APS Estruturas Organizacionais

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SANTOS – SP
2017
Charles dos Santos Silva Santos - D08EDG-9
Fabiano Alves - D131CB-5
Joicy Pereira de Oliveira - N113AD-1
Julia Calixto Santin - D1366F-5
Lucas Alves de Brito - D11GHA-8
Yasmin Nunes Soares - D066AB-4
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: um estudo na Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - SABESP
Atividades Práticas Supervisionadas – APS, trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 3º/2º semestres, do curso de Administração, da Universidade Paulista sob orientação do professor da disciplina âncora – Estruturas Organizacionais
Orientador: Me. Paulo Roberto Torres Mata.
SANTOS – SP
2017
RESUMO
O estudo presente aborda os conceitos que regem as Estruturas Organizacionais, desde os conceitos básicos até as novas perspectivas encontradas na organização nos dias atuais, evidenciando os fundamentos, contribuições para as organizações, identificações e descrições de práticas de gestão, análise crítica e propostas de melhorias para a empresa analisada. A partir desses conceitos, este conteúdo contempla o perfil de uma organização de capital misto, que no entanto atua na área de Saneamento Básico, operando no ramo de abastecimento de água, coleta e tratamento de esgotos no Estado de São Paulo. Sendo assim, de acordo com o perfil identificado, houve a constatação dos fundamentos e características Estruturas Organizacionais, pois a empresa foi escolhida pelos autores do projeto com a finalidade de mostrar uma breve apresentação da empresa, a composição da força de trabalho e relatar os pontos fortes e fracos, oportunidades de crescimento, ameaças e possíveis sugestões de ideias para aperfeiçoar os processos com eficácia e eficiência, e consequentemente o aumento significativo no desempenho organizacional.
Palavras-chave: Estruturas. Organizações. Empresa.
ABSTRACT
The present study approaches the concepts that govern Organizational Structures, from the basic concepts to the new perspectives found in the organization in the present day, evidencing the foundations, contributions to the organizations, identifications and descriptions of management practices, critical analysis and proposals for improvements For the analyzed company. Based on these concepts, this content contemplates the profile of a mixed capital organization, which nevertheless operates in the area of ​​Basic Sanitation, operating in the water supply, collection and treatment of sewage in the State of São Paulo. Thus, according to the profile identified, the foundations and characteristics of Organizational Structures were verified, since the company was chosen by the project authors with the purpose of showing a brief presentation of the company, the composition of the workforce and reporting the points Strengths and weaknesses, growth opportunities, threats and possible suggestions for ideas to improve processes effectively and efficiently, and consequently a significant increase in organizational performance.
Keywords: Structures. Organizations. Company.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 - Modelo de Organograma	15
Ilustração 2 - Ponderação de Barkdull	16
Ilustração 3 - Índices de Amplitude Sugerida	17
Ilustração 4 - Estruturas Achatadas	17
Ilustração 5 - Estruturas Agudas	18
Ilustração 6 - Níveis Organizacionais	18
Ilustração 7 - Economias e Deseconomias da especialização do trabalho	21
Ilustração 8 - Cadeia de comando	23
Ilustração 9 - Amplitude de controle (estrutura vertical)	26
Ilustração 10 - Amplitude de controle (estrutura horizontal)	26
Ilustração 11 - Estrutura funcional da Junip (gerência regional)	29
Ilustração 12 - Estrutura por produto de indústria eletrônica	30
Ilustração 13 - Segmentação típica de clientes de banco	31
Ilustração 14 - Separação em áreas geográficas de um departamento de vendas	31
Ilustração 15 - Processo de uma indústria mecânica	32
Ilustração 16 - Centralização versus Descentralização	35
Ilustração 17 - Estrutura Geográfica	55
Ilustração 18 - Estrutura Matricial	56
Ilustração 19 - Estrutura de Rede Criativa – Nintendo	64
Ilustração 20 - Pirâmide invertida	65
Ilustração 21 - A Organização "Teia de Aranha"	67
Ilustração 22 - Missão e Valores da Companhia - SABESP	69
Ilustração 23 - Logotipo SABESP	70
Ilustração 24 - Usina de tratamento de água – SABESP	70
Ilustração 25 - Organograma SABESP	77
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Os 14 princípios de administração de Fayol	42
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	9
2	ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE SOCIAL	10
2.1	Conceitos	10
2.1.1	Tipos de Organizações	10
2.1.2	A Importância das Organizações	10
2.1.3	A Nova Organização e o Novo Funcionário	11
2.2	Perspectivas sobre as Organizações	11
2.2.1	Sistemas Abertos	12
2.2.2	Configuração Organizacional	13
3	ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA	14
3.1	Fundamentos	14
3.1.1	Processo	14
3.1.2	Organograma	15
3.1.2.1	Amplitude de Controle	16
3.1.3	Níveis Organizacionais	18
3.2	Elementos do Processo de Organização	19
3.2.1	Especialização do Trabalho	20
3.2.2	Cadeia de Comando	22
3.2.3	Amplitude de Controle	25
3.2.4	Departamentalização	27
3.2.4.1	Departamentalização Funcional	28
3.2.4.2	Departamentalização por Produto	29
3.2.4.3	Departamentalização por Cliente	30
3.2.4.4	Departamentalização Geográfica ou Territorial	31
3.2.4.5	Departamentalização por Processo	32
3.2.5	Centralização e Descentralização	33
3.2.5.1	Características do Grau de Centralização ou de Descentralização	34
3.2.6	Formalização	36
3.3	Teorias Administrativas e as Estruturas Organizacionais	37
3.3.1	Administração Científica	38
3.3.2	Gestão Administrativa	40
3.3.3	Escola das Relações Humanas	43
3.4	Dimensões do Projeto Organizacional	45
3.4.1	Dimensões Estruturais	46
3.4.2	Dimensões Contextuais	48
4	PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA	51
4.1	Estruturas Organizacionais Tradicionais	51
4.1.1	Estrutura Funcional	52
4.1.1.1	Vantagens e Desvantagens da Organização Funcional	52
4.1.2	Estrutura Divisional	53
4.1.3	Estrutura Geográfica	54
4.1.4	Estrutura Matricial	55
4.2	Estruturas Organizacionais Emergentes	57
4.2.1	Estrutura Horizontal	57
4.2.1.1	Características da Estrutura Horizontal	58
4.2.1.2	Pontos Fracos e Pontos Fortes da Estrutura Horizontal	58
4.2.2	Equipes	58
4.2.2.1	Etapas de Desenvolvimentos das Equipes	59
4.2.2.2	Tipos de Equipe	60
4.2.3	Estruturas em Rede	60
4.2.3.1	Características da Estrutura em Rede	61
4.2.4	Estrutura Virtual	61
4.2.4.1	Características da Estrutura Virtual	62
4.2.5	Híbridas	62
4.3	Novas Perspectivas em Estruturas Organizacionais	62
4.3.1	Rede Criativa	63
4.3.2	Estrutura Circular	64
4.3.3	Estrutura Invertida	65
4.3.4	Estrutura Teia de Aranha	66
4.3.5	Estrutura Tríplice	67
5	ESTUDO DE CASO	69
5.1	Perfil da Organização	69
5.1.1	Apresentação da Empresa	70
5.1.2	Força de Trabalho	71
5.1.3	Produtos e serviços	71
5.1.3.1	Produtos Principais	72
5.1.3.2	Clientes-Alvo	72
5.1.4	Principais Concorrentes da Organização	72
5.1.5	Principais insumos	73
5.2	Estrutura Organizacional	73
5.2.1	Estrutura Organizacional encontrada na empresa	73
5.2.2	Estrutura Organizacional para as Superintendências Regionais.	75
5.2.3	Descrição das Dimensões Estruturais e Contextuais da Empresa.	80
5.2.3.1	Definição do Grau de Especialização do Trabalho	80
5.2.3.2	Definição dos critérios de Departamentalização	81
5.2.3.3	A Tecnologia Organizacional	82
5.2.4	Avaliação da Empresa quanto à sua Estrutura Organizacional	82
5.2.5	Recursos utilizados na medição de Desempenho Organizacional.	82
5.2.6	Como a administração influência na estratégia da Organização.	82
6	ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA	84
7	CONSIDERAÇÕES FINAIS	85
REFERÊNCIAS	86
 INTRODUÇÃO
Nesse presente relatório, o grupo entrevistou a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo – SABESP (Unidade de Distribuição deMongaguá), localizada na Avenida Marina, n° 133, Vila Ac., Mongaguá/SP, para a realização da pesquisa, investigação e identificação dos conceitos utilizados das Estruturas Organizacionais. 
Através de uma enquete, a equipe analisa como a empresa trabalha e realiza as seguintes modificações na própria Estrutura Organizacional, com a finalidade de investir nos colaboradores e melhorar os processos organizacionais; quais são as preocupações, isto é, se há um conhecimento e a aplicação direta dos conceitos estruturais em questão, entre outros questionamentos pertinentes ao assunto. Com isso, serão propostas ideias para que possam ser realizadas melhorias na empresa, trazendo um maior desempenho organizacional e um bem estar para os colaboradores.
Com base na pesquisa feita pelos integrantes do grupo, pode-se relatar que a SABESP aplica os conceitos de Estruturas Organizacionais em seu método, preocupando-se de fato com a eficiência no processo e com os colaboradores. De acordo com a análise construtiva realizada pela equipe, veremos que algumas alterações podem trazer maiores benefícios à empresa e também aos próprios funcionários.
 ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE SOCIAL 
 
 Conceitos 
 
Sobral e Peci (2013) afirmam que organização como entidade social é um grupo estruturado de pessoas com os mesmos interesses, atuando em conjunto, combinando esforços, afim de elevar e superar as ações e também os limites individuais para assim alcançar propósitos coletivos. 
Daft (2008) descreve que, a organização como entidade social é resultado de um agrupamento de pessoas, determinado por metas, projetado como sistema de atividade deliberadamente estruturados e coordenados com a intenção de atender e satisfazer determinadas necessidades ou até mesmo mudar características da sociedade. Portanto, o elemento chave de uma organização está nas pessoas, visto que uma organização só existe quando há integração entre si, afim de desempenhar funções essenciais que ajudem a alcançar as metas e também há interagir com os clientes, fornecedores, concorrentes e outros elementos ligados ao ambiente externo. 
1 
2 
2.1 
 Tipos de Organizações
Segundo Daft (2008), há diversos tipos de organizações espalhadas por toda sociedade em vários seguimentos, oferecendo produtos e serviços. Com isso, algumas organizações são grandes empresas multinacionais, indústrias, fábricas, bancos, outras são negócios familiares. Algumas organizações fabricam produtos como computadores, roupas, automóveis e aviões, enquanto outras oferecem serviços como consultoria, representação legal, serviços bancários ou médicos. Existem também as organizações sem fins lucrativos, que são: sindicatos, instituições religiosas, clubes e associações, afim de prestar diversos tipos de serviços. Portanto, as organizações em modo geral possuem características em comuns, são orientadas por metas, toda atividade é estruturada, coordenada e ligada com ambiente externo.
 A Importância das Organizações
Daft (2008) relata que a história recente da humanidade teve um marco muito importante, o desenvolvimento das organizações, que transformou a sociedade como um todo, e que a moderna corporação pode ser considerada o achado mais importante dos últimos cem anos.
Ao longo do tempo, as organizações estão espalhadas por toda parte da sociedade e exercem hoje uma enorme influência na vida e nos hábitos das pessoas de diversas maneiras, seja de forma direta ou indireta. 
 Daft (2008) destaca outra definição do conceito da palavra organização que está diretamente relacionado com a função da administração, responsável por toda a estrutura organizacional, distribuições de tarefas, funções, recursos e autoridade entre os membros da organização. Sendo assim, é importante distinguir os dois conceitos de organização.
 
 A Nova Organização e o Novo Funcionário 
 
Griffin (2007) relata que devido ao dinamismo da vida moderna surgiram novos desafios, pois a mudança assume velocidade nunca vista anteriormente, obrigando as organizações a desenvolver novas soluções. Vive-se um momento no qual o conhecimento é a principal vantagem, portanto, as organizações são pressionadas por elevada concorrência, exigindo maior qualidade dos serviços prestados. Para compreender melhor o processo de mudança, é necessário analisar a globalização que imediatamente acabou com as fronteiras nacionais que limitavam a competição, e que acabou por expandir para uma escala global possibilitando expansão do mercado e consequentemente uma competição mais acirrada. Outro aspecto importante diz respeito à economia instável, novas tecnologias e diferenças culturais faz com que a organização busque novas saídas, desempenhando assim novas condições para sobrevivência em um ambiente em constante transformação. Em vista disso, alguns eventos causadores da mudança devem ser destacados como: necessidade com a globalização passou a ser insignificante, queda das fronteiras ampliando e acabando com os limites de operação de uma deixando de ser local.
 
 Perspectivas sobre as Organizações 
Segundo Daft (2008), há duas perspectivas importantes para se olhar e pensar de que maneira as organizações funcionam, que são: a abordagem de sistemas abertos e o referencial teórico de configuração organizacional.
1. 
3. 
3. 
 Sistemas Abertos
É extremamente importante distinguir sistema aberto do fechado, relata, Daft (2008). Aja vista que, um sistema fechado não dependeria do ambiente, apesar de que não possa existir, seria autônomo e isolado do mundo externo. Os primeiros conceitos de administração eram abordagens de sistemas fechados porque aceitavam o ambiente como um dado certo imutável, e admitiam que a organização pudesse ser mais eficiente por meio de um projeto interno. 
Já um sistema aberto, segundo, Daft (2008), carece de interagir com o ambiente para sobreviver, consumindo e ao mesmo tempo contribuído com recursos para o ambiente. Não pode ser independente, precisa adaptar-se ininterruptamente ao ambiente. Sendo que os sistemas abertos muitas vezes apresentam-se bastante complexos, as organizações precisam estar atentas as mudanças do ambiente. Isso significar prestar atenção ao que está acontecendo com os clientes, fornecedores e concorrentes. As mudanças da última década com a globalização, e o aumento da concorrência, a explosão da internet e do e-business, aconteceram muito rápido, em um curto espaço de tempo, grandes corporações faliram, enquanto novas souberam se adaptar as incertezas, desenvolvendo soluções, saídas coordenadamente ligadas a um conjunto complexo e interconectado.
Para entender a organização como um todo, devemos olhar pra ela como um sistema. Um sistema é um conjunto de elementos interativos que recebe entradas do ambiente, transforma-as e devolve as saídas para o ambiente externo. A necessidade de entrada e saídas reflete a dependência do ambiente externo. Elementos em interação mostram que as pessoas e os departamentos dependem uns dos outros e precisam trabalhar juntos (DAFT, 2008, p.14).
Daft (2008) detalha que as entradas para um sistema organizacional são normalmente considerados os funcionários, matérias-primas e outros recursos físicos e financeiros. Já o processo de transformação, que por sua vez, muda essas entradas em algo de valor, podendo ser exportado de volta para o ambiente. Entre as saídas estão os produtos e serviços específicos para clientes, podendo também ser considerado como saída a satisfação dos funcionários, poluição e outros subprodutos do processo de transformação.
Daft (2008) afirma que um sistema é constituído por subsistemas, que desempenham funções especificas e necessárias da organização, como produção, administração de fronteira, manutenção, adaptação e gerenciamento. O subsistema de produção é responsável por gerar as saídas de produtos e serviços da organização; o subsistema de administração de fronteira é responsável pelas compras de suprimentos, comercialização de produtos e trocas com ambiente externo. 
 Configuração Organizacional
Daft (2008) descreve queuma organização quando projetada para desempenhar a configuração organizacional é caracterizada por cinco elementos básicos. 
 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA 
Sobral e Peci (2008) afirma que no contexto atual para uma organização manter-se é preciso estabelecer objetivos e estratégias, de forma a reunir e organizar todos os recursos humanos e matérias, a fim de obter o alcance das metas; visto a função administrar complexa e difícil, pois lida com o desempenho organizacional. 
 Fundamentos
Conforme Sobral e Peci (2008), para alcance dos próprios objetivos, as organizações criam condições a solucionar as limitações das ações individuais, cabendo às decisões dentro da função de administrar o fundamento para o resultado da organização. Embora administrar seja práticas seculares, como disciplina visa a compreender de forma racional e adequada aos fins organizacionais, consistindo em quatro funções básicas, que são: planejar, organizar, dirigir e controlar (P.O.D.C).
Planejar: consiste em definir os objetivos e estratégias visando o desempenho organizacional.
Organizar: consiste em distribuir as tarefas e recursos para que possam alcançar os objetivos.
Dirigir: consiste influenciar e orientar as tarefas da equipe ou organização.
Controlar: consiste no acompanhamento das tarefas e avaliação do desempenho organizacional. 
4 
4.1 
 Processo
De acordo com Sobral e Peci (2008), organizar constitui em um processo de tomada de decisão, que abrange dois tópicos: diferenciação e integração. É preciso que uma organização fragmente os departamentos, funções, tarefas, a fim de especializar, para assim integrar e coordenar os esforços ao todo. O processo de diferenciação refere-se na divisão das tarefas ou atividades organizacionais e o agrupamento em departamento especializado; e integração a coordenação das atividades dos diferentes departamentos, a alcançar os objetivos organizacionais. 
Sobral e Peci (2013, p. 253) cita que: “[...] O que se busca, na prática, é encontrar justificativas racionais e lógicas que possam superar os dilemas da relação limites individuais versus complexos objetivos organizacionais. [...]”.
 Organograma
Sobral e Peci (2008) mostram que organograma é a representação gráfica que ilustra a Estrutura Organizacional, com a finalidade de facilitar visualmente o perfil estrutural que detém uma empresa, quais são complexas e difíceis a serem transmitidas, tanto ao público interno, como externo.
Maximiano (2011) afirma que em um organograma se encontra as seguintes informações: divisão do trabalho e responsabilidades, autoridade e hierarquia, comunicação e coordenação.
Ilustração 1 - Modelo de Organograma
Fonte: MAXIMIANO, 2011, p. 140.
Divisão do Trabalho e Responsabilidades: em um organograma, os retângulos repartidos e ilustrados representam cada unidade de trabalho, isto é, a unidade aquela qual exerce várias tarefas necessárias para realizar um ou mais objetivos, podendo ser definida em: departamentos, gerências, divisões, diretorias, áreas e entre outras divisões. E a responsabilidade é a obrigação ou dever de um grupo ou indivíduo, para executar determinada tarefa ou atividade, sendo o cargo um conjunto das tarefas do qual o indivíduo é responsável. 
Autoridade e Hierarquia: em um organograma, os níveis são representados propriamente pelos retângulos que informa a autoridade de tal, sendo autoridade o direito legal de comandar ou dirigir, tanto ao desempenho de tarefas, como pessoas ou unidade de trabalho. E hierarquia ou cadeia de comando é aquela determina o nível em que a autoridade tem em questão ao inferior, tendo o indivíduo ato de prestar contas sempre a quem está acima do próprio cargo. 
Comunicação e Coordenação: a comunicação em um organograma representa pelas linhas que ligam os retângulos, funcionam pela interdependência que as linhas têm em ligação a sua hierarquia, as linhas permitem a ação coordenar, interagir e/ou comunicar as unidades de trabalho. 
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2 
3 
3.1 
3.1.1 
3.1.2 
 Amplitude de Controle
Ainda conforme Maximiano (2011), a amplitude de controle ou amplitude de comando, refere-se ao número de colaboradores subordinados ao gerente, sendo a amplitude ideal aquela que visa o número de pessoas que um superior consegue administrar eficazmente. Um estudo, realizado por Barkull, analisou os seguintes fatores: similaridade das funções, proximidade dos subordinados, complexidade das funções subordinadas, direção e controle requerido pelos subordinados, coordenação requerida e planejamento requerido; no qual determinou os fatores em grau, e o grau em índice ponderado, afim de sugerir uma ideal amplitude.
Ilustração 2 - Ponderação de Barkdull
Fonte: MAXIMIANO, 2011, p. 188.
Quanto mais alto o número associado ao grau, menor deve ser a amplitude de controle, esse índice é a soma da escala, no qual para cada valor de índice, mostra a sugestão de amplitude ideal, conforme os estudos de Barkdull.
Ilustração 3 - Índices de Amplitude Sugerida
Fonte: MAXIMIANO, 2011, p. 189.
Os números de subordinados variam referente ao perfil organizacional, porém em forma geral, apresentam duas principais características, que podem ser: estruturas achatadas e estruturas agudas. 
Estruturas achatadas: apresentam um grande número de subordinados por chefe, e número pequeno de chefes. 
Ilustração 4 - Estruturas Achatadas
Fonte: MAXIMIANO, 2011, p. 144.
Estruturas agudas: apresentam com grande número de chefes por pequenos números de subordinados ao chefe. 
Ilustração 5 - Estruturas Agudas
Fonte: MAXIMIANO, 2011, p. 145.
 Níveis Organizacionais 
Segundo Sobral e Peci (2008), os administradores podem ser classificados pelo nível operacional que ocupam e pelo âmbito das atividades das quais são responsáveis, de outra maneira, pode-se dizer que em uma organização a coordenação é distribuída, ou seja, quanto mais alto, mais complexo e autoritário é o nível administrativo, classificado por três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. 
Ilustração 6 - Níveis Organizacionais
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 161. 
Nível Estratégico: é o nível mais alto do topo, exercido pelos cargos chamado alta administração, atua em longo prazo, responsável pelas principais decisões da organização, no qual precisa ter uma visão estratégica, pois são responsáveis entre e interação da organização com o ambiente externo e interno, lidando com a organização como um todo. 
Nível Tático: é o nível que representa um intermédio da organização, isto é, exercem interligando os dois níveis, tanto quanto implementando as políticas e estratégias definidas pelo nível estratégico, como coordenando as atividades exercidas do nível operacional, atua em médio prazo e são responsáveis por gerenciar uma determinada unidade. 
Nível Operacional: é o nível mais baixo da hierarquia de uma organização, exercido pelos cargos chamados de administradores de primeira linha, atua em curto prazo e são responsáveis pela execução e realização das atividades de uma unidade. 
 Elementos do Processo de Organização
Segundo Sobral e Peci (2008), os conceitos e princípios básicos foram estabelecidos no começo do século XX por autores como Fayol e Weber. No entanto, apesar de todas as mudanças que aconteceram nas sociedades contemporâneas, muitos desses princípios oferecem apoios importantes para o entendimento do processo de organização. Alguns deles, por sua vez, estão presentes no processo organizacional e envolvem a tomada de decisões, de acordo com seis elementos:
Definição do grau desejável de especialização do trabalho, que admita ganhos de eficiência;
Definição da cadeia de comando, que dissemina a autoridade e a responsabilidade pelos membros da organização;
Definição da amplitude de controle, ou seja, consiste no número de subordinados sob a responsabilidade de cada administrador;
Definição dos critérios de departamentalização, com a finalidade de agrupar as tarefas em unidades;
Definição do grau desejável de centralização do processo de tomada de decisão;
Definição do grau desejável de formalizaçãodas funções e tarefas organizacionais.
4. 
4. 
 Especialização do Trabalho
Nas visões de Sobral e Peci (2008), as organizações realizam um vasto conjunto de tarefas. Com isso, um dos princípios administrativos mais importantes mostra que, para que essas tarefas sejam executadas de forma eficiente, as mesmas devem ser fragmentadas em atividades pequenas e simples, isto é, de modo a permitir que os colaboradores se especializem na execução e, por sua vez, sejam mais produtivos. Sendo assim, é por intermédio da divisão do trabalho que uma tarefa complexa é decomposta em várias partes, atribuindo a cada membro da organização um conjunto de atividades limitadas e diferenciadas, nas quais se especializará, e não a tarefa como todo.
Segundo Jones (2010), a especialização do trabalho (ou diferenciação) é o processo pelo qual uma organização aloca pessoas e recursos para tarefas e estabelece tarefas e relacionamento de autoridade que permitem que a empresa atinja os objetivos finais. Resumindo, é o processo de estabelecimento e controle da divisão de trabalho, ou grau de especialização da organização.
O princípio da especialização do trabalho se iniciou e também se popularizou com a escola clássica de administração, introduzido por Adam Smith. O mesmo analisou que, em uma fábrica de alfinetes, a divisão dos trabalhos em pequenas tarefas, nas quais cada trabalhador pudesse se especializar, tinha como consequência, a multiplicação geometricamente em relação à produtividade total. De acordo com os cálculos próprios, concluiu que dez homens especializados em diferentes tarefas produziriam 48 mil alfinetes por dia, ao passo que, individualmente, produziriam no máximo 20 cada um.
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo em dada organização. A especialização influência o aumento da produtividade, porque permite superar os limites da ação individual, simplificando as tarefas a serem desempenhadas por um único indivíduo e criando condições para que ele possa escolher as tarefas de acordo com sua capacidade, aptidão e interesses. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 168).
De acordo com Sobral e Peci (2008), os efeitos alienadores da divisão do trabalho são estudados a partir dos trabalhos clássicos de Karl Marx. No entanto, concluiu que a monotonia gerada por um atividade excessivamente repetitivo e pessoalmente insatisfatório pode ter como consequência a diminuição da produtividade, isto é, esta é a razão pela qual muitas organizações nos dias atuais estão se afastando desse princípio. Sendo assim, apesar das limitações, é importante ressaltar o impacto positivo no aumento da eficiência organizacional em certo tipo de atividade.
Ilustração 7 - Economias e Deseconomias da especialização do trabalho
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
As organizações se diferenciam quanto ao nível de especialização (diferenciação) das próprias tarefas. Algumas escolhem por dividir detalhadamente as tarefas de modo que qualquer colaborador (com algum grau de treinamento específico) possa desempenhá-las, como por exemplo, o caso recorrente das linhas de montagem. Outras têm preferências em possuir profissionais altamente treinados em uma gama abrangente de atividades. Contudo, as organizações que trabalham com tarefas não rotineiras e muito mais complexas, fazem a utilização de profissionais que são responsáveis por conduzir a tarefa (ou projeto), desde a concepção da ideia até a completude da mesma.
A diferenciação é responsável pela complexidade organizacional, pois, quando há muitos níveis hierárquicos e muitos departamentos diferentes, tornam-se necessários vários esquemas de integração e de entrosamento para coordenar o funcionamento e obter harmonia na totalidade. Isso impõe esquemas adicionais que trazem custos para a organização. O problema se situa em até quanto se deve diferenciar internamente uma organização para que ela funcione melhor. (CHIAVENATO, 2007, p. 199).
Sobral e Peci (2008, p. 169) declaram que: “[...] de modo geral, as organizações têm de tomar decisões quanto ao grau de especialização horizontal e vertical das tarefas [...]”.
A especialização horizontal da tarefa especifica o número de diferentes atividades a serem desempenhadas, enquanto a especialização vertical estabelece em que medida a concepção, a execução e a administração das atividades podem ser desempenhadas pela mesma pessoa. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 169). 
Portanto, por menos especializado que o trabalho de um colaborador seja, atualmente é importante destacar que a divisão do trabalho e a consequente especialização são princípios básicos à existência de qualquer organização.
 Cadeia de Comando
Esse elemento que está presente no processo organizacional é uma outra consequência do princípio da divisão do trabalho, pois demonstra a diferenciação vertical dentro da organização. A diversidade de funções impostas pela especialização do trabalho determina o desdobramento da função de comando, isto é, tem como missão dirigir todas as atividades para que as mesmas sejam cumpridas harmoniosamente entre as respectivas missões. Contudo, significa que além de uma estrutura de funções especializadas, a organização necessita também de uma estrutura hierárquica para dirigir as intervenções dos níveis que estão subordinados. Em toda a organização formal há uma hierarquia que a divide em camadas ou em níveis de autoridade. 
Jones (2010) afirma que a hierarquia de uma organização inicia quando os gerentes encontram mais e mais dificuldades para coordenar e motivar os colaboradores de modo eficaz. Logo que a organização cresce, o número de colaboradores também cresce, e estes, por sua vez, começam a se especializar, realizando grande número de tarefas. Essa hierarquia, por sua vez, é chamada de cadeia de comando.
Para Sobral e Peci (2008), a cadeia de comando aponta que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem precisa responder a quem. Assim, as decisões referentes à cadeia de comando da estrutura organizacional dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades de trabalho na organização.
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de comando, segundo o qual cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico. No entanto, nas organizações contemporâneas, esse princípio é cada vez menos observado. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 169).
Ilustração 8 - Cadeia de comando
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
Com isso, o que é expressado verticalmente nos níveis hierárquicos de uma organização é a autoridade, isto é, a capacidade e o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas, tendo como finalidade principal, o atingimento dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar os recursos materiais e humanos e dirigi-los à disposição do administrador para a “tomada” de decisões.
O relacionamento pessoal de autoridade em uma organização talvez seja o mais significativo ou tangível entre os tipos de relacionamentos. Ele cria e liga as pessoas em uma organização e determina como melhor executam suas tarefas. (JONES, 2010, p. 99).
Segundo Sobral e Peci (2008), a autoridade formal é um poder concedido pela organização ao membro que ocupa uma determinada posição. Pode ser caracterizada por:
Ser alocada a posições organizacionais, não em pessoas: os administradores, por sua vez, têm autoridade por causa da função que ocupam;
Ser aceita pelos subordinados: os mesmos obedecem aos superiores, pois acreditam que têm o direito legítimo, disseminado pela organização, de dar ordens e esperar o próprio cumprimento;
Fluir do topo até a base da organização: as posições localizadas no topo têm mais autoridade formal em relação as posições da base.
A distribuição da autoridade ao longo da hierarquiade uma determinada organização não pode ser visualizada de forma dissociada da distribuição de responsabilidades. A união entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de organização das atividades aparece instantaneamente nos conceitos de responsabilidade e autoridade. No entanto, esses dois conceitos refletem diretamente no impacto da especialização e da hierarquia na estrutura organizacional e devem ser vistos como expressões opostas em uma mesma situação. Ambas são consequências desses fatores para uma redistribuição do trabalho e do poder na esfera organizacional.
Nas considerações de Sobral e Peci (2008), a responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever dos indivíduos quanto à realização das tarefas ou atividades. Assim, deve existir um equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade atribuídas a cada nível hierárquico.
Se um administrador é responsável por um conjunto de tarefas, mas tem pouca autoridade sobre as pessoas que as executam, seu trabalho fica difícil, uma vez que os subordinados podem não aceitar suas decisões. Em contrapartida, quando a autoridade formal excede a responsabilidade, um administrador pode se tornar muito autocrático. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 171).
O conjunto de responsabilidades que está relacionado a cada nível de autoridade é denominado função. Por sua vez, o conjunto de tarefas pelo qual um membro é responsável chama-se cargo. Sendo assim, o conceito de cargo está inteiramente relacionado com o grau de especialização (divisão do trabalho) na organização. O cargo é considerado a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional e existem cargos com um único ocupante ou com grande número de ocupantes.
Sobral e Peci (2008, p. 171) concluem que: “[...] os cargos que têm mais de um ocupante são chamados posições [...]”.
 Amplitude de Controle
Para Sobral e Peci (2008), o conceito de amplitude de controle (ou amplitude administrativa) decorre da distribuição de controle e responsabilidade e mensura o número de pessoas subordinadas a um administrador. Levando em consideração a ideia apresentada, quando o administrador tem muitos subordinados, a amplitude de controle é grande. Em contrapartida, quando o administrador tem poucos subordinados, a amplitude de controle é pequena.
De acordo com Chiavenato (2007), a amplitude de controle determina qual é o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar e conduzir. Nesse sentido, a mesma provoca forte impacto sobre o tempo que cada administrador pode dispor para preparar, influenciar e supervisionar cada um dos próprios subordinados.
A definição da amplitude de controle ideal, ou seja, o número máximo de subordinados que um gestor pode controlar de modo eficaz e eficientemente, é uma importante decisão do processo de organização, pois assim pode-se determinar o números de níveis hierárquicos e de administradores de uma organização. Quanto maior for a amplitude de controle, menor será o número de administradores. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 171).
Sobral e Peci (2008) relatam que a amplitude de controle média adotada pela organização define a configuração geral da própria estrutura organizacional. Por consequência do grau de amplitude de controle, as estruturas organizacionais podem assumir as seguintes formas:
Estrutura vertical ou aguda: formada por pequeno número de subordinados por gestor e elevado número de administradores. Apresenta pequena amplitude de controle e diversos níveis hierárquicos.
Ilustração 9 - Amplitude de controle (estrutura vertical)
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
Estrutura horizontal ou achatada: composta por elevado número de subordinados por gestor e reduzido número de administradores. Apresenta grande amplitude de controle e poucos níveis hierárquicos.
Ilustração 10 - Amplitude de controle (estrutura horizontal)
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente alta e alongada: tem uma longa cadeia de autoridade (muitos níveis hierárquicos) com poucos grupos de trabalho em cada um deles. Nas empresas com grande amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente baixa e achatada: a estrutura achatada tem poucos níveis hierárquicos com grandes grupos de trabalho em cada nível. (CHIAVENATO, 2007, p. 207).
Atualmente, muitas organizações contemporâneas, mais flexíveis e enxutas, podem apresentar uma amplitude de controle de 30 a 40 subordinados, aproximadamente. Em relação às visões tradicionais do modelo de organização, recomendavam uma amplitude de controle por volta de 7 subordinados por administrador.
Sobral e Peci (2008) declaram que várias pesquisas têm demonstrado que a amplitude de controle ideal depende de alguns fatores, como:
Complexidade do trabalho;
Competência, experiência e motivação dos gestores e dos subordinados;
Sofisticação dos sistemas de informação e comunicação;
Similaridade das tarefas e das funções supervisionadas;
Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos que definem as tarefas;
Interdependência ou interligação das tarefas;
Proximidade dos subordinados, isto é, concentração no mesmo espaço de trabalho;
Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
Estilo pessoal dos administradores e cultura organizacional.
Em suma, as organizações modernas tendem a apresentar uma amplitude de controle maior, como maneira de promover a delegação e, com isso, aumentar a própria agilidade e rapidez na resposta às mudanças ambientais e às exigências dos clientes.
 Departamentalização
Sobral e Peci (2008) mencionam que, ao contrário da diferenciação vertical, isto é, definição do número de níveis hierárquicos, o processo de organizar incide em tomar decisões em relação à diferenciação horizontal, ou seja, consiste em agrupar e integrar (com base em critérios racionais) tarefas, atividades e colaboradores em unidades organizacionais (departamentos), com a finalidade de obter uma melhor coordenação. Sendo assim, esse processo de diferenciação horizontal chama-se departamentalização.
A departamentalização permite simplificar o trabalho do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da administração, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações. Os critérios usados para departamentalizar devem refletir o agrupamento que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 172).
O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. Conforme ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades e, para tanto, agrupa-as em unidades maiores. Surge então o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo para alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas a partir do momento em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. (CHIAVENATO, 2007, p. 234).
Dessa forma, o departamento faz referência a uma unidade de trabalho que adiciona um conjunto de tarefas similares ou coerentes entre si sob a direção de um administrador. Assim, é uma denominação genérica, uma vez que esses grupos de trabalho podem ser denominados unidades, setores, gerências, diretorias, divisões, áreas de negócio etc. Uma maior especialização no trabalho provoca uma associação maior das tarefas e maior dispersão horizontal da estrutura organizacional. Nesse caso, os administradores, por sua vez, fazem escolhas sobre agrupar e integrar não apenas por tarefas, mas também os recursos humanos e materiais da organização em departamentos.
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 Departamentalização Funcional
Sobral e Peci (2008) afirmam que é o critério mais utilizado para agrupar pessoas, recursos e tarefas em departamentos, isto é, de acordo com a função organizacional desempenhada. Assim, instituem-seos departamentos de marketing, finanças, recursos humanos, operações, engenharia, contabilidade, entre outros. Nesse caso, procede-se à agregação de tarefas levando em consideração a área funcional e as funções, por sua vez, não são necessariamente as áreas funcionais da organização.
A departamentalização funcional é um método de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 172).
Ilustração 11 - Estrutura funcional da Junip (gerência regional)
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
Para Chiavenato (2007), ao departamentalizar na base funcional, a empresa motiva a especialização de funções, seja estabelecendo carreiras para os especialistas dentro da própria área de especialização para supervisioná-los por intermédio de pessoas dentro da especialidade; seja encorajando a interação social. Sendo assim, isso fortalece e reforça a especialização funcional das pessoas, que passam a trabalhar no mesmo ambiente funcional.
A departamentalização funcional pode ser utilizada em qualquer organização efetivamente. No entanto, as funções sofrem mudanças de forma a refletir os objetivos finais e pode proporcionar a vantagem de assegurar economias de escala e o uso de recursos mais eficientes, bem como alocar os recursos humanos em unidades organizacionais de acordo com as próprias habilidades e aptidões.
 Departamentalização por Produto
Segue o critério de agrupamento das tarefas em unidades organizacionais responsáveis por tipos de produtos ou serviços de uma determinada organização, ou seja, cada linha de produto é disposta sob a direção de um administrador que é especialista e responsável por tudo que tem a ver com o mesmo. Se a organização trabalhar com serviços ao invés de produtos, estes também podem ser agrupados separadamente, de acordo com a tipologia proposta.
A departamentalização por produto possibilita a inovação e a melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, bem como facilita uma aproximação às necessidades dos clientes. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 173).
Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço – mesmo que sejam dissimilares – deverão ser agrupadas no mesmo departamento. (CHIAVENATO, 2007, p. 238).
Ilustração 12 - Estrutura por produto de indústria eletrônica
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
De maneira geral, Sobral e Peci (2008, p. 172) relatam que: “[...] cada departamento oferece um conjunto de serviços parecidos sob a gestão de um administrador [...]”.
É comum que, na medida em que uma determinada organização diversifica a própria linha de produtos e serviços, as tarefas organizacionais se tornem mais específicas e exijam colaboradores especializados em uma linha. Nesse contexto, o critério de departamentalização é mais coerente quando cada produto ou serviço demanda uma tecnologia de produção diferente, assim como as formas de comercialização e de marketing diferenciadas em função do produto e/ou serviço apresentados.
 Departamentalização por Cliente
Nas visões de Sobral e Peci (2008), essa forma de departamentalizar é mais usada quando a organização atende a diversos tipos de clientes com necessidades distintas. 
Sobral e Peci (2008, p. 173) afirmam que: “[...] A departamentalização por cliente consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que a organização busca servir [...]”.
A organização por base da clientela (consumidores ou usuários ou clientes) envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou agência para quem o trabalho é feito. As características dos clientes – como idade, nível socioeconômico, hábitos de compras etc. – constituem a base para esta estratégia, que é totalmente centrada no cliente. (CHIAVENATO, 2007, p. 242).
Ilustração 13 - Segmentação típica de clientes de banco
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
No entanto, a utilização dessa configuração nas organizações contemporâneas podem gerar, significamente, redundância de funções e, consequentemente, maior ineficiência no processo.
 Departamentalização Geográfica ou Territorial
De acordo com Sobral e Peci (2008), essa formato de estrutura é normalmente utilizada quando a organização atua em uma área geográfica muito extensa. Assim, torna-se imprescindível descentralizar e disponibilizar recursos para cada região.
Sobral e Peci (2008, p. 173) relatam que: “[...] a departamentalização geográfica busca agrupar tarefas, atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas [...]”.
A organização territorial está predominantemente voltada para o seu ambiente territorial: ela focaliza o mercado em termos físicos mais do que os aspectos internos da empresa (como na estrutura funcional) ou seus produtos/serviços). Seu foco é o domínio ou a manutenção do mercado. A estrutura está focada e ajustada ao mercado. (CHIAVENATO, 2007, p. 241).
Ilustração 14 - Separação em áreas geográficas de um departamento de vendas
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
Nesse caso, esse tipo de departamentalização é mais coerente quando se busca localizar instalações de produção próximas de fontes das matérias-primas, de mercados consumidores ou de força de trabalho especializada, de modo que, os administradores e os colaboradores de cada região tornam-se especialistas nas características territoriais sob a própria responsabilidade. Sendo assim, pode possibilitar uma avaliação de desempenho para cada área geográfica, embora pode gerar também ineficiência em razão da natural redundância de funções em cada departamento geográfico.
 Departamentalização por Processo
Sobral e Peci (2008, p. 173) mostram que: “[...] a departamentalização por processo agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização [...]”.
Segundo Chiavenato (2007), departamentalizar por processo é quase sempre restrita a aplicações no nível operacional de empresas de produtos ou serviços, sobretudo nas áreas produtivas ou de operações.
Ilustração 15 - Processo de uma indústria mecânica
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
No contexto geral, as unidades organizacionais são dispostas ao redor de qualificações em comum, indispensáveis para completar certo processo. Assim, considerando que cada processo requer uma habilidade diferente, essa configuração permite uma base para agrupamento das habilidades diferentes em função de cada processo, ou seja, algumas empresas industriais também costumam departamentalizar as atividades por processo.
 Centralização e Descentralização
A centralização e a descentralização estão relacionados diretamente ao nível hierárquico no qual são tomadas as decisões.
Centralização significa que a autoridade, para tomar decisões, está centrada no topo da organização, enfatizando assim a cadeia de comando. Por outro lado, descentralização significa que a autoridade, para tomar decisões, é distribuída pelos níveis inferiores da organização. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 174).
Na visão de Jones (2010), as situações que envolvem decidir quanto centralizar ou descentralizar a autoridade para tomar decisões formam uma limitação básica de configuração para todas as organizações.
De acordo com Sobral e Peci (2008), nenhuma organização trabalharia com eficácia se todas as decisões fossem centralizadas em poucas pessoas, da mesma maneira que, que não trabalharia se todas as decisões fossem tomadas pelos níveis hierárquicos que executam essas decisões. Assim, compete aos administradores decidirem qual o grau de centralização adequado à organização.
Um outro termo relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo utilizado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros que compõem a organização em níveis hierárquicosinferiores. A delegação, por sua vez, não se refere apenas à transferência da execução da tarefa, mas sim em relação à transferência da autoridade. Dessa maneira, pode ocasionar maior autonomia para os membros organizacionais e constitui um risco, embora pode ser fonte de problemas e discussões se a pessoa não for competente e/ou irresponsável. Apesar de transferir a responsabilidade e a autoridade, não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ou seja, a mesma continua respondendo aos administradores de níveis superiores.
Quanto maior a descentralização, tanto mais autoridade é delegada e distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia para que a execução de tarefas seja mais apropriada às características locais e às necessidades do cliente da organização. (CHIAVENATO, 2007, p. 200).
Sobral e Peci (2008) mostram que, de fato, assiste-se a uma tendência generalizada de descentralizar o processo de tomada de decisão, a fim de flexibilizar o funcionamento organizacional e de garantir o comprometimento dos colaboradores. No entanto, em momentos de crise ou de grande dinamismo, é comum assistir-se à centralização do poder no topo da hierarquia, para garantir maior coordenação e controle dos esforços na organização.
Sendo assim, as decisões abordadas em relação ao grau de centralização ou descentralização, quando adequadas, não são triviais, uma vez que se referem à distribuição da autoridade e dependem diretamente de um conjunto de características primordiais, como o tamanho, o ambiente externo e os fatores internos da organização.
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 Características do Grau de Centralização ou de Descentralização
Tamanho: algumas pesquisas relacionam que o tamanho da organização e o grau de centralização são contraditórios.
De forma geral, à medida que a organização aumenta o seu tamanho, crescem seus problemas de supervisão, aumentam os níveis hierárquicos, bem como o número e a complexidade das decisões. Entretanto, o tamanho exerce pressão conflitante, por que, à medida que o tamanho aumenta a importância das decisões gerenciais – o que desestimula sua delegação – , aumentam as responsabilidades dos administradores, exercendo pressão para que algumas delas sejam delegadas. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 174).
De acordo com Sobral e Peci (2008), outras pesquisas têm mostrado que o aumento do tamanho é seguido pelo aumento da utilização de normas. Sendo assim, isso leva à descentralização da tomada de decisões, mas não à perda do controle da organização.
Ambiente Externo: a influência do ambiente no grau de centralização também não é linear. No contexto geral, um ambiente externo caracterizado por alto grau de estabilidade pode induzir à centralização por ser compatível com o caráter rotineiro das tarefas em uma determinada organização.
Sobral e Peci (2008) relatam que o maior dinamismo e a complexidade ambiental podem influenciar na participação dos membros organizacionais em decisões que procuram lidar com essa complexidade.
Sobral e Peci (2008, p. 175) afirmam que: “[...] um ambiente externamente turbulento pode levar ao aumento da centralização, como forma de aumentar o controle da situação [...]”.
Ambiente Interno: são fatores internos da organização, como cultura, perfil dos administradores ou natureza da tarefa a ser desempenhada, que podem influenciar consideravelmente no grau de centralização.
Para Sobral e Peci (2008), o trabalho com base em uma tecnologia rotineira pode ser delegado, de forma que, o próprio controle é mantido. No entanto, tarefas extremamente complicadas também podem ser delegadas a especialistas competentes.
Ilustração 16 - Centralização versus Descentralização
 
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
 Formalização
A definição do grau de formalização é acompanhada por normas e procedimentos utilizados pelas organizações para lidar com as diferenças ambientais. A formalização, por sua vez, materializa-se na quantidade de manuais, nas comunicações internas, nos códigos de conduta e ética, na padronização de processos de trabalhos e pouca abertura de espaço para a comunicação oral.
De acordo com Chiavenato (2007), a finalidade da formalização é documentar, registrar, comprovar por papéis que possam ser arquivados e guardados por muito tempo. No fundo, é uma forma de controle e quanto maior a formalização, a organização se torna burocrática, mecanística, fechada, rotineira, bem definida e programada.
A formalização é uma dimensão que se refere ao grau de controle da organização sobre o indivíduo. Ela reduz a capacidade de decisão e autonomia dos membros organizacionais, especificando a forma e os limites de atuação no lugar de trabalho e definido, em algum grau, seu comportamento. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 176).
Nas visões de Sobral e Peci (2008), o controle sobre o indivíduo é algo essencial à organização. Logo, todas as organizações apresentam algum grau de formalização e é considerado um instrumento de coordenação. Assim, padronizando procedimentos e fazendo a utilização de regras escritas, as organizações buscam fortalecer os processos internos de comunicação.
De forma geral, o alto grau de formalização é associado aos efeitos perversos da burocracia e pode fazer com que os membros organizacionais se orientem mais para obedecer às regras do que para alcançar os objetivos organizacionais. A ameaça à liberdade individual pode tornar-se, em longo prazo, uma ameaça para a própria organização, uma vez que esta pode perder a capacidade de adaptar-se a mudanças ambientais. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 176).
Um baixo nível de formalização implica que a coordenação é o produto de adaptação entre pessoas por meio das funções da organização, e o poder de decisão é um processo dinâmico em que os funcionários usam suas habilidades e capacidades para responder às mudanças e resolver problemas. (JONES, 2010, p. 86).
Segundo Sobral e Peci (2008), várias características podem influenciar o grau de formalização de uma organização. Nesse caso, é possível destacar:
Tecnologia: são organizações que trabalham com tarefas mais rotineiras e, assim, tendem a apresentar maior grau de formalização, uma vez que contam com maior grau de estruturação e previsibilidade das atividades organizacionais;
Tradição: a história de uma organização também pode influenciar no grau de formalização. No entanto, organizações que, por uma razão ou outra, iniciam as próprias atividades em um contexto altamente formalizado tendem a conservar alto grau de formalização no decorrer do tempo;
Processo decisório: é o resultado de decisões tomadas por administradores, mais ou menos predispostos a estabelecer um processo de controle dos membros por meio de regras, procedimentos e outras formas de padronização. Dessa maneira, é um reflexo da confiança dos administradores em relação à capacidade dos colaboradores para se auto orientarem no espaço de trabalho.
De modo que se verifica uma tendência para a descentralização, é possível também observar uma tendência de redução do grau de formalização nas organizações contemporâneas. A formalização em excesso restringe a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta, isto é, competências consideradas essenciais para as organizações contemporâneas. No entanto, tal como todos os elementos do processo de organização, algum tipo de formalização é imprescindível para alcançar os objetivos organizacionais.
 Teorias Administrativas e as Estruturas Organizacionais
De acordo com Sobral e Peci (2008), as teorias podem ser vistas como um conjunto de hipóteses elaboradas para explicar a relação entre dois ou mais fatos observáveis e promover uma base adequada para prever eventos futuros, isto é, são afirmações que predizem quais ações vão levar a quais resultados e por quê. Dessa forma, as teorias permitem fazer previsões acerca do futuro, assim como interpretar o presente.
Os objetivos das teorias encontradas no campo da administração relacionam-se com o próprio objeto de estudo: a organização. Na linguagem cotidiana, a palavra organizaçãoé usada de duas formas diferentes. Pode denotar um ente social baseado na divisão do trabalho e das competências ou o modo segundo o qual dado é organizado. Existem organizações bem e mal organizadas. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 32).
Para Sobral e Peci (2008), a finalidade das teorias administrativas e organizacionais é envolver as organizações como um fenômeno social. No entanto, como toda teoria proposta, o caráter normativo e prescritivo está sempre presente na idealização ou na proposta de modelos, que indicam a melhor maneira de se organizar, levando em consideração os itens úteis para a prática organizacional, e assim, privilegiando a capacidade de previsão e controle no ambiente interno da organização.
4.4 
 Administração Científica
	De acordo com Chiavenato (2010), a ênfase nas tarefas representa a preocupação com as operações e tarefas a serem desenvolvidas pelas pessoas que trabalham na organização. Foi iniciada pelo engenheiro Frederick W. Taylor (1856-1915) no começo do século XX, realizando tentativas para minimizar o desperdício e a improvisação que grassavam nas indústrias americanas.
Sua principal obra, Princípios de administração científica, de 1911, sintetiza um conjunto de princípios em busca da gestão eficiente do trabalho, direcionado ao chamado ‘homem comum’, que, por meio de um treinamento rápido e adequado, poderia executar a tarefa ‘taylorista’, na qual “é especificado o que deve ser feito e também como deve ser feito, além do tempo exato concebido para a execução”. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 38).
Chiavenato (2010) afirma que a essência da Administração Científica é definir o método do trabalho, ou seja, a única maneira certa (the best way) de executar um trabalho para elevar ao máximo a eficiência de cada operário. A eficiência, por sua vez, pode ser definida como uma relação entre os fatores aplicados e o produto final obtido; a razão entre o esforço e os resultados; entre a despesa e a receita; entre o custo e o benefício usufruído. Com Taylor, a eficiência começa a ser conceituada como a relação entre o desempenho real do operário e o padrão de desempenho estabelecido previamente.
Segundo Sobral e Peci (2008), Taylor propõe resolver o problema da eficiência mediante:
A dissociação do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores;
A separação de concepção e execução no processo de trabalho;
A utilização do monopólio do conhecimento para controlar cada fase do processo de trabalho e do modo de execução.
Sobral e Peci (2008) relata que, para Taylor, há uma única forma certa para desempenhar cada tarefa, visando maximizar a eficiência, garantindo o máximo de rendimento ou produtividade. A maneira de desvendar essa forma certa é analisar em detalhes o trabalho em diferentes fases e estudar os movimentos indispensáveis à própria execução, com o objetivo de simplificá-los e reduzi-los ao mínimo. A partir disso, surge a ideia do estudo de tempos e movimentos, para otimizar a divisão do trabalho. Assim, eliminando todo esforço desnecessário e procurando uma sequência certa de atividades e tarefas, o trabalho se torna mais rápido e eficiente e, paralelamente a isso, pode ser desempenhado por trabalhadores pouco qualificados, ou seja, que são passíveis de serem treinados rapidamente e também a um baixo custo financeiro.
Taylor é também um dos primeiros a reconhecer a importância de um processo de seleção científica do trabalhador, que adapte suas capacidades e aptidões às características de cada função a ser desempenhada. Ele prevê, igualmente um conjunto de recordações relativo à remuneração, de forma a premiar a produtividade. Para Taylor, o trabalhador só é motivado pelos incentivos materiais. Ele elabora um sistema de remuneração por peça, no qual os operários ganhavam em função do que produziam. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 38).
Outro autor que colaborou com o movimento de administração científica foi Frank Gilbreth, e praticamente complementou o estudo dos tempos de Taylor.
Ele se preocupou em estudar os movimentos, dando origem ao que ficou conhecido como ‘estudos dos tempos e movimentos’ mais adequados para a realização de cada atividade. Enquanto Taylor cronometrava o tempo de execução de cada tarefa, Gilbreth analisava os movimentos executados pelos trabalhadores a fim de eliminar aqueles que considerava desnecessários. Assim como Taylor, ele se preocupou com a melhor maneira de executar cada tarefa. Para ele, movimentos desnecessários eram sinônimos de fadiga e, portanto, deveriam ser eliminados. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 40).
Para Sobral e Peci (2008), existem algumas características essenciais que compõem o movimento da administração científica, que são:
Desenvolver, para cada componente do trabalho individual, uma ciência, com normas rígidas para o movimento de cada homem, e o aperfeiçoamento e a padronização de todas as ferramentas e condições de trabalho;
Escolher cuidadosamente, depois de treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador (com a eliminação de todos que se recusam a aceitar os novos métodos ou que são incapazes de segui-los);
Cooperar cordialmente com os trabalhadores, remunerando-os diariamente e articulando todo o trabalho com os princípios da ciência desenvolvida;
Manter divisão equitativa de trabalho e de responsabilidade entre direção e operário.
Nas visões de Sobral e Peci (2008), os princípios de administração científica desenvolvidos influenciaram consideravelmente o mundo dos negócios. De acordo com as características essenciais apresentadas, Taylor chega a propor uma definição operacional da ciência da administração e o próprio vai adiante, destacando outros aspectos que a administração científica objetivava:
Eficiência nacional: o resultado da aplicação dos métodos deveria não só levar em consideração o aumento de eficiência dentro das fábricas, mas também a elevação da eficiência em termos nacionais;
Cientificidade da administração: a nova administração que Taylor sugere é uma ciência, regida por normas, leis e princípios bem definidos. O próprio autor vai mais longe quando especifica que os princípios básicos de administração científica são aplicáveis a todas as espécies de atividades humanas.
 Gestão Administrativa
Segundo Sobral e Peci (2008), enquanto a administração científica buscava leis universalmente válidas para administrar de maneira eficiente os processos operacionais de trabalho, a gestão administrativa, por sua vez, abordou os princípios gerais de administração. 
Enquanto Taylor se preocupava com o trabalho de cada operário no chão de fábrica, na Europa começava um outro movimento que se preocupava com os aspectos gerais da administração e da composição estrutural das empresas. A ênfase na estrutura organizacional reflete a preocupação com a formação de uma rede interna de relações entre os órgãos que compõem a organização e de estabelecer um conjunto de princípios universais para o seu bom funcionamento. (CHIAVENATO, 2010, p. 39).
O principal representante dessa corrente foi Henry Fayol (1841-1925). Formado em engenharia de minas, assumiu, em 1888, a direção de uma empresa de aço que se encontrava em dificuldades, tornando-a, em pouco mais de dez anos, lucrativa, reconhecida e uma das maiores empresas públicas francesas. O livro Administração Industrial, publicado pelo próprio autor, resume em geral as principais ideias em relação à administração, e que segundo o mesmo, foram a base do próprio sucesso gerencial.
Sobral e Peci (2008) relatam que Fayol também acreditava em princípios gerais e únicos de uma boa administração e na ação que a previsão científica e os métodos adequados de administração poderiam desempenhar na melhoria dos resultados empresariais. Com base na própria experiência, divide as operações empresariais em seis grupos inter-relacionados:
Operações técnicas: produção, fabricação e transformação de produtos;
Operações comerciais: compras, vendas, permutas de matéria-prima e produtos;
Operações financeiras: procura e gerência de capitais;
Operações de segurança: segurança e proteção da propriedadee das pessoas;
Operações de contabilidade: inventários, registros, balanços, custos, estatísticas etc.;
Operações de administração: previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Ainda segundo Sobral e Peci (2008), Fayol determina as funções de administração da seguinte forma:
Prever: é estudar o futuro e traçar o programa de ação;
Organizar: é formar o duplo organismo, material e social, da organização;
Comandar: é dirigir o pessoal;
Coordenar: é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços;
Controlar: é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Fayol criou o que cuidadosamente nomeou como princípios de administração (em vez de regras ou leis, comparados à administração científica), apresentados a seguir no Quadro 1.
Quadro 1 - Os 14 princípios de administração de Fayol
	Divisão de trabalho
	Especializar funções e separar poderes de forma a obter o máximo proveito do indivíduo e da coletividade em uma organização.
	Autoridade e responsabilidade
	Fazer o uso do direito de mandar e do poder de se fazer obedecer para que as coisas sejam feitas.
	Disciplina
	Estabelecer convenções, formais ou informais, entre a empresa e seus agentes, de forma a incentivar a obediência, a assiduidade, a atividade, a presença e os sinais exteriores de respeito.
	Unidade de comando
	Fazer com que, para a execução de um ato qualquer, um agente possa receber ordens somente de um chefe.
	Unidade de direção
	Especificar um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.
	Subordinação do interesse individual ao interesse geral
	Fazer com que o interesse de um agente ou grupo de agentes não possa prevalecer sobre o interesse da empresa, do Estado, da família ou de qualquer outra organização social.
	Remuneração do pessoal
	Premiar e recompensar os serviços prestados por meio de: a) pagamento por dia; b) pagamento por tarefa; c) pagamento por peça; d) prêmios; e e) participação dos lucros.
	Centralização
	Especificar a importância relativa do papel do superior e do subordinado, levando em conta a vontade dos dirigentes e as circunstâncias.
	Hierarquia
	Estimular via hierarquia – a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores – a comunicação e a unidade de comando.
	Ordem
	Estabelecer ordem material - “um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar” -, tendo como objetivo evitar perdas de materiais e de tempo; e ordem social - “um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar” -, tendo como objetivo um equilíbrio constante entre as necessidades da empresa e os recursos humanos.
	Equidade
	Tratar o pessoal de forma benevolente e justa.
	Estabilidade de pessoal
	Manter as pessoas na mesma função o tempo necessário para iniciar-se e chegar a desempenhá-la bem, evitando a alta rotatividade.
	Iniciativa
	Promover nos subordinados a liberdade de propor, conceber e executar.
	Espírito de equipe
	Incentivar o espírito de equipe e harmonia do pessoal como fontes de vitalidade para a empresa.
Fonte: SOBRAL e PECI, 2008, p. 42.
Fayol pretendia traçar os caminhos de uma ciência, utilizando princípios gerais e universais de administração que pudessem servir a todo e qualquer tipo de organização e que funcionassem como aspectos normativos e prescritivos para todas as situações. (CHIAVENATO, 2010, p. 39).
Chiavenato (2010) afirma que com Fayol, nasceu a Teoria Clássica na administração. A ideia era padronizar e proporcionar regras genéricas de aplicação, como uma espécie de modelo para lidar com todos os assuntos administrativos.
Conforme Sobral e Peci (2008), Fayol também foi um dos primeiros a propor o ensino formal da administração. Outros autores que colaboraram para a escola de gestão administrativa são Gulick, Urwick e Mooney. Os mesmos determinaram a estrutura da organização como uma rede interna de relacionamentos entre órgãos e pessoas. Essa rede, por sua vez, pode resultar em uma dupla abordagem:
No sentido vertical: está relacionada com vários níveis hierárquicos (cadeia escalar) de autoridade;
No sentido horizontal: está relacionada com a departamentalização, ou seja, a divisão em vários departamentos que cuidam das diversas funções e áreas de responsabilidade dentro da organização.
 Escola das Relações Humanas
Conforme Chiavenato (2010), a ênfase nas pessoas reflete uma forte preocupação com os indivíduos dentro da organização. Trata-se de uma abordagem na qual toda a teoria administrativa é intensamente centrada nas pessoas. Assim, o tema central focaliza as relações humanas.
Segundo Sobral e Peci (2008), a ênfase nas pessoas teve o começo com a escola das relações humanas, que tem como fundamento as pesquisas de campo desenvolvidas no decorrer dos experimentos de Hawthorne.
Chiavenato (2010) afirma que com o advento da escola das relações humanas, os conceitos de organização formal, disciplina, departamentalização, centralização etc. passam a ceder lugar para os novos conceitos, como organização informal, liderança, comunicação, motivação, grupos sociais, recompensas sociais e simbólicas etc.
Sobral e Peci (2008) relatam que: “[...] Elton Mayo (1880-1949), professor da Universidade de Harvard nessa época e estudioso de lógica, filosofia e medicina, foi envolvido na pesquisa no decorrer de 1929, quando visitou a fábrica [...]”.
Ele percebeu o impacto que a atitude do pesquisador tinha nos resultados da pesquisa e reorientou essa última de forma a seguir uma abordagem mais cooperativa: os supervisores deveriam mostrar uma atitude aberta e amigável perante os trabalhadores, e os pesquisadores deveriam ser não diretivos em suas entrevistas. Os resultados foram imediatos: o moral dos trabalhadores aumentou e a produtividade também. Mayo conclui que esses resultados mais eficientes eram devidos ao interesse pessoal dedicado ao trabalhador e à supervisão mais cooperativa. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 49).
De acordo com Sobral e Peci (2008), Mayo modifica as interpretações, retirando a eficiência do processo. Assim, os gerentes pensavam que as respostas existentes aos problemas industriais eram decorrentes da eficiência técnica, mas na realidade, eram de ordem humana e social. A autoridade do gerente deveria ser fundamentada em qualificações sociais, capazes de proporcionar a cooperação, em vez da experiência técnica.
Para Sobral e Peci (2008), as conclusões de Mayo estão sintetizadas nos seguintes itens a seguir:
A integração social do indivíduo é fator preponderante do próprio nível de produtividade;
O comportamento do indivíduo é determinado pelas normas de funcionamento do grupo a que pertence;
As organizações são formadas por diferentes grupos formais que não coincidem exatamente com a estrutura formal;
Uma supervisão mais cooperativa e preocupada com os trabalhadores influenciam consideravelmente com a eficiência organizacional.
Baseado na crença de que as necessidades sociais tinham procedência sobre as necessidades econômicas, os proponentes do que veio a ser reconhecida como escola das relações humanas acreditavam que os administradores deveriam enfatizar, primeiro, o bem-estar, a motivação e a comunicação dos empregados. Os críticos de Mayo argumentaram que ele interpretou os resultados de forma a colaborar com sua visão a respeito das organizações e dos indivíduos: a da organização como sistema social. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 50).
A escola das relações humanas é muito criticada por basear-se em uma filosofia simplista, ou seja, um trabalhador feliz é um trabalhador produtivo, mas nem sempre era observável na prática. Dessa maneira, os principais estudos de Mayo são criticados por ignorar o lado racional dos trabalhadores e a própria organização formal.
Sobral e Peci (2008) descrevem que, Fritz Roethlisberger, foi coautor e outro representante importante da escola das relações humanas. Refere-se a Mayo como um aventureiro no mundo das ideias. Mayo, por sua vez, teve a capacidade de interpretar os dados e os resultados de Hawthorne, de forma inovadora e levantar novasquestões e hipóteses que dirigiam os estudos futuros. Na época, Roethlisberger desafiou o paradigma dominante do século XIX, o utilitarismo, fazendo rejeição ao conceito de homo economicus e apontando a importância de aspectos subjetivos e emocionais do ser humano. 
O conceito de homo economicus – o homem preocupado exclusivamente com objetivos materiais e salariais – da Administração Científica foi substituído pelo conceito de homo social – o homem voltado para a vida em sociedade e em grupos sociais – isto é, o homem como um ser gregário e social por excelência. (CHIAVENATO, 2010, p. 43).
Sendo assim, a aplicação das ideias psicológicas para uma melhor compreensão do mundo das organizações teve importante impacto para o desenvolvimento das teorias de motivação e liderança, isto é, elementos essenciais que compõem a abordagem comportamental.
 Dimensões do Projeto Organizacional
Segundo Daft (2003), as dimensões do projeto organizacional é uma visão sistêmica, no que diz respeito às atividades dinâmicas em curso dentro das organizações. Para ter o conhecimento das organizações, é necessário considerar dimensões que descrevem traços específicos do projeto (ou desenho) organizacionais. Assim, essas dimensões descrevem as organizações quase do mesmo modo como os traços físicos e de personalidade descrevem uma determinada pessoa.
Daft (2003, p. 15) relata que: “[...] as dimensões organizacionais se dividem em dois tipos: estrutural e contextual [...]”. 
As dimensões estruturais fornecem rótulos para descrever as características internas de uma organização. Elas criam uma base para se medir e comparar organizações. As dimensões contextuais caracterizam toda a organização, inclusive seu porte, tecnologia, ambiente e metas. Elas descrevem o ajuste organizacional que influencia e molda as dimensões estruturais. (DAFT, 2003, p. 15).
Na visão de Daft (2003), as dimensões contextuais podem ser confundidas, pois representam tanto a organização, como o ambiente. Podem ser encaradas também como um conjunto de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de trabalho de uma organização. Para conhecer e avaliar as organizações, é necessário analisar as dimensões estrutural e contextual. Portanto, essas dimensões do desenho organizacional interagem entre si e podem ser ajustadas para alcançar os objetivos organizacionais.
Para Daft (2003), as dimensões contextuais e estruturais são interdependentes. Exemplificando, o grande tamanho de uma organização e uma tecnologia de rotina, aliado a um ambiente estável tendem, em conjunto, a criar uma organização com formalização, especialização e centralização maiores. Sendo assim, podem dizer muito sobre uma organização e sobre as diferenças entre as organizações. As dimensões das estruturas organizacionais são analisadas com a finalidade de determinar que nível é adequado e necessário a cada dimensão, para que a empresa funcione de forma eficiente em cada nível organizacional.
4.5 
 Dimensões Estruturais
Conforme Daft (2003), as dimensões estruturais são:
Formalização: diz respeito ao volume de documentação escrita da organização. A documentação inclui procedimentos, descrições de cargos, regulamentos e manuais de políticas, e podem descrever comportamentos e atividades. A formalização, geralmente, é medida pela simples contagem das páginas de documentação existentes na organização;
Especialização: é o nível em que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos separados. 
Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. (CHIAVENATO, 2010, p. 291).
Nesse caso, se a especialização for extensiva, cada colaborador desempenha apenas um conjunto de tarefas. Se for baixa, os colaboradores desempenham um grande número de tarefas nos próprios cargos. Nesse caso, a especialização pode ser conhecida como divisão de trabalho.
Segundo Daft (2003):
Hierarquia de autoridade (ou administrativa): define quem se reporta a quem e a esfera de controle para cada gerente. 
Chiavenato (2010, p. 290) relata que: “[...] a função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz [...]”. 
A hierarquia é delimitada pelas linhas verticais de um organograma e está relacionada com o limite de controle (o número de colaboradores que se reportam a um determinado supervisor). Quando os limites de controle são estreitos, a hierarquia tende a ser alta. Quando os limites de controle são largos, a hierarquia de autoridade tende a ser mais baixa.
Ainda segundo Daft (2003):
Centralização: refere-se ao nível hierárquico que tem autoridade para tomar uma decisão. 
Chiavenato (2010, p. 303) afirma que: “[...] geralmente, as organizações fazem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto [...]”.
Quando a tomada de decisão é delegada para o nível mais elevado, a organização é centralizada. Quando as decisões são reservadas a níveis organizacionais mais baixos, a mesma é descentralizada.
Profissionalismo: é o nível de educação formal e de treinamento dos colaboradores. É considerado elevado quando devem receber longos períodos de treinamento para assumir cargos na organização, e geralmente é medido como o número médio de anos de formação dos colaboradores;
Taxas de pessoal: referem-se ao desmembramento de pessoas pelas diversas funções e departamentos. Incluem o grau administrativo, o grau burocrático, o grau de assessoria profissional e a proporção da mão-de-obra indireta para a direta. A taxa de pessoal é medida fazendo-se a divisão do número de colaboradores de uma classificação pelo número total de colaboradores existentes na organização. 
 Dimensões Contextuais
Segundo Daft (2003), as dimensões contextuais são:
Tamanho: é a magnitude da organização em relação ao número de pessoas na organização. Pode ser mensurada para a organização como um todo ou para componentes específicos, como uma instalação ou uma divisão. Como as organizações são sistemas sociais, o tamanho costuma ser medido pelo número de colaboradores. 
O tamanho é uma das variáveis que mais afeta o desenho organizacional. O tamanho organizacional representa o volume de pessoas, recursos, arquitetura e operações de uma organização. Quanto ao tamanho, as organizações podem ser classificadas em grandes, médias, pequenas e micro organizações. O aumento de tamanho é, quase sempre, uma decorrência do sucesso da organização. (CHIAVENATO, 2010, p. 368).
No entanto, outras medidas como o total de vendas ou o total de haveres também refletem o tamanho, mas não indicam o volume do componente humano do sistema social.
Ainda segundo Daft (2003):
Tecnologia organizacional: é a natureza do subsistema de produção, podendo incluir as ações e técnicas utilizadas para transformar as entradas organizacionais em saídas. 
As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas tarefas. A tecnologia adotada poderá ser sofisticada ou rudimentar. Contudo, é algo evidente: todas as organizações dependem de um tipo de tecnologia ou de uma matriz de diferentes tecnologias para poderem funcionar e alcançar seus objetivos. (CHIAVENATO, 2010, p. 364).
No contexto geral, refere-se de que maneira a organização realmente fabrica produtos e serviços que provê os consumidores e inclui, por exemplo, a manufatura auxiliada por computador (CAM), sistema avançado de informações e a própria Internet.
De acordo com Daft (2003): 
Ambiente: abrange todos os elementos, além dos limites da organização. Entre os elementos principais estão a indústria, o governo, os consumidores, os fornecedores e a comunidade financeira. 
O ambiente tem a propriedade de determinar a natureza do desenho e do comportamento organizacional. Embora o chamado “imperativo ambiental”seja um exagero, não podemos deixar de ressaltar a importância do ambiente na configuração da organização. O ambiente externo à organização e o grau de incerteza e de heterogeneidade que ele oferece são de grande importância para o desenho organizacional. (CHIAVENATO, 2010, p. 362).
Dessa forma, os elementos ambientais que mais afetam uma organização são muitas vezes outras organizações.
Para Daft (2003):
As metas e estratégias da organização: definem o objetivo e as técnicas competitivas que a distinguem das demais organizações. As metas, geralmente, são escritas como uma declaração duradoura das intenções da empresa. Uma estratégia é um plano de ação que apresenta a alocação de recursos e as atividades para lidar com o ambiente e alcançar as metas organizacionais.
Chiavenato (2010, p. 364) relata que: “[...] a estrutura organizacional funciona na medida que apoia e suporta a estratégia definida para alcançar os resultados organizacionais desejados [...]”. 
Sendo assim, as metas e estratégias definem o escopo das operações e o relacionamento com colaboradores, clientes e concorrentes.
Conforme Daft (2003):
Cultura de uma empresa: é o conjunto subjacente de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais que são compartilhados pelos os colaboradores. Esses valores podem referir-se ao comportamento ético, compromisso com os colaboradores, eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem a diretriz para manter juntos os componentes da organização. 
O primeiro passo para se conhecer uma organização é conhecer a sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela significa participar intimamente de sua cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas interagem em uma organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos predominantes de comportamento, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização tem suas características próprias, sua personalidade, seu modo de ser e de acontecer e suas peculiaridades. Em resumo, cada organização tem a sua cultura. (CHIAVENATO, 2010, p. 158).
A cultura de uma organização não é escrita, mas pode ser observada nas próprias histórias, slogans, cerimônias, maneiras de vestir e a disposição dos escritórios.
 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA
Segundo Daft (2003), o projeto organizacional e as práticas de administração vem mudando ao longo tempo, por causa da enorme mudança na sociedade, no início do século passado foi onde a teoria administrativa surgiu dentro do sistema fabril, durante a Revolução Industrial, para resolver os problemas que as primeiras organizações não haviam enfrentado.
As pessoas começaram a pensar de uma forma, como que poderiam lidar com uma maior quantidade de trabalho e um volume maior de trabalhadores. Sendo assim, foi necessário projetar e gerenciar o trabalho, a fim de aumentar mais ainda produtividade e ajudar as organizações a alcançar a eficiência máxima.
A perspectiva clássica, que procurava fazer com que as organizações funcionassem como máquinas eficientes e bem lubrificadas, é associada ao desenvolvimento da hierarquia e das organizações burocráticas e continua a ser a base de grande parte da teoria e pratica de administração moderna. Duas subáreas da perspectiva cientifica são a administração cientifica e a abordagem dos princípios administrativos. (DAFT, 2003, p. 20).
A teoria da organização e uma forma de ver e analisar organizações de modo mais preciso e profundo do que qualquer outro, ou seja isso mostra que a teoria organizacional 
 
 Estruturas Organizacionais Tradicionais
 Segundo Sobral e Peci (2008), a Estrutura Organizacional é o resultado final do processo de Organização. Refere-se ao modo de como as atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos. Essa estrutura especifica os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada dos próprios membros. 
As Estruturas Organizacionais basicamente tentam reduzir ou controlar a influência das alterações individuais sobre a organização, bem como minimizar as consequências indesejáveis da divisão do trabalho.
A Estrutura Organizacional tem como funções básicas: possibilitar aos membros da organização a execução de variedades de atividades de acordo com os critérios de divisão do trabalho, que definem a especialização, a padronização e a departamentalização de tarefas e funções, a coordenação das atividades por meio de mecanismo integradores como supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais, treinamentos e socialização e definir as fronteiras da organização.
5 
5.1 
 Estrutura Funcional 
De acordo com Sobral e Peci (2008), a Estrutura Funcional surgiu no final do século XIX e expandiu no começo do século XX, permitindo as empresas obter um tamanho e uma eficiência necessária para poder atender as exigência de um mercado doméstico em continuo crescimento. Esse tipo de estrutura se encaixou em um largo campo de aplicação nas empresas altamente verticalizadas do período fordista.
Nesse tipo de estrutura, gestor geral e responsável pelo comando de toda organização, e abaixo dele, cada gestor do primeiro escalão hierárquico é especializado e responsável por uma função especifica.
As atividades organizacionais são coordenadas verticalmente por meio de supervisão hierárquica, regras e planos.
A estrutura funcional traz bons resultados quanto os objetivos organizacionais, que dependem da especialização funcional. Sendo assim, um administrador tem o progresso na própria carreira, tendo um bom conhecimento e uma boa competência funcional.
4 
4.1 
4.1.1 
 Vantagens e Desvantagens da Organização Funcional 
Segundo Sobral e Peci (2008), a estrutura funcional traz algumas vantagens e desvantagens que proporcionam um bom segmento de sucesso para a organização ou não.
As vantagens são: permitir economias de escala e tornar mais eficiente o uso de recurso, criar condições para centralizar o método de tomada de decisão, facilitar a direção unificada e o controle da organização aos administradores de topo, permitir o aperfeiçoamento de funcionários e administradores nas funções e facilitar a comunicação e a coordenação dentro das áreas funcionais.
Desvantagens: instigar uma visão limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizado nos objetivos de cada área funcional, impedir a coordenação e a comunicação entre departamentos funcionais, diminuir a velocidade de respostas as mudanças externas em virtude da centralização da tomada de decisão, dificultar a avaliação da contribuição de cada área funcional para o desempenho da organização como um todo e dificultar a apuração com precisão dos responsáveis por um problema ou situação.
A estrutura funcional é resultado do critério de departamentalização mais logico e intuitivo, já que se refere a agregação de tarefas de acordo com função organizacional – marketing, finanças, recursos humanos, operação, entre outros. Dessa forma, trata-se de um critério de agrupamento baseado na similaridade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. (SOBRAL e PECI, 2008, p. 180).
 
 Estrutura Divisional
 Segundo Sobral e Peci (2008), a estrutura divisional surgiu por um curto período no final da Primeira Guerra Mundial, mas cresceu rapidamente durante as décadas de 1940 e 1950. A lógica operacional dessa estrutura é baseada em uma combinação da autonomia divisional com planejamento, coordenação e controle centralizados. As primeiras empresas a adotar essa forma de estrutura foram a General Motors, a Standart Oil, a Dupont e a Sears. Os gestores responsáveis pela divisão tem sob sua supervisão a maioria das funções necessárias para lidar com uma série de produtos, clientes ou área geográfica.
 
Entretanto, alguns autores consideram que a estruturadivisional no implica maior autonomia, uma vez que não descentraliza as decisões mais importantes da organização para as divisões. Os administradores divisionais são responsáveis apenas por aspectos operacionais, ao passo que os administradores centrais supervisionam diretamente e exercem o controle pelas medições periódicas do desenho (padronizando, assim, os resultados da organização). (SOBRAL e PECI, 2008, p. 182).
De acordo com Sobral e Peci (2008), as estruturas divisionais são organizadas em função dos resultados, ao contrário das estruturas funcionais que são organizadas de acordo com os recursos necessários para que a organização produza bens ou serviços, ou seja, todos os recursos indispensáveis para produzir um produto ou servir um cliente, como produção, marketing, logística, encontram-se em cada uma das divisões.
De acordo com Sobral e Peci (2008), existem algumas vantagens e desvantagens dentro da estrutura divisional, que possa ocasionar um bom o mau desempenho na organização.
As vantagens são: possibilitar melhor distribuição de riscos para organização como um todo, uma vez que cada gestor da divisão é responsável por um produto, mercado ou cliente, proporcionar maior adequabilidade e competência de resposta, por causa da relatividade de descentralização da tomada de decisão para as divisões, deixar manter alto nível de desempenho, com a ênfase no resultado (cliente, território ou produto), facilitar a avaliação e o controle de desempenho de cada visão e autoriza maior proximidade com o cliente e maior conhecimento das próprias necessidades.
Desvantagens: poder fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais da organização, dificultando a coordenação entre as divisões, multiplica os recursos, já que as funções se apresentam de forma supérflua na organização, causando perda de eficiência, pode incentivar a concorrência entre divisões por recursos da organização, menor capacidade técnica, visto que a especialização funcional ocorre na divisão, no qual os departamentos funcionais são menores e não diminui a tendência à burocratização no âmbito das divisões.
A estrutura divisional surgiu agregando tarefas em diferentes unidades semiautônomas, de acordo com a finalidade para o qual competem: mercados, clientes e produtos. Sendo assim, criando departamentos (divisões) e as tornando necessárias para poder lidar com esse novo contexto em que as empresas viam aderindo.
 Estrutura Geográfica
De acordo com Daft (2003), a estrutura geográfica tem como referência a estrutura divisional, só que dividida por regiões, a base para o arranjo dessa estrutura são os usuários ou clientes da organização.
Cada região do país pode ter gostos e necessidades diferentes. Cada unidade geográfica inclui todas as funções necessárias para produzir e comercializar produtos naquela região. Para empresas multinacionais, são criadas unidades autossuficientes para países diferentes e regiões do mundo. (DAFT, 2003, p. 93).
As organizações que adotam essa estrutura geográfica costumam a serem multinacionais, para concentrar funcionários e gerentes em clientes geográficos, com objetivo de promover vendas especificas, ou seja, passa a facilitar a fabricação e a entrega de seus produtos para os clientes no mundo inteiro.
Ilustração 17 - Estrutura Geográfica
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
As vantagens e desvantagem dessa estrutura são muito parecidas com a da estrutura divisional.
De acordo com Daft (2003), a organização pode ser adaptar-se a necessidades especificas da própria região e os funcionários se identificam mais com metas regionais do que com nacionais.
 
 Estrutura Matricial
Segundo Sobral e Peci (2008), a estrutura matricial começou a aparecer em meados dos anos de 1960 à 1970, com uma tentativa de responder pela primeira vez as mudanças ambientais, que exigiam uma maior flexibilidade e capacidade de adaptação por parte das organizações.
A organização matricial constitui umas das modalidades de organização cuja utilização tem sido bem sucedida em situação nas quais complexidade é maior desafio. É também denominada matriz ou organização em grade. A essência da organização matricial é combinação das formas de departamentalização funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura mista em formato de dupla entrada: a organização funcional é verticalizada e a organização por produto ou projeto é horizontalizada, ambas se superpondo. (CHIAVENATO, 2007, p. 223).
Chiavenato (2007) afirma que se uma organização utiliza da estrutura matricial, a organização evita escolher um local de agrupamento sobre a outra, isso acaba privilegiando uma em detrimento da outra. Sendo assim, o ideal da organização seria aderir as duas formas, passando a ter uma estrutura dual: que combina uma cadeia de comando funcional, de natureza hierárquica e verticalizada, com uma cadeia de comando transversal ou também horizontal, voltada para o projeto especifico.
Na estrutura matricial, gerente de produto ou o de projeto distribui os esforços do pessoal cedido pelas diferentes áreas da organização com baixa autoridade formal. 
Seu papel dentro da organização em matriz é de integração e coordenação das tarefas e deve assegurar os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal. (CHIAVENATO, 2007, p. 224).
Ilustração 18 - Estrutura Matricial
Fonte: Universidade Paulista – Disciplina Online, 2017.
Segundo Daft (2003), como as outras estruturas citadas a cima a estrutura matricial também tem as vantagens e desvantagens:
 As vantagens são: é melhor em organizações de tamanho intermediário com diversos produtos, apropriada para decisões complexas e transformações frequentes em ambientes instáveis, alcança a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes, compartilhamento flexível de recursos humanos entre produtos, proporciona oportunidades para o aumento tanto de habilidades funcionais como a habilidades de produtos.
As desvantagens são: estabelece grande esforço para manter o equilíbrio de poder, somente funcionará se os participantes a conhecerem e adotarem relações organizadas, em lugar de relação de tipo vertical, faz com que os participantes conheçam autoridade dual, o que pode ser frustrante e confuso. Isso significa que os participantes necessitam de boas habilidades interpessoais e treinamento intensivo, consome tempo, envolve frequentes reuniões e sessões de resolução de conflitos. 
 Estruturas Organizacionais Emergentes
De acordo com Sobral, Stephan e Peci (2010), a Estrutura Organizacional se define em como as tarefas são distribuídas, coordenadas e agrupadas, de que forma as mesmas são gerenciadas e como o gestor precisa ter em mente para dividir as tarefas de uma organização, no qual consiste na especialização do trabalho, a departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle, centralização, descentralização e a formalização. As estruturas emergentes são relacionadas a oposição dos desafios da sociedade de hoje, tal como globalização e o crescimento do mercado, no qual houve a procura pelo aumento do uso de tecnologias da informação e comunicação.
5. 
5. 
 Estrutura Horizontal 
Segundo Daft (2008) a estrutura horizontal é a reformulação de um processo vertical em fluxo e trabalho de processos horizontais, assim dando ênfase na reengenharia, que organiza os colaboradores em processos centrais. O departamento centralizado, diminui a hierarquia de comando, tendo uma estrutura mais eficiente e mais rápida nos processos, de modo que uma empresa com mentalidade vertical passou ter mentalidade horizontal, tendo uma organização mais acessível, tanto para os colaboradores, quanto para clientes, possibilitando abrir mais oportunidades para projetos curtos e temporários.
4. 
4. 
3. 
 Características da Estrutura Horizontal
Segundo Daft (2008), a estrutura se baseia nos processos centrais, ao invés de processos geográficos, tarefas ou funções.Define a estrutura horizontal, as caracterizando em: Processos de equipes autodirigidas; Responsabilidade sobre o dono do projeto centralizando cada projeto; Equipes habilitadas, ferramentas motivação e autoridade; Liberdade de inovação, criação e flexibilidade de processos; Eficácia no objetivo no final do processo (meta), como satisfação do cliente e do colaborador; Cultura de confiança aberta nos próprios colaboradores e nos cargos; Foco em melhorias nos processos e empowerment.
 Pontos Fracos e Pontos Fortes da Estrutura Horizontal 
Segundo Daft (2008), os pontos fracos da Estrutura Horizontal fica em determinar o processo central, que por sua vez, leva tempo, ou seja, é um processo lento e difícil; a cultura de uma empresa vertical teria que mudar sua gerência, estrutura, filosofia, e os cargos, além de requerer treinamento e custos para obter um colaborador qualificado e eficaz para trabalhar em uma empresa horizontal.
Segundo Daft (2008), o ponto forte da Estrutura Horizontal fica na eficiência nos processos; qualificação dos colaboradores; oportunidade de responsabilidades maiores e visão de gerencia para os colaboradores; promove o foco no trabalho em equipe; Direciona a atenção de todos os colaboradores em produção, dando mais valor ao cliente.
 Equipes
Para Chiavenato (2014), as organizações precisavam passar por um processo de mudança, com a reengenharia, as organizações passaram por processos mútuos e longos, apesar de quererem mais eficiência e eficácia nos procedimentos, as organizações precisavam passar por uma mudança para especificar cada órgão, trazendo mais eficiência nos resultados, mesmo sendo somente no século XX, no qual aconteceu realmente às profundas mudanças no ambiente externo das organizações, trazendo assim mais espaço para que as equipes possam atuar em áreas de trabalho nos setores das organizações, dividas por departamentos e funções com foco em um mesmo objetivo. As equipes são formadas por um grupo de pessoas com um mesmo objetivo, ou por duas ou mais pessoas que se esforçam para atingir o mesmo propósito. Embora ainda, muitos confundam o conceito entre grupo e equipe, as duas são hibridas, pois são parecidas, mas não tem o mesmo propósito, as principais diferenças são: Os grupos de trabalho tem um líder, a equipe tem a liderança compartilhada; O propósito do grupo é o mesmo da organização, enquanto a equipe tem um propósito especifico; O grupo de trabalho mede a eficácia de maneira indireta, enquanto a equipe mede desempenho de maneira direta pela avaliação dos produtos de trabalho coletivos; O grupo de trabalho discute, decide e delega, a equipe discute, decide e faz o trabalho.
 Segundo Chiavenato (2014, p. 187): “[...] Em resumo todo grupo é uma equipe, mas nenhum grupo é uma equipe. No fundo a equipe é um grupo supermelhorado, um tipo especial de grupo [...]”.
1. 
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 Etapas de Desenvolvimentos das Equipes
Segundo Chiavenato (2014), as equipes não foram feitas e acabadas perfeitamente, as mesmas passam por quatro estágios de desenvolvimentos para chegar a excelência, que são:
Estagio de Experimentação Inicial: o único que toma decisão é o chefe, ninguém escuta ninguém, pouca melhoria no trabalho e difícil melhoria na produção do trabalho;
Estagio de Experimentação e Aprendizagem: a relação entre os colaboradores é melhor, um se comunica com o outro sabendo ouvir e debater a ideia entre si, tendo início de conversa sobre ineficiência;
Estágio de Maturidade e Flexibilização: atende as necessidades dos membros, melhoria de resultados, priorizam os desenvolvimentos, liderança compartilhada, flexibilidade e adaptabilidade para todos os membros;
Estágio de Consolidação: concordância com os procedimentos, definição de normas de comportamento, métodos da base de trabalho e definição das metas, integração da equipe, relacionamento mais adequado, e por fim a consolidação da equipe como uma unidade de trabalho.
 Tipos de Equipe
De acordo com Chiavenato (2014), existem vários tipos de equipes, ou seja, existem os principais tipos de equipe que são definidas em quatro conceitos:
Equipes funcionais cruzadas: são constituídas por membros de vários departamentos ou por diferentes especialidades funcionais;
Equipes virtuais: os colaboradores se comunicam por via virtual (e-mail, chat rooms, correios eletrônicos, vídeo conferência, transmissões via satélite e website). Utilizando assim a tecnologia nas áreas de trabalho;
Equipes Autogerenciadas: são equipes independentes, são de autogerenciamento, no qual as tomadas de decisões são de grande responsabilidade, e executam as próprias tarefas operacionais, a cultura é de plena confiança igualitária para todos os membros;
Força Tarefa: são equipes temporárias criadas para executar uma tarefa especifica, que por sua vez, deve ser constituídas por membros que executam em todas as competências básicas, para suprir os procedimentos e atingir o resultado esperado com eficiência.
 Estruturas em Rede
Segundo Sobral e Peci (2013), decorrente da crise econômica de 1970, ocorreu uma virada na história do capitalismo, no qual os consumidores começaram a consumir mais, ou seja, consumir mais produtos e cada vez mais exigentes com a qualidade do produto, que por sua vez, o comércio expandiu-se cada vez mais, crescendo globalmente os mercados. A tecnologia cresceu muito com o impacto da mudança econômica, porém os meios eram rígidos e caros para as características dessa nova economia. Com esta mudança, as organizações tiveram que se adaptarem as novas características de economia em mercado, e com isso, as organizações de forte hierarquia e corporativas tradicionais não responderam adequadamente as mudanças, assim surgiram novas formas organizacionais, que tem como principais características a flexibilidade e a capacidade de inovação, entre os fatores que impulsionou esta nova economia estão:
Características Ambientais: adaptação a mudanças externas e internas, que podem variar de ambiente simples, para um ambiente intenso, que consiste em variações de estado, com isso a empresa precisa ter o nível máximo de flexibilidade;
Impacto da Globalização: gerou o aumento da competitividade entre as empresas, tanto nacional como internacional, desenvolvendo assim a tecnologia de informação e conhecimento de novas emergências industriais;
Necessidade de Inovação: como a competitividade vinha crescendo de forma avançada, as organizações tiveram como necessidade inovar, pois o mercado crescia cada vez mais. Com isso, as organizações deveriam centralizar as competências, estabelecer parceria para ser flexível a mudanças, formando assim as redes.
Natureza da Tarefa da Organização: a complexidade e agilidade das tarefas faz com que o tempo seja otimizado, assim acelera os recursos, condicionado o desenvolvimento de organização em rede.
Daft (2008) diz que a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas – rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizações de aprendizagem.
5.0.2 
 Características da Estrutura em Rede 
Segundo Daft (2008), a estrutura em rede tem como principais características: consistir na superação das fronteiras tradicionais da organização, bem como não limitar a organização nas fronteiras em estabelecer parcerias com os próprios clientes.
De acordo Sobral e Peci (2013), a maior vantagem das Estruturas em Rede é a maior adaptabilidade, funcionando extraordinariamente bem em condições de mudanças constantes e inovação. Entretanto, pode encontrar dificuldades por resultar em inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle, devido à natureza dispersa da estrutura. 
 Estrutura Virtual 
 
Segundo Sobral e Peci (2010), a Estrutura em Rede Virtual, chamada também como modular, preza muito a terceirização, pois minimiza os custos da organização, que por sua vez, é não é uma organização totalmente centralizada e também não há nenhum tipo de departamentalização
5.0.3 
 Características da Estrutura Virtual
Daft (2008) afirma que a estrutura de rede virtual consisteem coordenação e colaboração horizontal, por ser totalmente descentralizada, e priorizar a estrutura virtual tem como finalidade mais flexibilidade em nas tarefas, ou seja, o colaborador de um empresa virtual se torna auto dependente, pois cumpri as próprias tarefas, que por sua vez, os serviços são terceirizados e essas empresas distintas são conectadas eletronicamente a um escritório central, ficam sob o comando somente das operações estratégicas, como o desenvolvimento de produtos e marketing, atividades que podem lhe conferir um diferencial importante frente à concorrência, tanto em termos de competências, como pelo uso de tecnologias ou design superiores. 
Segundo Daft, (2008, p. 112): “[...] A ideia é a empresa possa se concentrar naquilo que faz melhor e contratar fora tudo o que as outras empresas possuem, competências destacadas naquelas áreas especificas permitindo que a organização faça mais com menos [...]”.
 Híbridas
Segundo Daft (2008), a Estrutura Híbrida caracteriza-se pela combinação de várias abordagens para atender determinadas estratégias. É um tipo de estrutura predominante na maioria das organizações, pois atua como funcional, geográfica, divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de várias características sendo mais abrangível e flexível a todo tipo de organização.
Daft (2008, p. 114) relata que: “[...] As estrutura híbridas tendem a ser utilizadas em ambientes em rápidas transformações porque oferecem grande flexibilidade à organização [...]”.
 		 
 Novas Perspectivas em Estruturas Organizacionais
Segundo, Mariana Baldi (2004), Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina, atualmente, existe a premissa de que a globalização e a busca por novos mercados intensificam a competitividade, gerando a necessidade de se redesenhar estruturas organizacionais e modos de produção. 
Ainda segundo a autora, pode-se dizer que mudança organizacional significa abandonar a maneira antiga de fazer as coisas, adotando novas práticas que proporcionem resultados melhores. E sendo assim, segundo a própria autora, a reestruturação envolve todo o processo de negócio, adotando também a terceirização, gestão pela qualidade total, reengenharia, Just-in-time, redução de custos, foco no cliente, maior envolvimento dos colaboradores, equipes auto gerenciadas, e estruturas organizacionais inovadoras.
Ainda assim, as novas propostas de estruturas organizacionais, segundo Mariana (2004), vem sendo discutidas sem estar baseada em um referencial teórico sólido, ou seja, com pouca propriedade baseada em discussões por especialistas. E afirma, que para Parker (1992) a discussão pós-moderna nos estudos organizacionais está baseada em duas perspectivas. A primeira está relacionada a forma de ver o mundo e a uma questão epistemológica. A segunda, de natureza ontológica, que está atrelada a uma questão de periodização, ou seja, tem a preocupação de compreender uma sociedade que está se encaminhando para uma nova era. 
Dessa forma, foram criadas novas perspectivas em estruturas organizacionais, estruturas essas, que já vem sendo utilizadas por grandes empresas em todo o mundo, que são: Rede Criativa, Estrutura Circular, Estrutura invertida, Estrutura Teia de Aranha, e Estrutura Tríplice. 
5.4 
 Rede Criativa
Segundo Dreer (2016), os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas, ao reduzir os custos de transação de transportes. 
Segundo o autor, a ideia de rede criativa vem da necessidade continua de inovação, para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito e terceirização, já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação. 
Dessa forma, ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter (as cinco forças), utiliza-se um outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, e que envolve competição. Alguns exemplos de empresas que utilizam a estrutura de rede criativa, são: Intel, Nutrasweet, American Express, além da Companhia Hering, e Nintendo, como na imagem:
Ilustração 19 - Estrutura de Rede Criativa – Nintendo
Fonte: <http://lh4.ggpht.com/_xU_Gjg/Sqr73d_UkQI/AAAAAAAABPU/j2vSBGzdWXk/relacoesnintendo_thumb%5B6%5D.jpg?imgmax=800>. Acesso em: 28 mai. 2017
 
Ainda de acordo com o autor, os principais atributos da rede criativa são: 
Foco na inovação e aprimoramentos contínuos: O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo.
Envolve uma análise dinâmica em vez de estática: As respostas as demandas mudarão com o tempo.
Colaboração contínua no processo de produção do grupo: Todos os membros do grupo estão do mesmo lado.
Existe um organizador central, coordenando as ações de rede: Existe uma concentração de poder de decisão, próxima ao centro da rede.
Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais, devido á interdependência.
 Estrutura Circular 
 
Segundo o autor Carlos Gabriel (2016), o projeto Saturno ocorreu após as crises do petróleo da década de 1970, quando a empresa General Motors (GM) enfrentava dificuldades, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos Estados Unidos da América, quanto pela concorrência externa, principalmente dos veículos japoneses.
 Pensando nisso, a empresa imaginou que a resposta para sair da situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe mundial (LeFauve & Hax, 1992). E que para esse feito, seriam necessárias mudanças grandes mudanças, tal como uma nova estrutura organizacional. 
Ainda segundo o próprio autor, o projeto Saturno “foi criado como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo.”
Como principais características, a estrutura organizacional possui: compromisso com o cliente; compromisso com a excelência; trabalho em equipe, e Melhoria continua.
 Estrutura Invertida
Ilustração 20 - Pirâmide invertida
Fonte: <http://docplayer.com.br/18125513-2-3-novas-perspectivas-em-estruturas-organizacionais.html>. Acesso em: 28 mai. 2017
 
A pirâmide invertida é uma metáfora para uma reversão de práticas de gestão tradicionais. Os funcionários que estão mais próximos de clientes ou processos de produção são colocados no topo e gestores na parte inferior. O colaborador está habilitado com maior autoridade de tomada de decisão e liberdade de ação. O gerente se torna um facilitador liderando um esforço de equipe. Em teoria, o desempenho global da organização torna-se mais rápido, mais flexível e mais eficaz.
Segundo Leandro Almeida (2017), na organização invertida o rompimento se dá pelo fato que empresas reorganizaram o organograma, levando em conta o capital profissional individual. Sendo que a distância e localidades de atendimentos diferentes dificultavam o modelo tradicional que teve que ser rompido, sendo que os gerentes de linha removem barreiras, passam experiências e os funcionários que são comandados pelos gerentes, passam a fazer avaliações criteriosas dos gerentes, sendo a carreira dos gerentes depende das avaliações.
 O autor Carlos Gabriel (2016) cita que, segundo (Mintzberg et ali, 2003) alguns desafios precisam ser enfrentados, após a inversão da hierarquia, que são: Os traumas enfrentados pelos antigos gerentes, devido a aparente perda de autoridade; Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem resistir a seguir normas e regras da empresa, e o poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização
 Estrutura Teia de Aranha
 Segundo Dreer (2016), as organizações que atuam com a estrutura do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e com necessidade de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. É composta de nódulos, basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes. 
 Além disso, segundo o próprio autor, nessa configuração não existe uma hierarquia que interfiranas atividades nem centralização de ordens. As equipes, inclusive os próprios líderes, são montadas de acordo com as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. 
Ilustração 21 - A Organização "Teia de Aranha"
Fonte: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-39512006000200009>. Acesso em: 28 mai. 2017
 Estrutura Tríplice 
Segundo Neto (2003), nas empresas de sucesso, as pessoas estão cada vez mais agindo além da hierarquia, assumindo responsabilidades e mobilizando pessoas de diferentes áreas e níveis. Isto porque, acima de uma posição no quadro organizacional, as pessoas estão percebendo que fazem parte de um sistema em que todos estão inter-relacionados e que todos podem atuar em diferentes papéis, contribuindo de diversas maneiras em diferentes momentos.
Além disso, segundo Neto (2003), os problemas e oportunidades estão se tornando complexos demais para serem tratados de maneira eficaz dentro de uma perspectiva exclusivamente departamental e hierárquica. 
Ainda segundo o autor, apesar das estruturas organizacionais anteriores terem contribuições significativas e procurarem representar uma ampliação da forma de atuar, de acordo com o entendimento, as propostas anteriores não conseguiram uma abordagem abrangente e adequada à dinâmica empresarial, por não terem considerado as pessoas como eixo central de qualquer estruturação. Assim, na busca de uma estrutura que focasse a atuação mais ampla das pessoas na empresa e que estimulasse uma atitude permanente para a melhoria, ele e os parceiros criaram o modelo alternativo que denominaram “Estrutura Tríplice”.
A criação da Estrutura Tríplice, segundo Neto (2003), partiu das seguintes premissas: a Estrutura Organizacional tem influência no comportamento individual, mesmo que inconscientemente; as empresas sempre possuem uma hierarquia organizacional, a qual funciona como referência para distribuição e coordenação dos recursos humanos; as pessoas podem contribuir além das atividades de especialização funcional e de atuação departamental; a definição da estrutura deve esclarecer as diferentes naturezas de atividades realizadas pelas pessoas numa organização dinâmica.
 ESTUDO DE CASO
 Perfil da Organização
De acordo com seu Site Oficial da Companhia de Saneamento do Estado de São Paulo (SABESP), é a empresa responsável por cerca de 27% do investimento em saneamento básico realizado no Brasil, sendo considerada uma das maiores empresas do segmento em todo o mundo. 
A SABESP é uma organização de economia mista, a porcentagem de suas ações é: Parte do Governo do Estado de São Paulo 50,3% (Sólido compromisso com os acionistas minoritários), SBS Listed Nyse 19,8% (Ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque), e SBSP3 Novo Mercado 29,9% (Listada na Bolsa de Valores de São Paulo - Bovespa). 
Segundo o Site Oficial da Organização, a principal missão SABESP é prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente. Visão, ser referência na prestação dos serviços de saneamento, de forma sustentável, competitiva e inovadora, com foco no cliente.
Ilustração 22 - Missão e Valores da Companhia - SABESP
Fonte: <http://www.sabesp.com.br/sabesp/filesmng.nsf/0B66A9A28F8C1A5B832580A5004CBA97/$File/missao_visao_valores_estrategicos.jpg>. Acesso em: 28 mai. 2017.
6 
6.1 
 Apresentação da Empresa
Ilustração 23 - Logotipo SABESP
Fonte: <http://site.sabesp.com.br/site/uploads/secao/250520173643_numeros.gif>. Acesso em: 28 mai. 2017.
De acordo com dados coletados no Site Oficial da Companhia de Saneamento do Estado de São Paulo (SABESP), em 1954, diante da expansão da metrópole paulistana, foi criado o Departamento de Águas e Esgotos – DAE. A primeira grande alteração institucional no setor de abastecimento de água ocorreu em 1968, com a criação da Companhia Metropolitana de Água de São Paulo – COMASP. Em 1970, foram criados a Companhia Metropolitana de Saneamento de São Paulo – SANESP e o Fomento Estadual de Saneamento Básico – FESB. Em 1973, após a criação do Plano Nacional de Saneamento – PLANASA, os órgãos se fundiram, unificando e dando criação a uma única empresa, a Companhia de Saneamento Básico do Estado – SABESP, que passou a ter a responsabilidade de programar o plano estabelecido pelo Governo Federal, atuando no ramo de abastecimento de água, coleta e tratamento de esgotos.
Ilustração 24 - Usina de tratamento de água – SABESP
Fonte: <http://site.sabesp.com.br/site/uploads/secao/230520172034_perfil_interna.gif>. Acesso em: 28 mai. 2017.
Ainda segundo o Site Oficial da Companhia, a SABESP atua no seguimento de serviços de abastecimento de água, coleta e tratamento de esgoto sanitário, drenagem e manejo de águas pluviais, limpeza urbana, e manejo de resíduos sólidos.
 Para manter os serviços em funcionamento, dispõe de 214 estações de tratamento, que atuam como fabricas para tonar a água saudável, além de contar também, com fornecedores e equipamentos desenvolvidos para os moldes de prestação de serviços. Além disso, a companhia oferece outros serviços, como consultoria sobre uso racional de água, planejamento, gestão comercial, financeira e operacional. Para o período 2017-2021, planeja investir aproximadamente R$ 13,9 bilhões, com foco na ampliação da disponibilidade e segurança hídrica, sem prejuízo dos avanços conquistados nos índices de coleta e tratamento de esgotos.
 De acordo com os dados do segundo semestre de 2016, a empresa Sabesp tem um patrimônio líquido de R$ 15,1 bilhões (Valor exato: R$ 15.131.473,00), assim fazendo parte da classificação pela BNDES de empresa de grande porte. 
 Força de Trabalho
De acordo com as informações referentes ao segundo trimestre de 2016, constados no Site Oficial da Companhia de Saneamento do Estado de São Paulo, (2007), a empresa presta os próprios serviços de tratamento de água e esgoto, possuindo cerca de 14.000 funcionários, distribuídos em 5 diretorias e 46 superintendências, contratados através de concursos públicos, proporcionando ainda oportunidades de estágios para estudantes do ensino médio, médio técnico e superior, bem como diversas vagas de menor aprendiz.
 Produtos e serviços
De acordo com o site oficial da Companhia de Saneamento do Estado de São Paulo (SABESP), os produtos oferecidos pela organização são Água de reuso, produzida dentro das estações de tratamento de esgoto e pode ser utilizada para inúmeras finalidades como geração de energia, refrigeração de equipamentos, aproveitamento nos processos industriais e limpeza de ruas e praças, com isso gera uma economia de água potável destinada ao abastecimento público.
O Esgoto não doméstico, atualmente é uma das grandes preocupações das empresas, é o destino dos esgotos provenientes do processo produtivo, ao adotar este programa as empresas repassam a responsabilidade do tratamento e disposição final à Sabesp.
 Uso Racional da Água, um programa de combate ao desperdício, reduzindo o consumo e o desperdício de água, gerando economia de no mínimo 15%, as principais vantagens do programa são: preocupação ambiental das entidades e empresas com o meio ambiente, preocupação com a qualidade de vida da população, agrega valor ao seu negócio, reduz despesas e custos operacionais. 
 Medição Individualizada, uma forma com que os próprios clientes de condomínios possam ter a conta individual e o Manual do Empreendedor um produto voltado a grandes clientes que queiram aproveitar do conhecimento, tecnologia e do trabalho que a SABESP oferece no campo da sustentabilidade, preservação do meio ambiente e dos recursos hídricos e, ainda, que queiram otimizar os recursos e diminuir os gastos.
6 
6.1 
6.1.1 
6.1.2 
6.1.3 
 Produtos Principais
A água é a principal matéria-prima da SABESP, além dos serviços de saneamento básico.
 Clientes-Alvo
Os clientes-alvo são a população do Estado de São Paulo, empregados, comunidades, fornecedores, meio ambiente, terceiro setor, governo e acionistas, a SABESP também está habilitadaa exercer atividades em outros estados e países a atuar nos mercados de drenagem, manejo de resíduos sólido, energia e serviços de limpeza urbana.
 Principais Concorrentes da Organização
A Companhia de Saneamento do Estado de São Paulo (SABESP), pelo fato de ser uma empresa monopolizada não possui concorrentes diretos, procura sempre estar fazendo parcerias, Além disso, no segmento de esgotos não domésticos, a Companhia é sócia da Estre Ambiental, na empresa Attend Ambiental e, recentemente, no segmento de energia elétrica, criou a Paulista Geradora de Energia S.A., em sociedade com as empresas Tecniplan Engenharia e Servtec.
A Companhia também oferece serviços de consultoria sobre uso racional da água, planejamento e gestão comercial, financeira e operacional, atuando atualmente no Panamá, Honduras, e Nicarágua, sendo nos dois primeiros países em parceria com a Latin Consult.
 Principais insumos
 
 De acordo com o Site Oficial da Companhia de Saneamento do Estado de São Paulo (SABESP), índices de atendimento da SABESP comprovam o desempenho da empresa na expansão dos serviços de saneamento básico. Os dados registrados são equivalentes ou superiores aos de países de primeiro mundo, como a Bélgica, Itália e Reino Unido. O número de ligações cadastradas, são 27,7 milhões de pessoas cadastras para água e 21,2 milhões para esgoto, 68% da população de São Paulo atuando em 367 municípios sendo uma das maiores empresas do mundo em números de clientes com 28,8 milhões, sendo também a maior responsável pelo investimento de 27% no saneamento básico no Brasil. 
A Companhia de Saneamento do Estado de São Paulo (SABESP), por ser também uma empresa governamental, abre licitações para que interessados (fornecedores) possam oferecer melhores propostas, ou seja, os produtos adquiridos pela empresa dos fornecedores são desde maquinários para grande porte, como tratores, escavadeiras, bombas hidráulicas, até empresas de fabricação de uniformes para os próprios colaboradores.
 Estrutura Organizacional
6. 
6. 
 Estrutura Organizacional encontrada na empresa
De acordo com Cascione, Moukarzel e Parreira, a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo – SABESP, foi constituída tendo como objetivo planejar, executar serviços de natureza publica de saneamento básico no Estado de são Paulo. Tendo como finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade de vida, bem como proporciona melhores condições para o desenvolvimento social, econômico e ambiental nas regiões em que atua. Estrutura de gestão da Sabesp é um modelo regionalizado por bacias hidrográficas, pois busca atender a legislação estadual e de recursos hidrográficos, levando a SABESP a se organizar em 16 unidades de negócio, geridas como núcleos independentes de resultados econômico-financeiros. As unidades trabalham em um sistema incorporado, responsável por executar obras de melhorias possibilitando o crescimento gradativo, de forma uniforme e eficiente.
Segundo Cascione, Moukarzel e Parreira, o regimento interno da diretoria a direção executiva da companhia está a cargo da diretoria colegiada, constituída pela presidência e 6 diretorias. 
A presidência: tem por atribuição básica a coordenação das diretorias da SABESP. Além de coordenar as atividades de acordo com as políticas, normas e diretrizes estabelecidas, executando, também, diretamente, a supervisão, coordenação, avaliação e controle das atividades relativas a exposição a imprensa e mídias em geral.
A diretoria de planejamento: tem como atribuição básica a execução das atividades de planejamento, estabelecendo as metas plurianuais. Portanto é responsável por elaborar planos e estudos, planos tarifários, reajustes de tarifas e outros trabalhos correlatos. Efetua também, contatos com as prefeituras, entidades financeiras e órgãos da administração pública em geral, objetivando a elaboração e realização de planos e projetos de obras de saneamento básico nos municípios do estado de São Paulo.
Diretoria de construção: tem como atribuição a construção de novos empreendimentos e o planejamento e desenvolvimento de instalações existentes do sistema de água e esgoto, nas aeras de concessão. Efetuando também controle técnico de qualidade e o acompanhamento administrativo dos projetos e obras. Executa, também, em colaboração com a diretoria de planejamento, o preparo de subsídios necessários à obtenção de recursos financeiros junto às entidades financiadoras.
A Diretoria de operações da região metropolitana: tem por atribuição e execução das atividades de operações e manutenção dos sistemas de capitação, tratamento e distribuição de água e coleta, tratamento e disposição final de esgotos em toda a aérea de concessão as SABESP na região metropolitana de São Paulo. Exerce, também, as atividades comerciais e de atendimento ao público, obras de melhorias e obras de emergência.
Diretoria de operações do interior: tem por atribuição a execução das atividades de operação e manutenção dos sistemas de captação, tratamento e distribuição de água e coleta, tratamento e disposição final de esgoto de esgoto em toda a aérea de concessão da SABESP. Exerce, também, as atividades comercias e de atendimento ao público, executa pequenas obras de melhoria e ampliação dos sistemas, além das obras de emergência.
Diretoria financeira: tem por atribuição a execução das atividades necessárias ao planejamento e suprimento de recursos financeiros destinados as diversas áreas da SABESP, efetuando os controles decorrentes da aplicação desses recursos.
Diretoria administrativa: tem por atribuição básica a execução das atividades de apoio a presidência e demais diretorias da SABESP, no que tange a recursos humanos e matérias, transportes, jurídicos, sistemas e métodos, controle de patrimônio e demais atividades auxiliares.
 Estrutura Organizacional para as Superintendências Regionais.
Segundo Cascione, Moukarzel e Parreira, o critério adotado para a departamentalização das unidades responsáveis pela administração das aéreas do interior do estado de São Paulo foi regional. Isso porque, o interior do estado é dividido em grandes regiões denominadas superintendências regionais. Estas áreas estão subdivididas em regiões menores, englobando vários municípios, denominados gerencias divisionais, que também estão subdivididas em regiões menores denominadas seccionais.
Os municípios menores são classificados como postos de operações. Os postos de operações não são classificados como unidades administrativas, possuindo o mínimo de cursos para operar e manter as instalações operacionais e atender ao público, sendo, na pratica, considerados como extensão da unidade que estão subordinados, que pode ser uma seccional ou gerencia divisional.
Cascione, Moukarzel e Parreira afirmam que no município sede da superintendência regional ficam localizados os departamentos técnicos e administrativos de apoio, coordenação e controle da superintendência, em uma gestão divisional para melhor atender o público, por ser o município mais importante da região.
Conforme Cascione, Moukarzel e Parreira, todas as superintendências regionais seguem o mesmo padrão, para que seja possível a uniformidade de diretrizes e sistemas administrativos. 
Para melhor entendimento do funcionamento da estrutura organizacional e as funções básicas representadas no organograma da Ilustração 25, estão descritas a seguir.
Ilustração 25 - Organograma SABESP
Fonte: Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo, 2011
Superintendência Regional: é responsável por coordenar todas as atividades da companhia na região, para que se cumpram os planos e programas estabelecidos para as áreas, afim de alcançar os objetivos.
O superintendente é o representante da SABESP na região. Todos os empregados que atuam na região estão lotados na superintendência regional e desempenham atividades de acordo com diretrizes e normas estabelecidas pela administração central.
Assessoria da superintendência: é o departamento responsável pelo desenvolvimento, acompanhamento dos programas de atendimento,contratos de financiamento, orçamentos, elaboração de cartas contrato, assessoria jurídica e toda aérea, relatórios, controle de produção e atividades de divulgação.
Departamento administrativo: responsável pelo apoio administrativo, coordenação para a superintendência regional, relativos aos assuntos de pessoal, transportes, financeiro, almoxarifado e serviços gerais, através de sias unidades subordinadas, que são:
Divisão de administração de pessoal: responsável pelo recrutamento e seleção, treinamento, controle de frequência, movimentação de pessoal, rescisão contratual, convênios médicos, benefícios, administração de apólices de seguro, distribuição de uniformes, higiene e segurança do trabalho;
Divisão de serviços auxiliares: tem como reponsabilidade dar apoio as áreas da superintendência regional quanto a serviços de transportes, controle do consumo de combustíveis e lubrificantes, administração de contratos de prestação de serviços de transportes, manutenção do primeiro escalão dos veículos e equipamentos automotivos, manutenção de moveis e equipamentos de escritório, serviços de guarda e vigilância, serviços de reprodução, malote e copa, operação de sistemas de comunicação telefônica;
Divisão financeira: tem como atribuição dar apoio ás áreas de superintendência regional quanto a pagamentos, controle dos fundos de caixa sob a responsabilidade das gerências divisionais seccionais, controle de arrecadação através dos bancos conveniados, programação financeira, recolhimentos de tributos e seguros sobre imóveis, de acordo com as diretrizes da superintendência de finanças da diretoria financeira. Mantém ainda o controle físico dos bens patrimoniais, através de sua identificação e localização;
Divisão coordenação comercial: é responsável por apoiar todas as aéreas da superintendência regional quanto ao conhecimento e aplicação de procedimentos comerciais, coordenação de programas para elevação dos índices de arrecadação, melhoria do atendimento ao público e padronização de critérios.
Setor de almoxarifado: cabe administrar e controlar o almoxarifado regional, efetuando o controle físico do mesmo e dos depósitos localizados nas gerências divisionais, programar a necessidade de materiais a serem fornecidos pelos almoxarifados centrais de São Paulo.
Departamento técnico: tem por atribuição dar apoio às áreas da superintendência regional quanto a controle sanitário, projetos, obras e manutenção dos equipamentos e instalações através de suas unidades subordinadas:
Divisão de controle sanitário: cabendo a esta unidade de apoio quanto a inspeção sanitária das instalações de operação, coletar amostras, analises físico-químicas ou bacteriológicas das amostras e dos produtos químicos utilizados no tratamento;
Divisão de projetos: é responsável por elaborar pequenos projetos de engenharia e também avaliação de projetos de loteamento, bem como pela execução de pequenas obras de melhoria e de emergência, através de pessoal próprio ou contratado;
Divisão de manutenção: é responsável em coordenar o planejamento e execução da manutenção preventiva e corretiva, mecânica, elétrica e instrumental das instalações de operação da superintendência regional, executar também a aferição de hidrômetros.
Gerência divisional: é responsável na região em que atua pelas atividades de operações de manutenção dos sistemas de captação, tratamento e distribuição de água e coleta, recuperação e disposição final de esgoto. Exerce, também, atividades comerciais e de atendimento público, sob a orientação e apoio dos departamentos técnico e administrativo, através de suas unidades:
Setor administrativo e comercial: executa as atividades administrativas, financeiras, comerciais e de atendimento público no município sede da gerencia divisional, coordena estes serviços executados nos postos de operação subordinados diretamente à gerencia, bem como da apoio as seccionais da área;
Setor técnico de operação: executa as atividades de operação e manutenção das instalações no município sede da gerencia divisional, coordena estes serviços executados nos postos de operações subordinados diretamente a gerencia, bem como dá apoio as seccionais da área;
Seccional: é responsável pelas atividades administrativas, de operações, comercias e de atendimento público no município sede da unidade e coordena estas atividades executadas pelos postos de operação subordinados.
 Descrição das Dimensões Estruturais e Contextuais da Empresa.
6. 
6. 
3. 
3. 
3. 
 Definição do Grau de Especialização do Trabalho 
Segundo Oliveira et.al. (2013), qualificação e formação de mão de obra está presente e a sustentabilidade do nosso negócio depende dos que irão ocupar posições de liderança na empresa no médio e longo prazos. Isso é ainda mais fundamental quando se sabe que 35% dos nossos gerentes estarão aptos a se aposentar nos próximos cinco anos. Neste sentido, em 2011 formamos nossa primeira turma do Programa de Preparação para Sucessão e Carreira, composta por 39 pessoas que apresentam competências essenciais e potenciais para serem líderes do futuro na SABESP. O processo de desenvolvimento compreende MBA, coaching, avaliação, cursos de idiomas e de aperfeiçoamento individualizado, nacional e internacional, em questões prioritárias do negócio. Em 2012, iniciaremos um Programa de Excelência Gerencial e abriremos a segunda turma para o de sucessão e carreira. A qualificação e a formação de nossos colaboradores sempre mereceu atenção especial. A SABESP é uma das pioneiras em educação corporativa no Brasil com sua Universidade Empresarial, implantada em 2001 para capacitar lideranças e colaboradores de todos os níveis. 
Oliveira et.al. (2013) afirmam que o Curso Excelência Gerencial de 144 horas dirigido a formação de 500 gerentes de todas as unidades da empresa com a intenção de contribuir para a implantação das ações estratégicas da empresa. Avaliação do perfil gerencial (Linked Personal Appreciation, LPA) de todos os participantes do Curso Excelência Gerencial para a identificação e a compreensão de estilo de liderança e impacto no comportamento junto à equipe e à organização, de maneira a proporcionar subsídios ao autoconhecimento e estabelecimento de ações de autodesenvolvimento; Coaching direcionado a cerca de 200 gerentes participantes do curso. Essa atividade de orientação de carreira é voltada a potencializar o desempenho e a satisfação pessoal criando condições para o alcance das metas organizacionais. Master Business Administration (MBA) em Gestão Empresarial oferecido para incentivar a participação no curso e aprofundar às temáticas estudadas. A SABESP estabeleceu a concessão de 100 bolsas de estudos integrais como prêmio àqueles que mais se destacassem ao longo da execução do curso. Atividades para Superintendentes e Assessores, público diferente do contemplado no curso, em forma de oficinas e palestras com 100 vagas no total, em que são abordados temas da realidade empresarial e de liderança. O Coaching, a aplicação dos resultados da Avaliação do perfil gerencial para ascensão na carreira, as Atividades para Superintendentes e Assessores e o MBA não foram ainda executados. 
 Definição dos critérios de Departamentalização 
O modelo da SABESP apresentado adota modernas concepções de estruturação organizacional, focando na descentralização do poder de decisão, afim de aumentar a velocidade da solução dos problemas e no atendimento dos usuários, a simplificação burocrática e o desenvolvimento dos subordinados na participação da autoridade e responsabilidade. Portanto, através descentralização espera-se que a atuação dos gerentes sejam fortalecidas para assim atingir maior eficiência na utilização dos recursos humanos, financeiros e materiais disponíveis. 
 
 A Tecnologia Organizacional
Segundo Oliveira et. al. (2013), a contratação de um Sistema Integrado de Gestão Empresarial constitui passo importante para aprimorar a gestão da informação dentro da SABESP. Em termos gerais, o sistema é uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversosdepartamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios. A implementação permitirá reduzir a quantidade de sistemas e as limitações de integração de dados e rever o mapeamento dos processos corporativos. Dos projetos estratégicos, no entanto, este é o que menos avançou.
 Avaliação da Empresa quanto à sua Estrutura Organizacional
Realizado a pesquisa de caso com Encarregado Mariano, na superintendência de Mongaguá-SP, nota–se que a companhia SABESP não incentiva tecnicamente os próprios funcionários, mesmo no perfil apresente uma estrutura amplamente departamentalizada, no caso da superintendência, a mesma abrange um perfil flexível, pois os comprometimentos das partes departamentais são de interesses próprios e da qualidade dos serviços oferecidos, visto que a cada cargo tem que haver o procedimento padrão.
 Recursos utilizados na medição de Desempenho Organizacional.
Como recurso, a Companhia SABESP utiliza como medição avaliações de desempenho anuais dos colaboradores, em forma geral, é realizado uma auto avaliação, no qual cada profissional se auto avalia e avalia também a autoridade acima de cargo. Por exemplo: um gerente avalia o desempenho, e avalia desempenho do superintendente, e assim sucessivamente. 
 Como a administração influência na estratégia da Organização.
A unidade da SABESP de Mongaguá/SP, tem como apoio a central de Santos/SP, quanto aos próprios procedimentos organizacionais, o apoio regional de Santos abrange as cidades de Praia Grande, Itanhaém, Peruíbe e Mongaguá, sob as seguintes tarefas:
Distribuição de Água: visam o apoio a captação e o tratamento de controle de qualidade;
Esgoto: a operação de rede é fragmentada em cada cidade, visando Santos o apoio geral de todas as unidades. 
 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA
A análise de caso realizada sob a Superintendência de Mongaguá/SP, sobre os aspectos organizacionais, com base no próprio perfil, mesmo que a Companhia apresente formas amplas e burocráticas, tendo critérios de departamentalização, desde aos processos administrativos a operacionais, a mesma apresenta aspectos positivos a flexibilidade em relação a hierarquia, pois nos níveis hierárquicos há interligação de cargos dos colaboradores a alta administração, sem uma forma de barreira. Como um órgão do governo amplamente estruturado, o único critério de sugestão a melhoria encontrado foi relativo a questão operacional, visto que a empresa poderia aplicar um feedback regularmente aos colaboradores, para obter mais acesso ao desempenho organizacional. 
 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Este trabalho teve como proposta, no objetivo geral, apresentar a importância das estruturas organizacionais ligada a estratégia de administrar. gica ratrando a visancia e de afim de obter sua eficiencia.eral, funcionarios.O desenvolvimento teórico possibilitou o fundamento sobre como as estruturas influenciam no âmbito organizacional, abrangendo aspectos: mudanças no próprio ambiente, perfil e cultura interna e no mercado externo, de forma a ser eficiente com objetivos, visto que nos dias atuais para uma organização haver continuidade e ainda mais para obter desempenhos eficientes, buscam alternativas nas estruturas organizacionais, a fim de superar as limitações individuais, para obter tarefas e cargos em uma unidade de esforços estratégicos que vise o funcionamento da empresa.
O desenvolvimento de estudo possibilitou uma pesquisa e análise sobre a Companhia de Saneamento do Estado de São Paulo – SABESP, que visa ser responsável pela distribuição e tratamento de água e esgoto por grande demarca do estado paulista, o perfil organizacional apresenta uma estrutura funcional e geográfica, pois é regionalizada por bacias hidrográficas. Não se limitando somente na teoria, na pratica o grupo visitou Superintendência da Unidade de Mongaguá – SP, em entrevista com encarregado técnico Mariano, e o engenheiro Rodolfo, o contexto relativo à superintendência para os níveis hierárquicos abrangem a administração intermediária e de primeira linha, sendo que o cargo de: gerente, encarregados e subordinados; no qual o operacional exerce as tarefas pela qualidade dos serviços. Como um órgão amplo, o trabalho apresenta aspectos terceirizações, equipes SWOT de TI, interligação de apoio ao operacional pela unidade de regional a Santos, departamentalização em todo processo de matéria–prima ao produto final, visto que, mesmo o perfil apresentando um formato burocrático, na superintendência há uma flexibilidade interligada a hierarquia de cargos, havendo assim uma descentralização que visa, em forma geral, aspecto positivo a unidade. 
Por fim, constata-se que a estrutura visa abranger um conjunto ordenado de aspectos humanos, financeiros, operacional, jurídico que coordenados administrativamente apresentam estratégias para o desempenho organizacional.
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