Contabilidade Gerencial - Grau de alavancagem operacional

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CONTABILIDADE GERENCIAL
AULA 9: GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL
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Grau de Alavancagem Operacional
 
Grau de alavancagem
operacional
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lucro operacional
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GAO E OS CONTROLES
INTERNOS
cálculo do gao
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GAO e o aumento no
resultado
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EXEMPLO PRÁTICO
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Objetivos Desta Aula
Analisar os conceitos de Grau de Alavancagem Operacional;
Reconhecer a importância da informação gerada pelo cálculo do Grau de Alavancagem Operacional.
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Grau de Alavancagem Operacional
O termo “alavancagem” provém da física e diz-se que:
 
“determinada massa pode ser levantada de forma indireta, através de uma alavanca apoiada em um ponto fixo, com menor esforço do que aquele que seria exigido em um levantamento direto (LEMES JUNIOR; ROGO; CHEROBIN, 2002)”.
 
Trazendo-se esse raciocínio para o âmbito financeiro, esta “alavancagem”, seria o retorno do capital investido pelos acionistas de uma entidade, em um determinado momento.
Pode-se citar duas estratégicas básicas para esse “levantamento” que seriam através de uma ação direta (elevando-se receitas e/ou diminuindo-se custos) ou expandindo a produção, as vendas, o faturamento, adequando-se ao custo das fontes de financiamento que podem ser internas ou externas.
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 Cálculo do Grau de Alavancagem Operacional
Podemos calcular o Grau de Alavancagem Operacional (GAO) de duas formas aparentemente distintas:
Primeiro, diz-se que o GAO mede a variação no lucro em razão de uma variação nas vendas. 
Imaginando-se um aumento de 20% no lucro, para um aumento de 10% nas vendas, teremos uma alavancagem operacional de 2.
Outra forma de apurar seria medindo a distância que a empresa está do ponto de equilíbrio. 
Quanto maior o GAO, mais perto a empresa estará do ponto de equilíbrio. Portanto, podemos dizer que o GAO é uma medida de risco operacional.
Do ponto de visto dos números, as duas formas de cálculo levam ao mesmo resultado.
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 Cálculo do Grau de Alavancagem Operacional
Considere que o GAO é uma medida da variação do lucro a uma dada variação das vendas. 
De outra forma: 
GAO = (L1/L0 – 1)/(V1/V0 – 1)
 
Ou, então:
GAO = [(L1 – L0)/L0] x [(V0)/(V1 - V0)]
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 Cálculo do Grau de Alavancagem Operacional
Sendo:
L1 = lucro operacional do período 1
L0 = lucro operacional do período zero
V1 = vendas do período um
V0 = vendas do período zero
O lucro operacional pode ser escrito da seguinte forma:
L1 = P x Q1 – CV x Q1 – CF
Onde: 
P = preço
CV = custo variável 
CF = custo fixo 
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 Cálculo do Grau de Alavancagem Operacional
Substituindo na expressão do GAO:
GAO = {[(P x Q1 – CV x Q1 – CF) – (P x Q0 – CV x Q0 – CF)]/L0} x [(P x Q0) / (P x Q1 – P x Q0)]
  
GAO = {[(P x Q1 – CV x Q1 – CF –P x Q0 + CV x Q0 + CF)]/L0} x {(P x Q0) / [P x (Q1 –Q0)]}
 
GAO = {[(P x Q1 – CV x Q1– P x Q0 + CV x Q0)]/L0} x {(P x Q0) / [P x (Q1 –Q0)]}
 
GAO = {[(Q1 – Q0) x (P – CV)]/L0} x { Q0 / (Q1 –Q0) }
 
GAO = (P – CV) x Q0 / L0
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 Cálculo do Grau de Alavancagem Operacional
Portanto, o GAO representa a margem de contribuição unitária (P-CV da fórmula) multiplicado pela quantidade e dividido pelo lucro operacional.
Levando-se em consideração que a margem de contribuição unitária pela quantidade representa a margem de contribuição total, conclui-se que a expressão representa a margem de contribuição total pelo lucro operacional.
Quando a empresa está próxima do ponto de equilíbrio, o lucro operacional aproxima-se
de zero, aumentando o GAO.
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 Cálculo do Grau de Alavancagem Operacional
O GAO apresentará o efeito desproporcional entre a força efetuada em uma ponta (Nível de Produção) e a força obtida ou resultante na outra (a do Lucro). Ou seja, pode ser definido como sendo a variação percentual nos lucros operacionais, relacionado à determinada variação percentual no volume de vendas.
Faz-se necessária a junção dos fatores “Custos Variáveis e Custos Fixos”, para termos a alternância entre Lucro e Prejuízo. Dessa forma, teremos também a seguinte forma de apurar o GAO:
GAO = ∆ % Lucro / ∆ % Volume
Quando o GAO for elevado, ou seja, quando estiver abaixo do ponto de equilíbrio, significa que a empresa está trabalhando próxima do ponto de equilíbrio, com um risco alto de melhorar ou piorar seu resultado, dependendo, respectivamente, do aumento ou redução do volume de produção.
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Exemplo Prático
Segue exemplo da margem de segurança em que a empresa produz um tipo de casa pré-fabricada e tem as seguintes características:
	CV = $140.000/un. 
	CF + DF = $1.000.000/mês
	PV = $240.000/un. 
 
Seu ponto de equilíbrio é de:
	CF/MCU = 1.000.000/ (240.000-140.000)= 10 casas.
Contudo, a empresa está produzindo e vendendo 14 casas por mês, obtendo assim um lucro de:
	Quatro un./mês x $100.000/um = $400.000/mês
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Exemplo Prático
Dizemos, então, que a empresa está operando com uma Margem de Segurança de quatro casas, pois pode ter essa redução sem entrar na faixa de prejuízo.
 
Em termos percentuais, podemos dizer que está com uma Margem de Segurança de 28,6%:
MS = 4un. / 14un. = 28,6%
	MS = Receita atual – Receitas no PE				Receitas atuais
MS = 3.360.000 – 2.400.000 = 28,6% (4 sob. 14)		3.360.000
 
Logo, pode-se reduzir essa porcentagem nas receitas antes de entrar na faixa de prejuízo.
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Exemplo Prático
Caso a empresa aumentasse sua produção para 17 unidades, seu resultado seria:
Sete un./mês x $100.000/un. = $700.000/mês
 
Logo, comparando os números, temos:
Aumento no volume: três un., ou seja, 21,4%.( 3 unidades sobre as 14)
Aumento no lucro: $300.000, ou seja, 75% (300/400=0,75)
 
Percebe-se, então, que, para um acréscimo de 21,4% no volume de atividade, ocorreu um aumento de 75% no resultado.
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Exemplo Prático
Lembre que a ALAVANCAGEM OPERACIONAL é um indicador que mostra quantas vezes o percentual de aumento promovido no volume gerou de percentual de aumento no resultado.
 
GAO = %Aumento no Lucro
 %Aumento no volume
 
GAO = MCT / Resultado
 
Voltando ao exemplo anterior, que teve um acréscimo de 21,4% no volume de atividade e de 75% no resultado, a alavancagem foi de: 75% /21,4% = 3,5 vezes.
 
O que significa que cada 1% de variação sobre seu atual volume de 14 unidades por mês corresponderá a uma variação de 3,5% sobre o seu atual resultado mensal.
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Exemplo Prático
ATENÇÃO! Se ao invés de aumentar para 17 unidades, a empresa aumentasse a produção para 21 casas:
 
Aumento no volume: 21- 14 = 7; 7/14 = 50% (percentual de aumento no volume).
 
Aumento no resultado: 11 x 100.000 = 1.100.000 (a margem de segurança passou para R$1.100.000,00).
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Exemplo Prático
Então: 
1.100.000 (novo lucro) – 400.000 (lucro anterior) / 400.000 = 175% (1100.000/400.000) ou 700.000 (dif)/400.000= 175%
NOVO GAO = 175% ( % DE AUMENTO NO LUCRO) = 3,5 VEZES
50% (% DE AUMENTO NO VOLUME)
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Exemplo Prático
ATENÇÃO! O GAO se manteve o mesmo, pois o ponto inicial de análise é o mesmo, ou seja, 14 unidades. Desde que se mantenham a margem de contribuição, o preço unitário de venda e oscustos fixos. 
Lembrar de que existe o fator limite de capacidade e, nesse caso, o CUSTO FIXO PODE AUMENTAR O PONTO DE EQUILÍBRIO e, sucessivamente, a MARGEM DE SEGURANÇA e o GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL.
 
EVENTO – Conforme a produção aumenta (MANTENDO-SE O PE), a MARGEM DE SEGURANÇA AUMENTA e o GAO tende a diminuir.
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Exemplo Prático
Exemplo: Se a empresa passar a produzir 21 casas e pensar em aumentar a produção para 25 casas, seu ponto inicial de análise muda, mas o PE continua sendo de 10 casas.
 
Ou seja: o Lucro será de 15 casas x $100.000,00 = $1500.000,00, lucro anterior com 21 casa (11 x 100.000 = 1.100.000,00)
 
O GAO será = 400.000/1.100.000 (400.000 a mais sobre o lucro anterior de 1.100.000). 
 
Qual a relação? 4/21 (quatro casas a mais sobre as 21 anteriores)
 
GAO = 1,9 VEZES
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Exemplo Prático
É comum as empresas terem como objetivo principal a adoção de estratégias de gestão que melhor se identifiquem com sua atividade operacional, no intuito de que a produção se revista em lucro.
Analisar a alavancagem possibilitará analisar o efeito do financiamento no lucro do acionista, pois tomar recursos de terceiros para financiar o seu negócio terá um custo. E, quanto maior for o grau de alavancagem financeira, maior o risco do negócio.
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Assuntos da próxima aula:
CONTEÚDO DA PRÓXIMA AULA
 
Decisão de produzir ou comprar;
Itens estratégicos;
Aspectos relevantes para tomada de decisão;
Custos evitáveis;
Custos não evitáveis;
Exemplo prático.
 
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