GESTÃO DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 1

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SUMÁRIO 
1. As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar
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2. Administração pública .............................................................................. 6 
2.1 Normas que são alicerces ....................................................................... 7 
3.Eficiência e democracia na Administração Pública ...................................... 10 
4.UM BREVE HISTÓRICO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO: TAYLOR, 
FAYOL E WEBER ..................................................................................................... 15 
5.Habilidades, Competências e Papéis do Administrador .............................. 18 
6.Teoria das Relações Humanas .................................................................... 19 
7.Liderança ..................................................................................................... 20 
7.1 Estilos de Liderança .............................................................................. 21 
8.Teoria Comportamental ............................................................................... 21 
9.Necessidades de Maslow ............................................................................ 22 
9.Como aplicar na prática? ............................................................................. 24 
10.Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo 
Federal ...................................................................................................................... 29 
10.1Seção II Dos Principais Deveres do Servidor Público .......................... 31 
10.2Seção III Das Vedações ao Servidor Público ....................................... 33 
CAPÍTULO II Das Comissões de Ética ....................................................... 34 
11.BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 41 
 
 
 
 
 
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1. AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAR, ORGANIZAR, 
DIRIGIR E CONTROLAR 
 
Fonte: pt.slideshare.net 
À parte das funções que acabamos de listar, o que define um administrador? 
Ele é a pessoa responsável pelos resultados da organização, e não somente quem 
delega tarefas a subordinados. Quanto maior a empresa, claro, mais complexo é o 
trabalho do administrador, porque dependerá de mais pessoas para alcançar esses 
resultados. 
Essa complexidade significa, também, que é necessário mais do que apenas 
executar e dar ordens para conduzir a empresa. É necessário planejar, organizar, 
dirigir e controlar. Um bom administrador é aquele que tem um equilíbrio entre essas 
quatro funções – pode ser mais forte em uma, mas não deixa de dominar as demais. 
Credita-se essa divisão à Teoria Clássica da Administração, criada pelo engenheiro 
francês Jules Henri Fayol. Em seu livro Administration industrielle et 
générale (Administração industrial e geral), editado em 1916, ele falava em prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. 
 
 
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Hoje, costuma-se agregar comandar e coordenar na categoria dirigir, enquanto 
prever é o mesmo que planejar. Mas o que significa cada uma dessas funções? 
Vejamos a seguir 
 Planejar significa estabelecer os objetivos da empresa e por quais 
caminhos se chegará a eles. Afinal, nenhum projeto é feito no improviso. 
Ele é antes pensado e discutido, ou seja, planejado, e depois 
comunicado aos demais funcionários envolvidos. Além de questões 
internas da empresa, deve-se levar em conta, na hora de planejar, os 
cenários futuros do mercado. Ao contrário do que muitos podem pensar, 
o planejamento não envolve apenas intuição do administrador. Ele 
precisa, primeiramente, estudar bastante o mercado e tentar embasar 
as suas projeções o máximo possível. Claro que um profissional 
experiente ou intuitivo terá melhor capacidade de interpretar os dados, 
mas o estudo é sempre o ponto de partida do planejamento. 
 Organizar é como colocar em prática tudo aquilo que foi 
planejado. Organizando os recursos da empresa. Ou seja, definir de que 
maneira o projeto será feito e distribuí-lo entre os departamentos e 
profissionais correspondentes. Aí, entra em jogo a produtividade e 
eficiência, isto é, fazer o trabalho no menor tempo e com o menor 
desperdício possível – sem prejudicar a qualidade de entrega, é claro. 
Para essa função, obviamente, o administrador precisa de uma ótima 
capacidade de organização – individual e coletiva. Visão sistêmica e um 
bom conhecimento sobre os processos produtivos do setor da empresa 
também são características essenciais. 
 Dirigir significa liderar. Ou seja, a capacidade de mobilizar os recursos 
humanos para que os resultados desejados sejam alcançados. Aqui, não 
estamos falando apenas de distribuir as tarefas, mas sim de influenciar 
e motivar os funcionários da empresa de maneira positiva. Muitos 
administradores que são brilhantes nas outras três funções deixam a 
desejar nessa. É por isso que você já deve ter ouvido falar que nem todo 
administrador é um líder. Para liderar, você vai precisar, sobretudo, de 
muita inteligência emocional, que é a capacidade de perceber as 
 
 
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emoções dos outros e comunicar as suas. É uma questão de fazer o 
possível para manter os funcionários satisfeitos coletivamente, sem 
prejudicar as finanças da empresa 
 Planejar você planejou, organizou e delegou as tarefas aos seus 
empregados. Isso tudo não é garantia de que, na prática, o trabalho será 
bem executado e dará os resultados previstos. Para isso, existe o 
controle. Ele envolve a criação de padrões de desempenho, medição do 
desempenho atual, a comparação entre o desempenho padrão e o atual 
e as possíveis ações corretivas para redirecionar os esforços no 
caminho dos objetivos inicialmente traçados. Para controlar a empresa, 
ajuda muito ter uma boa capacidade de análise, mas, assim como no 
planejamento, é fundamental se basear em números. Quanto mais 
indicadores técnicos você tiver, melhor condição terá de fazer uma 
avaliação fidedigna da situação da empresa. Mas lembre-se que a frieza 
dos números também pode enganar – use a sua capacidade de 
observação para interpretar as planilhas. 
 
Fonte: carla-administracao.blogspot.com.br 
 
Assim como há administradores que não têm perfil de liderança, , há aqueles 
que sabem liderar e cativar como poucos a sua equipe, mas não têm organização o 
 
 
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suficiente para colocar os projetos planejados em prática. Ou então sabem organizar 
a produção muito bem, mas sofrem no controle, pois não sabem estabelecer e 
comparar parâmetros para saber se está tudo certo. O que isso quer dizer é que não 
adianta ser um gênio em uma função e um fracasso na outra. Portanto, procure 
trabalhar cada uma dessas capacidades para dar à sua empresa a estabilidade que 
ela precisa. Quando estivermos falando na gestão financeira da empresa, as 
atribuições do administrador podem ser divididas de uma maneira diferente, quanto à 
linha do tempo. Nesse caso, seriam três funções: monitorar, controlar e planejar, que 
correspondem a passado, presente e futuro, respectivamente. Entenda: 
 Passado o monitoramento inclui a análise de informações financeiras, a 
preparação e análise de relatórios e o reporte financeiro. Isso tudo está 
contemplado na função de “controlar” que vimos anteriormente. Mas, aqui, 
fazemos referência à avaliação de resultados financeiros que já aconteceram. 
 Presente nessa divisão de funções do gestor financeiro estão as tarefas de 
definir a política de gastos, os responsáveis pelo dinheiro da empresa e quando 
cada um que lida com dinheiro pode gastar. 
 Futuro por fim, o futuro, que trata dasmesmas questões que a primeira função 
da administração segundo a teoria clássica de Fayol: planejar. O administrador 
precisa olhar para a frente para analisar os objetivos da empresa, prever as 
necessidades financeiras e pensar de onde virá esse dinheiro – de receitas, 
empréstimos, investidores? 
 Prepare-se E você, já sabe planejar, organizar, dirigir e controlar? Agora que 
você já entendeu o que cada atribuição significa, está na hora de fazer uma 
boa autoanálise para identificar se você deixa a desejar em alguma delas. 
Lembre-se de que o administrador ideal tem um perfil equilibrado. A partir daí, 
desenvolva o que pode melhorar sem deixar de aproveitar seus pontos fortes. 
 
 
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2. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
Fonte: blog.projetoexamedeordem.com.br 
A procuradora aposentada do Estado de São Paulo e professora titular de 
Direito Administrativo da Universidade de São Paulo (USP), mestra e doutora Maria 
Sylvia Zanella Di Pietro, conceitua administração pública em dois sentidos: “Em 
sentido objetivo, material ou funcional, a administração pública pode ser definida como 
a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurídico de 
direito público, para a consecução dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, 
formal ou orgânico, pode-se definir Administração Pública, como sendo o conjunto de 
órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício da função 
administrativa do Estado”. Com base neste conceito, podemos entender que a 
administração pública municipal, em sentido material, é administrar os interesses de 
 
 
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sua população; e em sentido formal, é o conjunto de entidades, órgãos e agentes que 
executam a função administrativa do município. A Administração Pública Municipal 
pode ser dividida em direta e indireta. A direta é composta por órgãos ligados 
diretamente ao poder municipal. São os próprios organismos dirigentes e suas 
secretarias municipais. Nesse caso, os órgãos não possuem personalidade jurídica 
própria, patrimônio, nem autonomia administrativa. A administração indireta é 
composta por entidades com personalidade jurídica própria, criadas para realizar 
atividades do Município de forma descentralizada. A criação de entidades da 
Administração indireta é de iniciativa privativa do Poder Executivo, seja Federal, 
estadual ou Municipal. 
2.1 Normas que são alicerces 
 
Fonte: br.pinterest.com 
O livro “Vocabulário Jurídico”, de Plácido Silva, ensina que “princípios, 
significam as normas elementares ou os requisitos primordiais instituídos como base, 
como alicerce de alguma coisa. Revelam o conjunto de regras ou preceitos, que se 
 
 
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fixam para servir de norma a toda espécie e ação jurídica, traçando, assim, a conduta 
a ser tida em qualquer operação jurídica”. Com o objetivo de fornecer à Administração 
Pública orientação na ação do gestor na prática dos atos administrativos e a garantir 
a boa administração na correta gestão dos negócios públicos, a Constituição Brasileira 
definiu cinco princípios básicos, a saber. 
Legalidade: “Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa 
senão em virtude de lei” – este é o conceito básico do princípio da Legalidade. A 
atuação da Administração Pública deve observar estritamente termos da lei, não 
sendo admitida nenhuma outra forma, ou seja, somente fazer o que a lei permite ou 
determina. Segundo este princípio, os gestores municipais não podem fazer o que 
bem entende- rem na busca do interesse público. Entende-se por “lei”, todos os atos 
normativos primários que tenham o mesmo nível de eficácia da lei ordinária. Exemplo: 
Medidas Provisórias, Resoluções, Decretos legislativos. 
Impessoalidade a administração pública deve manter-se numa posição de 
neutralidade em relação aos administrados, ficando proibida de estabelecer qualquer 
espécie de discriminação ou favorecimento tratando somente do interesse público, 
nos termos da legislação. Impessoalidade para ingressar na Administração Pública; 
na contratação de serviços ou aquisição de bens; na liquidação de seus débitos; são 
alguns exemplos de como deve ser aplicado este princípio. 
Moralidade: obrigação do administrador público de observar, não somente a 
lei que condiciona sua atuação, mas também, regras éticas extraídas dos padrões de 
comportamento designados como moralidade administrativa (obediência à lei). Em 
resumo, este princípio, trata da probidade administrativa. Assim, atos que importem 
em enriquecimento ilícito ou utilização em obra ou serviço particular, de veículos, 
materiais ou equipamentos públicos; que prejudiquem o erário, como aquisição, 
permuta ou locação de bem ou serviço por preço superior ao do mercado; que atentem 
contra os princípios da Administração: fraude à licitude de concurso público; são 
exemplos de improbidade administrativa. 
Publicidade A Administração Pública tem o dever de manter plena 
transparência de todos os seus comportamentos, inclusive de oferecer informações 
que estejam armazenadas em seus bancos de dados, quando sejam solicitadas, em 
razão dos interesses que ela representa quando atua. Essa publicidade atinge, assim, 
 
 
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os atos concluídos e em formação, os processos em andamento, os pareceres dos 
órgãos técnicos e jurídicos, os despachos intermediários e finais, as atas de 
julgamentos das licitações e os contratos com quaisquer interessados, bem como os 
comprovantes de despesas e as prestações de contas submetidas aos órgãos 
competentes. Existem exceções ao princípio da publicidade, tendo em vista que 
algumas informações devem permanecer em sigilo: informações que comprometam o 
direito à intimidade das pessoas; e informações de interesse particular ou coletivo 
quando imprescindíveis para a segurança da sociedade ou do Estado. 
Eficiência: A Administração Pública deve buscar aperfeiçoamento na 
prestação dos serviços públicos, mantendo ou melhorando a qua- lidade dos serviços, 
com economia de despesas. Assim, este princípio consiste na organização racional 
dos meios e recursos humanos, mate- riais e institucionais para a prestação de 
serviços públicos de qualidade em condições econômicas de igualdade dos 
consumidores. Além disso, o princípio da eficiência impõe à Administração Pública a 
persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma 
imparcial, neutra, transparente e participativa. Além desses princípios, um prefeito 
deve observar também aqueles implícitos na Constituição: 
Isonomia: Promover o bem de todos sem preconceitos de origem, raça, sexo, 
cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação é o objetivo fundamental deste 
princípio. Este princípio é bem claro no art. 5º da Constituição Federal: “Todos são 
iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza...” 
Motivação A Administração está obrigada a motivar todos os atos que edita, 
pois quando atua representa interesses da coletividade. É preciso dar motivação dos 
atos ao povo, pois ele é o titular da “coisa pública. 
 Autotutela: É o poder da administração de corrigir os seus atos, revogando os 
irregulares ou inoportunos e anulando os ilegais, respeitados os direitos adquiridos e 
indenizados os prejudicados se for o caso. Assim, os atos da Administração Pública 
podem ser anulados por razões de ilegalidade ou revogados quando inoportunos ou 
inconvenientes. Continuidade – A execução de um serviço público não pode vir a ser 
interrompida. Assim, a Administração deve observar o princípio da continuidade da 
 
 
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prestação do serviço público. A greve dos servidores públicos, por exemplo, não pode 
implicar em paralisação total da atividade, caso contrárioserá inconstitucional.1 
 Razoabilidade – A prática de atos administrativos discricionários deve 
processar dentro de padrões estritos razoabilidade, ou seja, com base em parâmetros 
objetivamente racionais de atuação e sensatez. 
Outros princípios da Administração Pública, podem ser nomeados: licitação 
pública (que trataremos em capítulo especial deste guia), significa que as 
contratações ficam sujeitas, como regra, ao procedimento de seleção de propostas 
mais vantajosas para a Administração Pública; prescritibilidade dos ilícitos 
administrativos, ou seja, a obrigação de reparar danos ou prejuízos de natureza 
patrimonial, às vezes moral, que uma pessoa cause a outra; responsabilidade da 
administração, todo agente público que vier a causar um dano a alguém trará para o 
Estado o dever jurídico de ressarcir esse dano; participação, as formas de participação 
do usuário na administração pública; autonomia gerencial, orçamentária e financeira 
da administração pública poderá ser ampliada mediante contrato, firmado entre seus 
administradores e o poder público. 
3.EFICIÊNCIA E DEMOCRACIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Presente na retórica dos movimentos pela reforma do Estado, que se iniciam 
na década de 80 nos países anglo-saxões, particularmente nos EUA de Reagan e na 
Inglaterra de Thatcher, mas que se propagam para outros países, inclusive o Brasil a 
partir dos anos 90, a busca de maior eficiência da Administração Pública é um dos 
temas cruciais. Se em sua perspectiva inicial, estas reformas propunham o Estado 
mínimo, transferindo grande parte da prestação dos serviços públicos ao mercado sob 
o argumento de que a alocação dos bens seria nele muito mais eficiente, movimentos 
posteriores passaram a defender a sua reconstrução, em busca de um tamanho 
adequado e eficiente de Estado. 
Assim, em que pesem algumas divergências inconciliáveis entre essas duas 
perspectivas, no tocante a premissas, causas e soluções para os problemas 
 
1 Texto extraído do link :http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/guia-da-boa-gestao-do-
prefeito/GUIA_PREFEITOS.pdf 
 
 
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vivenciados pelas administrações públicas, a preocupação com a eficiência das 
políticas e dos serviços públicos é um ponto comum. Após quase três décadas do 
início desse movimento de reformas, podemos afirmar que o objetivo da eficiência 
permanece presente, embora muitas iniciativas com tal intento tenham se frustrado. 
 
Fonte: www.editoraforum.com.br 
Hoje em dia, a eficiência é parte do escopo da Nova Gestão Pública que, de 
certa forma, é um modelo para onde convergiram preocupações, preceitos e objetivos 
presentes nos modelos anteriores de reforma do Estado, desde o gerencialismo puro, 
como descrito por ABRÚCIO (1998), até perspectivas mais democráticas de gestão, 
como descrito por TEIXEIRA (2001) ou PETERS (2005). Isto é, de forma geral, na 
retórica da Nova Gestão Pública encontram-se presentes os objetivos destinados à 
obtenção do equilíbrio fiscal, foco precípuo das reformas gerencialistas, assim como 
objetivos de promover maior competição política e de suprir as crescentes 
necessidades sociais, por meio de um Estado reconstruído. 
Para tanto, tais objetivos devem ser atingidos por meio de uma série de 
mudanças no modelo burocrático de administração e também na forma de inserção 
do Estado na sociedade e na economia que visam a mais democracia e mais 
eficiência. No tocante ao modo de inserção discute-se, e inequivocamente presencia-
se em alguns casos, a ampliação do conceito de governo, por meio do reconhecimento 
 
 
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da existência de estruturas de poder, de produção e de prestação de serviços 
públicos, localizadas fora das estruturas formais de governo, como a sociedade civil 
organizada e a iniciativa privada. 
 
Fonte: Fonte: www.editoraforum.com.br 
 
Nessa nova estrutura de governança, a presença de tais atores não somente é 
reconhecida, mas compreendida como conveniente e até mesmo essencial ao 
desenvolvimento sócio econômico dos países, seja por meio da substituição das 
incumbências do antigo Estado produtor, pela maior participação na prestação de 
serviços públicos, ou ainda pelo exercício de uma cidadania mais ativa nos espaços 
públicos crescentemente criados. Assim, é diante deste referencial de ampliação do 
conceito de governo que o Estado brasileiro, por exemplo, adquiriu e continua 
adquirindo novos contornos por meio da privatização das empresas públicas, das 
concessões de serviços, da formação de parcerias público-privadas, da intensificação 
do movimento das ONG´s, dos processos de descentralização, e da ampliação e 
qualificação dos canais de transparência, de responsabilização e de democracia 
participativa. 
Em relação ao modelo de administração das organizações públicas, a década 
de 90 trouxe também uma série de questionamentos e redefinições, ao ponto de se 
 
 
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falar na superação do modelo burocrático, que seria então substituído por um modelo 
gerencial. Sobre isso, no entanto, cabe ressaltar que os valores burocráticos 
tradicionais, particularmente relativos ao reconhecimento da legitimidade democrática 
dos governantes eleitos e ao zelo inegociável pelos valores públicos, permanecem 
inequivocamente atuais e necessários, juntamente com a própria eficiência, que 
embora seja um dos objetos fundamentais das novas prescrições reformistas, já era, 
com nuances conceituais, característica presente na concepção clássica ou 
weberiana de burocracia. 
Entretanto, é importante reconhecer que o chamado Paradigma Gerencial, 
incluindo aqui seus diversos momentos (Gerencialismo Puro, Consumerismo e Public 
Service Orientation – ABRÚCIO, 1998) introduziu, de fato, importantes questões que 
devem ser harmoniosamente alinhadas àqueles valores: foco no cidadão, reforço dos 
elementos meritocráticos, flexibilidade e gestão por resultados são aspectos 
inovadores enfatizados pelo novo paradigma. 
O chamado foco no cidadão, isto é, a percepção do cidadão em toda a sua 
amplitude, abrangendo suas necessidades e demandas como usuário e cliente, como 
contribuinte e como ator político principal, e a busca do seu atendimento de modo 
inequivocamente preferencial e com qualidade, legitimando o próprio Estado, talvez 
seja a síntese dos preceitos introduzidos pela Nova Gestão Pública. 
Com relação às avaliações de desempenho, é fundamental resgatar e 
fortalecer os critérios de mérito para a ocupação, o exercício e a evolução nos cargos 
e funções públicas, de forma a substituir ou aperfeiçoar critérios como o de 
senioridade ou de avaliações de competência apenas na entrada do serviço público. 
Quanto à prestação dos serviços públicos, a burocratização dos processos 
administrativos, o apego excessivo às normas, o exercício assoberbado de controle 
sobre meios, características marcantes em processos ou setores de muitas 
instituições públicas, tornam imperativa a mudança em direção à maior flexibilidade 
na condução dos serviços e políticas públicas pelos gestores. 
Em relação à gestão com foco em resultados, principal prescrição da Nova 
Gestão Pública de interesse desse estudo, a ênfase recai sobre o uso eficaz da 
informação, o estabelecimento de indicadores de desempenho e, enfim, a 
preocupação constante com o monitoramento e a avaliação do efeito dos serviços e 
 
 
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políticas públicas visando ao aumento da eficiência, efetividade e “accountability” da 
gestão pública. Simultaneamente, torna-se condição essencial para o aumento da 
autonomia processual dos gestores e da flexibilidade dos processos públicos. 2 
Enfim, democracia e eficiência são assim valores e desafiosque devem ser 
perseguidos, de forma simultânea e harmoniosa, pelos gestores públicos, conforme 
propugna a Nova Gestão Pública. Mas ao fim e ao cabo, ao que interessa a esse 
estudo, podemos dizer que estas iniciativas de mudança da forma de inserção do 
Estado na sociedade e no mercado e do modo de administração das organizações 
públicas estão buscando o aumento da eficiência na prestação dos serviços públicos. 
Ou seja, ainda que nas perspectivas mais recentes e politizadas, a NGP tenha 
incorporado a preocupação com uma maior competição política, com o aumento das 
possibilidades de accountability, tal ampliação democrática pode ser vista, também, 
como um meio ou um instrumento na busca da própria eficiência, decorrente dos 
benefícios potenciais das deliberações colegiadas e do maior controle e 
responsabilização dos agentes públicos. 
Finalmente, a presença de tais objetivos remete, necessariamente, a uma 
ênfase nas chamadas políticas públicas de gestão, aquele conjunto de funções 
administrativas destinadas a zelar pelo uso racional dos recursos, como informação, 
mão-de-obra e matérias-primas, por meio de políticas de planejamento e orçamento, 
logística e compras, gestão de pessoas, contabilidade de custos, sistemas de 
informação e estruturas organizacionais. Ou seja, uma vez que a chamada 
reconstrução do Estado (EVANS, 1997) propugna o aumento da capacidade do 
Estado de forma a torná-lo mais eficiente, a função gestão passa a ser sobremaneira 
enfatizada. 
 
 
 
2 Texto extraído do link: www.planejamento.gov.br/secretarias/upload 
/Arquivos/.../tese_eduardogranha.pdf 
 
 
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4.UM BREVE HISTÓRICO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO: TAYLOR, FAYOL 
E WEBER 
 
Fonte: khasy020cno.weebly.com 
Por se tratar de uma atividade específica, e exclusiva do ser humano, o trabalho 
sempre foi uma preocupação na sociedade, sendo considerado questão fundamental 
após a Revolução Industrial, no séc. XVIII, conforme demonstram as teorias sociais e 
econômicas dos últimos duzentos anos. 
Entretanto, o estudo organizado sobre as formas de trabalho somente se iniciou 
no final do século dezenove. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) é considerado o 
primeiro homem na história a estudar e analisar sistematicamente o trabalho. 
(DRUCKER, 1998). Taylor pesquisou formas de realizar tarefas com o menor tempo 
possível, utilizando-se de técnicas de seleção e treinamento. Do estudo que realizou 
sobre os tempos e movimentos, resultou a obra Princípios da Administração Científica 
(1911). 
A realização desses estudos o fez ser considerado o precursor da 
administração científica. Taylor propôs desenvolver uma ciência para cada elemento 
de trabalho, substituindo os métodos empíricos por métodos científicos. (TAYLOR, 
1990). Na França, em período relativamente próximo, despontava o pensamento de 
outro personagem da administração: Henry Fayol (1841-1925). 
 
 
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Fonte: www.trabalhosescolares.net 
Com um estudo voltado para o processo administrativo, especialmente ao 
papel desempenhado pelos gerentes, Fayol defendia que “a administração é uma 
atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), 
que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle”. (MAXIMIANO, 2011, p. 72). 
Fayol faz distinção entre a função administrativa e as demais funções de uma 
organização, como produção, finanças e distribuição. Para tanto, o autor propõe cinco 
componentes para o desempenho dessa função: planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle. Essa concepção deu origem ao ciclo 
administrativo. (MAXIMIANO, 2011). A constante preocupação de Fayol com as 
organizações o fez reunir seus estudos na obra Administração Industrial e Geral, na 
qual apresenta os principais elementos necessários à prática administrativa, além de 
enumerar quatorze princípios gerais de administração: divisão do trabalho; autoridade; 
disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação dos interesses 
particulares ao interesse geral; remuneração; centralização; hierarquia; ordem; 
equidade; estabilidade do pessoal; iniciativa; união do pessoal. (ARAUJO, 2011). 
 
 
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Fonte: www.prweb.com 
 
Os princípios definidos por Fayol (1970) não estão aliados à ideia de rigidez. 
Em matéria administrativa, conforme assevera o autor, nada é completamente rígido 
ou absoluto, pois: Quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em 
condições idênticas: é necessário ter em conta circunstâncias diversas e variáveis, 
homens igualmente variáveis e diferentes e muitos outros elementos também 
variáveis. 
Tais princípios serão, pois, maleáveis, e suscetíveis a adaptar-se a todas as 
necessidades. A questão consiste em saber servir-se deles: essa é uma arte difícil 
que exige inteligência, experiência, decisão e comedimento. (FAYOL, 1970, p. 39). 
Com a análise de Fayol (1970) sobre a função administrativa, percebe-se que o ato 
de gerenciar uma organização formal envolve diversas variáveis, tais como o contexto 
econômico, social e político, o perfil dos atores envolvidos e a legislação vigente. 
Mesmo explorando métodos científicos, padronizados, é necessário que o 
gestor desenvolva capacidades adaptativas. No embate entre rigidez e método 
científico, destaca-se outro cientista: Max Weber (1894-1920). Ele propôs um modelo 
ideal de burocracia, fundamentado em três pilares: formalidade, impessoalidade e 
profissionalismo. (MAXIMIANO, 2011). O modelo burocrático weberiano foi bastante 
difundido na administração pública ao longo do século XX, entretanto, este modelo já 
 
 
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vinha sendo utilizado nas organizações religiosas e militares, bem como na 
administração pública, desde o século XVI, especialmente na Europa. (SECCHI, 
2009). Para Weber, A burocratização oferece, acima de tudo, a possibilidade ótima de 
colocar-se em prática o princípio da especialização das funções administrativas, de 
acordo com considerações exclusivamente objetivas. 
Tarefas individuais são atribuídas a funcionários que têm treinamento 
especializado e que, pela prática constante, aprendem cada vez mais. O cumprimento 
do “objetivo” e das tarefas significa, primordialmente, um cumprimento de tarefas 
segundo regras calculáveis e “sem relação com as pessoas”. (WEBER, 2002, p. 151). 
Com a publicação do livro Economia e Sociedade, em 1922, após a morte de Weber, 
“as bases teóricas da burocracia foram definitivamente construídas”. (SECCHI, 2009, 
p. 351). Weber identificou o exercício da autoridade racional-legal nas organizações 
burocráticas e, baseado nos princípios do profissionalismo e da divisão racional do 
trabalho, estabeleceu a separação entre planejamento e execução. (SECCHI, 2009, 
p. 351). A revisão das teorias propostas por Taylor, Fayol e Weber contribui para 
compreender minimamente como está estabelecida a base administrativa das 
organizações, incluindo as educacionais. 
5.HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E PAPÉIS DO ADMINISTRADOR 
O Administrador bem sucedido é aquele que sabe combinar, na dose certa, 
suas habilidades e competências na gestão de um negócio. Mas, como vimos, não 
existe uma forma correta de administrar. Há, sim, formas diferentes de se atingir um 
objetivo. Assim, de uma organização para outra, o Administrador pode desempenhar 
diferentes papéis para obter os resultados de que aquela organização necessita. 
Habilidades do Administrador Existem três tipos de habilidades que o Administrador 
precisa desenvolver: Habilidade técnica: capacidade de usar procedimentos, técnicas 
e conhecimentos de um campo de especialização.Habilidade humana: capacidade 
de trabalhar com outras pessoas, motivá-las e entendê-las, seja como indivíduos ou 
como membros de um grupo. Habilidade conceitual: capacidade de coordenar e 
integrar os interesses e as atividades de uma organização; implica ver a organização 
como um todo e entender como a dinâmica das partes afeta as demais. 
 
 
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Todo administrador precisa dessas três habilidades, mas sua importância 
relativa depende principalmente do nível que o Administrador ocupa na organização. 
Ou seja, na medida em que se atingem os níveis mais altos da organização, diminui-
se a necessidade de habilidades técnicas. No entanto, aumenta-se a necessidade de 
habilidades conceituais. Os níveis inferiores requerem habilidade técnica dos 
supervisores para lidar com problemas operacionais concretos e cotidianos. 
6.TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
As Teorias da Administração Científica e Clássica tiveram uma contribuição 
inquestionável para a Administração e ainda hoje influenciam as organizações. No 
entanto, essas teorias tratavam apenas das tarefas, funções e estrutura das 
organizações. As pessoas, que são a essência delas, não foram tratadas ou 
lembradas por Taylor, Ford ou Fayol, dando uma visão simplista das organizações. 
Toda e qualquer organização precisa de pessoas para se manter e prosperar. A Teoria 
das Relações Humanas apresenta uma preocupação com essas pessoas e as 
relações entre elas. Para a Teoria das Relações Humanas, qualquer trabalhador 
exerce influência no comportamento organizacional e, ainda, influencia a qualidade, a 
produção e o desempenho da organização. Nesta unidade, você irá estudar os 
principais conceitos que influenciam o comportamento humano, a motivação das 
pessoas, a liderança, a comunicação e a diferença entre a organização formal e 
informal. Toda essa abordagem será indispensável para compreendermos as 
influências e a importância das pessoas nas organizações. Por meio das experiências 
do estudioso e psicólogo Elton Mayo (Experiência de Hawthorne), considerado o 
idealizador da Teoria das Relações Humanas, entenderemos como os grupos sociais 
possuem influência do desempenho e produtividade das pessoas. Estudaremos ainda 
a influência da motivação humana na Administração e a importância da liderança e da 
comunicação no desempenho das organizações. 
A Teoria das Relações Humanas surgiu como uma necessidade de humanizar 
e democratizar a Administração. Com o desenvolvimento das indústrias e os conceitos 
de Taylor, Ford e Fayol, as organizações ficaram informais, frias. As pessoas eram 
tratadas apenas como uma ferramenta para o processo produtivo. Os Administradores 
 
 
20 
 
 
daquela época não se preocupavam com os aspectos relacionados ao psicológico e 
social dos trabalhadores. Entendiam que, como eram bem remunerados, esses 
trabalhadores não precisavam de outras necessidades. Porém, estavam enganados, 
não acha?! As experiências e os trabalhos da Psicologia, da Sociologia e de outras 
áreas das ciências humanas vieram demonstrar os erros da abordagem clássica da 
Administração 
A Teoria das Relações Humanas dá ênfase nas pessoas que trabalham ou 
participam das organizações. A preocupação com a máquina, com o método de 
trabalho e com a organização formal cede espaço para a preocupação com as 
pessoas e os grupos sociais. 
7.LIDERANÇA 
O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as 
pessoas, isto é, LIDERAR” (CHIAVENATO, 2004, p. 100). A liderança é o processo 
em que uma pessoa é capaz, por suas características individuais, de entender as 
necessidades da organização e obter o envolvimento e a participação dos 
colaboradores para alcançar os objetivos dessa organização. 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização e pode assumir 
feições diferenciadas. A Escola das Relações Humanas propõe várias teorias que 
categorizam os tipos de lideranças adotados pelas empresas. Teoria de traços de 
personalidade. Algumas características marcantes dos líderes: 
Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso. 
Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, autoconfiança e 
entusiasmo. 
Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas. 
Traços relacionados à tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. 
Teoria sobre estilos de liderança Estilos de se comportar adotado pelos 
líderes: 
Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe ordens ao grupo. 
Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões do grupo e não 
controla o comportamento dele, deixando-o à vontade. 
 
 
21 
 
 
Liderança democrática ou consultiva: o líder conduz e orienta o grupo e 
incentiva a participação das pessoas nas decisões. 
7.1 Estilos de Liderança 
Autocrático: O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. O 
líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, uma por 
vez, assim que se tomam as medidas necessárias e de modo imprevisível para o 
grupo. O líder determina a tarefa que cada um deve executar e também a de seu 
companheiro de trabalho. O líder é dominador e faz elogios e críticas ao trabalho de 
cada membro de forma individualizada. 
Democrático ou Consultivo: As diretrizes são debatidas e decididas pelo 
grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça providências e 
técnicas para atingir o alvo, solicitando ao líder aconselhamento técnico e sugerindo 
alternativas. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada um escolhe 
com quem trabalhar. O líder procura ser um membro normal em suas atitudes e 
decisões. Ele é “objetivo” e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios. 
Liberal: Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais. A 
participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo e 
esclarecendo que poderia fornecer informações desde que o grupo as pedisse. A 
divisão das tarefas e escolha dos colegas fica a cargo do grupo. O líder não avalia o 
grupo nem controla os acontecimentos, apenas comenta as atividades quando 
perguntado. 
8.TEORIA COMPORTAMENTAL 
A Teoria Comportamental da Administração, também chamada de Behaviorista 
(em função da palavra em inglês, behavior, que significa comportamento, conduta), 
coloca uma nova direção e um novo enfoque dentro da Teoria Administrativa: a 
abordagem das ciências do comportamento ao estudar a motivação humana (suas 
necessidades básicas), definir estilos de Administração e caracterizar as organizações 
como sistemas sociais cooperativos e sistemas de decisões. 
 
 
22 
 
 
Assim, a Teoria Comportamental se preocupa com os processos 
organizacionais, com o comportamento das pessoas na organização e com o 
comportamento organizacional como um todo. Pensando nisso, esta unidade aborda 
o estudo do comportamento humano por meio das contribuições da Pirâmide de 
Necessidades de Maslow, dos Fatores de Herzberg, da Teoria dos Dois Fatores de 
Gregor e dos Sistemas de Likert. O Administrador deve conhecer as necessidades 
humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como 
meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações. Por isso, é importante que 
você se aprofunde nesses conhecimentos e descubra a melhor forma para motivar as 
pessoas nas empresas. 
A Teoria Comportamental da Administração ou Teoria Behaviorista surge no 
final da década de 40 com uma redefinição dos conceitos anteriores e uma forte crítica 
à Teoria das Relações Humanas. A publicação de “O Comportamento Administrativo” 
por Herbert Alexander Simon (EUA), em 1945, marca o início da Teoria 
Comportamental,que dá ênfase ao comportamento das pessoas dentro do contexto 
organizacional. 
A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das 
Relações Humanas, porém reformula alguns conceitos dos quais discordavam. Para 
a Teoria Comportamental, o Administrador deve conhecer as necessidades das 
pessoas, compreender o comportamento humano e motivar os funcionários. A Teoria 
Comportamental introduz ainda a ideia do Homem Administrativo, um homem que 
procura uma maneira possível para fazer algo e não a maneira ideal, excelente. 
Homem Administrativo: procura a maneira satisfatória de realizar as atividades 
e não a maneira ótima; contenta-se com aquilo que está ao seu alcance, o que pode 
ser feito, dentro de suas possibilidades. Ao tomar uma decisão, o Homem 
Administrativo não procura a melhor decisão, mas sim aquela adequada para o 
momento. (CHIAVENATO, 2011). 
9.NECESSIDADES DE MASLOW 
Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria 
da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, 
 
 
23 
 
 
numa hierarquia de importância e influência. Nessa Hierarquia das Necessidades 
(Pirâmide de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades. 
 
Fonte: ramonkayo.com 
 Necessidades Fisiológicas: Relacionadas com alimentação, sono e 
repouso, de abrigo e outras. Esse grupo de necessidades tem a ver com 
a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. 
 Necessidades de Segurança: Como o próprio nome diz, relacionadas à 
segurança, estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou 
privação, e fuga do perigo. Necessidades Sociais: Relacionadas à 
associação, participação, aceitação por parte dos companheiros, à 
troca, amizade, ao afeto e amor. 
 Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a 
pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto apreciação, autoconfiança, 
necessidade de aprovação social e respeito, de status, prestígio e 
consideração. 
 Necessidades de Auto realização: Relacionadas às necessidades 
humanas mais elevadas que estão no topo da hierarquia; necessidades 
 
 
24 
 
 
de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-
se continuamente (ser constantemente mais do que é ou vir a ser tudo o 
que pode ser). 
Várias pesquisas não chegaram a provar cientificamente a teoria de Maslow e 
algumas delas até a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow é suficientemente bem 
estruturada para poder oferecer um esquema orientador e útil para o comportamento 
das pessoas. 
9.COMO APLICAR NA PRÁTICA? 
Nunca se esqueça de que a empresa é um ser vivo e dinâmico, em contínuo 
desenvolvimento e transformação. Cada empresa passa por um ciclo vital, uma 
espécie de ciclo de vida. Ela nasce, devolve-se, quando bem-sucedida, cresce e pode 
até morrer. Não a veja nunca como uma máquina constituída de engrenagens e 
arruelas. Ela não é um sistema fechado. Não veja sua empresa como um simples 
conjunto articulado e integrado de ativos tangíveis, ou seja, de recursos físicos, 
materiais e financeiros apenas. Sua empresa não é apenas um simples artefato ou 
uma coisa física feita somente de componentes materiais. 
Ela não é só um prédio, edifício ou um local físico. Ela é muito mais do que isso. 
Ela tem um DNA oculto e que você precisa desvendar e compreender. Na verdade, a 
empresa deve ser vista como um conjunto de competência sempre pronto, atualizado 
e disponível para ser aplicado à primeira oportunidade que surja, antes que os 
concorrentes o façam. E isso requer muitos e vários cuidados de sua parte. Em 
primeiro lugar, compreenda que os recursos físicos, materiais e financeiros são 
fundamentais, mas eles são estáticos, inertes, sem vida ou inteligência própria. Eles 
são importantes e indispensáveis, mas não chegam a constituir a alma de sua 
empresa. Constituem apenas a infraestrutura, a base de operações ou a plataforma 
para permitir que a empresa alcance resultados melhores. Mas não são eles os 
causadores do sucesso empresarial. Se não existirem recursos suficientes, o sucesso 
não será alcançado. Mas, se existirem, eles precisam de algo que os dinamize, aplique 
e opere, já que são estáticos e inertes. São fatores críticos do sucesso, mas não são 
os causadores dele. O sucesso empresarial depende de competências capazes de 
 
 
25 
 
 
operar os recursos disponíveis e os transformar em resultados concretos. Em segundo 
lugar, compreenda que as competências constituem o núcleo central da atividade 
empresarial e são indispensáveis para o sucesso da empresa. Mas onde estão as 
competências? 
Em que lugar elas estão escondidas? A resposta é muito simples: elas estão 
localizadas nas cabeças das pessoas que trabalham em sua empresa. Elas tiveram e 
tiveram mesmo? Oportunidades de aprender, transformar conhecimento aprendido 
em habilidades e o incrementar com atitudes pessoais que lhes permitam, permitam 
mesmo? Melhorar seu trabalho, alcançar níveis mais elevados de qualidade e 
produtividade, alcançar resultados cada vez mais altos e, sobretudo, contribuir 
eficazmente para o sucesso de sua empresa. O administrador é a pessoa que permite 
ou impede que as pessoas aprendam competências individuais provindas de 
conhecimentos e habilidades construídas a partir de suas experiências pessoais. 
As competências essenciais de uma empresa nascem das competências 
individuais que, reunidas, formam um conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes positivas e inovadoras. Trabalhar com recursos é relativamente fácil. Eles são 
físicos, concretos, visíveis e palpáveis. Você pode pô-los em qualquer lugar. São 
agentes passivos e não são malcriados ou fazem reclamações. Não mudam de ideias 
e comportamento. 
Assim, são altamente previsíveis. Mas trabalhar com competências é bem mais 
complicado. Primeiro porque elas são invisíveis e intangíveis. Nem sempre estão no 
lugar onde se imagina que estejam. Muitas empresas ainda não sabem exatamente 
onde as suas estão localizadas. Se as empresas cuidassem dos ativos financeiros da 
mesma maneira que tratam suas competências, certamente o mercado de capitais 
estaria reclamando firme ou pondo seus investimentos em outro negócio. Além disso, 
não dá para mensurar a real dimensão de suas competências. E o mais importante é 
que as competências são os agentes ativos de melhoria contínua, do 
aperfeiçoamento, da criatividade e da inovação empresarial. Você precisa 
urgentemente aprender a lidar com competências, saber utilizá-las e aplicá-las de 
maneira eficiente e eficaz. Tanto competências suas como administrador, como 
também competências das pessoas que trabalham em sua equipe. Esse é o lado 
intangível da administração. 
 
 
26 
 
 
Aliás, a moderna administração está carregadíssima de conceitos abstratos e 
intangíveis. Você já viu o mercado, já tocou na estratégia, já mexeu nas 
produtividades, ou chegou a bater nos desperdícios ou apertar as mãos da eficácia? 
O bom administrador trabalha quase sempre com conceitos intangíveis. Eles 
constituem o seu “ferramental” de trabalho, sua “caixa de ferramentas”, se é assim 
que se pode falar. Diferentemente de outras áreas – como a engenharia, por exemplo, 
o administrador lida com situações abstratas, na medida em que sobe na hierarquia 
da empresa. 
No nível operacional, esse ferramental é mais chegado ao imediato, concreto e 
material. No nível intermediário ou tático, o ferramental se torna gradativamente mais 
intangível até encontrar o máximo de abstração no nível institucional ou estratégico 
da empresa. Se você quiser chegar logo ao nível superior da empresa, comece logo 
a preparar sua mente para a crescente abstraçãodo mundo dos negócios. E o que 
está incluído nessa caixa de ferramentas do administrador? Vamos imaginar com um 
exemplo cotidiano. Se você fosse um mecânico profissional, a sua caixa de 
ferramentas deveria ser formada por martelos de vários tamanhos, chaves de fenda 
de vários tamanhos, alicates de vários tipos, fios, instrumentos etc. 
Como mecânico, você escolheria o tamanho certo de sua chave de fenda 
dependendo do tamanho do parafuso a ser apertado. Para cada parafuso, uma chave 
de fenda adequada. Para cada atividade, o instrumento mais indicado. Certo? A 
eficácia do mecânico em seu trabalho vai depender diretamente da maneira como ele 
compõe sua caixa de ferramentas e as utiliza nas várias situações de trabalho. Se ele 
não incluir nela um alicate adequado, não pode cortar um determinado fio, e assim 
fica impedido de construir um circuito elétrico. E se faltar fita isolante suficiente, tenha 
certeza de que as ligações elétricas logo mais sofrerão curtos-circuitos que 
comprometerão toda a rede elétrica. 
Para ele, a caixa é um lugar importante meio de realizar seu trabalho. Da 
mesma maneira, a caixa de ferramentas do administrador precisa ter um instrumental 
diversificado, com várias opções de tamanho, característica ou dimensão. Cada qual 
adequado para a dimensão do problema a ser resolvido ou da necessidade a ser 
satisfeita ou da carência a ser corrigida. Para cada problema uma solução adequada 
através do ferramental adequado. Para cada situação uma modalidade de 
 
 
27 
 
 
ferramental. Mas a caixa não pode ser utilizada apenas para resolver problemas 
imediatos ou apagar incêndios. 
Ela precisa também ser útil na criação de novas modalidades de trabalho, na 
inovação em termos de produtos, serviços, métodos, processos e formatos de 
negócios. Cada qual requerendo uma ferramenta que o administrador deverá escolher 
e utilizar dentro de sua apreciação e avaliação pessoal. O segredo não está 
propriamente na caixa de ferramentas em si, mas na sua habilidade em analisar a 
situação e saber utilizá-la adequadamente. Mas sem a caixa, você ficará totalmente 
desprovido de meios de trabalhar. Vamos imaginar algumas situações simples. Se 
você fosse um supervisor, digamos, de vendas com vários vendedores em sua equipe 
de trabalho. Como você organizaria sua caixa de ferramentas? Em primeiro lugar, o 
supervisor deve cuidar de sua equipe. 
O trabalho do supervisor é executado por meio de sua equipe, e não 
pessoalmente por ele. A equipe é a executora de suas decisões cotidianas. Através 
dela o supervisor pode ser bem ou malsucedido no seu trabalho. Assim, as 
ferramentas básicas para o supervisor de vendas estão relacionadas diretamente com 
supervisão de sua equipe: selecionar talentos, treinar talentos, liderar talentos, 
comunicar, motivar, avaliar continuamente o desempenho, monitorar os resultados, 
gerir conflitos, negociar, etc. 
Dependendo da avaliação da situação, o supervisor escolhe as ferramentas 
que julga mais adequada. Um supervisor pode privilegiar o treinamento, enquanto 
outro pode escolher a liderança como a ferramenta principal. Mas nesse nível a ênfase 
é nitidamente operacional. A abordagem se concentra na gestão da execução das 
tarefas ou operações cotidianas. Os objetivos envolvidos são de curto prazo: dias, 
semanas, ou o mês corrente. O supervisor se concentra em metas e procura marcar 
gols sempre que possível. Em outras palavras, o administrador posicionado no nível 
operacional precisa utilizar um ferramental mais simples, obviamente, e focado em 
ações mais próximas imediatas e elementares. Vamos imaginar outra situação. Se 
você fosse um gerente comercial com vários supervisores de vendas subordinados 
diretamente a você. 
Seu nível é mais elevado na estrutura organizacional da empresa. Nesse caso, 
como você montaria sua caixa de ferramentas? Quase sempre, as ferramentas 
 
 
28 
 
 
básicas para o gerente comercial estão relacionadas com sua equipe de supervisores, 
e isso inclui, em um nível mais elevado, as mesmas ferramentas de cada supervisor 
e agrega outras mais sofisticadas, como: planejar, organizar, dirigir e controlar as 
operações do departamento ou unidade organizacional como um todo. A ênfase é 
tática. A abordagem se torna mais abrangente e se concentra no desempenho 
departamental. 
O gerente geralmente está focado em um horizonte de tempo mais estendido. 
Os objetivos envolvidos são de médio prazo: coisa de meses, semestres ou o ano 
corrente. Assim, o administrador, posicionado no nível intermediário ou tático, precisa 
utilizar um ferramental mais complexo e focado em ações mais amplas e em 
dimensões maiores. A sua caixa de ferramentas não necessita ser maior em termos 
de tamanho, mas suas ferramentas são mais avançadas e sofisticadas. 
Agora, se você fosse o diretor comercial da empresa, com vários gerentes 
comerciais subordinados diretamente a você? Como você montaria sua caixa de 
ferramentas? As ferramentas básicas do diretor estão relacionadas com sua equipe 
de gerentes e isso inclui, em um nível mais elevado, as mesmas ferramentas de cada 
gerente e agrega outras ainda mais sofisticadas, como: planejamento estratégico da 
empresa, desenho organizacional, direção geral e controle estratégico do negócio. 
Nesse nível, a ênfase é estratégica e focada no negócio. A abordagem se concentra 
no desempenho da empresa com um todo. Ela é global e institucional. 3 
Os objetivos são de longo prazo: alguns anos pela frente em um horizonte 
estratégico repleto de planejamento de cenários futuros. Dessa maneira, o 
administrador, posicionado no nível institucional ou estratégico, precisa de um 
ferramental bem mais complexo e focado em ações mediatas, complexas e 
abrangentes. Note bem, a caixa de ferramentas não precisa ser necessariamente de 
um tamanho maior, mas de uma abstração crescente e de abrangência maior, 
envolvendo a empresa como um sistema global. Não é o tamanho da caixa que vale, 
mas seu conteúdo e sofisticação. E agora posso lhe perguntar, meu jovem 
administrador: como você está montando e organizando sua caixa de ferramentas? E 
como está se preparando para utilizá-la? Lembre: sem ela você estará completamente 
 
3 Texto extraído do link: http://disciplinas.nucleoead.com.br/pdf/Livro_ta_atual.pdf 
 
 
29 
 
 
desaparelhado para trabalhar. Ela é o seu instrumento de trabalho. Mas um 
instrumental invisível que, aparentemente, não aparece para os outros. 
E, por fim, uma pergunta final: aonde você deve levar a sua caixa de 
ferramentas? Como deverá portá-la? Em que lugar a colocar? A resposta é muito 
simples e até mesmo risível: na sua cabeça. 
Não em cima dela, como se carregavam jarros de água no passado, mas dentro 
dela. Na verdade, sua caixa de ferramentas é intangível, invisível, abstrata. Mas por 
mais complicada que seja, ela sempre pode caber perfeitamente em sua cabeça. As 
ferramentas de um administrador são, em sua maioria, conceitos e teorias que ele 
incorpora de maneira consciente ou inconsciente em suas atividades profissionais. 
Isso me faz lembrar Kurt Lewin, o célebre criador da psicologia social, que dizia que 
nada é mais prático do que uma boa teoria. 
Seja sempre pragmático e focado em resultados. Mas a teoria é 
importantíssima e pode lhe proporcionar uma base de entendimento e compreensão 
da realidade concreta. Abstração é fundamental para você ter uma ideia de como a 
realidade funciona. Mas não se esqueça de que a teoria somente é útil quando é capaz 
de proporcionar uma adequada compreensão do mundo real e da situação a ser 
enfrentada. Essa é a sua munição, a sua arma nessa luta, que é a busca constantee 
sustentável de vantagem competitiva, que somente o bom administrador pode 
oferecer à sua empresa. 
10.CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO SERVIDOR PÚBLICO CIVIL DO 
PODER EXECUTIVO FEDERAL 
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais 
são primados maiores que devem nortear o servidor público, seja no exercício do 
cargo ou função, ou fora dele, já que refletirá o exercício da vocação do próprio poder 
estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados para a preservação 
da honra e da tradição dos serviços públicos. 
II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua 
conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o 
injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas 
 
 
30 
 
 
principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 
37, caput, e § 4°, da Constituição Federal. 
III - A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o 
bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia de que o fim é sempre o bem comum. O 
equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que 
poderá consolidar a moralidade do ato administrativo. 
IV - A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta 
ou indiretamente por todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como 
contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento 
indissociável de sua aplicação e de sua finalidade, erigindo-se, como consequência 
em fator de legalidade. 
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve 
ser entendido como acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, 
integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu maior 
patrimônio. 
VI - A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se 
integra na vida particular de cada servidor público. Assim, os fatos e atos verificados 
na conduta do dia-a-dia em sua vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu bom 
conceito na vida funcional. 
VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse 
superior do Estado e da Administração Pública, a serem preservados em processo 
previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato 
administrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão 
comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a negar. 
VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omiti-la ou falseá-
la, ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da 
Administração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder 
corretivo do hábito do erro, da opressão, ou da mentira, que sempre aniquilam até 
mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação. 
 IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço 
público caracterizam o esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus 
tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, 
 
 
31 
 
 
causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando-o, por 
descuido ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao equipamento e às 
instalações ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua 
inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí-los. 
X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete 
ao setor em que exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou 
qualquer outra espécie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas 
atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral 
aos usuários dos serviços públicos. 
XI - O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus 
superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta 
negligente os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam-se, às vezes, 
difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função 
pública. 
 XII - Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de 
desmoralização do serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas 
relações humanas. 
 XIII – O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, 
respeitando seus colegas e cada concidadão, colabora e de todos pode receber 
colaboração, pois sua atividade pública é a grande oportunidade para o crescimento 
e o engrandecimento da Nação. 
10.1Seção II Dos Principais Deveres do Servidor Público 
XIV - São deveres fundamentais do servidor público: 
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público 
de que seja titular; 
b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou 
procurando prioritariamente resolver situações procrastinatórias, principalmente 
diante de filas ou de qualquer outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo 
setor em que exerça suas atribuições, com o fim de evitar dano moral ao usuário; 
 
 
32 
 
 
 c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu caráter, 
escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais 
vantajosa para o bem comum; 
d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição essencial da gestão 
dos bens, direitos e serviços da coletividade a seu cargo; 
e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços, aperfeiçoando o processo 
de comunicação e contato com o público; 
 f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se 
materializam na adequada prestação dos serviços públicos; 
g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a 
capacidade e as limitações individuais de todos os usuários do serviço público, sem 
qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, 
religião, cunho político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes 
dano moral; 
h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra 
qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal; 
i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, 
interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens 
indevidas em decorrência de ações morais, ilegais ou aéticas e denunciá-las; 
 j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da 
defesa da vida e da segurança coletiva; 
l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca 
danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema; 
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato 
contrário ao interesse público, exigindo as providências cabíveis; 
n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos 
mais adequados à sua organização e distribuição; 
o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do 
exercício de suas funções, tendo por escopo a realização do bem comum; 
p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da 
função; 
 
 
33 
 
 
 q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação 
pertinentes ao órgão onde exerce suas funções; 
r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções superiores, as 
tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto possível, com critério, segurança e 
rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem. 
s) facilitar a fiscalizaçãode todos atos ou serviços por quem de direito; 
t) exercer, com estrita moderação, as prerrogativas funcionais que lhe sejam 
atribuídas, abstendo-se de fazê-lo contrariamente aos legítimos interesses dos 
usuários do serviço público e dos jurisdicionados administrativos; 
u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade 
com finalidade estranha ao interesse público, mesmo que observando as formalidades 
legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei; 
v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência 
deste Código de Ética, estimulando o seu integral cumprimento. 
10.2Seção III Das Vedações ao Servidor Público 
XV - E vedado ao servidor público; a) o uso do cargo ou função, facilidades, 
amizades, tempo, posição e influências, para obter qualquer favorecimento, para si ou 
para outrem; 
b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos 
que deles dependam; 
c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente com erro ou 
infração a este Código de Ética ou ao Código de Ética de sua profissão; 
d) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito 
por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; 
e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu 
conhecimento para atendimento do seu mister; 
f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou 
interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados 
administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; 
 
 
34 
 
 
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda 
financeira, gratificação, prêmio, comissão, doação ou vantagem de qualquer espécie, 
para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua missão ou para 
influenciar outro servidor para o mesmo fim; 
 h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para 
providências; 
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em 
serviços públicos; 
j) desviar servidor público para atendimento a interesse particular; 
l) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer 
documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio público; 
m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu 
serviço, em benefício próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros; 
n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente; 
o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a 
honestidade ou a dignidade da pessoa humana; 
p) exercer atividade profissional aética ou ligar o seu nome a empreendimentos 
de cunho duvidoso. 
CAPÍTULO II Das Comissões de Ética 
 XVI - Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, 
indireta autárquica e fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça 
atribuições delegadas pelo poder público, deverá ser criada uma Comissão de Ética, 
encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do servidor, no 
tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, competindo-lhe conhecer 
concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de censura. 
XVII - (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007). XVIII - À Comissão de Ética 
incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execução do quadro de carreira 
dos servidores, os registros sobre sua conduta ética, para o efeito de instruir e 
fundamentar promoções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira 
do servidor público. XIX - (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007). XX - (Revogado 
pelo Decreto nº 6.029, de 2007). XXI - (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007). 
XXII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura e 
 
 
35 
 
 
sua fundamentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os seus 
integrantes, com ciência do faltoso. XXIII - (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007). 
XXIV - Para fins de apuração do comprometimento ético, entende-se por 
servidor público todo aquele que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato jurídico, 
preste serviços de natureza permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem 
retribuição financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer órgão do 
poder estatal, como as autarquias, as fundações públicas, as entidades paraestatais, 
as empresas públicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde 
prevaleça o interesse do Estado. XXV – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)·. 
DECRETO Nº 6.029, DE 1º DE FEVEREIRO DE 2007 Vide Resolução nº 10, de 29 
de setembro de 2008 Institui Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal, 
e dá outras providências. 
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 
84, inciso VI, alínea “a”, da Constituição, DECRETA: Art. 1o Fica instituído o Sistema 
de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal com a finalidade de promover 
atividades que dispõem sobre a conduta ética no âmbito do Executivo Federal, 
competindo-lhe: I - integrar os órgãos, programas e ações relacionadas com a ética 
pública; II - contribuir para a implementação de políticas públicas tendo a 
transparência e o acesso à informação como instrumentos fundamentais para o 
exercício de gestão da ética pública; III - promover, com apoio dos segmentos 
pertinentes, a compatibilização e interação de normas, procedimentos técnicos e de 
gestão relativos à ética pública; IV - articular ações com vistas a estabelecer e efetivar 
procedimentos de incentivo e incremento ao desempenho institucional na gestão da 
ética pública do Estado brasileiro. 
Art. 2o Integram o Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal: I - 
a Comissão de Ética Pública - CEP, instituída pelo Decreto de 26 de maio de 1999; II 
- as Comissões de Ética de que trata o Decreto no 1.171, de 22 de junho de 1994; e 
III - as demais Comissões de Ética e equivalentes nas entidades e órgãos do Poder 
Executivo Federal. Art. 3º A CEP será integrada por sete brasileiros que preencham 
os requisitos de idoneidade moral, reputação ilibada e notória experiência em 
administração pública, designados pelo Presidente da República, para mandatos de 
três anos, não coincidentes, permitida uma única recondução. § 1o A atuação no 
 
 
36 
 
 
âmbito da CEP não enseja qualquer remuneração para seus membros e os trabalhos 
nela desenvolvidos são considerados prestação de relevante serviço público. § 2o O 
Presidente terá o voto de qualidade nas deliberações da Comissão. § 3o Os mandatos 
dos primeiros membros serão de um, dois e três anos, estabelecidos no decreto de 
designação. Art. 4o À CEP compete: I - atuar como instância consultiva do Presidente 
da República e Ministros de Estado em matéria de ética pública; II - administrar a 
aplicação do Código de Conduta da Alta Administração Federal, devendo: a) submeter 
ao Presidente da República medidas para seu aprimoramento; b) dirimir dúvidas a 
respeito de interpretação de suas normas, deliberando sobre casos omissos; c) 
apurar, mediante denúncia, ou de ofício, condutas em desacordo com as normas nele 
previstas, quando praticadas pelas autoridades a ele submetidas; III - dirimir dúvidas 
de interpretação sobre as normas do Código de Ética Profissional do Servidor Público 
Civil do Poder Executivo Federal de que trata o Decreto no 1.171, de 1994; IV - 
coordenar, avaliar e supervisionar o Sistema de Gestão da Ética Pública do Poder 
Executivo Federal; V - aprovar o seu regimento interno; e VI - escolher o seu 
Presidente. Parágrafo único. 
A CEP contará comuma Secretaria-Executiva, vinculada à Casa Civil da 
Presidência da República, à qual competirá prestar o apoio técnico e administrativo 
aos trabalhos da Comissão. Art. 5o Cada Comissão de Ética de que trata o Decreto 
no 1171, de 1994, será integrada por três membros titulares e três suplentes, 
escolhidos entre servidores e empregados do seu quadro permanente, e designados 
pelo dirigente máximo da respectiva entidade ou órgão, para mandatos não 
coincidentes de três anos. Art. 6o É dever do titular de entidade ou órgão da 
Administração Pública Federal, direta e indireta: I - assegurar as condições de trabalho 
para que as Comissões de Ética cumpram suas funções, inclusive para que do 
exercício das atribuições de seus integrantes não lhes resulte qualquer prejuízo ou 
dano; II - conduzir em seu âmbito a avaliação da gestão da ética conforme processo 
coordenado pela Comissão de Ética Pública. Art. 7o Compete às Comissões de Ética 
de que tratam os incisos II e III do art. 2o: I - atuar como instância consultiva de 
dirigentes e servidores no âmbito de seu respectivo órgão ou entidade; II - aplicar o 
Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, 
aprovado pelo Decreto 1.171, de 1994, devendo: a) submeter à Comissão de Ética 
 
 
37 
 
 
Pública propostas para seu aperfeiçoamento; b) dirimir dúvidas a respeito da 
interpretação de suas normas e deliberar sobre casos omissos; c) apurar, mediante 
denúncia ou de ofício, conduta em desacordo com as normas éticas pertinentes; e d) 
recomendar, acompanhar e avaliar, no âmbito do órgão ou entidade a que estiver 
vinculada, o desenvolvimento de ações objetivando a disseminação, capacitação e 
treinamento sobre as normas de ética e disciplina; III - representar a respectiva 
entidade ou órgão na Rede de Ética do Poder Executivo Federal a que se refere o art. 
9o; 
IV - supervisionar a observância do Código de Conduta da Alta Administração 
Federal e comunicar à CEP situações que possam configurar descumprimento de 
suas normas. § 1o Cada Comissão de Ética contará com uma Secretaria-Executiva, 
vinculada administrativamente à instância máxima da entidade ou órgão, para cumprir 
plano de trabalho por ela aprovado e prover o apoio técnico e material necessário ao 
cumprimento das suas atribuições. § 2o As Secretarias-Executivas das Comissões de 
Ética serão chefiadas por servidor ou empregado do quadro permanente da entidade 
ou órgão, ocupante de cargo de direção compatível com sua estrutura, alocado sem 
aumento de despesas. Art. 8o Compete às instâncias superiores dos órgãos e 
entidades do Poder Executivo Federal, abrangendo a administração direta e indireta: 
I - observar e fazer observar as normas de ética e disciplina; II - constituir Comissão 
de Ética; III - garantir os recursos humanos, materiais e financeiros para que a 
Comissão cumpra com suas atribuições; e IV - atender com prioridade às solicitações 
da CEP. Art. 9o Fica constituída a Rede de Ética do Poder Executivo Federal, 
integrada pelos representantes das Comissões de Ética de que tratam os incisos I, II 
e III do art. 2o, com o objetivo de promover a cooperação técnica e a avaliação em 
gestão da ética. Parágrafo único. Os integrantes da Rede de Ética se reunirão sob a 
coordenação da Comissão de Ética Pública, pelo menos uma vez por ano, em fórum 
específico, para avaliar o programa e as ações para a promoção da ética na 
administração pública. Art. 10. 
Os trabalhos da CEP e das demais Comissões de Ética devem ser 
desenvolvidos com celeridade e observância dos seguintes princípios: I - proteção à 
honra e à imagem da pessoa investigada; II - proteção à identidade do denunciante, 
que deverá ser mantida sob reserva, se este assim o desejar; e III - independência e 
 
 
38 
 
 
imparcialidade dos seus membros na apuração dos fatos, com as garantias 
asseguradas neste Decreto. Art. 11. 
Qualquer cidadão, agente público, pessoa jurídica de direito privado, 
associação ou entidade de classe poderá provocar a atuação da CEP ou de Comissão 
de Ética, visando à apuração de infração ética imputada a agente público, órgão ou 
setor específico de ente estatal. Parágrafo único. Entende-se por agente público, para 
os fins deste Decreto, todo aquele que, por força de lei, contrato ou qualquer ato 
jurídico, preste serviços de natureza permanente, temporária, excepcional ou 
eventual, ainda que sem retribuição financeira, a órgão ou entidade da administração 
pública federal, direta e indireta. Art. 12. O processo de apuração de prática de ato em 
desrespeito ao preceituado no Código de Conduta da Alta Administração Federal e no 
Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal será 
instaurado, de ofício ou em razão de denúncia fundamentada, respeitando-se, 
sempre, as garantias do contraditório e da ampla defesa, pela Comissão de Ética 
Pública ou Comissões de Ética de que tratam o incisos II e III do art. 2º, conforme o 
caso, que notificará o investigado para manifestar-se, por escrito, no prazo de dez 
dias. § 1º 
O investigado poderá produzir prova documental necessária à sua defesa. § 2o 
As Comissões de Ética poderão requisitar os documentos que entenderem 
necessários à instrução probatória e, também, promover diligências e solicitar parecer 
de especialista. § 3o Na hipótese de serem juntados aos autos da investigação, após 
a manifestação referida no caput deste artigo, novos elementos de prova, o 
investigado será notificado para nova manifestação, no prazo de dez dias. § 
4o Concluída a instrução processual, as Comissões de Ética proferirão decisão 
conclusiva e fundamentada. § 5o Se a conclusão for pela existência de falta ética, 
além das providências previstas no Código de Conduta da Alta Administração Federal 
e no Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo 
Federal, as Comissões de Ética tomarão as seguintes providências, no que couber: I 
- encaminhamento de sugestão de exoneração de cargo ou função de confiança à 
autoridade hierarquicamente superior ou devolução ao órgão de origem, conforme o 
caso; II -- encaminhamento, conforme o caso, para a Controladoria-Geral da União ou 
unidade específica do Sistema de Correição do Poder Executivo Federal de que trata 
 
 
39 
 
 
o Decreto n o 5.480, de 30 de junho de 2005, para exame de eventuais transgressões 
disciplinares; e III - recomendação de abertura de procedimento administrativo, se a 
gravidade da conduta assim o exigir. Art. 13. Será mantido com a chancela de 
“reservado”, até que esteja concluído, qualquer procedimento instaurado para 
apuração de prática em desrespeito às normas éticas. § 1o Concluída a investigação 
e após a deliberação da CEP ou da Comissão de Ética do órgão ou entidade, os autos 
do procedimento deixarão de ser reservados. § 2o Na hipótese de os autos estarem 
instruídos com documento acobertado por sigilo legal, o acesso a esse tipo de 
documento somente será permitido a quem detiver igual direito perante o órgão ou 
entidade originariamente encarregado da sua guarda. § 3o Para resguardar o sigilo 
de documentos que assim devam ser mantidos, as Comissões de Ética, depois de 
concluído o processo de investigação, providenciarão para que tais documentos 
sejam desentranhados dos autos, lacrados e acautelados. 
Art. 14. A qualquer pessoa que esteja sendo investigada é assegurado o direito 
de saber o que lhe está sendo imputado, de conhecer o teor da acusação e de ter 
vista dos autos, no recinto das Comissões de Ética, mesmo que ainda não tenha sido 
notificada da existência do procedimento investigatório. Parágrafo único. O direito 
assegurado neste artigo inclui o deobter cópia dos autos e de certidão do seu teor. 
Art. 15. Todo ato de posse, investidura em função pública ou celebração de 
contrato de trabalho, dos agentes públicos referidos no parágrafo único do art. 11, 
deverá ser acompanhado da prestação de compromisso solene de acatamento e 
observância das regras estabelecidas pelo Código de Conduta da Alta Administração 
Federal, pelo Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder 
Executivo Federal e pelo Código de Ética do órgão ou entidade, conforme o caso. 
Parágrafo único . A posse em cargo ou função pública que submeta a autoridade às 
normas do Código de Conduta da Alta Administração Federal deve ser precedida de 
consulta da autoridade à Comissão de Ética Pública, acerca de situação que possa 
suscitar conflito de interesses. 
Art. 16. As Comissões de Ética não poderão escusar-se de proferir decisão 
sobre matéria de sua competência alegando omissão do Código de Conduta da Alta 
Administração Federal, do Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do 
Poder Executivo Federal ou do Código de Ética do órgão ou entidade, que, se 
 
 
40 
 
 
existente, será suprida pela analogia e invocação aos princípios da legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. § 1o Havendo dúvida quanto à 
legalidade, a Comissão de Ética competente deverá ouvir previamente a área jurídica 
do órgão ou entidade. § 2o Cumpre à CEP responder a consultas sobre aspectos 
éticos que lhe forem dirigidas pelas demais Comissões de Ética e pelos órgãos e 
entidades que integram o Executivo Federal, bem como pelos cidadãos e servidores 
que venham a ser indicados para ocupar cargo ou função abrangida pelo Código de 
Conduta da Alta Administração Federal. 
 Art. 17. As Comissões de Ética, sempre que constatarem a possível ocorrência 
de ilícitos penais, civis, de improbidade administrativa ou de infração disciplinar, 
encaminharão cópia dos autos às autoridades competentes para apuração de tais 
fatos, sem prejuízo das medidas de sua competência. Art. 18. As decisões das 
Comissões de Ética, na análise de qualquer fato ou ato submetido à sua apreciação 
ou por ela levantado, serão resumidas em ementa e, com a omissão dos nomes dos 
investigados, divulgadas no sítio do próprio órgão, bem como remetidas à Comissão 
de Ética Pública. 
Art. 19. Os trabalhos nas Comissões de Ética de que tratam os incisos II e III 
do art. 2o são considerados relevantes e têm prioridade sobre as atribuições próprias 
dos cargos dos seus membros, quando estes não atuarem com exclusividade na 
Comissão. 
Art. 20. Os órgãos e entidades da Administração Pública Federal darão 
tratamento prioritário às solicitações de documentos necessários à instrução dos 
procedimentos de investigação instaurados pelas Comissões de Ética. § 1o Na 
hipótese de haver inobservância do dever funcional previsto no caput, a Comissão de 
Ética adotará as providências previstas no inciso III do § 5o do art. 12. § 2o As 
autoridades competentes não poderão alegar sigilo para deixar de prestar informação 
solicitada pelas Comissões de Ética. 
Art. 21. A infração de natureza ética cometida por membro de Comissão de 
Ética de que tratam os incisos II e III do art. 2o será apurada pela Comissão de Ética 
Pública. 
Art. 22. A Comissão de Ética Pública manterá banco de dados de sanções 
aplicadas pelas Comissões de Ética de que tratam os incisos II e III do art. 2o e de 
 
 
41 
 
 
suas próprias sanções, para fins de consulta pelos órgãos ou entidades da 
administração pública federal, em casos de nomeação para cargo em comissão ou de 
alta relevância pública. Parágrafo único. O banco de dados referido neste artigo 
engloba as sanções aplicadas a qualquer dos agentes públicos mencionados no 
parágrafo único do art. 11 deste Decreto. 
Art. 23. Os representantes das Comissões de Ética de que tratam os incisos II 
e III do art. 2o atuarão como elementos de ligação com a CEP, que disporá em 
Resolução própria sobre as atividades que deverão desenvolver para o cumprimento 
desse mister. 
Art. 24. As normas do Código de Conduta da Alta Administração Federal, do 
Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal e 
do Código de Ética do órgão ou entidade aplicam-se, no que couber, às autoridades 
e agentes públicos neles referidos, mesmo quando em gozo de licença. 4 
Art. 25. Ficam revogados os incisos XVII, XIX, XX, XXI, XXIII e XXV do Código 
de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, aprovado 
pelo Decreto no 1.171, de 22 de junho de 1994, os arts. 2o e 3o do Decreto de 26 de 
maio de 1999, que cria a Comissão de Ética Pública, e os Decretos de 30 de agosto 
de 2000 e de 18 de maio de 2001, que dispõem sobre a Comissão de Ética Pública. 
Art. 26. Este Decreto entra em vigor na data da sua publicação. Brasília, 1º de fevereiro 
de 2007; 186o da Independência e 119o da República. LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA 
Dilma Rousseff 
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