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Seth Godin
ATITUDES
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ATITUDES
Por Seth Godin
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A maioria das pessoas não quer trabalhar, quer apenas cumprir horário sem fazer muito esforço e ganhar dinheiro com essa “fórmula mágica”. Eu, por muitas vezes, já tive esse pensamento ao fazer exercícios físicos na faculdade – e confesso, foi horrível para mim e para o professor. Há, entretanto, pessoas que vão além – pedem mais, correm atrás do que precisam e fazem as coisas acontecerem. Essas pessoas acabam cansadas, extenuadas de tanta carga de trabalho; entretanto, estão com o senso de dever cumprido. E você, cumpriu a sua meta hoje? Ou você faz parte da minoria e foi além do necessário? Veja, nestes dois textos que escrevi, o que o mercado está exigindo atualmente dos colaboradores em termos de produção e atitude.
A base do profissionalSe você apenas aparece quando quer algo, nós deixaremos isso público. Se você aprende apenas o 
mínimo necessário para resolver um problema, você ficará para trás. Se essas escolhas de curto pra-zo deixam focado apenas no que é urgente, você nunca chegará a fazer algo importante.
Um profissional de vendas se nega a fazer parte do ciclo: ligação fria/venda a próxima ligação. 
Um pedido urgente do seu chefe, 15 minutos antes do fim do expediente, não é motivo para você deixar de realizar uma abordagem consistente. Isso porque ligações frias são dolorosas e rara-
mente resultam em uma venda. O bom profissional de vendas sabe que desistir de uma possível 
(difícil) venda e seguir adiante é perder uma oportunidade para ambos – você e a pessoa para quem está trabalhando.Um programador inseguro, que pega um material relevante sem entender o contexto ou o que 
significa exatamente, irá se encontrar, em poucos dias, novamente no mesmo estado de ignorân-
Fuja da mediocridade
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cia em relação a outro trabalho. O político que apenas aparece quando precisa levantar certa 
quantia de dinheiro junto ao seu eleitorado (ou no momento de tentar se reeleger) provavelmen-te não será bem-sucedido. Nós lembramos o que você fez quando não precisou de nós de manei-ra, digamos, tão urgente.
Se você vai fazer uma carreira – e é claro que você irá, se quiser prosperar na vida –, isso sig-
nifica investir em tempo para entender mais do seu campo de especialização, significa também investir, talvez excessivamente, em relacionamentos muito antes de ter o seu interesse em fazê-lo. Por isso digo “investimento”.Quando as decisões que importam se fazem presente à sua cidade, ou a qualquer outra, é muito mais fácil ajudar alguém que se mudou para a cidade, criou raízes e contribuiu para a 
comunidade do que qualquer “objeto brilhante e chamativo” (político?) que apareça apenas alguns dias antes e se apresente como um solucionador de problemas. Não há comprometimen-to, mas oportunismo.
Barra de exercíciosEu conheço algumas pessoas que trabalham duro para trabalhar menos. Essa era a minha estra-
tégia nas aulas de educação física na faculdade. Não só fazia o mínimo permitido como me esfor-
çava para fazer um pouco menos. Quando o semestre terminasse, o professor ficaria aliviado se eu não aparecesse mais. Muitas pessoas procuram conhecer a média. Elas imaginam o que é esperado delas e o fazem.Poucas pessoas, muito poucas, trabalham sem parar para aumentar a média. São as que de-mandam mais em projetos, apresentam notas superiores, pesquisam, sugerem e exigem. Estar acima da média é cansativo, não há dúvida. Entretanto, eu não acredito que as pessoas que rea-lizam esse comportamento aparentemente danoso fariam de outra maneira. Elas experimentam um dia diferente, uma jornada diversa e uma reputação diferente de todos os outros.Por que fazer isso agora? Por que estar acima da média é mais do que um esforço egoísta do seu superior para fazer a equipe trabalhar mais? Simples. Essa é a era pós-industrial. Sucesso 
não é acelerar a linha de produção, mas confiar nas pessoas para criar o desenvolvimento. Quem for capaz de fazer esse tipo de trabalho será mais demandado do que nunca.
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Aspirantes a sushiman passam meses e meses (quando não passam anos) nas cozinhas apenas preparando o arroz para o chef local. O raciocínio é simples: se o arroz não estiver bom, não importa o que se faça, não vai ser possível servir um sushi de boa qualidade. A maioria dos artigos escritos para líderes e empreendedores presume que eles já sabem pre-parar o arroz. Assim, muitos vão direto experimentar as novas técnicas, sem ter o controle total da empresa e sem saber medir direito o quanto uma determinada técnica foi um sucesso. Por isso, antes de experimentar coisas novas, tenha certeza de que sabe as respostas às questões básicas do 
empreendedorismo:
1. Você presta atenção no seu fluxo de caixa? Um peixe em um riacho não se importa se a profundi-dade da água é de dez centímetros ou um metro, desde que a quantidade de água nunca (nunca 
mesmo) se aproxime do zero. Qual é o seu ponto zero? O que você está fazendo para assegurar-se de que pode continuar a nadar?
2. Você quer que seu negócio gere, principalmente, lucro ou imagem? Um negócio que constrói uma marca, uma impressão digital, um padrão e uma audiência pode acabar valendo milhões (veja o exemplo do Tumblr, sistema on-line que facilita o compartilhamento de informações, fotos e textos 
para blogueiros, o qual vale muitos milhões de dólares, mas sem lucratividade). Por outro lado, um negócio sem investimento nenhum em marca pode acabar sendo muito lucrativo (considere o con-
sultório de um médico local). Seria ótimo se você pudesse fazer algo para dar à sua empresa o máximo de valor, imagem e lucratividade, mas em curto prazo isso é bastante improvável. 
Questões básicas para o novo 
empreendedor
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3. Qual é o seu papel? Você quer ser um freelancer, um empreendedor ou o dono de um negócio? Um freelancer não se preocupa em gerir equipe, pois quase nunca a tem. Um dono de negócio é o chefe, mas vê as coisas como um emprego, um lugar que é estável e lucrativo. Um empreende-dor é um tipo de artista, que se joga em situações impossíveis e procura problemas que exijam garra e coração para serem resolvidos. As três opções funcionam, mas escolha a que for melhor para você.
4. Você está tentando construir uma equipe? Alguns donos de negócios procuram diminuir o cus-
to e as preocupações, contratando o mínimo possível de pessoas – e sempre as que têm experi-ência. Empreendedores tentam forjar uma cultura, treinam, conectam-se com todos e lideram. 
Donos de negócios se esforçam para que sua equipe faça o que fizeram de bom ontem, mas de forma mais rápida, mais barata e melhor. Empreendedores, por outro lado, sabem aonde a em-presa quer chegar, mas também sabem que nada acontecerá se eles não reunirem seu pessoal 
e lhes derem as ferramentas (algumas novas e sem teste) para chegar lá. O mundo dos negócios precisa dos dois, mas temos de tomar cuidado para não confundir os papéis. Você precisa esco-lher o que quer ser.
5. Que tipo de risco você aceita? Existe o risco financeiro, o risco emocional, o risco de marca, 
entre outros. Você está disposto a colocar suas fichas na mesa todos os dias? E quanto à sua reputação pessoal?
6. Por fim, a questão mais importante de todas: Por quê? Por que você está fazendo isso? Por que abrir sua empresa todos os dias?Tenha todas essas respostas na ponta da língua para, aí sim, aprimorar sua liderança.
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Ao mesmo tempo em que vacilam as engrenagens econômicas em todo o mundo, algo de novo paira no horizonte. Alguma coisa diferente está acontecendo. Como em todas as revoluções, acontece aostrancos e barrancos, de modo imperfeito, mas não duvide, algo diferente está acontecendo. O mercado de consumo de massa está sendo substituído por diversos micromercados e pela 
famosa “cauda longa” – lembra-se do livro A teoria da cauda longa e o poder dos nichos diante dos 
blockbusters? O Google conecta compradores e vendedores dos mais distantes rincões, de maneira mui-to mais eficiente e a um preço muito mais em conta que em qualquer outro momento da história humana.
 Produzir, hoje, é um desafio muito mais conceitual (projeto) que prático. Praticamente não há o que a tecnologia não possa produzir. O difícil é imaginar o que produzir. A troca de informações, a criatividade e o conhecimento são cada vez mais valorizados, ao passo que produtos se tornam cada vez mais “comoditizados”, ou seja, baratos. O mais importante de 
tudo: cada indivíduo, autônomo, empregado ou empregador, tem uma parcela maior de res-ponsabilidade sobre seu destino do que jamais teve em qualquer outra era.
A oportunidade
É AGORA
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Não vivemos uma época de mudanças, mas uma mudança de época! Bem à frente dos seus olhos, leitor, uma economia fundamentalmente diversa, com diferentes personagens e formas de agregar valor está sendo construída. O que costumava ser um ativo essencial (para uma 
pessoa ou empresa) atualmente vale muito menos, enquanto os novos atributos dessa nova economia ainda são escassos e valiosos.
Existem dúvidas e discordâncias sobre esse fenômeno? Esteja certo de que sim! Riscos, incertezas e dores advindos desse movimento? Esteja certo de que sim! Entretanto, essa é a 
maior oportunidade para a nossa geração (ou a última, talvez). E ela está aí para todo mun-
do (empregado, empregador, desempregado) esperto o suficiente aproveitá-la, seja para dar 
uma aula muito mais rica e melhor, seja para contar uma história (livro, filme), seja para expandir o alcance de uma palavra, atualizar-se, satisfazer necessidades e desejos, seja para fugir da mediocridade do normal e colocar tudo de ponta-cabeça.Preste atenção! Como em todas as revoluções, oportunidades se oferecem sem nenhuma garantia ou solução definitiva. Oportunidade para ousar e experimentar, descobrir atalhos ou ruas sem saídas, arriscar-se na busca por fazer a diferença. A velha economia oferecia uma 
garantia: tempo + educação + obediência = estabilidade. A nova nem tanto. Mas ela oferece a chance de você agarrar a oportunidade de fazer a diferença, gerar impacto e mudar a forma de fazer as coisas.Preste atenção! Se você quer saber o como fazer, deseja encontrar um mapa para “indus-trializar” essa nova era, então você não entendeu nada e vai se frustrar. A natureza, a razão de ser da antiga economia, era que a repetição mais uma administração eficiente resultavam em 
lucratividade. A desta não. É justamente o contrário: se alguém pode dizer a você exatamente o que fazer, já era! Criatividade, inovação e novidades não são ativos sujeitos a um processo de industrialização.Em 1924, Walt Disney escreveu uma carta para Ub Iwerks. Disney já se encontrava em Hollywood e queria que seu amigo de longa data se mudasse de Kansas City para que se jun-
tasse a ele e ambos construíssem um estúdio de animação. A última linha da carta dizia: “P.S.: eu não ficaria por aí nem que você me oferecesse toda a cidade de KC. Venha já para cá”. Em 
cima do texto, Walt Disney rabiscou: “Não titubeie – é agora ou nunca”.Não estamos em 1924 e o que digo não tem nada a ver com Hollywood, mas vivemos uma nova revolução. Se você tiver a capacidade de fazer a diferença, ela possui um lugar reservado para você. Depois, não vá se frustrar. Depende somente de você.
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Uma socialite entra em uma loja de esquis e compra uma jaqueta de cinco mil reais que será usada uma única vez. Por quê? Não é porque a jaqueta vai aquecê-la melhor do que uma de R$ 200, é porque é isso que alguém como ela faz. É parte de sua história. É mais fácil para ela comprar a jaqueta do que mudar a história. As pessoas esperam vê-la dessa maneira. É 
a imagem que ela deseja passar. Usar qualquer outra coisa pode significar perder prestígio, uma das moedas de troca mais importantes em seu círculo de conhecidos. Então, decidir pela jaqueta de cinco mil é praticamente automático. 
 É nessa constância que os profissionais de marketing apostam. Eles sabem exatamente o que vender para alguém como você. Se você vai dormir como alguém correto, com uma longa carreira em uma empresa, como alguém animado por estar prestes a se aposentar ou como uma garçonete que detesta os clientes, são grandes as chances de você acordar da mesma maneira. É algo seguro e consistente. O fato de os clientes serem animais com hábitos deveria tornar fácil vender qualquer coisa para eles. Muitos marqueteiros, entretanto, tendem a confundir as coisas. Se a socialite tende a comprar jaquetas 
caras, não significa que todo mundo usando uma jaqueta cara é uma pessoa rica que gosta de colunas sociais. É a mesma coisa que correlacionar o número de guarda-chuvas com o “número de chuvas”. Um analista pode perceber que, sempre que se vê muitos guarda-chuvas na rua, está chovendo. Logo, a maneira mais lógica de fazer chover seria convencer todos a sair na rua carregando um guarda-chuva, de preferência preto, pois esse é o tipo mais visto durante as tempestades.
Guarda-chuvas, jaquetas e as 
armadilhas dos números
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 Uma das armadilhas do marketing de sucesso (ou do sucesso de qualquer coisa) é creditar tudo às 
causas, a algo que nós, profissionais, causamos. Só porque a Apple fez algo não significa que aquele algo é o responsável pelo sucesso da marca. De fato, pode ser que a empresa seja um sucesso apesar daquele produto, e não simplesmente por causa dele. Causas e correlações são apenas um dos fatores que costumam causar prejuízo às empresas. Diariamente, vemos novos produtos lotando prateleiras de supermercados e que desaparecem rapidamente. Alguém tomou uma decisão de fabricar aquilo. E, muitas vezes, baseou essa decisão em números. Números, percepções e estatísticas são responsáveis por terríveis enganos nos negócios, principal-
mente nas mãos de leigos, como são a maioria dos profissionais em qualquer ramo da indústria. Algo muito usado para tentar dar sentido aos números e às tendências é o Ciclo da Moda de Gartner. 
Funciona mais ou menos assim: uma nova tecnologia resulta em um grande barulho na mídia, o que eleva absurdamente as expectativas dos clientes. Logo após, usuários e mídia descobrem que o produto ou serviço não era tudo aquilo que se esperava e ocorre uma queda violenta na procura. 
Assim, aos poucos, a verdade sobre o produto/serviço toma o lugar dos rumores e da decepção, e as vendas do produto ou serviço começam a subir de novo, graças a pessoas que o compram pelo que ele é, e não pelo que pensavam que era. Esse crescimento tende a ser bem mais lento e gradual, até que atinge o nível mais alto, quando é usado e aceito por boa parte das pessoas em seu nicho de mercado. Dessa maneira, uma nova tecnologia surge e o ciclo é repetido. Como acabei de citar a Apple, muitos de vocês tentaram encaixar os produtos deles nesse ciclo e 
descobriram algo: poucas inovações seguem essa curva. A falha no modelo é que ele não presta atenção no fator “não prestar atenção”. Sim, cada vez mais estamos atrás de algo que solucione todos os nossos problemas e mude tudo, mas, ao mesmo tempo, o número de tecnologias, novidades e empreendedo-res é tão alto que muitos nem chegam ao nosso conhecimento. Como resultado, muitas das coisas que agora fazem parte de nosso cotidiano, como celulares, Twitter, janelas isolantes e e-mail não seguiram a Curva da Moda. De fato, toda inovação tem de passar por um território selvagem antes de chegar perto de qualquer coisaparecida com essa curva. Esse território selvagem é como chamo os anos ou as 
décadas que empreendedores/artistas/inventores precisam passar sendo ignorados e permanecendo sem dinheiro antes que o sucesso aconteça. E depois disso ainda dizem que o sucesso vem de repente. Não, quase nunca vem. Quando Steve Jobs saiu da Apple, todos esperavam que sua nova empresa de tecnologia causasse uma revolução no mercado. Não aconteceu, e Jobs voltou à Apple. A NeXt, então, não teve chance de sair do território selvagem. O recente fenômeno dos sites de crowdsourcing, nos quais pessoas podem escolher seus projetos favoritos e contribuir com cinco ou dez dólares torna o Ciclo da Moda uma anomalia ainda maior. Logo de saída, o produto ou serviço conta com os primeiros clientes que compram a verdade, evitando os modistas e os decepcionados. Ainda estamos para ver um grande sucesso ou uma tecnologia revolucio-
nária surgindo daí, mas vale a pena ficar de olho nesse fenômeno. 
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Um amigo me perguntou outro dia: “Dado o péssimo andamento da situação no mundo, o que podemos esperar do futuro?”. A situação não está péssima; está completamente “aberta”. O status quo e os personagens de sempre estão apanhando, não há dúvidas, mas isso é o combustível para uma revolução. Quer uma prova? Escrevi as linhas acima nove anos atrás. Desde então, pessoas iniciaram mo-vimentos sociais, construíram empresas bilionárias, desbancaram ditadores, descobriram novas 
profissões, aprenderam novas habilidades. Em suma, bagunçaram tudo o que existia. É preciso seguir em frente! 
 Visão é tudo. As pessoas já estão olhando para os anos 90 e suspirando: “Eu deveria ter tido 
mais coragem naquela época”. Imagina o que elas dirão dos anos 2000? E da década de 2010-2020? E quanto aos computadores que fazem o marketing e o desenvolvimento de produtos serem mais simples e baratos do que nunca, sendo que quase não há competição no setor de boas ideias? Vou repetir o que escrevi nove anos atrás, uma questão para você copiar e colar no espelho do banheiro, na geladeira, em qualquer lugar que você veja sempre e que irá lhe poupar muitos arre-
pendimentos daqui a 15 anos: o que você fez para aproveitar o momento no qual pôde escolher em qual empresa trabalhar? 
A chance da sua vida
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 Muitas pessoas, daqui a 50 anos, responderão dando uma desculpa qualquer, quando a 
verdadeira resposta seria: “Desperdicei meu tempo reclamando, preocupando-me e desejando coisas melhores”.
 Há nove anos, enquanto muitas empresas estavam preocupadas com a crise, a Reebok lançou tênis 
confortáveis para serem usados por viajantes. Hoje, é difícil encontrar um par deles no Japão – onde esgotam rapidamente nas vending machines especiais instaladas nos aeroportos do país. Imagine-se chegando nesse local depois de um dia de reuniões ou de visitas a clientes. Você tem uma ou duas horas de espera adiante, mais algumas horas no avião, mais o tempo de deslocamento até sua casa. O que você mais quer não é tirar a gravata, o sapato, e vestir algo confortável?
 Da mesma forma, nove anos atrás, a Honda lançou um modelo de automóvel que gerou fila de 
espera de quase dois meses nos Estados Unidos: o Pilot, que tem cara e jeito de utilitário esportivo, mas gasta a metade do combustível dos outros SUVs com motorização similar. 
 Enquanto você fica esperando a inspiração para algo realmente grande, milhares de empreen-dedores estão abrindo empresas e lançando produtos, mesmo em meio a incertezas. 
 Ainda vivemos em um mundo cheio de oportunidades. Não. Oportunidades, não: obrigações. Temos a obrigação de gastar nosso tempo fazendo grandes coisas, de encontrar ideias que im-portam e reparti-las, de incentivar nós mesmos e todos a nossa volta a demonstrar gratidão, inspiração e conceitos novos, arriscando e fazendo deste um mundo melhor. Estes são tempos complicados? É claro que são. Mas também foram complicados os períodos 
das guerras mundiais, os protestos dos anos 60, os conflitos no Vietnã, o getulismo, a ditadura, a 
hiperinflação, os congelamentos de crédito, o confisco de ativos, etc. Ou seja, sempre estaremos em um período complicado. Então, pare de pensar sobre como a situação está ruim e comece a pensar quais são as demandas de uma época de situações ruins.
 A circunstância só está ruim mesmo para os negócios de sempre. Os negócios de sempre tem 
100% de chance de desapontá-lo, de falirem, de acabarem com os seus sonhos. Você tem de escolher e pode refazer essa escolha todos os dias. Nunca é tarde demais para escolher o otimismo, a ação, a excelência, e o melhor disso é que só é preciso um segundo para 
escolher. Para isso, você – como indivíduo ou parte integrante de uma empresa – pode começar 
se perguntando, neste momento: por que não ser o melhor? Por que não ser “o cara”? Por que não ser fantástico? Pense nisso! 
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A qui está uma pergunta que costumo ouvir muito. Talvez você também a tenha ouvido por aí. É o que um novato costuma perguntar para uma pessoa mais experiente. É a pessoa assumir um cargo de gerente e lá vem a pergunta para a diretoria ou para os gerentes mais 
experientes: “Estou pensando em fazer tal coisa. Será que eu devo me preocupar com...?”. Na verdade, não compensa se preocupar com nada. Você pode estar inseguro sobre seu papel no novo cargo, mas, cá entre nós, qual é o benefício disso? Você não ganha nada em se preo-cupar, isso não faz parte do papel do líder. Aliás, vamos deixar isso bem claro, antes de passar para outros assuntos. Já vi verdadeiros tratados sobre o papel do líder. Líderes lideram. Sim-ples assim. Escritores escrevem. Se você quer ser um escritor, escreva. E se assegure de que pessoas leiam o que você escreve. E líderes? Líderes não ficam presos em preocupações. Líderes lideram. Se você quer ser um líder, vá liderar. Você pode se beneficiar ao aprender algumas coisas ou prestar atenção nas particularidades de sua equipe, pois isso irá ajudá-lo a tomar a melhor decisão quando for a hora. Mas se isso não é algo sobre o qual você tem poder de decisão nem é alguma coisa que você pode evitar, só lhe resta se preocupar. Mas se preocupar não o ajuda a liderar. Então, foque 
nos dois outros elementos: aprender algo e prestar atenção na sua equipe.
AprendaBilhões de pessoas estiveram no mundo antes de nós. Elas falharam, aprenderam e colocaram no papel suas experiências. Cientistas descobriram como as coisas funcionam e comprovaram 
As preocupações da liderança
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as descobertas. Economistas desenvolveram um entendimento significativo sobre como as decisões de curto prazo afetam o longo prazo. E historiadores veem os mesmos momentos da sociedade se repetirem de novo e de novo. Como nos atrevemos, então, a simplesmente ignorar tudo isso? A faltar a aula, a criar uma história mais conveniente, a imaginar que ciência é uma questão de opinião, algo opcional, um divertimento a mais? Como pessoas podem trabalhar com marketing, por exemplo, e nun-ca terem ouvido falar sobre David Ogilvy, Lester Wunderman e Claude Hopkins? Ou de Kaushik e Shirky?
Se na sua empresa você é responsável por um trabalho importante (e espero que seja), então você tem a responsabilidade perante seus superiores, colegas e clientes de aprender tudo o que puder. Sinta-se livre para ignorar o que você aprendeu, esteja à vontade para cha-mar determinado autor de superficial, discorde veementemente de qualquer conceito que quiser. Mas, ao menos, aprenda-os. Se fazer o que as pessoas que ocuparam o cargo antes de você faziam fosse suficiente, elas ainda estariam naquele cargo. Não foi para isso que você foi promovido. Então, aprenda. 
Na práticaO fazendeiro ingênuo trabalha como seus pais, avós e bisavós.Planta, espera e colhe. Qualquer coisa que vá bem ou mal é a vontade de Deus e dos anjos. Já o fazendeiro profissional mede e testa. Entende como os sistemas funcionam e está constantemente fazendo ajustes para me-lhorá-los. Quando alguma coisa dá errado, ele não descansa até descobrir o motivo. O fazendeiro ingênuo falha em assumir a responsabilidade e falha em aprender. O marato-nista ingênuo pode colocar os melhores tênis do mercado nos pés e correr, mas não chegará ao final. O funcionário ingênuo simplesmente tenta esvaziar sua caixa de entrada. O profis-sional se esforça para entender como aquele escritório funciona.Mas você só consegue isso olhando, observando e fazendo as perguntas certas. E agora? O que fazemos depois? Como melhorar? Qual é o valor disso? Por que isso é assim? Com essas duas ferramentas em ordem, você pode ser um líder. Só isso? Sim, é só isso!