a 
eficácia da empresa. 
 
B3 – Autoridade funcional 
 
Consiste no direito de dar ordens a um segmento da empresa no qual esse 
direito normalmente não existe. É comum que essa autoridade seja delegada às 
pessoas a fim de complementar a autoridade hierárquica ou de equipe que elas já 
possuem. De modo geral, a autoridade funcional se estende apenas à área de 
tarefas específicas e funciona somente durante determinados períodos de tempo. 
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47 
 
Tipicamente, é delegada a pessoas que, a fim de cumprirem as responsabilidades 
de suas próprias áreas, devem ser capazes de exercer um certo controle sobre os 
membros da empresa em outras áreas. 
O vice-presidente de finanças de uma empresa é um exemplo de alguém que 
possui autoridade funcional. Entre suas responsabilidades básicas está à obrigação 
de monitorar a situação financeira de todo o sistema administrativo. 
 
 
 
 
 
 
C - Delegação 
 
Delegação é o processo propriamente dito de distribuir as atividades de 
trabalho e a autoridade correspondente a indivíduos específicos dentro da empresa. 
 
Etapas do processo de delegação 
 
O processo de delegação consiste em três etapas que podem ser observadas 
ou deduzidas. A primeira etapa é atribuir tarefas específicas a uma pessoa. Em 
todos os casos, o gerente deve estar seguro de que o subordinado designado 
possua uma compreensão clara do que tais tarefas implicam. 
Sempre que possível, as atividades devem ser apresentadas em termos 
operacionais a fim de que o subordinado saiba exatamente qual ação deve ser 
tomada para desempenhar as tarefas a ele atribuídas. 
A segunda etapa do processo de delegação implica ceder à autoridade 
apropriada ao subordinado, ou seja, o subordinado deve estar investido de direitos e 
poderes dentro da empresa para realizar as tarefas que lhe foram atribuídas. 
A última etapa consiste em criar a obrigação de que o subordinado realize as 
tarefas a ele atribuídas. O subordinado deve estar ciente da responsabilidade de 
realizar suas tarefas e aceitar essa responsabilidade. 
 
Obstáculo ao processo de delegação 
 
Os obstáculos que podem tornar o processo de delegação difícil ou até 
mesmo impossível dentro de uma empresa podem ser classificados em três 
categorias gerais: 
1) Obstáculo relacionado ao supervisor 
2) Obstáculo relacionado aos subordinados. 
3) Obstáculo relacionado às empresas. 
 
Um exemplo que ilustra a primeira categoria é o supervisor que resiste à ideia 
de delegar sua autoridade aos subordinados porque não suporta dividir qualquer 
parte de sua autoridade. Outros dois obstáculos relacionados ao supervisor são o 
medo de que os subordinados não realizem bem uma tarefa e a suspeita de que 
ceder parte da autoridade seja visto como sinal de fraqueza. 
Além disso, caso os supervisores estejam inseguros em seus cargos ou 
acreditem que certas atividades sejam extremamente importantes para seu sucesso 
profissional, eles podem ter dificuldades em colocar o desempenho dessas tarefas 
nas mãos de outras pessoas. 
“Pessoas que não trabalham bem simplesmente não “Pessoas que não trabalham bem simplesmente não “Pessoas que não trabalham bem simplesmente não “Pessoas que não trabalham bem simplesmente não 
continuarão por perto por muito tempo”continuarão por perto por muito tempo”continuarão por perto por muito tempo”continuarão por perto por muito tempo” 
 
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Teorias da Administração I 
48 
 
Os supervisores que desejam delegar tarefas a seus subordinados podem 
encontrar diversos obstáculos. Primeiramente, os subordinados podem se mostrar 
relutantes em aceitar a autoridade que lhes é delegada por medo do fracasso, falta 
de autoconfiança ou pelo sentimento de que o supervisor não deposita confiança 
neles. 
Esses obstáculos serão especialmente visíveis naqueles subordinados aos 
quais nunca foi delegada nenhuma autoridade antes. Outros obstáculos 
relacionados aos subordinados são: o medo de que o supervisor não esteja presente 
para orientá-lo quando necessário e a relutância em exercer autoridade que pode 
complicar relações de trabalho confortáveis. 
Características da própria empresa também podem dificultar o processo de 
delegação. Por exemplo, uma empresa muito pequena pode fazer com que um 
supervisor tenha poucas atividades a delegar. Em empresas para as quais foram 
delegadas poucas atividades de trabalho e pouca autoridade no passado, a tentativa 
de iniciar o processo de delegação pode tornar os funcionários relutantes e 
apreensivos, pois o supervisor estará introduzindo uma mudança significativa nos 
procedimentos, e sempre há muita resistência a qualquer mudança. 
 
 
33 -- IINNFFLLUUÊÊNNCCIIAA 
 
Influenciar é o processo de orientar as atividades dos membros da 
organização em direção adequadas. Direções adequadas, evidentemente, são 
aquelas que levam ao cumprimento dos objetivos do sistema gerencial. Influenciar 
envolve se concentrar nos integrantes da organização como pessoas e tratar de 
questões como moral, arbitragem de conflitos e desenvolvimento de boas relações 
de trabalho. Isso é parte fundamental do trabalho de um gerente. 
De fato, a capacidade de influenciar os outros é um determinante básico do 
sucesso que um gerente terá. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os gerentes executam cada uma dessas atividades de influenciar, em certa 
extensão, comunicando-se com os integrantes da organização. Por exemplo, os 
gerentes só podem decidir o tipo de líder que eles precisam ser depois de analisar 
as características dos vários grupos com os quais eles interagirão e determinam a 
melhorar maneira de motivar esses grupos. Então, Independentemente da estratégia 
de liderança por ele adotada, a liderança, a motivação e o trabalho com os grupos 
serão realizados pelo menos em parte, por meio da comunicação com outros 
membros da organização. 
De fato, todas as atividades gerenciais são executadas pelo menos em parte 
por meio da comunicação ou de esforços relacionados à comunicação. Uma vez que 
O processo de influenciar envolve o desempenho de quatro atividades 
gerenciais básicas: 
 
• Liderar 
• Motivar 
• Valorizar grupos 
• Comunicar 
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49 
 
a comunicação é usada repetitivamente pelos gerentes, a capacidade de se 
comunicar muitas vezes é referida como a habilidade gerencial fundamental. 
 
CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO 
 
É o processo de compartilhar informações com outras pessoas. Informação, 
como é usada aqui, é qualquer pensamento ou idéia que os gerentes desejam trocar 
com outros indivíduos. 
Em geral, a comunicação envolve uma mensagem emitida por uma pessoa 
para uma ou mais pessoas, resultado no entendimento comum da mensagem. O 
sucesso de um gerente depende muito de sua capacidade de se comunicar; dessa 
maneira, os gerentes potenciais devem aprender a se comunicar. 
Para ajudar os gerentes a se tornar melhores comunicadores interpessoais, 
novas técnicas de treinamento em comunicação são desenvolvidas e avaliadas 
constantemente. 
As atividades de comunicação de gerentes geralmente envolvem a 
comunicação interpessoal, a troca de informações com outros membros da 
organização. 
 
LLIIDDEERRAANNÇÇAA 
 
Liderança é o processo de direcionar o comportamento dos outros para a 
realização de algum objetivo. Direcionar, nesse sentido significa fazer os indivíduos 
agirem de certa maneira ou seguiremum determinado curso. Em termos ideais, esse 
curso é perfeitamente coerente com fatores como as políticas organizacionais, os 
procedimentos e as descrições de cargo estabelecido. O foco da liderança é 
conseguir que as coisas sejam realizadas pelas pessoas. 
Liderança é uma das quatro principais atividades interdependentes do 
subsistema de influenciar e é realizada, em certa extensão, comunicando-se com os 
outros. É extremamente importante que os gerentes tenham um entendimento pleno 
do que a liderança envolve. 
A liderança tem sido considerada um pré-requisito para o sucesso 
organizacional. Hoje, considerando-se a maior capacidade possibilita pelos 
aprimoramentos da tecnologia de comunicação e o aumento dos negócios 
internacionais, a liderança é mais importante que nunca. 
 
MMOOTTIIVVAAÇÇÃÃOO 
 
Motivação é um conjunto psicológico (estado interno) de motivos e causas 
que faz com que o indivíduo se porte de modo que assegure a realização de 
algumas metas. Em outras palavras, ele explica porque as pessoas agem da 
maneira como o fazem. 
Quanto melhor um gerente entender o comportamento dos membros de uma 
organização, mais capaz ele será de influenciar esse comportamento para torná-lo 
mais consistente com a realização das metas organizacionais. 
 
Novas proposições sobre a motivação humana 
 
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental 
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como 
as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. 
Assim, um dos temas fundamentais da nova teoria é a motivação humana. 
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Teorias da Administração I 
50 
 
No decorrer da Teoria das Relações Humanas, verificamos que o homem é 
considerado, um animal complexo dotado de necessidades complexas e 
diferenciado. 
Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano em 
direção a certos objetivos pessoais. Assim que uma necessidade é satisfeita, logo 
surge outra em seu lugar, dentro de um processo contínuo, que não tem fim, desde 
o nascimento até a morte das pessoas. Alguns autores verificaram que o 
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor 
compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como 
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. 
 
GGRRUUPPOOSS 
 
Para lidar adequadamente com grupos, os gerentes devem ter um 
entendimento pleno da natureza de grupos em organizações. 
Um grupo não é simplesmente uma reunião de pessoas, mas "qualquer 
número de pessoas que (1) interagem entre si, (2) são psicologicamente cientes 
umas das outras e (3) se percebem como grupo". 
Os grupos são caracterizados pela comunicação frequente entre os membros 
com o tempo e por um tamanho suficientemente pequeno para permitir que cada 
membro se comunique pessoalmente com todos os demais membros. Como 
resultado dessa comunicação, cada integrante do grupo influência e é influenciado 
por todos os demais membros. 
 
GGRRUUPPOOSS FFOORRMMAAIISS 
 
Um grupo formal é aquele que existe dentro de uma organização por 
determinação gerencial para desempenhar tarefas que contribuam para o 
cumprimento dos objetivos organizacionais. A colocação dos membros da 
organização em área como departamentos de produção é um exemplo de como se 
estabelecem grupos formais. 
 
GGRRUUPPOOSS IINNFFOORRMMAAIISS 
 
Os grupos informais, o segundo tipo principal de grupo que pode existir 
dentro de uma organização, são aquele que se desenvolvem naturalmente à medida 
que as pessoas interagem. 
Um grupo informal é definido como um grupo de indivíduos cujas 
experiências de trabalho comuns resultam no desenvolvimento de um sistema de 
relação interpessoais que se estendem além daquelas estabelecidas pela gerência. 
 
 
EEQQUUIIPPEESS 
GGRRUUPPOOSS VVEERRSSUUSS EEQQUUIIPPEE 
 
Os termos grupo e equipe não são sinônimos. Um grupo é constituído de 
qualquer número de pessoas que interagem umas com as outras, são 
psicologicamente cientes umas das outras e se consideram um grupo. 
Uma equipe é um grupo cujos membros influem uns nos outros em direção à 
realização de metas organizacionais. 
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Teorias da Administração I 
51 
 
Nem todos os grupos nas organizações são equipes, mas todas as equipes 
são grupos. Um grupo qualifica-se como uma equipe somente se seus integrantes 
se concentram na ajuda na ajuda mútua para atingir as metas organizacionais. 
No ambiente de negócio em rápida mudança, as equipes têm emergido como 
requisito para o sucesso. Portanto, os bons gerentes tentam constantemente ajudar 
os grupos a se tornar equipes. 
 
 
44 -- CCOONNTTRROOLLEE 
 
À medida que cresce a escala e a complexidade das empresas modernas, 
aumenta também o problema do controle nessas empresas. Portanto, os futuros 
gerentes necessitam ter a experiência de trabalho com a essência da função de 
controlar. 
De maneira simples, controlar é fazer com que algo aconteça do modo como 
foi planejado. De acordo com essa definição, o planejamento e o controle são 
funções praticamente inseparáveis. Essas duas funções, de fato, já foram chamadas 
de gêmeas siamesas da administração. 
Os gerentes devem sempre procurar manter-se informados sobre como anda 
o desempenho do sistema e realizar mudanças corretivas sempre que necessário. 
Controle é o processo por meio do qual o gerente é capaz de controlar. 
Por exemplo, os funcionários da produção em geral têm metas diárias a 
cumprir. Ao final de cada dia de trabalho, o número de unidades produzidas por 
cada funcionário é registrado para que os níveis semanais de produção sejam 
determinados. 
Caso os totais da semana sejam significativamente menores que as metas 
semanais, o supervisor terá de tomar atitudes corretivas para garantir que os níveis 
atuais de produção se igualem aos níveis planejados. Se, por outro lado, as metas 
de produção estiverem sendo cumpridas, o supervisor deverá fazer com que o ritmo 
dos trabalhadores seja mantido. 
O planejamento é uma das principais funções da administração. O processo 
corresponde pelo qual a administração implementa seus planos e avalia o 
desempenho organizacional para calibrar o sucesso ou o fracasso é o controle. O 
controle consiste em ações sequenciais tomadas pela administração para 
estabelecer os padrões de desempenho, medir e avaliar o desempenho e tomar 
medidas corretivas quando necessário. O controle é absolutamente essencial para o 
planejamento eficaz. 
 
 
OO AAUUDDIITTOORR EE OO CCOONNTTRROOLLEE 
 
O auditor é a pessoa que faz parte da equipe administrativa que recolhe 
informações que auxiliam os gerentes a controlar. De acordo com a seção anterior, 
percebemos que os gerentes são os responsáveis por comparar o desempenho 
planejado com o atual e pela tomada de ações corretivas quando necessário. 
Em empresas menores, os gerentes também podem estar encarregados de 
recolher informações sobre vários aspectos da empresa e desenvolver os relatórios 
necessários com base nessas informações. Nas empresas de médio ou grande 
porte, entretanto, é o auditor quem lida com esse trabalho. 
A responsabilidade básica do auditor é dar assistência aos gerentes de linhas 
em sua função de controlar, por meio do recolhimento de informações adequadas e 
da geração de relatórios que representem essas informações. 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
52 
 
O auditor geralmente trabalha com informações sobre as seguintes 
dimensões financeiras da empresa: 
1) Lucros. 
2) Receita 
3) Custos 
4) Investimentos. 
 
A descrição de trabalho de um auditor mostra que ele é responsável por gerar 
as informações que são utilizadas pelos gerentes que exercem a função de 
controlar.Pelo fato de raramente o auditor ser o responsável direto pela tomada de 
ações corretivas dentro da empresa (ele geralmente aconselha os gerentes sobre o 
tipo de ação a ser tomada), seu cargo é considerado posição de equipe. 
 
AATTÉÉ QQUUEE PPOONNTTOO DDEEVVEE HHAAVVEERR CCOONNTTRROOLLEE?? 
 
Assim como qualquer esforço da empresa, o controle de atividades deve ser 
feito caso os benefícios dessas ações sejam maiores do que os custos de realizá-
las. O processo de comparação do custo de qualquer atividade da empresa com o 
benefício que se espera do desempenho da atividade é chamada de análise de 
custo-benefício. 
Em geral, gerentes e auditores devem cooperar entre si para determinar 
exatamente até que ponto o controle é justificável em uma dada situação. 
 
PPOODDEERR EE CCOONNTTRROOLLEE 
 
Para controlar de maneira bem-sucedida, os gerentes precisam compreender 
não apenas o processo de controle, mas também o modo como os membros da 
empresa se relacionam a ele. 
Talvez os dois termos administrativos que mais causam confusão sejam 
poder e autoridade. A autoridade é definida como o direito de comandar ou de dar 
ordens. O ponto até o qual uma pessoa é capaz de influenciar outras para que elas 
obedeçam à ordem é chamada de poder. Quanto maior essa habilidade, mais poder 
tem um indivíduo. 
É obvio que o poder e o controle estão intimamente relacionados. Para 
ilustrar, após comparar o desempenho atual com o desempenho planejado e 
determinar a ação corretiva necessária, um gerente geralmente dá ordem para 
implementar essa ação. 
Embora essas ordens sejam emitidas em virtude da autoridade do gerente na 
empresa, elas podem ou não ser seguidas com precisão, dependendo do poder que 
o gerente exerce sobre as pessoas que estão sob suas ordens. 
 
 
 
MMUUDDAANNÇÇAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL 
 
 
A mudança organizacional é o processo de modificar a organização existente 
a fim de melhorar a eficiência da empresa, ou seja, o nível de alcance de objetivos 
da empresa. Essas modificações podem envolver praticamente qualquer segmento 
da empresa, mas em geral afetam as linhas de autoridade, os níveis de 
responsabilidade de vários membros da empresa e as linhas de comunicação 
estabelecidas na empresa. 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
53 
 
Em virtude das novas tecnologias, oportunidades de crescimento global e 
tendência de enxugamento de pessoal, quase todas as empresas modernas estão 
mudando de alguma maneira. 
 
AA IIMMPPOORRTTÂÂNNCCIIAA DDAA MMUUDDAANNÇÇAA 
 
A maioria dos gerentes concorda que, para prosperar, uma empresa deve 
mudar continuamente em resposta ao significativo desenvolvimento do ambiente ao 
redor, como as mudanças nas necessidades dos clientes, avanços tecnológicos e 
novas normas governamentais. O estudo da mudança nas empresas é 
extremamente importante porque todos os gerentes de todos os níveis da 
organização se deparam, ao longo de suas carreiras, com a tarefa de realizar 
mudanças nas empresas em que trabalham. 
Gerentes que determinam as mudanças adequadas a fazer e as 
implementam com êxito permitem que suas empresas sejam mais flexíveis e 
inovadoras. A mudança é tão fundamental para a existência das empresas como os 
gerentes são valiosos para a empresa de todos os tipos. 
Muitos gerentes consideram a mudança tão fundamental para o êxito da 
empresa que encorajam os funcionários a pesquisar continuamente áreas nas quais 
mudanças possam ser feitas. 
Juntamente com a mudança organizacional, certo grau de estabilidade é 
necessário para o êxito da empresa a longo prazo. 
 
FFAATTOORREESS QQUUEE DDEEVVEEMM SSEERR CCOONNSSIIDDEERRAADDOOSS NNAA MMUUDDAANNÇÇAA 
OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL 
 
O modo com que os gerentes lidam com os principais fatores que precisam 
ser considerados quando uma empresa está passando por mudanças determinará, 
em grande parte, o grau de sucesso dessa mudança. Sempre que se pensar em 
mudança, devem ser considerados os seguintes fatores: 
1) O agente de mudança 
2) Determinar o que deve ser mudado 
3) O tipo de mudança a fazer 
4) Indivíduos afetados pela mudança 
5) A avaliação da mudança 
 
A influência coletiva de todos eles que, em última instância, determina o êxito 
da mudança. 
 
11 -- OO AAGGEENNTTEE DDEE MMUUDDAANNÇÇAA 
 
Talvez o fator mais importante que os gerentes devam levar em conta ao 
realizar mudanças em uma empresa seja o agente de mudança, o indivíduo de 
dentro ou fora da empresa que tenta modificar a situação nela existente. O agente 
de mudança pode ser um gerente autodesignado dentro da empresa para essa 
mudança ou um consultor externo contratado por seu conhecimento especializado 
em uma área particular. 
Esse indivíduo será responsável por fazer mudanças muito amplas, como 
alterar a cultura da empresa como um todo, ou mais limitadas, como planejar e 
implementar um novo programa de segurança ou de qualidade. Embora em algumas 
circunstâncias o agente de mudanças não seja um gerente, o termo gerente e 
agente de mudança são utilizados como sinônimos. 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
54 
 
São necessárias habilidades especiais para se obter êxito como agente de 
mudança. Entre elas estão, a capacidade de determinar como uma mudança deve 
ser realizada, a habilidade de resolver problemas relacionados a essa mudança 
facilidade de utilizar ferramentas de ciência comportamental para influenciar 
adequadamente as pessoas durante o processo de mudança. 
Entretanto, talvez a habilidade mais requisitada nos agentes de mudança 
bem-sucedidos seja a capacidade de determinar o grau de mudança que os 
funcionários conseguem suportar. 
Acima de tudo, os gerentes devem escolher agentes que tenham o maior 
conhecimento possível em todas as áreas. Uma mudança benéfica em potencial 
pode não resultar em vantagens para a empresa caso uma pessoa sem experiência 
nessas áreas seja designada para realizar as mudanças. 
 
22 -- CCOOMMOO DDEETTEERRMMIINNAARR OO QQUUEE DDEEVVEE SSEERR MMUUDDAADDOO 
 
Outro fator importante que os gerentes precisam levar em conta é 
exatamente o que deve ser mudado dentro da empresa. Em geral, os gerentes 
devem fazer apenas aquelas mudanças que aumentarão a eficiência da empresa. 
Para que uma empresa maximize sua eficiência, as pessoas adequadas 
precisam estar munidas da tecnologia e da estrutura apropriadas. Portanto, os 
fatores humanos, tecnológicos e estruturais não são determinantes independentes 
da eficiência da empresa. 
 
33 -- OO TTIIPPOO DDEE MMUUDDAANNÇÇAA AA FFAAZZEERR 
 
O tipo de mudança a fazer é o terceiro fator importante que os gerentes 
precisam considerar quando se propõem a mudar uma empresa. 
 
44 -- IINNDDIIVVÍÍDDUUOOSS AAFFEETTAADDOOSS PPEELLAA MMUUDDAANNÇÇAA 
 
Um quarto fator principal a ser considerado pelos gerentes que passam por 
mudanças são as pessoas afetadas por essas mudanças. Uma boa avaliação do 
que deve ser mudado e de como mudar poderá ser desperdiçada caso os membros 
da empresa não apóiem a mudança. 
Em uma empresa, a resistência a mudanças é tão comum quanto a sua 
necessidade. Depois que os gerentes resolvem fazer alguma mudança na empresa, 
geralmente deparam com a resistência dos funcionários para evitar que essa 
mudança ocorra. 
Por trás dessa resistência dos funcionários estão os medos de alguma perda 
pessoal, como a redução do prestígio individual e o distúrbio das relações sociais e 
de trabalho, e o medo do fracasso pessoal, que pode decorrer da incapacidade de 
assumir novas responsabilidades no trabalho. 
 
55 -- AA AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO DDAA MMUUDDAANNÇÇAA 
 
Assim como para outras ações administrativas, os gerentes devem dedicar 
tempo à avaliação das mudanças que fizerem. Opropósito dessa avaliação não é 
apenas adquirir perspectivas sobre como a mudança em si deva ser alterada para 
aumentar a eficiência da empresa, mas também determinar se os passos tomados 
na realização da mudança devem ser modificados para aumentar a eficiência da 
empresa na vez seguinte em que forem utilizados. 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
55 
 
Os gerentes devem fazer o melhor possível para avaliar a mudança a fim de 
aumentar os benefícios que a empresa obterá dela. 
A avaliação da mudança geralmente envolve a observação de sintomas que 
indiquem a necessidade de mais mudanças. 
 
 
AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO NNOO PPRREESSEENNTTEE 
 
No limiar do século XXI, a administração e as organizações estão em uma 
conjuntura muito diferente daquela de 100 anos trás. As principais diferenças entre 
as duas situações são analisadas a seguir. 
 
EECCOONNOOMMIIAA GGLLOOBBAALLIIZZAADDAA EE CCOOMMPPEETTIITTIIVVIIDDAADDEE 
 
No início do século XX, a palavra-chave era eficiência. No final do século XX, 
a palavra-chave é competitividade. A eficiência continua sendo uma preocupação 
dominante, como no tempo de Taylor e Ford, mas por razões diferentes. Ainda é 
preciso fazer mais, com menos recursos. No entanto, o problema das empresas, 
naquela época, era atender a um mercado crescente, ávido por produtos como 
automóveis, telefones e eletricidade, dos quais havia poucos fornecedores. 
Na passagem para o século XXI, há muitos fornecedores atuando numa 
economia globalizada. A expansão das empresas multinacionais, a facilidade de 
transportes e a eliminação de restrições alfandegárias (eliminação de reservas de 
mercado e da proibição de importar certos produtos) e tributárias (diminuição de 
impostos sobre produtos importados) criaram um mercado mundial. Pode-se 
comprar e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer lugar do 
mundo. 
 
IINNTTEERRDDEEPPEENNDDÊÊNNCCIIAA 
 
Ao mesmo tempo em que incentivou a competitividade entre empresas, a 
economia globalizada também tornou os países interdependentes, devido ao livre 
trânsito de capitais. Problemas econômicos de um país com economia frágil 
deixaram de ser localizados, para provocar um efeito sistêmico que afeta inúmero 
outro. Os mesmos organismos internacionais de socorro financeiro passaram a ser 
criticados por sua incapacidade de resolver esse problema. Na passagem para o 
século XX, havia quem sugerisse a criação de mecanismos de coordenação 
internacional para supervisionar o mercado de capitais e administrar a 
interdependência. 
A sociedade global, por causa da interdependência dos países, criou 
necessidade sem precedentes de administração internacional. 
 
TTEECCNNOOLLOOGGIIAA DDAA IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO 
 
A tecnologia da informação está presente em todos os processos 
administrativos e produtivos. Movimentar contas no banco, fazer o planejamento das 
compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricação de peças são tarefas 
que necessitam da tecnologia para facilitar a vida humana. A tecnologia da 
informação facilita a tomada de decisão e o desempenho de todas as tarefas de 
comunicação. Algumas funções de controle que os gerentes precisavam realizar 
pessoalmente foram absorvidas pelos computadores. Muitas das atividades 
gerenciais foram alteradas pela tecnologia da informação. 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
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DDIIMMIINNUUIIÇÇÃÃOO DDEE TTAAMMAANNHHOO 
 
Tecnologia da informação e programas de eficiência tornaram 
desnecessários muitos tipos de mão-de-obra e alteraram muitas profissões e ramos 
de negócios. As grandes organizações deixaram de ser grandes empregadoras de 
mão-de-obra, tanto de trabalhadores especializados quanto de gerentes. Até a 
década de 80, os livros de administração mostravam organogramas gigantescos, 
das grandes corporações americanas, empresas como Boeing, General Motors ou 
IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus assessores, 
eram exibidos como modelos de eficiência e poder. Tamanho grande era sinônimo 
de controle, segurança e desempenho. Essas empresas continuam vivas e 
saudáveis, em muitos casos, mas seus organogramas são completamente 
diferentes. A partir daquela década, as grandes organizações iniciaram projetos de 
downsizing (diminuição do número de níveis hierárquicos). 
Uma das consequências da diminuição de tamanho é a importância crescente 
dos métodos da administração participativa, porque é preciso que os funcionários 
operacionais aprendam a ser seus próprios gerentes. 
 
VVAALLOORRIIZZAAÇÇÃÃOO DDAA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO EEMMPPRREEEENNDDEEDDOORRAA 
 
Outra consequência da diminuição do tamanho das organizações é o 
aumento do desemprego (que tem também outras causas). Essa tendência tem forte 
impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, 
especialmente o ensino superior, está fortemente orientado para a formação de 
pessoas para trabalharem nas organizações. A perda das perspectivas de emprego 
duradouro e de carreira nas grandes organizações, por outro lado, estimulou muitas 
pessoas a procurar ser seus próprios patrões. 
Com isso, a administração empreendedora (complementando a tradicional 
administração formadora de empregados) tornou-se uma tendência social 
importante. 
 
DDEEFFEESSAA DDOO CCOONNSSUUMMIIDDOORR EE ÊÊNNFFAASSEE NNOO CCLLIIEENNTTEE 
 
No início do século XX, o administrador não precisava preocupar-se tanto 
com cliente, como seu colega de 100 anos depois. O consumerismo surgiu, nos 
anos 60, da necessidade de evitar os riscos para a vida, causada por produtos 
(especialmente automóvel). Rapidamente, transformou-se em conduta de defesa 
contra fornecedores de produtos e serviços defeituosos. Essa conduta é amparada 
pela legislação que há em muitos países para proteger o consumidor, como o 
Código de Defesa do Consumidor que há no Brasil. 
Ao contrário do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes das 
decisões a respeito de novos produtos, e de sua propaganda, é essa legislação, que 
obriga as empresas a pensar primeiro nas conseqüências para o cliente. 
Outro fator que orienta a atenção das empresas para seus consumidores, 
enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produção ou participação 
no mercado, é a disseminação das doutrinas da qualidade total e satisfação do 
cliente, que se tornaram palavras obrigatórias no dicionário do administrador do 
presente. 
 
EECCOOLLOOGGIIAA EE QQUUAALLIIDDAADDEE DDEE VVIIDDAA 
 
Na época de Taylor e Ford, os administradores não precisavam preocupar-se 
Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli 
Teorias da Administração I 
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com a poluição provocada por suas fábricas nem com o nível de emissão de gases 
dos veículos que fabricavam. À medida que os problemas provocados pelos danos 
ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a saúde e o bem-estar das 
pessoas, a sociedade reagiu. Uma consequência importante, que marcou os anos 
60 do século XX, foi a legislação que limita a liberdade de decisão e ação das 
empresas. Inúmeras decisões, como localização de empresas, construção, projetos 
e embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar levando em conta 
essa legislação. 
Outras questões que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas à 
administração de recursos humanos, assumiram dimensão considerável para o 
empregador do presente. Saúde e educação do empregado e de sua família, 
benefícios, participação nos resultados da empresa, stress do executivo, entre 
outros, são assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno. 
Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades, 
estrangulamento da circulação no trânsito, desemprego e violência, a sociedadehumana passa a ter preocupações cuja solução reside nas decisões de natureza 
administrativa. Por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
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processo. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. 
 
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Antonio Pedroso Rafael. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 
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Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.