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UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA – UNOESC
LADY DIANA CARDOSO
ANA QUELI GARBIN
DELEGAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO E CENTRALIZAÇÃO
Xanxerê
2014
LADY DIANA CARDOSO
ANA QUELI GARBIN
DELEGAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO E CENTRALIZAÇÃO
Trabalho da disciplina de Organização, Sistemas e Métodos, curso de Administração, Área das Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade do Oeste de Santa Catarina - campus de Xanxerê. 
Orientador: Prof. Evandro Luiz De Oliveira
Xanxerê 
2014
SUMARIO
1	INTRODUÇÃO	4
2	ESTRUTURA HIERÁRQUICA	4
3	DELEGAÇÃO DE PODER	6
4	DESCENTRALIZAÇÃO	8
5	CENTRALIZAÇÃO	10
6	CONCLUSÃO	12
REFERÊNCIAS	13
DELEGAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO E CENTRALIZAÇÃO
Ana Queli Garbin[1: Ana Queli Garbin: Acadêmica do curso de Administração da Universidade do Oeste de Santa Catarina, Campus Xanxerê, reside na rua Marciano Leite de Almeida, 660, apto 406, bairro Veneza, Xanxerê. E-mail para contato: anaqueli.garb@hotmail.com ]
Lady Diana Cardoso[2: Lady Diana Cardoso: Acadêmica do curso de Administração da Universidade do Oeste de Santa Catarina, Campus Xanxerê, reside na rua Marciano Leite De Almeida, 660, apto 502, bairro Veneza, Xanxerê. E-mail para contato: l.daiana@hotmail.com ]
RESUMO
Vislumbrando as constantes mudanças inerentes ao ambiente, que modificaram o mundo dos negócios, devido ao consumo desenfreado, as inovações tecnológicas e ciclo reduzido da utilidade dos produtos, observamos ser a estrutura hierárquica de uma organização um condicionante de sucesso ou não. O objetivo deste artigo científico é desenvolver um estudo no sentido de avaliar o uso da delegação de poder, da descentralização e da centralização nas organizações empresariais. Sendo a delegação de poder uma transferência de autoridade de um superior para um subordinado, enquanto a descentralização é o processo de tomar as decisões em todos os níveis organizacionais e a centralização de manter o poder em uma única pessoa, no topo administrativo. Para tanto, utilizou-se para este estudo uma pesquisa bibliográfica, a fim de analisar as informações e transformá-las em conhecimento sobre as maneiras mais eficazes para a melhoria da gestão empresarial da atualidade. Os resultados são o conhecimento adquirido para futura aplicação nos processos gerenciais para melhorar a qualidade do gerenciamento organizacional.
Palavras-chave: Centralizalição. Delegação. Centralização.
INTRODUÇÃO
As grandes empresas têm demonstrado que uma administração eficaz é alicerçada na maior descentralização das decisões, compreendendo não só a formulação de políticas e as definições estratégicas, mas também uma acentuada delegação da autoridade e responsabilidade pelas decisões e sobre meios que envolvem os objetivos e metas. É notável a desvalorização do uso da centralização no gerenciamento empresarial atualmente. 
Devido à descentralização proporcionar maior participação das pessoas do mais alto nível administrativo até o menor escalão operacional. E, sendo a delegação de poderes um instrumento utilizado na descentralização, principalmente. 
 Contudo, não podemos classificar todas as formas de centralização como ineficazes. O mesmo se aplica à descentralização. Cada forma tem suas vantagens e desvantagens. Se uma organização possui atividades diversificadas e é de grande porte, pode apresentar limitações de especialização, que geralmente levam à descentralização da autoridade e responsabilidade setores diferentes. Se a velocidade e adaptação às mudanças são características da empresa, a tendência é para a descentralização. Por outro lado, se algumas organizações têm sistemas de comunicações excelentes e rápidas, outras não têm à disposição pessoal adequado, o que favorece a centralização da autoridade.
É necessário haver uma dosagem adequada, entre comportamentos centralizadores e ações descentralizadoras, competindo aos administradores encontrar o ponto de equilíbrio na definição e implementação da estratégia organizacional, segundo as pressões dos ambientes internos e externos à empresa, o que influenciará na estrutura hierárquica formal adequada.
Estrutura hierárquica 
O mundo dos negócios mudou drasticamente devido ao ingresso da sociedade na era da informação, o que promoveu o avanço irreversível na capacidade de fazer negócios, com maior abertura de mercados, concorrência global e uma grande disponibilidade de capital.
O ritmo acelerado das mudanças tecnológicas criou negócios novos em todos os setores, eliminaram outros tantos, e produziu uma demanda acelerada 
de inovações contínuas. Além disso, contribuiu para a fragmentação do mercado e o consumo desenfreado. A velocidade do ciclo de vida dos produtos, dos processos e das tecnologias, tornou o tempo fundamental.
A complexidade das mudanças que ocorrem na sociedade afeta o mundo empresarial. Encontrar formas criativas de projetar e programar estratégias organizacionais no tempo exigido pelos fluxos é tarefa indispensável para as empresas que pretendem manterem-se ativas no mercado. Estas deverão institucionalizar as mudanças.
 A organização deve definir a estrutura hierárquica da empresa, como são estabelecidas as ligações de poder, de acordo com a opção que melhor enquadre o que o ambiente exige com a estratégia de negocio. Visto que as transformações no ambiente impulsionam a mudança estratégica, esta provoca e exige metarmofoses na estrutura organizacional para adequação dos objetivos.
 Conforme Chiavenato (2004, p.156), a organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Este conceito deriva da Teoria Neoclássica da Administração que da ênfase aos objetivos, resultados e as práticas administrativas. 
As práticas administrativas que constituem os princípios fundamentais da organização formal, prescrito pelos neoclássicos, são: Divisão do Trabalho, Especialização, Hierarquia e Amplitude Administrativa. Uma destas práticas será aprofundada, em nosso presente estudo, a hierarquia. Segundo Idalberto Chiavenato a hierarquia é
[...] consequência do princípio da divisão do trabalho é a intensa diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige inevitavelmente o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que estas cumpram harmoniosamente as suas respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia, também denominado princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escola hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador (CHIAVENATO, 2000, p. 181).
Sintetizando, a hierarquia representa a distribuição tanto de autoridade como de responsabilidade entre os diversos níveis da organização, segue uma cadeia escalar de poder, o direito de comandar atribuído á algumas pessoas. Segundo Fayol,autor da Teoria da Administração Neoclássica( 2004 apud CHIAVENATTO, p.158): “A autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência.” Contribui também Chiavenato (2000, p. 181): “A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao individuo que nela ocupa uma determinada posição.”
Conceituando, a autoridade é o poder atribuído a determinado individuo de uma organização para tomar decisões, transmitir ordens, alocar recursos e estabelecer objetivos.
Contudo, vale ressaltar a diferença entre autoridade e poder, propriamente dito. Enquanto autoridade é um poder legitimo e formal atribuído ao individuo por mérito ou prestigio, o poder, em seu significado brutoé o direito de deliberar, agir, mandar e também, dependendo do contexto, exercer sua autoridade, soberania, ou a posse do domínio, da influência ou da força.
Todavia, outro fator determinante do processo hierárquico é quanto a responsabilidade. Conforme Chiavenatto (2000, p. 182) “Responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa.” Devido a isso, é necessário não apenas autoridade, mas também delegar responsabilidades a tais deveres.
DELEGAÇÃO DE PODER
A delegação de poder é a transferência de determinado nível de autoridade e de responsabilidade de um superior para seus subordinados. Cita-se o seguinte trecho de Cury (2005):
Portanto, a delegação, em sua essência, envolve uma responsabilidade dupla. A pessoa a quem se delega a competência torna-se responsável, perante o superior imediato, pela realização do trabalho, continuando o superior, contudo, é responsável por fazer com que este dever se faça (CURY, 2005, p. 215).
Delegar significa atribuir, a outra pessoa, a responsabilidade por determinada tarefa, planejamento, decisão e execução. Porém a pessoa que delegou esta atividade deve zelar para que esta seja executada da maneira desejada.
Para tanto, existem algumas técnicas para o processo de delegação, a fim de que este ocorra com sucesso, ou seja, que a tarefa delegada seja realizada com êxito. Contribui Chiavenato (2004, p.159):
Delegar a tarefa inteira: deve-se delegar a tarefa completa e não racionalizá-la entre várias pessoas, isto proporciona melhor controle sobre os resultados, visto que a responsabilidade esta para um único individuo;
Delegar a pessoa certa: deve se considerar que nem todas as pessoas possuem as mesmas capacidades e motivações que adaptam-se a determinada tarefa, sendo assim é necessário identificar os subordinados que demonstram melhor flexibilidade e talento para a tarefa que se deseja delegar, para que a delegação seja eficaz;
Delegar responsabilidade e autoridade: designar apenas tarefas torna a delegação incompleta, pois a pessoa que irá desempenhar deve ter responsabilidade para realizar a tarefa, e mais, deve ter autoridade suficiente para desempenhar a tarefa corretamente;
Proporcionar informação adequada: o subordinado deve compreender a tarefa, visto que necessita das informações necessárias para o conhecimento da mesma, para assim alcançar os resultados esperados e que estes sejam similares aos resultados do individuo;
Manter retroação: deve sempre manter o feedback, linhas abertas de comunicação que proporcionem melhor orientação e melhor controle. A retroação aumenta a autoconfiança da pessoa que desempenha a tarefa;
Avaliar e recompensar o desempenho: após ser delegada e executada a tarefa, deve se avaliar os resultados se estes alcançam as expectativas, deve se conhecer os erros e as suas conseqüências e deve se recompensar o trabalho bem desempenhado através de recompensas financeiras ou de delegação de novas atividades o que proporciona motivação.
Analisando as etapas para o processo de delegação, é visível a necessidade da clareza quanto o que deve ser executado pela que foi delegada determinada tarefa, e o que se espera de resultado. Para tanto é necessário saber delegar a pessoa certa, saber delegar o grau de responsabilidade e autoridade necessárias para o desenvolvimento da tarefa, manter linha aberta de comunicação com esta pessoa e saber recompensar os resultados.
Entretanto, conforme Lacombe (2009, p. 48) um problema do processo de delegação, é estabelecer o que pode ou não ser delegado. Se o administrador realizar boa parte de ações que deveria delegar, pode originar a perda da qualidade de suas ações. Mas, se delegar o que deveria decidir, pode ocasionar decisões incoerentes.
 Lacombe (2009, p. 49), destaca que pode ser delegado: “Detalhes e rotinas, dia-a-dia das operações, assuntos que dizem respeito a apenas um subordinado e algumas decisões”. E o que não pode ser delegado:
O administrador pode pedir aos subordinados que obtenham informações, estudem alternativas e façam recomendações, mas não pode delegar as decisões finais sobre planejamento, organização, coordenação, motivação, comando e controle das atividades que lhe cabem, bem como sobre as que se referem à admissão, demissão e promoção dos seus subordinados diretos (LACOMBE, 2009, p. 49).
A delegação quando realizada corretamente, proporciona maior flexibilidade para atender as necessidades do ambiente interno e externo, e promove maior dinamismo a fim de atender as estratégias da organização.
DESCENTRALIZAÇÃO
Quanto maior a organização, maior será o nível hierárquico da estrutura organizacional, constituindo uma cadeia escalar, na maioria das vezes, de formato piramidal. Sendo esta idealizada pelo nível institucional no seu topo, o nível operacional na base, e o nível intermediário que consiste no meio da pirâmide. Porém, atualmente esta cadeia escalar proposta por Fayol, autor da teoria Neoclássica, esta sofrendo modificações, devido ao intuito das organizações atuais de tornar a estrutura organizacional mais simples, flexível e dinâmica, a fim de competir no mercado de mudanças complexas.
Uma das alternativas para tornar a organização mais enxuta, é a melhor adequação as mudanças por meio do processo de descentralização de poder. Segundo Chiavenato (2004, p. 163), “A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas, nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência.” Contribui D’Estaing (2005 apud CURY, p. 212), “A descentralização é um estado de espírito, criado pela administração estratégica, que formula os limites dentro dos quais se desenvolve e que assegura as comunicações necessárias e a formação dos homens que o praticam”.
 A alternativa de descentralizar possibilita que as decisões organizacionais sejam propostas por todas as pessoas que compõe a organização, desde as do nível operacional até o nível estratégico.
De maneira geral existem algumas situações em que a descentralização normalmente ocorre, quando as complexidades dos problemas organizacionais aumentam não tornando suficiente o trabalho da alta administração, quando existe a delegação de autoridade e por isso as atribuições e responsabilidades são delegadas a todas as pessoas, quando há a necessidade de mudança e inovação mais radical, ou quando a empresa passa por períodos de instabilidade.
As vantagens proporcionadas pela descentralização não apenas suprem as necessidades citadas acima como podemos citar, conforme Cury (2005, p. 212):
A tomada de decisões pode apresentar a dupla vantagem da rapidez e de menor risco, pela posse imediata das informações e do domínio dos fatos pertinentes;
A administração estratégica liberta-se das operações cotidianas, dos níveis operacionais, devendo receber informações sobre os resultados;
O clima da empresa descentralizada é um fator estimulante, motivando os gerentes nos níveis operacionais, gerando certo grau de confiança nos procedimentos a serem adotados.
Além destas vantagens, contribui Chiavenato (2004, p. 163), os gastos de coordenação podem ser reduzidos, devido á maior autonomia para tomar decisões. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Optando-se pela descentralização, a empresa resolve alguns problemas, mas pode criar outros, devido a esta possuir além de vantagens também algumas desvantagens quando não utilizada na dosagem adequada. Quando o nível de treinamento e preparo das pessoas é indevido para este processo, ou a capacidade do subordinado de lidar com as responsabilidades são reduzidas, isso pode ocasionar problemas organizacionais.
Algumas desvantagens são citadas por Chiavenato (2004, p.164):
Falta de uniformização das decisões;
Falta de aproveitamento dos especialistas;
Falta de equipe qualificada.
Lacombe (2009, p. 50), colabora com os riscosproporcionados pela descentralização:
Falta de visão geral e informação sobre a organização;
Falta de competência e habilidade das pessoas;
Falta de interação com a organização, levando ao desinteresse;
Discordância das opiniões das outras pessoas;
Falta de compromisso com o resultado.
Deve se ressaltar que enquanto na delegação a autoridade continua responsável pela tarefa cometida á seus subordinados, na descentralização isso tem caráter permanente e impessoal. Todavia, é necessário equilibrar a descentralização com fatores centralizadores. Visto que uma empresa completamente descentralizada pode gerar instabilidade de comando.
CENTRALIZAÇÃO
 
Centralização é a sistemática e consistente reserva de autoridade em pontos centrais da organização. Centralização significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado não é tomada por aqueles que o executam, mas em um ponto mais alto da organização (LACOMBE, 2009, p. 50).
A centralização é uma característica das organizações rígidas e que não se comunicam com o ambiente. O poder é mantido apenas no topo administrativo, como no desenho piramidal proposto por Fayol e citado anteriormente. Segundo Chiavenato (2000):
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o individuo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar esta intimamente ligada com a unidade de comando (CHIAVENATO, 2004, p. 162). 
Deve-se esclarecer que unidade de comando é a autoridade desempenhada por um único homem na organização, enquanto cadeia de comando é a linha de comando que vai do topo até o nível operacional, sendo o organograma um gráfico, desenho, que representa os níveis de poder de uma organização formal. Ou seja, as decisões são tomadas por apenas uma pessoa, e a empresa segue uma hierarquia de poder.
Conforme Mintzberg (2003, p. 113), “A centralização é o meio mais seguro de coordenar a tomada de decisão na organização. Todas as decisões são tomadas por uma pessoa, em um cérebro, e depois implementadas mediante supervisão direta”.
Na esteira deste pensamento, sendo uma única pessoa a responsável pelas decisões, logo a coordenação organizacional é mais confiável. Porém como ora dito, na era da informação nem todas as decisões devem ser tomadas em um centro, pois isso reduz a importância do papel do subordinado na organização. Deve-se a isso a desvalorização da centralização atualmente no cenário empresarial.
Todavia, vale ressaltar algumas vantagens da centralização, muito utilizadas no passado, conforme Chiavenato (2004, p. 162):
As decisões são tomadas por quem possui visão global da empresa;
Os que tomam as decisões são mais treinados e preparados;
As decisões são mais congruentes com os objetivos empresariais;
A centralização elimina esforços e reduz custos operacionais;
Certas funções permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
	Chiavenato (2004, p. 162), ainda contribui com as desvantagens, que podem ser cruciais atualmente:
As decisões são tomadas no topo distanciando-se dos fatos e das circunstancias;
Os tomadores de decisão no topo possuem contato reduzido com as pessoas e as situações envolvidas;
As linhas de comunicação são longas, provocando demora e maior custo operacional;
As decisões envolvem pessoas intermediarias o que possibilita distorções e erros pessoais no processo.
As organizações, atualmente, optam por estruturas hierárquicas com características mais descentralizadas, devido á maior abrangência da participação das pessoas. Sendo as pessoas importantes para o crescimento organizacional, pois a empresa mais valiosa do mundo depende somente delas. Principalmente aquelas que têm conhecimento, habilidade e atitude, essa soma diferencia uma pessoa talentosa da outra. Todavia, investir no capital humano, visto que a criatividade e a inovação são promovidas por elas, é essencial.
E mais, pessoas capacitadas não precisam ter um comandante. Pois sabem suas responsabilidades. Quanto a isso é inevitável a presença de um líder que não apenas busque resultados, mas a melhor maneira para ele e para as demais pessoas que constituem sua equipe de trabalho para alcançarem seus objetivos, valorizando as habilidades dos indivíduos, respeitando suas dificuldades e trabalhando em equipe. Sendo assim, as pessoas terão autoridade para participarem das decisões com uma clara comunicação.
Conforme Mintzberg (2003, p. 114), “A descentralização constitui um estímulo para a motivação.” Assim sendo as pessoas dotadas de motivação, usufruem de sua criatividade de maneira, mas qualificada, o que contribui para a organização ter sucesso.
CONCLUSÃO
A estrutura hierárquica tem papel fundamental em uma organização. Esta deve gerir da melhor maneira possível os condicionantes do ambiente com a estratégia dos negócios.
A delegação, a descentralização e a centralização das estruturas foram o objeto principal deste artigo.
As autoridades e responsabilidades repassadas por um superior a um subordinador representam o conceito de delegar poderes. Porem, como mencionado anteriormente, é necessário cautela em relação ao se pode ou não delegar.
A estrutura descentralizada, na qual as decisões são tomadas por pessoas que pertencem a todos os níveis, configura uma hierarquia dinâmica e flexível, o que gera maior adaptação as mudanças do ambiente e confere maior participação dos indivíduos.
A centralização, contudo, manter o comando em uma única pessoa ou no topo administrativo, o que torna a organização rígida e ineficaz para as organizações atuais, pois não promove a participação das pessoas nas decisões. 
As pessoas são determinantes atualmente para a sobrevivência de uma organização. São elas, responsáveis pela criatividade, inovação, qualidade e credibilidade, fatores importantes para qualquer empresa, de qualquer ramo de atividade que pretendam manterem-se ativas no mercado. E por isso, acreditamos ser a descentralização dos poderes organizacionais a melhor maneira para se alcançar os objetivos empresarias desta era.
Contudo, deve-se optar por estruturas que mesclem, em sua maioria atos descentralizadores, porem com alguns fatores centralizadores importantes para se estabelecer uma estrutura confiável.
Por fim, acredita-se que o objetivo deste artigo foi atendido, pois possibilitou ampliar o conhecimento sobre os assuntos estudados. E devido à importância deste assunto para a realidade empresarial dos dias atuais, é indispensável o contínuo estudo sobre as estruturas hierárquicas, visto que esta é fundamental para o sucesso de qualquer organização.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. rev. e atual. São Paulo: Elsevier, 2004.
______. Introdução a teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. ver. e ampl. 7. reimp. São Paulo: Atlas, 2012.
LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Teoria geral da administração: uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.