Slides Logística

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Prof.	
  Hugo	
  Ferreira	
  Braga	
  Tadeu	
  
	
  2011	
  
Logís7ca,	
  Operações	
  e	
  Valor	
  
Programa	
  de	
  Desenvolvimento	
  de	
  Dirigentes	
  -­‐	
  PDD	
  	
  
Conteúdo	
  PDD	
  Logís7ca	
  
	
  
	
  
O	
  que	
  vocês	
  estão	
  recebendo?	
  	
  
	
  
Slides	
  de	
  aula	
  para	
  acompanhamento	
  do	
  conteúdo.	
  	
  
	
  
Glossário	
  de	
  termos	
  técnicos.	
  	
  
	
  
Planilha	
  Excel.	
  	
  
	
  
Estudo	
  de	
  Caso.	
  	
  
	
  
Qual	
  a	
  proposta?	
  	
  
	
  
Entender	
  a	
  logís=ca	
  e	
  as	
  suas	
  aplicabilidades	
  reais,	
  tanto	
  para	
  empresas	
  de	
  serviços,	
  
quanto	
  para	
  as	
  industriais.	
  	
  
	
  
	
  
Conteúdo	
  PDD	
  Logís7ca	
  
	
  
	
  
Programa:	
  Logís=ca.	
  	
  
	
  
Carga	
  horária:	
  16	
  horas.	
  	
  
	
  
Obje7vos:	
  apresentar	
  aos	
  par=cantes,	
  os	
  conceitos	
  clássicos	
  e	
  contemporâneos,	
  no	
  
que	
  se	
  refere	
  ao	
  planejamento,	
  implementação	
  e	
  controle	
  de	
  sistemas	
  logís=cos.	
  
Capacitar	
  os	
  par=cipantes	
  para	
  u=lizar	
  os	
  conhecimentos	
  em	
  suas	
  organizações.	
  	
  
	
  
Metodologia:	
  centrada	
  no	
  par=cipante,	
  isto	
  é,	
  com	
  conteúdo	
  e	
  estudos	
  de	
  caso	
  
empresariais	
  e	
  depoimentos	
  execu=vos.	
  	
  
	
  
Recomendação:	
  BOWERSOX,	
  Donald	
  J.	
  Logís=ca	
  Empresarial:	
  o	
  processo	
  de	
  
integração	
  da	
  cadeia	
  de	
  suprimentos.	
  2001.	
  	
  
	
  
Importante:	
  atuação	
  dos	
  par=cipantes	
  com	
  cases	
  das	
  empresas.	
  	
  
Conteúdo	
  PDD	
  Logís7ca	
  
	
  
	
  
Conteúdo:	
  	
  
	
  
Unidade	
  1	
  –	
  Logís=ca,	
  Operações	
  e	
  Valor	
  
Unidade	
  2	
  –	
  Estratégias	
  e	
  Indicadores	
  
Unidade	
  3	
  –	
  Código	
  de	
  Barras	
  e	
  Logís=ca	
  Interna	
  
Unidade	
  4	
  –	
  Logís=ca	
  de	
  Suprimentos	
  e	
  Capacidade	
  de	
  Serviços	
  
Unidade	
  5	
  –	
  Previsão	
  de	
  Demanda	
  
Unidade	
  6	
  –	
  Gestão	
  de	
  Custos	
  
Unidade	
  7	
  –	
  Nível	
  de	
  Serviço	
  
Unidade	
  8	
  -­‐	
  Avaliação	
  
Conteúdo	
  PDD	
  Logís7ca	
  
	
  
	
  
Sobre	
  o	
  Professor:	
  	
  
	
  
Pós-­‐Doutorado	
  em	
  Transportes,	
  pela	
  Sauder	
  School	
  of	
  Business,	
  Canadá.	
  Doutorado	
  
em	
  Engenharia	
  Mecânica	
  e	
  Mestrado	
  em	
  Engenharia	
  Elétrica	
  pela	
  PUC	
  Minas.	
  
Bacharel	
  pelo	
  Ibmec	
  através	
  da	
  Faculdade	
  de	
  Administração	
  e	
  Economia.	
  	
  
	
  
Experiência	
  anterior	
  em	
  organizações	
  como	
  CVM,	
  Petrobras,	
  Energ	
  Power,	
  Arcelor	
  
Mihal,	
  CBMM,	
  Usinas	
  Caeté,	
  VW,	
  Vale,	
  Bombardier,	
  entre	
  outras.	
  
	
  
Reviewer	
  do	
  European	
  Journal	
  of	
  Opera=onals	
  Research	
  (EJOR),	
  do	
  African	
  Journal	
  of	
  
Business	
  Management	
  (AJBM),	
  Co-­‐Editor	
  da	
  Revista	
  Mundo	
  Logís=ca,	
  Colaborador	
  do	
  
Ins=tuto	
  Millenium,	
  do	
  Portal	
  Newscomex	
  e	
  da	
  China	
  Gateway.	
  	
  
	
  
Autor	
  dos	
  livros	
  “Gestão	
  de	
  Estoques”,	
  “Logís=ca	
  Aeroportuária”,	
  “Logís=ca	
  
Empresarial	
  –	
  Perspec=va	
  e	
  Oportunidades”	
  e	
  “Ensaios	
  Aplicados	
  à	
  Logís=ca”	
  pela	
  
editora	
  Cengage	
  Learning.	
  
	
  
Contatos	
  e	
  Publicações	
  
 
 
hugomraga@gmail.com	
  
 
Recomendações	
  
 
 
Evitar	
  o	
  uso	
  de	
  celulares	
  e	
  e-­‐mails	
  durante	
  o	
  programa.	
  	
  
	
  
Se	
  possível,	
  realizar	
  estas	
  a=vidades	
  durante	
  os	
  intervalos	
  e	
  almoço. 
Conteúdo	
  PDD	
  Logís7ca	
  
	
  
Mensagem:	
  	
  
	
  
“Que	
  o	
  ensino	
  não	
  seja	
  bancário,	
  como	
  um	
  depósito	
  que	
  logo	
  vai	
  embora”.	
  
	
  
Paulo	
  Freire	
  –	
  educador	
  e	
  filósofo.	
  	
  
	
  
	
  
	
  
“Temos	
  que	
  ensinar	
  a	
  pensar,	
  como	
  principal	
  função	
  da	
  educação,	
  sendo	
  um	
  
instrumento	
  de	
  reflexão	
  para	
  que	
  o	
  aluno	
  ques=one	
  o	
  professores,	
  reflita	
  sobre	
  o	
  
novo	
  conhecimento	
  e	
  crie	
  uma	
  síntese	
  cogni=va”.	
  	
  
	
  
Frei	
  Beto	
  –	
  Jornalista	
  e	
  frade	
  dominicano.	
  
Perguntas	
  Provocadoras	
  
	
  
	
  
Qual	
  a	
  importância	
  da	
  logís=ca	
  para	
  a	
  sua	
  organização?	
  
	
  
	
  
Como	
  a	
  logís=ca	
  poderia	
  contribuir	
  para	
  o	
  seu	
  negócio?	
  	
  
	
  
	
  
Seria	
  possível	
  inserir	
  a	
  logís=ca	
  na	
  estrutura	
  organizacional?	
  
Cenário Comum para as Empresas... 
Desalinhamento	
  entre	
  comercial,	
  logís=ca	
  e	
  financeiro	
  
Indicadores	
  de	
  desempenho	
  não	
  cruzados	
  e	
  isolamento	
  
Excesso	
  de	
  estoques	
  e	
  baixo	
  giro	
  
Baixa	
  margem	
  de	
  contribuição	
  
Previsão	
  comercial	
  e	
  não	
  para	
  demanda	
  
Risco	
  governamental,	
  mercado	
  e	
  estratégico	
  
 
 
 
Novidades? 
Provocação 
Como resolver os problemas citados? 
Precisa-se entender a logística… 
 
 
CONCEITO ESTRATÉGICO E CLÁSSICO 
A Logística tem como meta garantir a disponibilidade de produtos, materiais e 
pontos de consumo com a máxima eficiência, rapidez e qualidade, com custos 
controlados e contratos adequados. 
 
 
O Conceito de Logística 
PALAVRAS-CHAVE 
Nível de Serviço, Fill Rate e/ou OTIF. 
 
 
 
ANTES: make to stock/push, tempo, “ganha-perde”, muitos fornecedores e 
logística. 
HOJE: make to order/pull, ATO (Assemble to Order), Outsourcing, Strategic 
Sourcing, CPFR, poucos fornecedores (take or pay) e SCM. 
 
 
 
CONCEITO PRÁTICO 
A logística pode ser definida e redefinida de acordo com as atividades das 
organizações. Em linhas gerais, a logística busca a funcionalidade e capacitar as 
organizações em busca de inovações de processos. 
 
 
O Conceito de Logística 
Área	
   Definição	
  
Indústrias	
   Logís=ca	
  
Tecnologia	
   Planejamento	
  Funcional	
  
Serviços	
   Operações	
  
Consultorias	
   Operações	
  
Hospitais	
   Operações	
  
Empresas	
  Aéreas	
   Planejamento	
  Funcional	
  ou	
  Operações	
  
CONCEITO PRÁTICO 
Pense em uma corrida de bastão, a necessidade de se trabalhar a “integração de 
processos”, cultura da equipe e melhoria contínua... 
 
 
O Conceito de Logística 
MAPA MENTAL DA LOGÍSTICA 
 
O Conceito de Logística 
MAPA 
MENTAL 
LOGÍSTICA
(i) Estratégia e Logística (iii) “Guarda-Chuva” da Logística
Condições de 
MercadoGestão à Vista
Metas de Curto 
Prazo e Longo 
Prazo
(ii) Contexto Capacitante
Gestão de 
Processos
Estrutura 
Organizacional
Formação de 
Equipes
Condições 
Gerenciais de 
Trabalho
Estoques Transportes
Demanda Gestão de Ativos
Infraestrutura Indicadores
Monitoramento do 
ConhecimentoTecnologia
Clientes
O Conceito de Logística 
Fill-Rate 
Qual o valor gerado para os clientes? 
Modelo CPFR (ciclo PDCA...) 
Alguma semelhança? 
“O processo de planejamento, implementação e controle 
da eficiência, custos efetivos de fluxos e estoque de 
matéria prima, estoque circulante, mercadorias acabadas 
einformações relacionadas do ponto de origem ao ponto 
de consumo com a finalidade de atender aos requisitos 
do cliente”. 
O Conceito de Logística 
Segundo o Council of Logístics Management – 
CLM (CSCMP) 
Cadeia de Suprimentos 
Fluxo de Informações 
Fluxo de Materiais 
Fornecedor 
Secundário 
Fornecedor 
Primário 
Indústria Centro de 
Distribuição 
Centro 
Consumidor 
Consumidor 
Final 
Notas Fiscais: 
 
Entrada, Saída, Transferência e Devolução. NF-e. CD # Depósito. CROSS DOCKING (Certo ou Errado). 
 
CD versus depósito. Exemplo: Ricardo Eletro. 
O Conceito de Logística 
O	
  que	
  é	
  Logís=ca	
  Integrada	
  
•  Integração	
  das	
  a=vidades	
  logís=cas	
  entre	
  os	
  elos	
  da	
  cadeia	
  produ=va.	
  
Logística 
Inbound 
Logística 
Outbound 
Logística 
Interna 
Logística 
Interna 
Matéria Prima 1 
Matéria Prima 2 
Matéria Prima 3 
Clientes Centros de 
Distribuição 
Atacadistas 
Distribuidores 
Produção 
Planta Industrial 
O Conceito de Logística 
Handling: In-House 
Lean Production 
Cadeia de Valor Tradicional (Porter, 1989) 
 
ATIVIDADES 
SECUNDÁRIAS 
 
ATIVIDADES PRIMÁRIAS 
LOGÍSTICA 
INTERNA 
(4,8%) 
OPERAÇÕES 
(66%) 
LOGÍSTICA 
EXTERNA 
(3%) 
MARKETING 
E VENDAS 
(7,4%) 
SERVIÇO 
(1,8%) 
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA (2,7%) 
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS (6,6%) 
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA (4,9%) 
AQUISIÇÃO (2,8%) 
Cadeia de Valor na Empresa 
Qual o posicionamento competitivo das organizações? 
Cadeia de Valor Proposta - LOGÍSTICA 
ATIVIDADES PRIMÁRIAS 
LOGÍSTICA 
INTERNA 
(4,8%) 
OPERAÇÕES 
E INOVAÇÃO 
(66%) 
LOGÍSTICA 
EXTERNA 
(3%) 
MARKETING 
E VENDAS 
(7,4%) 
SERVIÇO 
(1,8%) 
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA (2,7%) 
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS (6,6%) 
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA (4,9%) 
AQUISIÇÃO (2,8%) 
Cadeia de Valor na Empresa 
S
u
st
en
ta
b
ili
d
ad
e 
Cultura 
Lucro e Margem 
 
ATIVIDADES 
SECUNDÁRIAS 
 
Cadeia de Valor Proposta – OPERAÇÕES (“Gestão de Cérebros”) 
 
ATIVIDADES 
PRIMÁRIAS 
 
ATIVIDADES SECUNDÁRIAS 
LOGÍSTICA 
INTERNA 
(4,8%) 
LOGÍSTICA 
EXTERNA 
(3%) 
MARKETING 
E VENDAS 
(7,4%) 
SERVIÇO 
(1,8%) 
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA (2,7%) 
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS (6,6%) 
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA (4,9%) 
AQUISIÇÃO (2,8%) 
Cadeia de Valor na Empresa 
S
u
st
en
ta
b
ili
d
ad
e 
Cultura 
Lucro e Margem 
OPERAÇÕES 
E INOVAÇÃO 
(66%) 
Cadeia de Valor na Empresa 
Fonte: Professor Paulo Resende, FDC. 
Para se gerar valor aos negócios, deve-se observar os riscos de mercado… 
Fonte: Boston Strategies International, 2008. 
Cadeia de Valor na Empresa 
Qual o relacionamento com os fornecedores? 
Fonte: Boston Strategies International, 2008. 
	
  
	
  
DEPENDÊNCIA	
  
	
  
Exemplo:	
  computadores.	
  
	
  
	
  
ESTRATÉGICO	
  
	
  
Exemplo:	
  Aviões.	
  
	
  
	
  
MERCADO	
  
	
  
Exemplo:	
  material	
  escritório.	
  
	
  
	
  
COMPETIÇÃO	
  
	
  
Exemplo:	
  chapas	
  de	
  aço.	
  
Valor Estratégico 
C
om
p
le
xi
d
ad
e 
d
e 
C
om
p
ra
 
Cadeia de Valor e Fornecedores 
Baixo Alto 
B
ai
xo
 
A
lt
o 
Comprador Fraco Comprador Forte 
Para se gerar valor aos negócios, deve-se observar o cliente… 
Fonte: Boston Strategies International, 2008. 
Ouro	
   Pla7na	
  
•  Estreitar	
  relacionamento.	
  	
  
•  Estabelecer	
  metas	
  comuns	
  com	
  
fornecedores.	
  	
  
•  Revisões	
  periódicas	
  das	
  metas.	
  	
  
•  Reunião	
  mensal	
  de	
  SOP.	
  	
  
•  Usualmente	
  classificados	
  como	
  A,	
  na	
  
curva	
  ABC.	
  
•  Exemplo:	
  Computadores	
  HP.	
  
•  Serviço	
  ao	
  cliente	
  como	
  diferencial.	
  	
  
•  Busca	
  por	
  parcerias	
  com	
  fornecedores.	
  
•  Es=mular	
  troca	
  de	
  informações	
  com	
  
fornecedores	
  e	
  clientes.	
  	
  
•  Atendimento	
  personalizado.	
  
•  Usualmente	
  classificados	
  como	
  A,	
  na	
  
curva	
  ABC.	
  
•  Exemplo:	
  Computadores	
  Apple.	
  
Bronze	
   Prata	
  
•  Clientes	
  sensíveis	
  ao	
  preço.	
  	
  
•  Pedidos	
  pequenos	
  de	
  vendas.	
  	
  
•  Clientes	
  não	
  representantes.	
  	
  
•  Usualmente	
  classificados	
  como	
  C,	
  na	
  
curva	
  ABC.	
  
•  Exemplo:	
  Computadores	
  Acer.	
  
•  Volume	
  de	
  vendas	
  alto.	
  	
  
•  Margens	
  altas.	
  
•  Es=mular	
  o	
  deslocamento	
  para	
  cliente	
  
Ouro,	
  isto	
  é,	
  lucros	
  maiores.	
  	
  
•  Busca	
  por	
  giro	
  maior.	
  
•  Usualmente	
  classificados	
  como	
  B,	
  na	
  
curva	
  ABC.	
  
•  Exemplo:	
  Computadores	
  Dell	
  
Margem por tipo de cliente ($) 
Lu
cr
at
iv
id
ad
e 
($
) 
Cadeia de Valor e Clientes 
Cadeia de Valor e Estrutura (?) 
Cadeia de Valor e Estrutura (!) 
Presidente	
  
Finanças	
   Operações	
   Comercial	
   Pessoas	
  
SOP	
  
Integração Estratégica e por Indicadores 
Cadeia de Valor e Estrutura 
Estratégia de
Manufatura
Estratégia de
Manufatura
Políticas das
Áreas de
Decisão da
Manufatura
Políticas das
Áreas de
Decisão da
Manufatura
Decisões
Operacionais
da Manufatura
Decisões
Operacionais
da Manufatura
Estratégia de
Marketing
Estratégia de
Marketing
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Marketing
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Marketing
Decisões
Operacionais
de Marketing
Decisões
Operacionais
de Marketing
Estratégia de
Finanças
Estratégia de
Finanças
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Finanças
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Finanças
Decisões
Operacionais
de Finanças
Decisões
Operacionais
de Finanças
Estratégia de
P&D
Estratégia de
P&D
Políticas das
Áreas de
Decisão de
P&D
Políticas das
Áreas de
Decisão de
P&D
Decisões
Operacionais
de P&D
Decisões
Operacionais
de P&D
sales & operations planning
Fonte: Professor Carlos Correa, FDC. 
Cadeia de Valor e Estrutura 
Fonte: Axia Consulting 
Prof.	
  Hugo	
  Ferreira	
  Braga	
  Tadeu	
  
	
  2011	
  
Exemplos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Programa	
  de	
  Desenvolvimento	
  de	
  Dirigentes	
  -­‐	
  PDD	
  	
  
	
  
Quais	
   são	
   os	
   exemplos	
   prá=cos	
   da	
   Cadeia	
   de	
   Valor	
   e	
   que	
  
seriam	
  úteis	
  para	
  o	
  seu	
  negócio?	
  
	
  
Qual	
   seria	
   o	
   aprendizado	
   do	
   benchmarking	
   realizado	
   com	
  
outras	
  estratégias	
  de	
  negócio	
  versus	
  cadeia	
  de	
  valor?	
  
Perguntas	
  Provocadoras	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Cadeia	
  de	
  Valor	
  Proposta	
  	
  
	
  
ATIVIDADES	
  
SECUNDÁRIAS	
  
	
  
ATIVIDADES	
  PRIMÁRIAS	
  
LOGÍSTICA	
  
INTERNA	
  
(4,8%)	
  
OPERAÇÕES	
  
(66%)	
  
LOGÍSTICA	
  
EXTERNA	
  
(3%)	
  
MARKETING	
  E	
  
VENDAS	
  
(7,4%)	
  
SERVIÇO	
  
(1,8%)	
  
INFRA-­‐ESTRUTURA	
  DA	
  EMPRESA	
  (2,7%)	
  
GERÊNCIA	
  DE	
  RECURSOS	
  HUMANOS	
  (6,6%)	
  
DESENVOLVIMENTO	
  DE	
  TECNOLOGIA	
  (4,9%)	
  
AQUISIÇÃO	
  (2,8%)	
  
Su
st
en
ta
bi
lid
ad
e	
  
Cultura	
  
Lucro	
  e	
  Margem	
  
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Alinhamento!	
  
Bechmarking:	
  Indústria	
  Cimenteira.	
  
Fonte:	
  Professor	
  PauloResende,	
  FDC.	
  
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Bechmarking:	
  Indústria	
  Petroquímica	
  
Fonte:	
  ANPAD	
  (2011)	
  
 PROJETOS INDUSTRIAIS
Identif icação de Necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construção
Clientes Acionistas Pessoas Sociedade Fornecedores
DIAGRAMA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Tesouraria/Mercado Exterior/Seguros/Contas a Pagar/Gestão de Crédito/Fiscal/Custos/Contabilidade/Ativo Fixo
A
P
O
I
O
C
L
I
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I
M
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I
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 RECURSOS HUMANOS
CONTROLADORIA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Gestão de Redes e Telecomunicações / Gestão de Sistemas, Informações e Conteúdo Internet / Gestão de Equipamentos / Help Desk
R ec rutamento 	
  e	
  S eleção 	
  /	
  C apac itação 	
  e	
  D es envo lv imento 	
  /	
  P lano 	
  de	
  R emuneração 	
  /	
  G es tão 	
  de	
  B enefíc io s /	
  R o tina	
  de	
  P es s oal
Elaboração do Orçamento / Acompanhamento do Orçamento / Estudo de Viabilidade
Inspeção / Engenharia de Manutenção / Planejamento e Programação / Execução de Serviços 
DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA
Controle de Documentos Internos e Externos/ Controle de Registros
ORÇAMENTO E CONTROLE
C
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I
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N
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A
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G
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R
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N
C
I
A
I
S
JURÍDICO
Cumprimento do Código de Ética / Cumprimento-Atualização da Legislação / Gestão dos Projetos Sociais / Tratamento de Preocupações
Análise de Relações Jurídicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gestão Societária
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Recebimento de Amostras / Análises / Estocagem de contra prova / classif icação da resina e definição de lote
MANUTENÇÃO
LABORATÓRIO
AQUISIÇÃO
-Compras
-Recebimento
-Armazenamento
-Expedição
-Controle de 
Estoque
DESENVOLV.
DE PRODUTOS
-Planej. Do 
Produto
-Desenvolvimento
-Alterações do 
Produto
PRODUÇÃO
- Produção
- Controle de 
Produto
LOGÍSTICA
- PCP
-Ensaque
-Armazenamento
-Expedição
-Entrega ao 
Cliente
VENDAS
- Vendas
- Colocação do 
Pedido
- Reclamações 
CAC 
Planejamento
Estratégico
Análise Crítica
Auditoria Interna
Ações Corretivas 
e Preventivas
Medição do 
Desempenho
Benchmarking
CCQ
Normas 
Administrativas
Gestão de 
Fornecedores
Six Sigma
Interação com as 
Partes 
Interessadas
Gestão das Áreas 
Críticas do 
Conhecimento
Ambiente de 
Trabalho
Sistema de 
Garantia da 
Qualidade do 
Produto
MARKETING
- Plano de 
Marketing
- Pesquisa 
- Plano de 
Comunicação
ASSIST.
TÉCNICA
- Visitas - 
- Apoio Técnico
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Bechmarking:	
  Supermercado	
  
Fonte:	
  ANPAD	
  (2011)	
  
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Bechmarking:	
  Prestadora	
  de	
  Serviços	
  
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Fonte:	
  ANPAD	
  (2011)	
  
Bechmarking:	
  Copel	
  
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Fonte:	
  ANPAD	
  (2011)	
  
Bechmarking:	
  ANEEL	
  
Fonte:	
  ANPAD	
  (2011)	
  
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Bechmarking:	
  ANEEL	
  
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Fonte:	
  ANPAD	
  (2011)	
  
Bechmarking:	
  ANEEL.	
  FUNCIONALIDADES	
  DA	
  
CADEIA	
  DE	
  VALOR	
  
Fonte:	
  ANPAD	
  (2011)	
  
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Bechmarking:	
  ANEEL.	
  RISCOS	
  PERCEBIDOS	
  
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Fonte:	
  ANPAD	
  (2011)	
  
Bechmarking:	
  ANEEL.	
  “DEVER	
  DE	
  CASA”	
  
Conceitos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor	
  
Fonte:	
  ANPAD	
  (2011)	
  
Ins7tucionalizar	
  a	
  Gestão	
  
de	
  Processos	
  na	
  
Ins7tuição	
  
Democra7zar	
  o	
  acesso	
  
ao	
  Gerenciamento	
  	
  	
  	
  
dos	
  Processos	
  
Consolidar	
  a	
  Cultura	
  
Norma	
  Organizacional	
  
e	
  Manual	
  	
  
Disponibilizar	
  a	
  
Ferramenta	
  de	
  Apoio	
  
Eventos	
  de	
  Difusão	
  	
  	
  	
  	
  	
  
e	
  Capacitação	
  
Qual	
  o	
  seu	
  contexto?	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Prof.	
  Hugo	
  Ferreira	
  Braga	
  Tadeu	
  
	
  2011	
  
Estratégias	
  e	
  Indicadores	
  
Programa	
  de	
  Desenvolvimento	
  de	
  Dirigentes	
  -­‐	
  PDD	
  	
  
Provocação	
  
“O	
  que	
  não	
  é	
  medido	
  não	
  é	
  gerenciado”.	
  
Michael	
  Porter	
  (1989)	
  	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Estratégia	
  como	
  “Cebola”	
  
“Do	
  estratégico,	
  para	
  o	
  operacional	
  e	
  indicadores”.	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Uma	
  organização	
  cria	
  vantagem	
  compe77va,	
  quando	
  
consegue	
  alinhar	
  a	
  estratégia	
  as	
  operações,	
  bem	
  como	
  
reduzindo	
  custos	
  e	
  atendendo	
  as	
  demandas	
  dos	
  clientes.	
  
	
  
Busca-­‐se	
  melhor	
  o	
  desempenho	
  e	
  o	
  nível	
  do	
  serviço.	
  
	
  
	
  
	
  
Provocação	
  
Visão Estratégica e Forças 
Fonte:	
  Tadeu	
  (2011)	
  
Atual	
  
Marco	
  Regulatório	
  
MOB	
  
Redução	
  de	
  Custos	
  e	
  
Foco	
  na	
  Margem	
  
BSC	
  
Proposta	
  
Concorrentes	
  e	
  
Inovações	
  
Integração	
  de	
  
Processos	
  e	
  Valor	
  
Cultura	
  Ambiente	
  
Visão Estratégica e Forças 
Fonte:	
  Tadeu	
  (2011)	
  
Visão Estratégica e BSC 
Visão Estratégica e BSC 
Visão Estratégica e BSC 
Indicadores	
  Financeiros:	
  
• 	
  Lucro.	
  	
  
• 	
  Margem.	
  	
  
• 	
  ROI.	
  	
  
• 	
  Crescimento	
  Vendas.	
  	
  
• 	
  Custo	
  Total.	
  	
  
Indicadores	
  Clientes:	
  
• 	
  Qualidade	
  Percebida.	
  	
  
• 	
  Imagem.	
  	
  
• 	
  Cliente	
  Lucra7vo.	
  	
  
• 	
  Parceria	
  com	
  Clientes.	
  	
  
• 	
  Sa7sfação	
  de	
  Compras.	
  
Visão Estratégica e BSC 
Indicadores	
  Processos:	
  
• 	
  Análise	
  dos	
  Fornecedores.	
  	
  
• 	
  Custo	
  Fornecedores.	
  
• 	
  Redução	
  Tempo	
  Execução.	
  	
  
• 	
  Custo	
  do	
  Processo.	
  	
  
• 	
  Qualidade.	
  	
  
Indicadores	
  Pessoas:	
  
• 	
  Clima	
  Organizacional.	
  	
  
• 	
  Cultura	
  do	
  Desempenho.	
  	
  
• 	
  Turn-­‐Over.	
  	
  
• 	
  PLR	
  (%).	
  	
  
• 	
  Retenção	
  de	
  Equipes.	
  
Visão Estratégica e BSC 
Visão Estratégica e BSC 
Painel de Bordo para Logística? 
Prof.	
  Hugo	
  F.	
  B.	
  Tadeu	
  
2011	
  
Primeiro	
  Momento	
  para	
  Discussão	
  
	
  
PDD	
  –	
  Logís7ca	
  e	
  Operações	
  
Proposta	
  de	
  Trabalho:	
  	
  
	
  
Tempo	
  de	
  Preparação:	
  2	
  horas.	
  
	
  
Apresentação:	
  20	
  minutos.	
  	
  
	
  
•  Desenvolvimento	
  consiste	
  na	
  preparação	
  de	
  uma	
  apresentação,	
  contendo:	
  	
  
	
  
1.  Propostas	
  de	
  Solução	
  pelo	
  Grupo,	
  em	
  função	
  do	
  modelo	
  organizacional	
  atual	
  
da	
  empresa.	
  
2.  Ao	
  final,	
  destacar	
  os	
  principais	
  aspectos	
  da	
  cadeia	
  de	
  valor	
  e	
  a	
  proposta	
  de	
  
solução.	
  
	
  
IMPORTANTE: prepar uma apresentação e entregar ao professor ao final. 
	
  
	
  
 
 
 
•  É possível o desenho da Cadeia de Valor para os 
negócios da sua organização? Se sim, como seria? 
Quais seriam as atividades mais críticas? 
Exemplo: 
Primeiro Momento para Discussão 
 
ATIVIDADES 
SECUNDÁRIAS 
 
ATIVIDADES PRIMÁRIAS 
LOGÍSTICA 
INTERNAOPERAÇÕES 
 
LOGÍSTICA 
EXTERNA 
 
MARKETING 
E VENDAS 
 
SERVIÇO 
 
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA 
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS 
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA 
AQUISIÇÃO 
 
 
 
Desenvolva a análise da cadeia de valor, em tópicos. 
 
Atividades primárias: 
•  Logística Interna: 
 
Primeiro Momento para Discussão 
•  Inserir texto sobre atividades. 
•  Inserir texto análise crítica. 
 
 
 
Desenvolva a análise da cadeia de valor, em tópicos. 
 
Atividades primárias: 
•  Operações: 
 
Primeiro Momento para Discussão 
 
 
 
•  Inserir texto sobre atividades. 
•  Inserir texto análise crítica. 
 
 
 
Desenvolva a análise da cadeia de valor, em tópicos. 
 
Atividades primárias: 
•  Logística Externa: 
 
Primeiro Momento para Discussão 
 
 
 
•  Inserir texto sobre atividades. 
•  Inserir texto análise crítica. 
 
 
 
Desenvolva a análise da cadeia de valor, em tópicos. 
 
Atividades primárias: 
•  Marketing: 
 
Primeiro Momento para Discussão 
 
 
 
•  Inserir texto sobre atividades. 
•  Inserir texto análise crítica. 
 
 
 
Desenvolva a análise da cadeia de valor, em tópicos. 
 
Atividades primárias: 
•  Serviços: 
 
Primeiro Momento para Discussão 
 
 
 
•  Inserir texto sobre atividades. 
•  Inserir texto análise crítica. 
 
 
 
Desenvolva a análise da cadeia de valor, em tópicos. 
 
Atividades secundárias: 
•  Infraestrutura da Empresa: 
 
Primeiro Momento para Discussão 
 
 
 
•  Inserir texto sobre atividades. 
•  Inserir texto análise crítica. 
 
 
 
Desenvolva a análise da cadeia de valor, em tópicos. 
 
Atividades secundárias: 
•  Recursos Humanos: 
 
Primeiro Momento para Discussão 
 
 
 
•  Inserir texto sobre atividades. 
•  Inserir texto análise crítica. 
 
 
 
Desenvolva a análise da cadeia de valor, em tópicos. 
 
Atividades secundárias: 
•  Desenvolvimento de Tecnologia: 
 
Primeiro Momento para Discussão 
 
 
 
•  Inserir texto sobre atividades. 
•  Inserir texto análise crítica. 
 
 
 
Desenvolva a análise da cadeia de valor, em tópicos. 
 
Atividades secundárias: 
•  Aquisição: 
 
Primeiro Momento para Discussão 
 
 
 
•  Inserir texto sobre atividades. 
•  Inserir texto análise crítica. 
 
 
 
Desenvolva a análise da cadeia de valor, em tópicos. 
•  Escolha a atividade mais crítica para o desenho da 
cadeia de valor e desenvolva a análise abaixo: 
•  Quais	
   são	
   os	
   indicadores	
   de	
   desempenho	
   atuais	
   e	
   quais	
   seriam	
   os	
  
propostos,	
  como	
  forma	
  de	
  melhoria	
  con7nua?	
  	
  
	
  
 
Primeiro Momento para Discussão 
A7vidade	
   Obje7vo	
  	
  
Estratégico	
  
Indicadores	
   Metas	
   Ações	
  Esperadas	
  
Prof.	
  Hugo	
  Ferreira	
  Braga	
  Tadeu	
  
	
  2011	
  
Código	
  de	
  Barras	
  
Programa	
  de	
  Desenvolvimento	
  de	
  Dirigentes	
  -­‐	
  PDD	
  	
  
 
 
 
IMPORTANTE 
A sua organização estaria preparada para a adoção dos códigos de barra? 
Se não…problemas… 
Desde 01/07/2011 a Secretaria da Fazenda determinou como obrigatória a 
utilização dos códigos EAN (GTIN) nas Notas e Cupons Fiscais, para controle 
fiscal e de estoques, para varejistas e atacadistas. 
Patrimônio e estoques… 
 
Código de Barras 
 
 
 
OBJETIVOS 
O esforço para obtenção de sistemas de informática mais eficazes, tem enfrentado 
obstáculos significativos, como por exemplo, no alinhamento operacional entre 
sistemas computacionais diferentes. 
 
Código de Barras 
IMPORTANTE 
O conceito de código de barras para a logística empresarial atual, difere dos modelos 
passados de gestão de recursos. 
ANTES: conferência cega. 
HOJE: Federal Supply e EAN. ISSN? ISBN? CNAE? Código Burro? 
 
 
 
 
ORIGENS 
Aplicações em ambientes logísticos, segundo os modelos do Quick-Responde e 
Efficient Reponse. DECRETO 90.595 de 29/11/1984 – BRASIL e o padrão EAN. 
 
Código de Barras 
COMO ADQUIRIR 
Associação EAN Brasil – www.eanbrasil.org.br, atualmente GS1 Brasil. 
 
Código de Barras 
Código de Barras 
 
 
 
 Ins. Manuf. Prod. Unid.Desp. Pallets Transp. Pallets Unid.Desp. Prod. Usr. Final 
Fluxo de Informações EDI 
Fluxo Físico de Produtos 
EAN/EAN-13!EAN/ EAN-13! EAN-128! EAN/EAN-13! EAN/ 
EAN-13!
Visão para a SCM 
 
 
 
EAN/EAN 13 
EAN/EAN 8 
UPC-A 
UPC-E 
17891234123456 
EAN/EAN 14 (1 até 9) 
(00)378912341234567892 
EAN/EAN 128 
Unidirecional... Será? 
Símbolos EAN 
 
 
 
POSICIONAMENTO DE SCANNERS FIXOS 
LATERAL FRONTAL 
Símbolos EAN 
 
 
 
Unidade de Consumo 
EAN - 13, EAN - 8 e UPC 
Unidade de Despacho 
EAN / DUN - 14 ( SCC - 14 ) e/ou 
EAN/EAN 128 c/ Identificadores 
de Aplicação (AI's) 
Palete 
EAN / EAN - 128 com 
Identificadores de Aplicação ( AI ) 
Níveis de Aplicação nas Embalagens 
 
 
 
Código de barras Bidimensional 
PDF417 
U t i l i zado em l inha de 
produção, por exemplo, de 
automóveis. 
A cada etapa do processo, 
uma nova informação é 
armazenada na etiqueta. 
Pluridirecional 
Símbolos EAN 
 
 
 
RFID 
Um livro muito interessante para aprofundar os 
conhecimentos sobre RFID... 
 
 
 
RFID 
O que vem a ser RFID? Radio Frequency Identitication Data. 
Histórico? 
Sonar submarino e localização aérea (década de 30) 
Roupas e tags (década de 60; MIT) 
Logística e localização (década de 90; MIT) 
Importante: ondas de rádio LF (baixa) e VHF (alta). 
 
 
 
RFID 
Norma	
   Descrição	
  
ISO	
  11.784	
   Iden=ficação	
  para	
  animais	
  
ISO	
  14.223	
   Iden=fica	
  a	
  interface	
  de	
  comunicação	
  aérea	
  entre	
  e=queta	
  
e	
  leitor	
  RFID	
  para	
  animais.	
  
ISO	
  14.443	
   Iden=fica	
  o	
  uso	
  das	
  e=quetas	
  em	
  movimentos	
  
internacionais.	
  
ISO	
  15.962	
   Iden=fica	
  o	
  protocolo	
  de	
  informações	
  nas	
  e=quetas	
  RFID	
  e	
  
o	
  processamento	
  de	
  dados	
  em	
  sistemas	
  específicos.	
  
ISO	
  15.693	
   Iden=fica	
  os	
  padrões	
  inteligentes	
  entre	
  o	
  leitor	
  e	
  o	
  cartão	
  
RFID.	
  
ISO	
  18.000	
   Determina	
  os	
  protocolos	
  de	
  comunicação	
  e	
  ondas	
  de	
  rádio	
  
em	
  ambientes	
  globais,	
  segundo	
  a	
  EPC.	
  
ISO	
  18.047	
   Estabelece	
  os	
  parâmetros	
  de	
  testes	
  de	
  confirmidade	
  para	
  
u=lização	
  do	
  RFID,	
  segundo	
  a	
  ISO	
  18.000.	
  
Qualidade Total e RFID 
 
 
 
RFID 
Quem regulamenta a utilização das etiquetas RFID? 
EPC – Eletronic Product Code, como uma organização da 
GS1. 
Elucidade-se que o propósito das etiquetas RFID não é a 
substituição das tradicionais etiquetas EAN, mas uma 
complementação ao seu uso. 
Todo código RFID é identificado como GTIN, isto é, Global 
Trade Item Number, para o comércio global. 
 
 
 
RFID 
RFID 
Dígito Indicador, 
indicando o nível de 
empacotamento 
Prefixo da 
Organização 
Digito 
Verificador 
GTIN 14 – Direcionado para produtos fracionados e serviços (livros). 
Prof.	
  Hugo	
  Ferreira	
  Braga	
  Tadeu	
  
	
  2011	
  
Logís7ca	
  Interna	
  
Programa	
  de	
  Desenvolvimento	
  de	
  Dirigentes	
  -­‐	
  PDD	
  	
  
Provocação 
Estas empresas teriam uma logística interna eficiente? 
 
 
Estoque é sinônimo deFIFO e giro… 
 
 
 
É a área especializada no fluxo interno de matérias-
primas e de produtos acabados em armazéns e centros 
de distribuição, compreendendo as atividades de 
recebimento, movimentação, ressuprimento, 
armazenagem, seleção de pedidos, faturamento e 
expedição (ordem de despacho). Possui interface com 
a área de suprimentos e de distribuição. Ex: AGV, Cesa, 
silos, portos, Teca, CLIA, Redex (Recinto Especial para 
Despacho Aduaneiro de Exportação). Regra dos 3! 
Logística Interna 
 
 
 
Centro de Distribuição em Linha 
 
 
 
Centro de Distribuição em U 
 
	
  
	
  
Centro de Distribuição 
Área para Cross-Docking (SGO) 
Cross-Docking e benefício fiscal. Exemplo: enviar SKUs para o Norte… 
 
 
 
Fonte : BRUCAI Logística 
Fonte : COIMEX Logística 
RECEBIMENTO 
Garra # empilhadeira 
 
Algo errado abaixo? 
 
 
 
RECEBIMENTO 
 
 
 
MOVIMENTAÇÃO 
 É o ato de movimentar as mercadorias no ambiente 
do armazém: 
4  Movimentação Vertical 
4  Movimentação Horizontal. 
4  Palete: 1,0 versus 1,20, PBR. 
4  Pack e Rack. 
ARMAZENAGEM 
 É o ato de armazenar os produtos nos endereços do 
armazém. O endereçamento pode ser efetuado 
através de: 
4  Sistema Hierarquizado; 
4  Sistema Aleatório. Por categoria (dente de serra). 
Atividades da Logística Interna 
 
 
 
Estruturas Porta-Palete 
 
 
 
Fonte: Águia Sistemas de Armazenagem 
Estruturas Drive-In 
 
 
 
Fonte : ISMA 
Estruturas Cantilever 
 
 
 
RESSUPRIMENTO 
 É o ato de ressuprir as áreas de apanha dos produtos 
nos armazéns. 
 
SELEÇÃO DE PEDIDOS 
 É o ato de separar os produtos solicitados nos pedidos 
dos clientes. 
Na separação, utiliza-se o romaneio de separação. 
Atividades da Logística Interna 
 
 
 
Picking – By Light 
 
 
 
Picking – By Voice 
 
 
 
Packing 
•  Consiste no empacotamento de mercadorias, da área 
de armazenagem para a expedição. 
•  Utilização de paletes e códigos de barras para 
identificação de materiais em transito interno. 
•  Tempos e movimentos: reducao de tempo, custo e 
aumento da qualidade da movimentacao. 
 
 
 
EXPEDIÇÃO 
4  Conferência ou Inspeção de Expedição; 
4  Embarque; 
4  Emissão de documentos fiscais; 
4  Atualização dos estoques. 
4  Programação Pooling. 
4  Conhecimento de frete. 
 
Atividades da Logística Interna 
 
 
 
Importante... 
FATORES DE DECISÃO 
Próprio Terceirizado 
Sinergia de Presença 
Sinergia com o Mercado 
Flexibilidade Operacional 
Flexibilidade de Localização 
Economias de Escala 
 
 
 
Importante... 
1 2 3 4 
9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 
Venda Direta 
Ex: Submarino 
 
 
 
Importante... 
 
 
 
1 2 3 4 
9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 
Venda Através de um Distribuidor 
Provocação 
Como seria a distribuição do McDonalds? 
 
 
Prof.	
  Hugo	
  Ferreira	
  Braga	
  Tadeu	
  
	
  2011	
  
Curva	
  ABC	
  
Programa	
  de	
  Desenvolvimento	
  de	
  Dirigentes	
  -­‐	
  PDD	
  	
  
Logís7ca:	
  
• 	
  Controle	
  de	
  estoques.	
  	
  
• 	
  Análise	
  da	
  Receita	
  Total.	
  	
  
• 	
  Frete	
  Rodoviário.	
  	
  
Operações:	
  
• 	
  Receita	
  de	
  Vendas.	
  
• 	
  Custos	
  de	
  Processo.	
  	
  
• 	
  Controle	
  de	
  Atendimento.	
  	
  
• 	
  Análise	
  de	
  Frequência.	
  	
  
• 	
  Gestão	
  para	
  Colaboradores.	
  
Aplicações... 
 
 
 
•  O método ABC de classificação de materiais consiste na aplicação direta em 
estoques, no estabelecimento de prioridades. DIFERE DO CUSTEIO ABC! 
•  Curva ABC = distribuição de frequências da estatística. 
•  Estabelecendo-se prioridades é possível visualizar uma “obrigação” mais importante 
do que outra. 
•  O método ABC consiste na ordenação de classes da seguinte maneira: 
•  Classe A: grupo de SKUs de vital importância e que devem ser tratados com atenção 
especial. 
•  Classe B: grupo de SKUs com importância intermediária entre as classes A e C. 
•  Classe C: grupo de SKUs com menor importância e que justificam pouca atenção. 
Curva ABC 
 
 
 
•  Curva ABC tradicional: 
Curva ABC 
75 
95 
100 
Valor 
Estoque 
% 
20 55 100 Quantidade 
de itens % 
A B C 
 
 
 
•  A construção da curva ABC compreende AS SEGUINTES ETAPAS distintas: 
•  Levantamento de dados; 
•  Deteminar o Vac; 
•  Determinar o Vac, do maior para o menor; 
•  Determinar o somatório; 
•  Utilizar a tabela mestre; 
•  Interpretar a tabela mestre e gráfico; 
•  Validar a curva ABC pelo teste final. 
Curva ABC 
 
 
 
•  Os limites de cada classe deverão ser indicados nos eixos horizontal e 
vertical, nas seguintes faixas (TADEU, 2008): 
 
Curva ABC 
 
A B C 
Ordenadas 
Y 
até – 75% até – 30% até – 15% 
Abscissas 
X 
até – 20% até – 35% até – 70% 
Dependência 
 
 
 
•  Exercício 1: trabalhar conjuntamente com o professor. 
•  Exercício 2: trabalhar em grupo e responder as seguintes questões. 
Qual a importância da curva ABC para a análise de produtos ou serviços? 
Da mesma forma, qual o benefício estratégico desta metodologia para as 
organizações? 
Curva ABC - Exercícios 
Prof.	
  Hugo	
  Ferreira	
  Braga	
  Tadeu	
  
	
  2011	
  
Suprimentos	
  e	
  Capacidade	
  
Serviços	
  
Programa	
  de	
  Desenvolvimento	
  de	
  Dirigentes	
  -­‐	
  PDD	
  	
  
Logís7ca:	
  
• 	
  Controle	
  de	
  estoques.	
  
• 	
  Custo	
  do	
  estoques.	
  	
  
• 	
  Encomendas.	
  	
  
• 	
  Análise	
  Giro.	
  	
  
	
  
Operações:	
  
• 	
  Produ7vidade	
  serviços.	
  	
  
• 	
  Custo	
  dos	
  serviços.	
  	
  
• 	
  Receita	
  dos	
  serviços.	
  	
  
• 	
  ROI.	
  
Aplicações... 
 
 
 
•  As estimativas exageradas de estoques implicam na imobilização 
desnecessária de recursos financeiros. 
•  REGRA: quanto menor o número de fornecedores, maior o giro e a barganha! 
•  Estoque = físico & fiscal & valor econômico. 
•  Além do aspecto da estocagem, as estimativas errôneas, podem ocasionar 
sérios problemas de movimentação e na realização do inventário. 
•  Em linhas gerais, não pode haver excesso ou falta de estoques. 
•  Para tanto, são utilizados parâmetros de suprimentos com a finalidade de 
manter níveis permanentes de estoques. 
Modelos de Suprimentos 
 
 
 
Excessos ou falta de estoques? Nenhum deles! 
Modelos de Suprimentos – Efeito Chicote 
J F M A M J J A S O N D 
Modelos de Suprimentos – Estoque Médio? 
J F M A M J J A S O N D 
Modelos de Suprimentos – Estoque Máximo? 
J F M A M J J A S O N D 
Modelos de Suprimentos – Estoque versus Demanda? 
M
u
it
os
 
P
ou
co
s 
Modelos de Suprimentos – Exemplo 
 
 
 
Estoques… 
 
É importante entender 
de suprimentos, mas de 
toda a logística 
integrada, para 
benefícios finaneiros e 
de processos! 
Modelos de Suprimentos 
 
	
  
	
  
•  Trade-Offs: custo estoques e o custo do frete. 
•  Quantidade x Tempo x Finanças. 
•  IC = QV/QC = NR/CA; NR/LEC. 
•  Curva ABC: 
Itens A: 0,6. 
Itens B: 0,3. 
Itens C: 0,1. 
Modelos de Suprimentos 
 
 
 
•  Gráfico de variação de materiais – “Dente de Serra” 
Quantidade 
Tempo 
A NR 
B ES 
TR TR 
Modelos de Suprimentos 
 
 
 
•  Regras Básicas: 
•  NR = ER (existência de estoques, modelo push/make to stock); 
•  NR = ES (modelo JIT,modelo pull/make to order); 
•  IC = QV/QC 
QV = quantidade vendida. 
QC = quantidade comprada. 
IMPORTANTE – CONVERTER SEMPRE! EXEMPLO: IC… 
 
Modelos de Suprimentos 
 
 
 
Análises	
   Modelos	
  
Estoque	
  Segurança	
  (ES)	
   ES = K*TR*CMM 
Nível	
  de	
  Ressuprimento	
  (NR)	
   NR = ES + CMM*TR	
  
Estoque	
  Máximo	
  (EMAX)	
   EM = NR + PU*IC 
Estoque	
  Real	
  (ER)	
   Inventário	
  
Estoque	
  Virtual	
  (EV)	
   EV	
  =	
  ER+EC	
  
Tempo	
  de	
  Ressuprimento	
  (TR)	
   TR = TPC + TAF + TT + TRR 
	
  
Ponto	
  de	
  Ruptura	
  (PR)	
   Estoque	
  zero	
  
Quan=dade	
  a	
  Comprar	
  (QC)	
   QC	
  =	
  Emax	
  -­‐	
  EV	
  
Lote	
  Econômico	
  (LEC)	
  
Custo	
  Total	
  (CT)	
  
2* *
* *
CA CC
CPA PU i
(%)* * *
(%) 2
CA LECCC PU CPA
LEC
+
Modelos de Suprimentos 
 
 
 
Análises	
   Modelos	
  
Serviço	
  Mínimo	
  (SMin)	
   Smin = K*TMS*QMS 
Serviço	
  Máximo	
  (SMáx)	
   Smax = Smin*QMS*TMS	
  
Custo	
  Mínimo	
  Serviço	
  (CMinS)	
   CMinS = CMS*Smin 
Custo	
  Máximo	
  Serviço	
  (CMaxS)	
   CMaxS	
  =	
  CMS*Smax	
  
Receita	
  Mínima	
  Serviço	
  (RMinS)	
   RMinS	
  =	
  PMS*SMin	
  
Receita	
  Máxima	
  Serviço	
  (RMaxS)	
   RMaxS	
  =	
  PMS*Smax	
  
Retorno	
  Inves=mento	
  (ROI)	
   ROI	
  =	
  Receita/Custo	
  
Produ=vidade	
  Serviço	
  (PS)	
   PS	
  =	
  Smax/Capacidade	
  Máxima	
  
Modelos de Serviços 
 
 
 
Exercícios 
Grupo	
  Suprimentos	
   Grupo	
  Serviços	
  
Divisão	
  em	
  Grupos	
  
 
 
 
•  Trabalhar com o professor. 
Assume-se para o item em análise: 
TR: 3 meses, em função do tempo do fornecedor e transporte. 
CC: R$ 130,00. 
CPA: R$ 0,25. 
PU: R$ 25,00. 
Fator K: 0,7 (analisar a Curva ABC e o “K” ideal ) e IC: 9 dias. 
Taxa: 5% ao mês e nenhuma encomenda registrada. 
 
Grupo Suprimentos – Exercício 1 
 
 
 
•  Trabalhar com o professor. 
Análises estratégicas: 
Logo, qual a análise estratégica para a política de suprimentos proposta? 
Esta organização estaria com excesso ou falta de estoques? 
Observa-se que inicialmente, o fator K foi uma decisão tomada politicamente 
pela diretoria de suprimentos. 
 
Grupo Suprimentos – Exercício 1 
 
 
 
•  Trabalhar em grupo. 
Assume-se para o item em análise: 
TR: 2 meses, em função do tempo do fornecedor e transporte. 
CC: R$ 60,00. 
CPA: R$ 0,15. 
PU: R$ 68,00. 
Fator K: 0,1 e IC: 3 dias. 
Taxa: 4% ao mês e nenhuma encomenda registrada. 
 
Grupo Suprimentos – Exercício 2 
 
 
 
•  Trabalhar em grupo. 
Análises estratégicas: 
Como decisores, o modelo atual de suprimentos seria aceito? 
Caso a unidade comercial venda para clientes, sem comunicação prévia para 
suprimentos e se este comportamento demandasse 50 unidades como 
encomendas, qual o cenário de decisão aconteceria? 
Grupo Suprimentos – Exercício 2 
 
 
 
•  Trabalhar com o professor. 
Assume-se para o serviço em análise: 
TMS: 2 anos, sendo o tempo de permanência do aluno no curso. 
CMS: R$ 20.160,00, calculado em função do preço de custo. 
PMS: R$ 33.600,00, calculado em função do preço de venda. 
K: 0,6, em função da comparação com outros serviços ofertados. 
Capacidade Máxima Período: 120 alunos, sendo a capacidade instalada da escola. 
 
Grupo Serviços – Exercício 1 
 
 
 
•  Trabalhar com o professor. 
Análises estratégicas: 
Logo, qual a análise estratégica para a capacidade de serviços proposta? 
Esta organização adequada para a prestação de serviços? 
 
Modelos de Serviços – Exercício 1 
 
 
 
Modelos de Serviços – Exercício 2 
•  Trabalhar em grupo. 
Assume-se para o serviço em análise: 
TMS: 2 anos, sendo o tempo de permanência do aluno no curso. 
CMS: R$ 49.000,00, calculado em função do preço de custo. 
PMS: R$ 52.000,00, calculado em função do preço de venda. 
K: 0,6, em função da comparação com outros serviços ofertados. 
Capacidade Máxima Período: 150 alunos, sendo a capacidade instalada da escola. 
Entrada de um novo concorrente no mercado, reduzindo a demanda pelos serviços 
prestados. Logo, alterar Fevereiro, Junho e Outubro para 40, 28 e 23 alunos atendidos. 
 
 
 
 
•  Trabalhar em grupo. 
Análises estratégicas: 
Como decisores, o modelo atual de serviços seria aceito? 
Qual seria a estratégia comercial e operacional como uma resposta a queda 
do serviço ofertado, em função da entrada de novos concorrentes? 
Modelos de Suprimentos – Exercício 2 
Prof.	
  Hugo	
  F.	
  B.	
  Tadeu	
  
2011	
  
Previsão	
  de	
  Demanda	
  
	
  
PDD	
  –	
  Logís7ca	
  e	
  Operações	
  
História interessante: 
 
“cuidado para o retrovisor 
não ser maior do que seu 
parabrisa”. 
 História interessante: 
 
“estamos produzindo 
muito. Basta ver os 
estoques e o tempo”. 
“A melhor forma de prever 
o futuro, é inventá-lo”. 
 
 
Alan Kav; Poeta e Pensador. 
Previsão de Demanda 
•  Modelo mental: 
Qualita=vo	
   Quan=ta=vo	
   Demanda	
  
Previsão de Demanda 
•  Qualitativo: 
“Antropologia do consumo”: trata-se da realização de pesquisas de 
mercado, para compreender as demandas dos clientes por novos produtos 
e serviços. 
 
Deve-se estudar profundamente a economia nacional, regional, outras 
empresas e benchmarkings. 
 
Exemplo: entrada da Azul Linhas Aéreas, em 2008. 
 
Interessante: 
 
Ano da crise mundial, com diversas empresas quebrando. 
 
Mais uma empresa no mercado saturado nacional. 
 
Demanda criada e após dois anos, 8% do mercado nacional! 
Previsão de Demanda 
•  Quantitativo: 
Séries históricas: compreensão de séries históricas de produtos e serviços, 
com a adoção de técnicas da estatística para planejamento de longo 
prazo. 
 
Exemplos interessantes para o modelo quantitativo são os setores 
financeiro, combustíveis, seiderúrgico, entre outros. 
 
Salienta-se que ambos os modelos propostos devem estar correlacionados 
ao desenvolvimento do comitê SOP, para debate interno entre as equipes 
de gestão. 
Previsão de Demanda 
•  Modelo de Negócios: 
 
SOP Análises Comerciais 
Previsões 
Canais 
Distribuição 
Novos Produtos 
Propaganda 
Análises Operações 
Capacidade 
Estoques 
Análises 
Fornecedores 
Tecnologia 
Processo 
Capacidade 
Entrega 
Pessoal de Campo 
Previsão de Demanda 
•  Equação 1 – Variável Explicativa. 
•  Equação 2 – Valores Observados. 
•  Equação 3 – Valores Observados. 
•  Tabela Básica de Cálculo 
 
Previsão	
  de	
  Demanda	
  
•  Excel – Passo 1: avaliar a série histórica e solicitar gráfico de linha. 
 
Previsão	
  de	
  Demanda	
  
•  Excel – Passo 2: solicitar gráfico de linha. 
 
Previsão	
  de	
  Demanda	
  
•  Excel – Passo 3: adicionar linha de tendência. 
 
Previsão	
  de	
  Demanda	
  
•  Excel – Passo 4: escolher a melhor série pelo R2. 
 
Previsão	
  de	
  Demanda	
  
•  Excel – Passo 5: exemplo de linha de tendência. 
 
Previsão	
  de	
  Demanda	
  
•  Excel – Passo 5: exemplo de linha de tendência. MELHOR!!! 
 
Previsão	
  de	
  Demanda	
  
 
 
 
•  Trabalhar com o professor. 
Assume-se para análise: 
Série histórica observada de vendas do último exercício fiscal. 
Observa-se que a empresa em questão, contratou um especialista em logística para 
desenvolver o modelo de demanda para o próximo ano. Neste caso, sendo você o 
diretor desta organização, os números seriam aceitos? Por que? 
Compare o ano anterior,com o modelo proposto pelo especialista em logística e 
analise os dados propostos. 
 
Previsão de Demanda – Exercício 1 
 
 
 
•  Trabalhar em grupo. 
Análises estratégicas: 
A sua organização não possui uma boa gestão sobre as séries históricas de 
compra e venda de produtos/serviços. No entanto, o mercado está em 
crescimento e com amplas possibilidades para faturamento. 
Em função do cenário acima, como seria possível criar novas demandas por 
produtos/serviços? Qual seria a estratégia de vendas, alinhada internamente 
com as demais unidades de negócio? Qual a importância do SOP neste 
modelo? 
Previsão de Demanda – Exercício 2 
Prof.	
  Hugo	
  Ferreira	
  Braga	
  Tadeu	
  
	
  2011	
  
Gestão	
  de	
  Custos	
  
Programa	
  de	
  Desenvolvimento	
  de	
  Dirigentes	
  -­‐	
  PDD	
  	
  
 
 
 
 
PROVOCAÇÕES 
 
Qual o nível de serviço desejado pela organização? 
 
Ter ou não ter estoques? 
 
Transporte próprio ou terceirizado? 
 
A previsão de demanda é adequada? 
 
Qual a interpretação da legislação? 
 
Qual o trade-off e a sua á nossa análise? 
 
This is management… 
Definições 
 
 
 
 
INVESTIMENTOS 
São todos os gastos ativados em função da utilidade futura de bens ou 
serviços obtidos. Por exemplo, os gastos com construções, aquisições de 
equipamentos e materiais (pneus, lubrificantes, combustíveis e peças de 
reposição) se caracterizam como investimentos. 
 
FV = (1+i)n (Nominal) # ROI (Real; Shumpeter) 
 
CUSTOS 
São gastos relativos à aquisição de bens ou serviços os quais serão 
utilizados na produção de outros bens ou serviços. Assim, até que aqueles 
bens ou serviços adquiridos sejam efetivamente aplicados no processo 
produtivo, serão considerados gastos. 
 
FALAR SOBRE ROI, VaR, EVA ETC…APLICADO! SPED Contábil! 
Definições 
 
 
 
DESPESAS 
São gastos consumidos, direta ou indiretamente na obtenção de receitas, ou 
seja, ocorrem com base nos esforços de promoção de produtos ou serviços 
ou na efetivação da venda (despesas de comissões e impostos incidentes 
sobre as vendas, publicidade) e, também, com vistas à manutenção das 
atividades primárias da empresa (salários da administração). 
 
PERDAS 
São as reduções do ativo da empresa, sem causas previsíveis, e não 
indenizáveis, tais com a ocorrência de incêndio ou danos em veículos 
envolvidos em acidentes, sem a cobertura do seguro. Ex: TAM. 
 
EBITDA? IFRS e USGAAP. 
OBZ? Receita Bruta, Líquida e Lucro Líquido. 
Quais são os custos que devem ser o foco do gerenciamento logístico? Fixo 
ou variável? Qual a relação da pergunta com a margem operacional? 
Definições 
 
 
 
Classificação de Custos 
E a margem? 
 
 
 
Classificação de Custos 
Pc = CF/Qpe + CV 
 
Pv = CF/Qpe + CV + margem 
 
 
 
Classificação de Custos 
 
	
  
	
  
Classificação de Custos 
Conceitos Importantes para o Ponto de Equilíbrio 
 
CAPEX é uma sigla derivada da expressão Capital Expenditure, que 
significa o capital utilizado para adquirir ou melhorar os bens físicos 
de uma empresa, tais como equipamentos e propriedades. Trata-se 
do capital inicial do negócio. 
 
OPEX é uma sigla derivada da expressão Operational Expenditure. 
Significa o capital utilizado para manter ou melhorar os bens físicos 
de uma empresa, tais como equipamentos e propriedades. 
 
WACC é o custo médio ponderado do capital, ou a média dos custos 
operacionais da empresa. 
 
Ebitda: lucro líquido, ou ganhos antes das depreciações, 
investimentos, taxas, depreciações a amortizações. 
 
Ebit: lucro liquido. 
 
	
  
	
  
Classificação de Custos 
Mapa	
  de	
  Oportunidades	
  
Uma	
  Nova	
  Cadeia	
  de	
  Valor...	
  
Estratégia:	
  	
  
	
  
Inves=mentos	
  
	
  
Lucro	
  
Operacional:	
  	
  
	
  
Gestão	
  de	
  Custos	
  
	
  
Orçamernto	
  
	
  
Risco	
  no	
  processo	
  
Oportunidades	
  de	
  Negócio	
  
Aquisições	
  
Capital	
  Externo	
  
Financiamento	
  
Capital	
  Empregado	
  
ROI	
  no	
  Fluxo	
  de	
  Caixa	
  
Criação	
  de	
  Valor	
  
Redução	
  dos	
  Riscos	
  
 
 
 
•  Trabalhar com o professor. 
Assume-se para o item em análise: 
Custo Variável: 70% do preço médio. 
Custo Fixo: 65% da Receita Total. 
Itens com maior Receita são os que trazem maior margem de contribuição. 
Quanto maior o volume de vendas (Receita Total) melhor para a organização, 
garantindo assim, a sua longevidade. 
A unidade organizacional com maior destaque deve ser a comercial, em detrimento a 
suprimentos e financeiro. 
Custos – Exercício 
 
 
 
•  Trabalhar com o grupo. 
Analisar: 
ideal para as operações é obter receita total ou margem de contribuição adequada? 
Caso o lucro não seja adequado, qual a estratégica deve-se obter? 
Se o Custo Fixo fosse reduzido qual seria o resultado? Da mesma forma, estratégias 
de aumento de preço são aceitáveis? 
Como obter o maior alinhamento estratégico entre operações, financeiro e comercial? 
Quais seriam os indicadores de desempenho adequados para as análises de custos e 
operações para as organizações? 
Custos – Exercício 
Prof.	
  Hugo	
  Ferreira	
  Braga	
  Tadeu	
  
	
  2011	
  
Nível	
  de	
  Serviço	
  
Programa	
  de	
  Desenvolvimento	
  de	
  Dirigentes	
  -­‐	
  PDD	
  	
  
Nível de Serviço 
Provocações 
 
Qual a percepção do cliente quanto ao serviço da sua 
organização? 
 
Qual o plano de ação da concorrência? 
Nível de Serviço 
Provocações 
“A Bruxa só tem cabelo na frente, logo se a 
oportunidade passar, não tem como pegá-la”. 
(Roberto Shiniashiki). 
Quais estratégias deveriam ser executadas para o 
pleno nível de serviço? 
Você identificaria nível de serviços nestas organizações? 
 
 
Nível de Serviço 
E a sua organização? 
Nível de Serviço 
1.  Como aumentar o nível der serviço em relação aos 
concorrentes? 
2.  Como atender as demandas por produtos e serviços 
dos clientes? 
3.  Como a logística contribui para manter o negócio 
competitivo? 
4.  Quais os componentes chave para o nível de serviço 
ótimo? 
Exercício para Concorrência 
Fonte: SLACK. Concepção matricial. (Adaptação) 
Exercício para Clientes 
Fonte: SLACK. Concepção matricial. (Adaptação) 
 
 
Alta 
prioridade 
Baixa 
prioridad
e 
Baixa 
prioridade 
Média 
prioridade 
Alta 
prioridade 
Im
p
or
tâ
n
ci
a 
 p
ar
a 
Lo
g
ís
ti
ca
 e
 O
p
er
aç
õe
s 
Média 
prioridad
e 
Importância 
para 
clientes Pouca Muita 
M
u
it
a 
P
ou
ca
 
A 
Fonte: SLACK. Concepção matricial. 
(Adaptação) 
8 
9 
7 
6 
5 
4 
3 
2 
1 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
B 
C 
D 
E F 
G 
H 
Matriz Importância x Desempenho 
Legenda: 
1 - 3: Baixa prioridade 
4 - 6: Média prioridade 
7 - 9: Alta prioridade 
Referencial 
 
 
Ballou. D. Logística Empresarial. Editora Atlas. São Paulo, 2001. 
 
Bowersox, D. Logística Empresarial. Editora Atlas. São Paulo, 2001. 
 
Fleury, P; Wanke, P; et al. Logística Empresarial. Editora Atlas, 2001. 
 
Viana, J. Administração de Materiais. Editora Atlas, 2001. 
 
Porter, M. Estratégia Competitiva. Bookman, 1986. 
 
Kaplan e Norton. Mapas Estratégicos. Bookman, 2001. 
 
Tadeu, H. F. B. Gestão de Estoques. Cengage Learning, 2011.