Gestão de processos.

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Aula 00
Administração p/ MP-PI (Técnico - Área Administrativa) Com videoaulas - Pós-Edital
Professor: Rodrigo Rennó
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Administração para Técnico ± MP-PI 
Teoria e exercícios comentados 
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Aula Demonstrativa: Gestão de Processos 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com 
vocês um curso de Administração para o concurso de Técnico do MP-PI. 
O edital acabou de sair e a banca será mesmo o Cespe. As provas 
estão previstas para o dia 23 de setembro. Nosso objetivo é lhe preparar 
para conseguir uma das vagas desse concurso! 
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de 
TXHVW}HV�SDUD�TXH�YRFr�FKHJXH�SURQWR�SDUD�R�TXH�³GHU�H�YLHU´�QR�
dia da prova! 
Não se preocupe, sei que você não tem apenas essa matéria para 
estudar. Minha proposta é trabalhar os tópicos na abrangência e 
profundidade necessárias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo 
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar! 
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o 
DOXQR��SRUWDQWR�QmR�HVWUDQKHP�R�HVWLOR�³OHYH´��SRLV�DFUHGLWR�TXH�ILFD�PDLV�
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês 
dominarem essa matéria. 
Estarei junto a você, comentando os principais temas e as 
³SHJDGLQKDV´�GDs principais bancas, de modo que você, em pouco te mpo, 
esteja preparado para dominar essa matéria. 
Além disso, temos um fórum de dúvidas que você poderá interagir 
conosco e ver não só as suas, mas também as dúvidas dos colegas 
respondidas. Tenho certeza de que esse curso fará a diferença na sua 
preparação! 
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como 
você, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da área de 
Administração e sei como é encarar esse desafio. 
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e 
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente, 
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (só nos meus finais de semana 
conseguia dar XP�³JiV´�PDLRU�HP�DOJXPDV�PDWpULDV��� 
 Sei o que é chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de 
estudo, abrindo mão do lazer e do convívio com a família. Por isso mesmo, 
WHQWR�PRQWDU�XP�PDWHULDO�PDLV�OHYH�H�IRFDGR��VHP�³ILUXODV´�H�WHPDV�TXH�
não costumam ser cobrados. 
Sou professor de Administração especializado em concursos há 
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu 
sonho: alcançar o objetivo de ser aprovado! 
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Atualmente, sou Especialista em Políticas Públicas e Gestão 
Governamental no Ministério do Planejamento, tendo sido também Auditor 
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito 
Federal. 
Sou carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-
Graduação em Gestão Administrativa. Além disso, sou autor de três livros 
na área: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os tópicos cobrados pela banca serão disponibilizados de acordo o 
cronograma abaixo: 
Aula 0: Gestão de processos. 
Aula 1: Características básicas das organizações formais modernas: 
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de 
departamentalização. 
Aula 2: Organização administrativa: centralização, descentralização, 
concentração e desconcentração; administração direta e indireta. 
 
Administração Geral para Concursos 2º Edição - 
Teoria e mais de 800 questões 
 
Administração Geral e Pública ʹ Cespe/UnB 
 Mais de 900 questões comentadas 
 
Administração de Recursos Materiais para 
Concursos - Teoria e mais de 370 questões 
comentadas 
 
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Vamos então para o que interessa, não é mesmo? 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gerenciamento por Processos ..................................................................... 5 
Gestão Funcional versus Gestão por Processos ............................................... 8 
O Gestor de Processos ........................................................................ 13 
Cadeia de Valor ............................................................................... 14 
Tipos de Processos ............................................................................ 15 
Processos Transversais ..................................................................... 19 
Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 21 
Ciclo de Gerenciamento de Processos ....................................................... 23 
Ciclo do CBOK ............................................................................ 23 
Ciclo da SDPS .............................................................................. 24 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 25 
Técnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 29 
Técnicas de Coleta de Dados .............................................................. 30 
Nível de Maturidade em Processos .......................................................... 31 
Visão do CBOK ............................................................................ 32 
Visão da SDPS ............................................................................. 34 
Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 36 
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos ................... 38 
População e Amostra ....................................................................... 38 
Média e Variabilidade ..................................................................... 40 
Melhoria dos Processos .................................................................... 41 
Lean Management ............................................................................ 42 
Reengenharia .................................................................................. 43 
Tecnologia da informação e Automação .................................................... 46 
Cultura organizacional e a gestão por processo ............................................. 47 
Resumo ........................................................................................... 49 
Questões Comentadas ........................................................................... 52 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................70 
Gabarito .......................................................................................... 77 
Bibliografia ...................................................................................... 77 
 
 
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Gerenciamento por Processos 
 
A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais 
utilizadas ultimamente. Além disso, é um dos temas mais cobrados em 
concursos de Administração nos últimos anos. 
Vamos ver então do que se trata? 
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando 
carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade. 
O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando 
preenchemos um formulário, dentre diversas atividades que são 
necessárias para fazermos nosso trabalho. 
Mas as atividades normalmente têm uma lógica, um encadeamento 
necessário para que as empresas consigam fazer e vender seus produtos. 
(VWH�³HQFDGHDPHQWR´�GDV�DWLYLGDGHV�p�TXH�FKDPDPRV�GH�XP�³SURFHVVR´� 
 
Fique Atento! 
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades 
estruturadas para produzir um produto ou serviço para um 
cliente ou mercado em particular. 
 
'H�DFRUGR�FRP�D�QRUPD�,62������������SURFHVVR�p�´um conjunto de 
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos 
(entradas) em produtos (saídas) ´� 
Já Palvarini descreve um processo como1: 
³&RQMXQWR� LQWHJUDGR� H sincrônico de insumos, 
infraestruturas, regras e transformações, que 
adiciona valor às pessoas que fazem uso dos 
SURGXWRV�H�RX�VHUYLoRV�JHUDGRV´. 
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são 
estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e 
serviços aos seus clientes. 
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de processos 
e todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum 
processo2. Sem eles, as empresas não teriam como ter uma consistência 
na oferta de produtos ou serviços. 
 
1 (Palvarini, 2010) 
2 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
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Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho. 
Vamos ver na prática como isso funciona? 
Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao 
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo 
que lhe interessou. 
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa checar 
no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao estoquista o 
modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par para que você possa 
experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o vendedor lhe oferecerá 
outro modelo semelhante. 
Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional 
solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o processo de 
cobrança. Finalmente, outro profissional fará o empacotamento do produto 
para que você possa leva-lo para casa. 
Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? 
Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o 
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo? 
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com 
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente 
final seja bem atendido e saia satisfeito. 
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição 
adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa para 
oferecer resultados objetivos aos seus clientes3. 
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos 
imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e recursos 
(informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs. 
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas 
para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do 
processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um 
cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que 
chamamos de outputs. 
 
 
3 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 
2000) 
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Figura 1 - Esquema básico de um processo 
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar 
ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma atividade 
LVRODGD�� SRLV� HVWD� QmR� OKH� ³VHUYH´� VHP� TXH� DV� RXWUDV� VHMDP� EHP�
executadas. 
%DVWD� XP� GHVWHV� ³DWRUHV´� HQYROYLGRV� HP� QRVVR� H[HPSOR� ³SLVDU� QD�
EROD´� SDUD� TXH� R� DWHQGLPHQWR� QmR� DWLQMD� R� UHVXOWDGR� GHVHMDGR�� $VVLP��
dizemos que um processo envolve atividades interligadas e 
interdependentes. 
Assim sendo, a gestão por processos trD]�XP�HQIRTXH�QR�³FRPR´�RV�
SURGXWRV�H�VHUYLoRV�VmR�HQWUHJXHV�DRV�FOLHQWHV��H�QmR�XP�IRFR�QR�³TXr´�p�
produzido. 
$EDL[R�SRGHPRV�YHU�PHOKRU�RV�³SDVVRV´�TXH�VmR�GDGRV�SDUD�TXH�R�
processo de atendimento acima seja realizado: 
 
Figura 2 - Processo simplificado de atendimento 
Vendedor inicia o 
atendimento ao 
cliente
Vendedor solicita ao 
estoquista o 
modelo de sapato 
pedido pelo cliente
Estoquista entrega 
o par ao vendedor
Vendedor auxilia o 
cliente com o 
sapato
Vendedor 
encaminha o cliente 
ao caixa
Caixa pergunta ao 
cliente qual modo 
de pagamento
Caixa processa o 
pagamento
Embalador finaliza o 
pacote e entrega o 
produto ao cliente
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==0==
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Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve para 
entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de atividades 
relacionadas. 
Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a 
gestão de um processo e a gestão por processos? 
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao 
gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria de 
um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que 
mencionamos acima. 
Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma 
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste 
modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, mas 
nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos). 
 
Gestão Funcional versus Gestão por Processos 
 
A gestão por processos tenta mudar bastante o enfoque utilizado 
pelas empresas, tradicionalmente chamada de gestão funcional. Na 
gestão funcional tradicional, as organizações funcionam com uma visão 
verticalizada, com cada área ou setor se preocupa somente com suas 
necessidades ± sem uma visão sistêmica. 
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem 
de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos (outros órgãos 
da instituição) ou externos (os clientes finais). 
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a 
coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma 
verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus 
problemasinternos4. 
A gestão por processos não deixa de ser então um novo 
direcionamento ± a organização volta suas atenções para os seus clientes 
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos para 
que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não 
valor para esse cliente. 
De acordo com Nunes5, 
³2�PRGHOR�GH�RUJDQL]DomR�RULHQWDGR�SRU�SURFHVVRV�
passou a ser considerado como alternativa mais 
adequada para promover uma maior 
efetividade organizacional��´� 
 
4 (Davenport, 1992) 
5 (Nunes, 2010) 
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A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é 
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior 
interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes), 
gerando uma visão do todo e um melhor resultado6. 
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, 
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos 
no processo precisam se conhecer e saber qual é a necessidade de cada 
um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho 
influência no resultado final. 
Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos 
e setores. De acordo com Hammer e Stanton7, 
³$R� SURFXUDU� VH� HVWUXWXUDU� SRU� SURFHVVRV�� DV�
empresas acabam descobrindo que é impossível 
sobrepor um processo integrado a uma organização 
IUDJPHQWDGD�SHOR�GHVHQKR�IXQFLRQDO�WUDGLFLRQDO��³ 
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são 
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e 
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos. 
De acordo com Gonçalves8, as principais mudanças necessárias para 
que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma gestão 
por processos envolvem: 
 
6 (Nunes, 2010) 
7 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de 
Processos, 2000) 
8 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
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Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos 
Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos 
críticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais envolvidos. 
Quando isso ocorre, menos tempo é necessário para que os produtos e 
serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia (dinheiro, esforço, 
materiais, etc.) no processo. 
Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e 
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais 
ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais competitivas 
e ampliam sua capacidade de aprendizado9. 
Abaixo, temos as principais diferenças entre a gestão funcional e a 
gestão por processos: 
Característica Gestão Funcional Gestão por Processos 
Alocação de 
Pessoas 
Agrupados junto aos seus pares em 
áreas funcionais 
Times de processos envolvendo 
diferentes perfis e habilidades 
Autonomia 
operacional 
Tarefas executadas sob rígida 
supervisão hierárquica 
Fortalece a individualidade dando 
autoridade para tomada de decisões 
Avaliação de 
desempenho 
Centrada no desempenho 
individual do indivíduo 
Centrada nos resultados do 
processo de negócio 
 
9 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 
2000) 
A definição das responsabilidades pelo andamento 
dos processos
A minimização das transferências internas (a troca 
de informações e materiais entre os setores)
A maximização do agrupamento de atividades 
conexas 
A diminuição do gasto de tempo e energia
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Cadeia de Comando 
Forte supervisão de níveis 
hierárquicos superpostos 
Fundamentada na negociação e 
colaboração 
Capacitação dos 
indivíduos 
Voltada ao ajuste da função que 
desempenham / especialização 
Dirigido às múltiplas competências 
da multifuncionalidade requerida 
Escala de valores da 
organização 
Metas exclusivas de áreas geram 
desconfiança e competição entre as 
áreas 
Comunicação e transparência no 
trabalho gerando clima de 
colaboração mútua 
Estrutura 
organizacional 
Estrutura hierárquica, 
departamentalização - vertical 
Fundamentada em equipes de 
processos - horizontal 
Medidas de 
desempenho 
Foco no desempenho de trabalhos 
fragmentados das áreas funcionais 
Visão integrada do processo de 
forma a manter uma linha de 
agregação constante de valor 
Natureza do 
trabalho 
Repetitivo e com escopo bastante 
restrito / mecanicista 
Bastante diversificado, voltado ao 
conhecimento / evolutivo-
adaptativo 
Organização do 
trabalho 
Em procedimentos de áreas 
funcionais / mais linear 
Por meio de processos 
multifuncionais / mais sistêmico 
Relacionamento 
externo 
Pouco direcionado, maior 
concentração no âmbito interno 
Forte incentivo por meio de 
processos colaborativos de 
parcerias 
Utilização da 
tecnologia 
Sistemas de informação com foco 
em áreas funcionais 
/ŶƚĞŐƌĂĕĆŽ�Ğ� ?ŽƌƋƵĞƐƚƌĂĕĆŽ ?�ĚŽƐ�
sistemas de informação 
Tabela 1 - Principais diferenças entre a gestão por processos e a gestão funcional. Fonte: (De Sordi, 2008) 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± IBRAM - ADMINISTRADOR) Pode-se considerar como 
processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que 
não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) 
em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo 
específico de clientes. 
 
Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades 
devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um 
processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta. 
 
 
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Vamos praticar agora? 
(FGV ± IBGE ± ANALISTA ± 2016) Determinada organização 
adotou uma nova perspectiva de gestão, assumindo o 
Gerenciamento de Processos de Negócio ± BPM. Assim, é possível 
inferir que ela: 
a) reforçou a visualização das operações de negócios com base 
nas áreas funcionais e localizações envolvidas. 
b) adotou uma nova forma de visualizar as operações de 
negócios que vai além das estruturas funcionais tradicionais 
c) reforçou a visualização das operações de negócios com base 
nas competências de seus colaboradores. 
d) adotou uma nova forma de visualizar as operações de 
negócios que está baseada nas estruturas funcionais e 
hierárquicas. 
e) reforçou a visualização das operações de negócios com base 
nas estruturas funcionais tradicionais. 
 
 
O enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da 
organização baseada em seus processos, e não em seus departamentos 
± a visão tradicional da gestão. 
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação 
entre os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada 
área funcional busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas 
necessidades dos clientes.A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera 
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos 
clientes. 
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um 
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas 
de cada área. 
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para 
VHXV� IOX[RV� GH� WUDEDOKR� H� QmR� DSHQDV� SDUD� DV� ³FDL[LQKDV´� RX�
departamentos. Deste modo, o gabarito é mesmo a letra B. 
 
 
Vamos praticar agora? 
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(CESPE ± TCE-ES - ACE) O foco no processo, a promoção de uma 
visão sistêmica da organização e a melhor compreensão da 
cadeia de valor da organização caracterizam a gestão por 
processos. 
 
 
Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco 
nos processos críticos das organizações. Esta visão engloba desde os 
fornecedores até os clientes e pRVVLELOLWD�XPD�YLVmR�GR�³WRGR´��RX�VHMD��
uma visão sistêmica da instituição. 
Para gerenciar estes processos críticos, devemos ter em mente 
quais são as cadeias de valor ± quais são os processos e atividades que 
geram benefícios para os clientes - e buscar melhorá-los de forma 
contínua. O gabarito é questão correta. 
 
 
O Gestor de Processos 
 
Em organizações que estão focadas em processos, existe um 
responsável por cada processo, o gestor de processos. De acordo com 
De Sordi10, 
³2�DVSHFWR�PDLV� YLVtYHO� GH�GLIerenciação entre as 
organizações tradicionais estruturadas por funções 
empresariais e as empresas orientadas a processos 
de negócios é a existência do gestor, o dono do 
processo de negócios (em inglês chamado de 
SURFHVV�RZQHU��´� 
O gestor de processos, ao contrário do gerente funcional, não lida 
apenas com profissionais especializados em uma função ou área, mas sim 
com todos os profissionais envolvidos no processo. 
Desta forma, sua equipe envolve pessoas de diversas especialidades 
e funções, que podem estar em diversos setores da empresa. Deste modo, 
deve ser um profissional que saiba gerir conflitos e tenha uma visão 
sistêmica da organização. 
Outro aspecto importante é que sua posição é perene, não 
temporária. Ao contrário do gerente de projetos, que lida com seu projeto 
 
10 (De Sordi, 2008) 
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durante um tempo determinado, o gestor de processos não tem um prazo 
determinado para gerir seu processo. 
 Dentre suas responsabilidades e atividades, temos11: 
9 Assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo de 
negócios conforme seu projeto em vigor; 
9 Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do processo; 
9 Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo por 
meio de programas de treinamento; 
9 Definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do 
processo. 
 
Cadeia de Valor 
 
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, 
não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos 
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas atividades 
de um processo. 
De acordo com Maranhão e Macieira12, 
³$� DJUHJDomR� GH� YDORU� HP� XP� SURFHVVR� p� D�
diferença de valor entre o produto (na saída de um 
processo) e a soma dos valores das entradas 
(matérias-primas ou insumos), acrescida dos 
custos intUtQVHFRV�GH�WUDQVIRUPDomR��´ 
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou 
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O 
FRQFHLWR�GH� ³YDORU´�HVWi� OLJDGR�FRP�DV�HQWUHJDV� ILQDLV��RX�VHMD��R�TXH�p�
³HQWUHJXH´�SDUD�R�FOLHQWH��seja ele um cliente interno ou externo. 
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a 
de visualizar qual é a cadeia de valor ± as atividades e processos que 
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter13, 
³&DGHLD� GH Valor é o conjunto de atividades 
tecnológicas e econômicas distintas que uma 
organização utiliza para entregar produtos e 
VHUYLoRV�DRV�VHXV�FOLHQWHV��´ 
 
11 (De Sordi, 2008) 
12 (Maranhão & Macieira, 2010) 
13 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) 
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Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as 
atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as 
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas. 
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de 
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este 
conceito também é usado no setor público ± a criação de valor público. 
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira, 
³9DL� PXLWR� DOpP� GR� SRQWR� GH� YLVWD� PHUDPHQWH�
financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados 
resultados mensuráveis como a redução da pobreza 
e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do 
PHLR�DPELHQWH��HQWUH�RXWURV�DVSHFWRV��´� 
 Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o 
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível 
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população. 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± TCDF - ACE) De acordo com a abordagem por processos, 
o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos 
insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de 
fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar 
a cadeia de valor do seu processo de fiscalização. 
 
 
O erro da frase está no seguinte: a cadeia de valor não está ligada 
diretamente ao custo dos produtos e serviços. O conceito não é 
financeiro, mas sim ligado aos benefícios gerados para os clientes. Um 
bom atendimento pode custar até menos do que um atendimento ruim. 
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou órgão do 
governo como eficiente na sua gestão interna, mas não necessariamente 
uma que está oferecendo um melhor serviço ao seu cliente. O gabarito 
é mesmo questão incorreta. 
 
 
Tipos de Processos 
 
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de 
processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para 
que vocês não esqueçam na KRUD�³+´� 
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O primeiro tipo divide os processos em três: processos de 
negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais14. 
Os processos de negócio VmR�DTXHOHV�PDLV�³FHQWUDLV´�SDUD�TXH�D�
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, portanto, 
os que caracterizam a atuação da empresa. 
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um 
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos de 
processos que existem na organização. 
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos 
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São 
SURFHVVRV�TXH�QmR�³DSDUHFHP´�SDUD�RV�FOLHQWHV�H[WHUQRV��PDV�VmR�YLWDLV�
para que a organização funcione. 
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processode 
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de 
treinamento dos novos funcionários, dentre outros. 
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos 
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, 
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas 
de opinião. 
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, 
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar as 
instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três tipos 
de processo, de acordo com Gonçalves: 
 
14 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
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Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor 
(que veremos a seguir), ao negócio da empresa ou o que é chamado de 
VHX�³FRUH�EXVLQHVV´��6HP�HOHV��QHQKXPD�RUJDQL]DomR�DWLQJH�VHXV�REMHWLYRV�
estratégicos e alcança sucesso. 
Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta 
classificação divide os processos em processos primários e processos 
de suporte15. 
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e 
VHUYLoRV�� 6HULDP� RV� SURFHVVRV� SULQFLSDLV� H� TXH� ³GHILQHP´� R� VXFHVVR� GD�
organização. 
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente 
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um 
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um 
processo primário. 
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo 
de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria muito difícil 
que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo? 
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos 
primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os 
processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os 
processos gerenciais. 
 
15 (Martin, 1996) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
Processos gerenciais
Facilitam a tomada de decisão dos gestores.
Processos organizacionais
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.
Processos de negócio
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes.
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Abaixo temos um resumo destes tipos de processos: 
 
Figura 5 - Processos quanto à geração de valor. 
Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais16. 
Esta classificação entende os processos como fluxos de informação e 
decisão. 
Assim, processos verticais HQYROYHULDP�IOX[RV�GH�³FLPD�SDUD�EDL[R´�
ou GH�³EDL[R�SDUD�FLPD´��6HULDP�UHODFLRQDGRV��SRU�H[HPSOR��FRP�R�SURFHVVR�
de planejamento estratégico da instituição. 
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da 
empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo 
que funFLRQD�HP�XPD�OyJLFD�GH�³FLPD�SDUD�EDL[R´��2XWURV�H[HPSORV�VHULDP��
o processo de orçamento e de orientação. 
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica 
vertical, muito pelo contrário. Os principais processos têm uma lógica 
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho. 
Estes processos estariam classificados como processos 
horizontais. Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que 
geram os produtos e serviços das instituições. 
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa 
na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais. 
 
16 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
 ?são os processos que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes
Processos Primários
 ?São todos os demais - tornam possíveis os processos 
primários
Processo de suporte
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Figura 6 - Processos verticais e horizontais 
Outra classificação divide os processos em processos internos e 
processos externos. Os primeiros são aqueles que começam e terminam 
dentro de uma mesma empresa ou órgãos públicos. 
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas 
uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição para 
que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de 
gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos. 
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de 
concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos estes 
processos assim quando atravessam diversas áreas da organização e até 
mesmo outras organizações. 
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos 
críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos 
resultados da empresa e na satisfação dos clientes. 
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com 
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão por processos, 
estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto. 
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em 
minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus 
resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios. 
A organização terá de focar nos processos mais importantes ± ou 
processos-chave ± para que atinja seus resultados estratégicos. 
 
 
Processos Transversais 
 
Um ponto que temos de entender, quando falamos de gestão de 
processos no setor público, é que muitos processos não estão limitados a 
Processos Verticais
 ?Processos com uma lógica 
"de cima para baixo".
 ?Exemplo: processo de 
planejamento estratégico.
Processos Horizontais
 ?Processos com uma lógica 
"lateral", que acompanham 
o fluxo de trabalho
 ?São os principais processos, 
que geram os produtos e 
serviços.
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um só órgão ou ministério. Na verdade, os principais processos no setor 
público (aqueles que entregam serviços à sociedade) envolvem diversos 
órgãos diferentes, o que torna sua gestão e melhoria muito mais complexa. 
 No jargão da área, chamamos esses processos que envolvem várias 
iUHDV�GH�³processos transversais´��SRLV�HOHV�³DWUDYHVVDP´�D�HVWrutura 
dos órgãos e envolvem diversos setores. De acordo com o Ministério do 
Planejamento17, 
³8PD�FDUDFWHUtVWLFD� LPSRUWDQWH�GRV�SURFHVVRV�p�D�
interfuncionalidade, segundo Gonçalves. Embora 
existam processos realizados inteiramente em uma 
unidade funcional, os principais processos de uma 
instituição (sobretudo os processos de negócio) 
atravessam as fronteiras das áreas funcionais, 
sendo conhecidos como processos transversais, 
transorganizacionais (crossorganizational), 
interfuncionais, interdepartamentais ou 
horizontais. Tais processos são executados de 
IRUPD�WUDQVYHUVDO�j�HVWUXWXUD�³YHUWLFDO´��WtSLFD�
das organizações estruturadas 
funcionalmente. Além disso, no caso daAdministração Pública, deve ser dada importância 
especial aos processos que ultrapassam as 
fronteiras das instituições, como ocorre na 
H[HFXomR�GH�SROtWLFDV�S~EOLFDV��´ 
Deste modo, no setor público devemos sempre estar atentos a esses 
processos que geram maior impacto na vida da população e que envolvem 
mais de um órgão na sua execução. 
 
Vamos praticar agora? 
(FCC ± TRT-9º REGIÃO ± ANALISTA) Conforme apontado pela 
doutrina especializada, a gestão por processos possibilita que a 
organização seja vista, não como um conjunto de departamentos 
estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades 
encadeadas visando satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse 
contexto, a diferenciação entre os processos principais ou 
primários e os secundários, consiste, basicamente, na 
circunstância de que os 
(A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos 
principais e agregam valor para o produto ou serviço finais. 
 
17 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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(B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao 
cliente final, enquanto os secundários são processos internos. 
(C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão 
por processos, eis que não contribuem para a execução dos 
principais. 
(D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados 
à estratégia e utilizados na tomada de decisões. 
(E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os 
primários à gestão de pessoas. 
 
 
A letra A está errada, pois os processos secundários não ocorrem 
depois dos processos primários. E são os processos primários que 
agregam valor aos produtos e serviços oferecidos aos clientes finais. 
Desta forma, a letra B está perfeita e é o gabarito da banca. Os 
processos secundários ou de suporte estão associados a atividades fins 
da instituição e os processos principais geram os produtos e serviços 
oferecidos aos clientes finais. 
A letra C é absurda, pois os processos secundários suportam os 
processos principais. Nenhuma empresa pode dispensar seus processos 
secundários. 
A letra D está equivocada, pois essa descrição está relacionada 
com os processos gerenciais, não com os processos principais. 
Finalmente, a letra E inverte os conceitos e está incorreta. O gabarito da 
questão é mesmo a letra B. 
 
Níveis de detalhamento dos processos 
 
Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em 
algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos 
em outros subprocessos18. 
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos 
e outros são mais simples. Além disso, os processos podem ser descritos 
HP�GHWDOKHV�H�RXWURV�DSHQDV�HP�XP�³SODQR´�PDLV�VXSHUILFLDO��e�LVWR�R�TXH�
GL]HPRV�TXDQGR�IDODPRV�HP�³QtYHO�GH�GHWDOKDPHQWR´ de um processo. 
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for 
este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será 
 
18 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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D�QRVVD�QHFHVVLGDGH�GH�³GHFRPS{-OR´�HP�VXESURFHVVRV�SDUD�TXH�SRVVDPRV�
analisa-lo e compreendê-lo. 
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode 
ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, 
atividade e tarefa. 
 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± ABIN - AGENTE TÉCNICO) Os macroprocessos, 
processos e subprocessos são atividades e (ou) tarefas que 
iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o 
nível de complexidade e tamanho de cada um deles. 
 
 
A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O 
processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem 
sempre se inicia assim. O gabarito é questão errada. 
 
 
Macroprocesso - gera um alto impacto e 
envolve, normalmente, diversas áreas e funções 
da empresa
Processo - somatório de atividades e/ou 
subprocessos interrelacionados 
Subprocesso - é um processo que está inserido 
 ?ĚĞŶƚƌŽ ?�ĚĞ�ŽƵƚƌŽ�ƉƌŽĐĞƐƐŽ ?��ŽƌƌĞƐƉŽŶĚĞ�Ă�ƵŵĂ�
parte específica do seu processo maior 
Atividade - são trabalhos executados nos 
processos 
Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte 
específica de uma atividade ou subdivisão de 
algum trabalho
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Ciclo de Gerenciamento de Processos 
 
De acordo com o guia CBOK19, a prática de gerenciamento de 
processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida 
contínuo (processo) de atividades integradas. 
Só que a nossa vida não é fácil e existem duas classificações cobradas 
pelas bancas: a do próprio CBOK e a da SDPS. Veremos a seguir cada uma 
delas. 
 
Ciclo do CBOK 
 
Para o CBOK, o ciclo de gerenciamento de processos é o seguinte: 
Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem; Implementação; 
Monitoramento; e Refinamento20. 
Abaixo, podemos ver em mais detalhes: 
Etapa Descrição 
Planejamento 
Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos 
processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a 
processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e 
metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento 
contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados 
papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de 
processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de 
desempenho e metodologias. 
Análise 
A análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no 
contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas 
de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, 
mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os 
processos no escopo da organização como um todo. 
Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de 
negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e 
escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral). 
Desenho e 
Modelagem 
O desenho de processo coŶƐŝƐƚĞ�ŶĂ� ?ĐƌŝĂĕĆŽ�ĚĞ�ĞƐƉĞĐŝĨŝĐĂĕƁĞƐ para processos 
de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de 
negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações 
de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles 
financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e 
externos". 
Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades 
envolvidas na criação de representações de um processo de negócio 
 
19 (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014) 
20 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representação do 
processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma 
necessária e suficiente para a tarefa em questão". 
Implementação 
A fase que tem por objetivo realizaro desenho aprovado do processo de 
negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, 
testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de 
políticas e procedimentos novos ou revisados. 
Monitoramento / 
Gerenciamento 
de Desempenho 
A etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de 
métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo 
resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. A etapa de 
ŐĞƌĞŶĐŝĂŵĞŶƚŽ�ĚĞ�ĚĞƐĞŵƉĞŶŚŽ ?�ƚĂŵďĠŵ�ƉŽĚĞ�ƐĞƌ�ĐŚĂŵĂĚĂ�ĚĞ� ?ƐŝŵƵůĂĕĆŽ�Ğ 
ĞŵƵůĂĕĆŽ ? ?�ƐĞndo responsável pela aferição e validação do processo, como 
forma de garantir que o mesmo está representado conforme sua realidade, 
bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de 
mudanças no processo. 
Refinamento 
Essa etapa é a responsável pela transformação dos processos, 
implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de 
desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria 
contínua e à otimização de processo. 
�ůƚĞƌŶĂƚŝǀĂŵĞŶƚĞ ?� Ġ� ĐŚĂŵĂĚĂ� ĚĞ� ?ĞŶĐĞŶĂĕĆŽ ? ?� ƌĞǀĞŶĚŽ� Ž� ŵŽĚĞůŽ� ĚĞ 
processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de 
variados cenários. 
 
Ciclo da SDPS 
 
Já segundo a SDPS, o ciclo de gerenciamento de processos consiste 
das etapas de Modelagem; Simulação; Emulação; e Encenação. Abaixo, 
podemos ver as etapas mais detalhadamente21: 
Etapa Descrição 
Modelagem 
Nessa etapa são identificados os valores que o processo em estudo deverá 
gerar. �ƉſƐ�Ă�ŝĚĞŶƚŝĨŝĐĂĕĆŽ�ĚŽƐ�ŝƚĞŶƐ�ƋƵĞ�ĐŽŵƉƁĞŵ�Ă� ?ĐĂĚĞŝĂ�ĚĞ�ǀĂůŽƌĞƐ ?�ĚŽ�
processo, verifica-se os papeis assumidos por tais elementos, ou seja, valores 
adicionados (resultados do processo), insumos (que são transformados), 
referências (que orientam a transformação) ou infraestruturas (que são 
consumidos pelo processo). 
Ainda na modelagem são verificadas as sincronias necessárias entre insumos, 
referências e infraestruturas para a geração do valor esperado, sendo que 
devem ser compatibilizadas as expectativas entre as várias partes que 
produzem cada um dos elementos. Também são previstas as condições que 
os elementos do processo podem assumir e as respectivas ações a serem 
tomadas, planejando-se para possíveis contingências e melhorias. 
As atividades envolvidas são registradas e são identificados os efeitos 
colaterais causados por cada elemento presente na cadeia de valor, ou seja, 
 
21 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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são visualizados os processos que geram um determinado valor / resultado e 
também os processos que são gerados a partir de tal elemento. 
Simulação 
A simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos 
desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de efeitos 
indesejáveis quando de sua implantação. 
Devem ser previstos itens tais como existência ou não de estoques antes do 
início dos processos, seus pontos de indução, as distribuições estatísticas e 
os tempos associados às transformações, dentre outros. 
A partir de tais dados estimados, são gerados cenários alternativos que 
devem ser avaliados e, quando necessário, induzirão alterações nos modelos 
para que sejam o mais próximo do resultado desejado quando de sua 
implantação. 
Emulação 
Nessa etapa são incluídos dados da realidade junto aos dados estimados 
identificados na fase de simulação. É o momento em que, por exemplo, são 
construídas as telas de sistemas automatizados que serão utilizados no 
processo e é solicitado o preenchimento das suas informações a uma 
amostra de pessoas, evitando que requisitos modelados sejam impossíveis 
de serem obtidos na prática. 
É também a fase em que fazemos turmas-piloto de algo que queremos ver 
ĨƵŶĐŝŽŶĂŶĚŽ� ŶĂ� ?ǀŝĚĂ� ƌĞĂů ? ? Como no caso da simulação, quaisquer 
necessidades de ajustes devem ser comunicadas para que os modelos (e os 
cenários) sejam alterados e voltem a ser emulados, até que os níveis de 
qualidade desejados sejam atingidos. 
Encenação 
Fase do ciclo de gesƚĆŽ� ĚĞ� ƉƌŽĐĞƐƐŽƐ� ƋƵĞ� ƌĞƉƌĞƐĞŶƚĂ� Ă� ?ǀŝĚĂ� ƌĞĂů ?� ĚŽƐ�
processos modelados, simulados e emulados, ou seja, é a única etapa que 
não se pode faltar durante a execução de um trabalho (ela ocorre, quer o 
processo tenha sido modelado / simulado / emulado ou não). 
Portanto, se desejarmos reduzir ou eliminar os riscos de algum efeito que 
não desejamos observar em nosso processo, é importante realizarmos boas 
modelagens, simulações e emulações, porém nunca perdendo de vista as 
exigências que as partes envolvidas no processo possuem ? caso contrário 
boa parte de nosso esforço pode ser desconsiderada face à velocidade 
requerida pela realidade. 
 
 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos 
 
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais 
são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu funcionamento. 
Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é mesmo? 
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma 
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é 
chamado de mapeamento de um processo. 
3DUD�TXH�RV�JHVWRUHV�FRQVLJDP�³S{U�QR�SDSHO´�HVWDV�LQIRUPDo}HV��p�
geralmente utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um 
fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo 
de trabalho. 
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O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre 
elas teríamos: 
9 Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e 
externos envolvidos no processo 
9 Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem 
para a organização e seus clientes; 
9 Saber quais são as interdependências e as relações entre as 
diversas áreas envolvidas no processo; 
9 Identificar quais são os fatores críticos no processo; 
9 Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; 
9 Propor alterações no processo; 
Isto pode ser feLWR�³QD�PmR´�RX�DWUDYpV�GH�IHUUDPHQWDV�WHFQROyJLFDV��
como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de 
fluxograma em breve. 
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais que 
normalmente são usadas envolvem22: 
9 Entrevistas e reuniões; 
9 2EVHUYDomR�GDV�DWLYLGDGHV�³LQ�ORFR´� 
9 Análise da documentação e dos sistemas existentes; 
9 Coleta de dados e evidências 
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente 
ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele atravessa todas 
as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço seja entregue ao 
cliente. 
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos 
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que 
se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo: 
fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. 
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo 
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da 
modelagem de processos. Este pode ser definido assim23: 
³D�PRGHODJHP�GH�SURFHVVRV�GD�RUJDQL]DomR�SRGH�
ser compreendida como o conjunto de atividades 
necessárias para redesenhar e documentar os 
SURFHVVRV�GH�WUDEDOKR�DQWHULRUPHQWH�PDSHDGRV�´ 
 
22 (Rennó, 2013) 
23 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de 
processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um modo 
de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma. 
(VWH� SDGUmR� HQJORED� XPD� VpULH� GH� ³notações JUiILFDV´�� RX� VHMD��
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo 
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente 
interpretados por outras pessoas. 
$V�SULQFLSDLV�³QRWDo}HV´�VmR�DV�VHJXLQWHV� 
 
Figura 7 - Principais notações do BMPN. 
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa 
descrever graficamente um processo através do uso de símbolos e 
linhas. 
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em 
forma de um fluxograma: 
Elementos
Atividades
Eventos
Gateways
Linha de Sequência
Linha de Mensagem
Símbolo Significado
São as diversas etapas 
do processo
Inicio e fim de um 
processo
pontos em que uma 
decisão deve ser 
tomada
Indicam a direção do 
fluxo
Indicam a comunicação 
entre os processos
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Figura 8 ʹ Fluxograma básico 
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de 
propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são 
LGHQWLILFDGRV�FRPR�³$6-,6´�(�³72-%(´�� 
2�SULPHLUR�GHOHV�p�FKDPDGR�GH�³AS-IS´��³FRPR�HVWi´�HP�LQJOrV��H�
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração 
SURSRVWD��6HUYH�FRPR�XPD�³OLQKD�GH�EDVH´�SDUD�HQWHQGHUPRV�TXDLV�VmR�RV�
atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas. 
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que 
contéP�DV�PRGLILFDo}HV�SURSRVWDV��R�GLDJUDPD�³TO-BE´��³FRPR�VHUi´�HP�
inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias 
necessárias para que o processo funcione melhor. 
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade 
para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo e 
melhorá-lo. 
 
 
 
 
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Vamos praticar agora? 
(CESPE ± MPS - ADMINISTRADOR) Um fluxograma dentro de 
uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa 
problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma 
administração racional. Trata-se da representação gráfica 
sequencial de um trabalho, caracterizando as operações e os 
responsáveis pelo processo. 
 
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O 
gabarito é questão correta. 
 
 
 
Técnicas de Mapeamento de Processos 
 
Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para 
fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta 
um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais técnicas de 
mapeamento são24: 
¾ SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar 
todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de 
processo antes de o trabalho começar. 
¾ Blueprinting: representa um fluxograma de todas as 
transações integrantes do processo de prestação de serviço; 
¾ Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum 
tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. 
¾ Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o 
mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta 
de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. 
¾ Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da 
inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina, 
identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a 
atividade do posto de trabalho. 
 
24 (De Mello, 2008) 
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¾ IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho 
do comportamento dos clientes. 
 
 
Técnicas de Coleta de Dados 
 
De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das 
informações necessárias ao mapeamento e modelagem de processos de 
trabalho. As principais são25: 
¾ Observação direta - é uma boa alternativa para entender em 
detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas 
que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser 
efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho 
diário. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena 
amostragem, pode não capturar o intervalo de variações ao longo de 
grupos e localizações. Observação direta também envolve o risco de 
que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, em 
vez do que normalmente fazem. 
¾ Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação 
no processo de modelagem e documentação de processos de 
negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e interrupção 
do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar 
mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros 
métodos. Pode ser difícil, mais tarde, construir um fluxo de processo 
coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. Essa 
técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não 
identifica todas as atividades para descrever completamente o 
processo. 
¾ Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção 
na execução das tarefas. Normalmente, informações podem ser 
coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a 
apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas 
individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma 
informação, tempo gasto reconciliando diferenças de opinião ou 
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por 
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento. 
 
25 (Association of Business Process Management Professionals, 2009) 
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¾ Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões 
quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas 
impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma 
interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para 
desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos 
participantes do workshop do que outras técnicas. Workshops 
estruturados podem também apresentar a vantagem de um 
facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não 
conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao 
eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, 
workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos. 
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos 
acompanhamento e geram uma descrição comum acordada de um 
processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que 
outras técnicas. 
¾ Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos 
mesmos benefícios que os workshops presenciais oferecem, mas 
funciona melhor com resultado com grupos menores. 
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando os 
participantes estão muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo detecnologia realmente depende da existência de facilitadores que 
tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops realizados 
dessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a 
participação individual no trabalho em grupo. 
 
 
Nível de Maturidade em Processos 
 
Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e 
habilidades no que toca a gestão dos seus processos de trabalho. 
De acordo com o CBOK26, 
³A maturidade em processos é estabelecida por 
características que definem o estado atual de uma 
organização em gerenciar seus processos de 
QHJyFLR´. 
Quando avaliamos então a maturidade de uma organização em 
relação aos seus processos de negócio, estamos avaliando sua capacidade 
 
26 (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014) 
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de entender, medir e gerenciar seus processos e gerar valor para seus 
clientes. 
3DUD�DYDOLDU�D�³PDWXULGDGH´�GH�FDGD�RUJDQL]DomR�QR�GHVHQYROYLPHQWR�
de seus processos, foi desenvolvido um modelo de maturidade de 
processos de negócio, o Business Process Maturity Model27. 
 
Visão do CBOK 
 
O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco 
níveis de maturidade. Os estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado, 
padronizado, previsível e otimizado. Abaixo, podemos ver cada um 
destes estágios com mais detalhes: 
 
Níveis de Maturidade 
Nível 1 - Inicial 
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o 
gerenciamento não é consistente e é difícil prever os 
resultados. 
Nível 2 ± 
Gerenciado 
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, 
garantindo que sejam executados de modo que se possa 
repetir o procedimento e satisfazer os compromissos 
primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras 
unidades de trabalho que executam tarefas similares 
podem usar diferentes procedimentos. 
Nível 3 ± 
Padronizado 
Os processos padrões são consolidados com base nas 
melhores práticas identificadas pelos grupos de 
trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos 
para suportar diferentes necessidades do negócio. Os 
processos padronizados propiciam uma economia de 
escala e base para o aprendizado através de meios 
comuns e experiências. 
 
27 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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Nível 4 ± 
Previsível 
As capacidades habilitadas pelos processos 
padronizados são exploradas e devolvidas às unidades 
de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado 
estatisticamente durante a execução de todo o 
workflow, entendendo e controlando a variação, de 
forma que os resultados dos processos sejam previstos 
ainda em estados intermediários. 
Nível 5 ± 
Otimizado 
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam 
inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade 
atual da organização e a capacidade requerida para 
alcançar seus objetivos de negócio. 
Tabela 2 - Maturidade de Processos. Adaptado de: CBOK 2.0. Fonte: (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
2011) 
Este modelo, entretanto, foi revisado na terceira versão do CBOK. 
Deste modo, este guia de conhecimentos no gerenciamento de processos 
de trabalho atualmente indica outros cinco estágios de maturidade: inicial, 
gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e em 
otimização. 
Neste modelo, a maturidade da organização é medida por um 
conjunto de processos, não só cada processo isoladamente. Desta forma, 
é necessário que todos os processos atinjam nível de maturidade ³GHILQLGR´ 
para que a empresa seja certificada com nível ³GHILQLGR´. 
Este modelo é derivado do CMMI (Capability Maturity Model ± 
Integration ou Modelo de Maturidade em Capacitação - Integração). 
Abaixo, podemos ver um gráfico com os cinco níveis de maturidade do 
CBOK V 3.0: 
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Tabela 3 - Níveis de Maturidade do CBOK V 3.0. Fonte: (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014) 
 
Visão da SDPS 
 
Outra classificação é a da SDPS (Society for Design and Process 
Science). Esta visão de maturidade de processos segue a definição de seu 
ciclo de gestão, ou seja, os níveis estão relacionados com cada uma das 
etapas do conhecimento dos membros envolvidos e da minimização dos 
riscos de efeitos indesejados nos processos. 
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da 
SDPS28: 
Níveis de Maturidade da SDPS 
Nível 1 ± Processos 
modelados 
Os processos são identificados a partir de seus valores, de 
seus impactos / motivações / características, de seus papéis 
(valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das 
sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) 
e de seus efeitos colaterais. 
 
28 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
Inicial
Gerenciado
Definido
Gerenciado Quantitativamente
Em Otimização / Otimizado
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Nível 2 ± Processos 
simulados 
Os processos são simulados a partir da introdução de dados 
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de 
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / 
mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise 
de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e 
induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de 
processos. 
Nível 3 ± Processos 
emulados 
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados 
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior 
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, 
novamente, minimizando a possibilidade de efeitos 
indesejáveis. 
Nível 4 ± Processos 
encenados 
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, 
simulados e emulados, e a observação das novas condições 
exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos 
requisitos de processo. 
Nível 5 ± Processos 
interoperados 
Os processos são executados e geridos além das fronteiras 
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre 
instituições como, por exemplo, no caso da execução de 
políticas públicas. 
 
Vamos praticar agora? 
(FCC ± TRE-AP ± ANALISTA) O grau de maturidade dos processos 
de uma organização pode ser descrito a partir de determinados 
modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK, que indica 
como nível mais avançado de maturidade dos processos o 
(A) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas 
unidades de trabalho, garantido que sejam executados de forma 
eficiente. 
(B) interoperado, onde os processos são identificados a partir de 
seus valores, de seus impactos, das sincronias envolvidas e 
efeitos colaterais. 
(C) otimizado, onde ações pró-ativas buscam inovações que 
possam fechar as lacunas entre a capacidade atual da 
organização e a capacidade requerida para alcançar seus 
objetivos. 
(D) padronizado, quando os processos são realizados a partir demodelos desenhados, simulados e emulados, reduzindo as 
desconformidades e ineficiências. 
(E) avançado, quando os processos são executados de maneira 
ad hoc, de acordo com as necessidades identificadas para o 
momento. 
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O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco 
níveis de maturidade. Os estágios eram os seguintes: inicial, 
gerenciado, padronizado, previsível e otimizado. 
O nível otimizado seria o estágio de maturidade mais avançado, 
em que as ações de melhorias seriam proativas e buscariam eliminar o 
"gap" entre as capacidades atuais e as necessárias para atingir os 
objetivos de negócio. O gabarito da questão é a letra C. 
 
 
 
Processos e certificação ISO 9000:2000 
 
A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da 
qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho é fundamental para que 
uma organização mantenha seus clientes satisfeitos. 
As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem 
requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do 
próprio nome da instituição que criou as normas (em inglês: International 
Organization for Standardization). 
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 países 
membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira de 
Normas Técnicas ± ABNT. 
Segundo a ISO 900029, gestão da qualidade é conjunto de 
³$WLYLGDGHV� FRRUGHQDGDV� SDUD� GLULJLU� H� FRQWURODU�
XPD�RUJDQL]DomR�QR�TXH�GL]�UHVSHLWR�j�TXDOLGDGH´ 
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que 
devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho são30: 
 
29 (ABNT, 2000) apud (Valls, 2004) 
30 (ABNT ± Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) 
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Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade 
Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da 
qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por 
processos. Os itens mais importantes são31: 
9 Satisfação do cliente; 
9 Melhoria contínua; 
9 Processos. 
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma 
visão da organização baseada em seus processos, e não em seus 
departamentos ± a visão tradicional da gestão. 
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre 
os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área busca 
apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos 
clientes. 
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera 
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos clientes. 
 
31 (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004) 
Princípios 
da 
Qualidade
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento de 
pessoas
Abordagem de 
processo
Abordagem 
sistêmica para a 
gestão
Melhoria 
contínua
Abordagem 
factual para 
tomada de 
decisão
Benefícios 
mútuos nas 
relações com os 
fornecedores
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Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um 
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de 
cada área. 
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus 
IOX[RV�GH�WUDEDOKR�H�QmR�DSHQDV�SDUD�DV�³FDL[LQKDV´�RX�GHSDUWDPHQWRV�� 
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização 
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a 
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio. 
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto 
com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente 
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000 
³JDUDQWHP´�XP�SURGXWR�GH�Tualidade. 
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma 
empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos 
necessários, mas não suficientes! 
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem 
e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos de 
empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem ser 
utilizadas por organizações de tamanhos variados. 
 
 
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos 
 
O conhecimento de estatística é fundamental na análise e na melhoria 
de processos organizacionais. Somente com base em opiniões e no 
³DFK{PHWUR´�GRV�JHVWRUHV��p�PXLWR�GLItFLO�ID]HU�XP�GLDJQyVWLFR�FRUUHWR�VREUH�
os resultados de um processo. 
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos de 
uma análise com base em dados e indicadores de desempenho. Para isso, 
utilizamos diversas ferramentas estatísticas, que iremos apresentar aqui. 
Nosso intuito não será, naturalmente, de esgotar o assunto e 
trabalhar as equações matemáticas envolvidas nos estudos estatísticos, 
mas somente de explicar como a estatística pode auxiliar o trabalho dos 
administradores e quais são os principais conceitos. 
 
População e Amostra 
 
Quando queremos estudar algum fenômeno, devemos entender e 
identificar a população envolvida. Este conceito significa todos os 
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³HYHQWRV´�RX�LQWHJUDQWHV�GR�IHQ{PHQR�WUDEDOKDGR��$OJXQV�DXWRUHV�WDPEpP�
chamam esse conceito de universo. 
 
Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos 
brasileiros perante o casamento, por exemplo, o universo englobaria todos 
os cidadãos brasileiros. 
Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a 
população poderia ser descrita como todos os resultados apresentados pelo 
processo (produtos, serviços, etc.). 
Naturalmente, o controle ou a avaliação de toda uma população seria 
extremamente cara e demorada (como ocorre no Censo). Com isso, 
utilizamos ferramentas estatísticas para podermos analisar partes da 
SRSXODomR��(VWDV�³SDUWHV´�VmR�FKDPDGDV�GH�amostras. 
Uma amostra é, portanto, um subconjunto qualquer da população32. 
De acordo com Maranhão e Macieira, 
³8VXDOPHQWH�Ki�JUDQGH�GLILFXOGDGH�H�SRU�YH]HV�DWp�
há impossibilidade de tratar com toda a população. 
Isso se dá por uma questão de custos ou até mesmo 
por impossiELOLGDGH�WpFQLFD��´ 
 Assim, ao analisarmos um processo, deveremos escolher uma 
DPRVWUD�TXH�UHSUHVHQWH�GH�PDQHLUD�FRUUHWD�R�SURFHVVR�FRPR�XP�³WRGR´��� 
 
 
Figura 10 - População e Amostra. Adaptado de: (Maranhão & Macieira, 2010) 
A característica mais importante então ao analisarmos uma amostra 
é a sua representatividade. Uma amostra é representativa quando ela 
 
32 (Maranhão & Macieira, 2010) 
População
Amostra
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tem as mesmas (ou semelhantes) características da população ou universo 
da qual ela foi retirada. 
Deste modo, em uma pesquisa de opinião devemos ter o cuidado