AULAS 01 A 05

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AULA 01
GERENCIAMENTO DE EQUIPAMENTOS – LOGISTICA DE MATERIAIS
LOGÍSTICA DE MATERIAIS
Segundo Barbieri, 2009, podemos agrupar as atividades típicas de suprimento em famílias de atividades com objetivos comuns e inter-relacionadas. 
Vejamos como elas podem se dividir:
SELEÇÃO DE MATERIAIS: Envolve atividades de especificação de materiais, padronização e definição de critérios para adotar novos materiais e substituir os que estão sendo usados.
SELEÇÃO DE ESTOQUES: Tem entre as principais atividades a realização de previsões da demanda e a montagem e operação de sistemas de reposição de estoques.
COMPRAS OU AQUISIÇÕES: São atividades voltadas para selecionar, avaliar e desenvolver fornecedores, negociar com eles, acompanhar as compras etc.
ARMAZENAGEM: São atividades básicas de recebimento, guarda, preservação, segurança e distribuição aos usuários internos.
Veja na figura o inter-relacionamento das famílias de atividades de suprimento (Barbieri, 2009).
É sempre importante lembrar que o entendimento de um conceito logístico integrado é fundamental nas empresas nos dias de hoje. E duas razões para essa importância são:
Existe, na maioria das empresas, uma grande interdependência operacional, com a utilização de recursos comuns (e frequentemente duplicados) entre estas duas atividades.
Do ponto de vista da gestão estratégica da organização, é importante uma grande coordenação entre os dois tipos de movimentações físicas dentro da empresa (de matérias-primas e de produtos acabados). Essa coordenação logística é obtida, em muitos casos, de forma mais eficiente, se é possível uma condução única, aproveitando os efeitos sinergéticos latentes.
CADEIA DE SUPRIMENTO
Quando estudamos a Logística, o conceito pleno e integrado do que ela representa está incorporado ao conceito da Cadeia de Suprimento. 
As atividades logísticas resumidamente são:
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Agora que já vimos que a Administração de Materiais está dentro do conceito de uma Cadeia Logística, vejamos uma definição:Você pode perceber que esta definição está ligada à Administração de Materiais como uma função dentro de uma empresa. 
E ela requer a participação de diversos de seus órgãos, para atender a todas as exigências, definir as políticas e seus objetivos.
“A Administração de Materiais consiste, de uma forma sistêmica, na organização, no planejamento, na implementação e no controle da obtenção dos materiais e de seu fluxo, necessários para assegurar a operação da empresa. (Adaptado de Barbieri, 2009)”
Podemos refletir e fazer algumas observações a partir desta definição de Administração de Materiais. Vamos vê-las a seguir.
Podemos refletir e você poderá fazer algumas observações a partir da definição de Administração de Materiais.
Deve ser procurada uma solução estruturada da divisão organizacional de atribuições e responsabilidades dentro da função Administração de Materiais.
O planejamento e a coordenação devem ser realizados com visão ampla do fluxo de materiais dentro da empresa, objetivando a integração eficaz das diferentes atividades.
A otimização da função deve visar à contribuição aos objetivos maiores da empresa.
Já que agora podemos tratar a Administração de Materiais como uma função, os seus objetivos serão alcançados com eficácia e eficiência se ela for planejada em vários níveis diferentes que, convencionalmente, definimos como nível estratégico, nível tático e nível operacional.
Sem dúvida alguma a Administração de Materiais, em uma empresa de grande porte, é uma função muito complexa. E, além disso, ela é vital para o processo da empresa, envolvendo grande parte dos seus órgãos. 
A sua importância é óbvia e alguns itens dependem de uma boa Administração de Materiais, tais como:
E nas organizações hospitalares? Você imagina como é feita a distinção entre suprimentos e distribuição?
Nas organizações hospitalares, a distinção entre suprimentos e distribuição acontece de forma ligeiramente distinta das organizações comerciais.  
Na grande maioria das situações, nos hospitais praticamente só existe o cliente interno. 
Em uma indústria o resultado do processo, na maioria das vezes, é um produto formalmente identificado, mas em uma organização hospitalar o resultado é um procedimento (ou um serviço) realizado.
VISÃO SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL
Podemos entender como principal objetivo da área de Suprimentos/Material em uma organização: gerenciar economicamente os itens de materiais utilizados pela empresa, sejam eles de estoque ou adquiridos diretamente para as áreas fins, de forma a atender satisfatoriamente as necessidades do sistema operacional.
E, segundo Barbieri, 2009, podemos assim relacionar esta visão sistêmica de Logística de Materiais às necessidades específicas de uma organização hospitalar conforme mostrado na figura abaixo:
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL E SEU INTER-RELACIONAMENTO
Podemos agrupar as funções básicas da Administração de Material em diversas formas. 
Para visualizar seu inter-relacionamento, vamos iniciar esta abordagem concentrando estas funções em quatro grandes áreas:
Catalogação
Controle de Estoque
Obtenção
Armazenagem
Vamos conhecê-las agora algumas características de cada uma das funções: detalhadamente seguir.
É importante você entender que esse inter-relacionamento é muito grande e quanto mais facilitado ele for dentro da empresa, maior será o sucesso da área de material dentro da organização.
Conheça agora algumas características de cada uma das funções:
CATALOGAÇÃO: É a função que partindo de uma identificação prévia de um material tem por objetivo dar a melhor e mais completa especificação possível. 
São atividades básicas da catalogação: 
- Identificação
- Classificação
- Codificação
- Catalogação 
Essa função de catalogação também é conhecida em algumas empresas como Estudo de Materiais ou Tecnologia de Materiais.
CONTROLE DE ESTOQUE: É uma função bastante técnica e que necessita de dados históricos dos materiais a serem gerenciados para que os itens sejam repostos dentro de determinados parâmetros e não elevem por demais os níveis de estoque e atendam às necessidades da empresa.
São atividades básicas da função: 
- Planejamento 
- Controle 
- Saneamento 
- Inventários 
Essa função controle de estoques também é conhecida como: Gestão de Estoques, Planejamento e Controle de Estoques.
OBTENÇÃO: É também conhecida por “Compras” e tem por finalidade a correta aquisição de bens/serviços para a empresa, no intuito de, com preços e prazos compatíveis, alimentar com qualidade o processo produtivo da empresa. 
São atividades básicas da obtenção:
 - Cadastro de Fornecedor 
- Compras 
- Diligenciamento
ARMAZENAGEM: É a função que através de meios, métodos e técnicas adequadas, bem como se utilizando de instalações apropriadas, tem por finalidade armazenar temporariamente os materiais da empresa. 
São atividades básicas da função:
 - Recebimento
- Estocagem
- Distribuição 
Essa função armazenagem também é conhecida como “Almoxarifado”.
AMPLITUDE DA ABORDAGEM - ADAPTADO DE BARBIERI, 2009
Afinal, quais são os materiais que devem ser considerados pela Administração de Materiais?
Uma das preocupações no dimensionamento do que intitula Administração de Materiais diz respeito a sua amplitude.  
A questão é bastante importante, pois a Administração de Materiais pode precisar lidar com todos os materiais que são utilizados na organização!
E, em uma organização de Saúde, o que muda?
Quando se olha uma organização de Saúde, temos materiais de farmácia, cirúrgicos, gêneros alimentícios, mobiliário, equipamentos, roupas, utensílios, e outros tantos de uma lista significativa. 
Parte desses materiais é considerada bens patrimoniais e vai possuir um tratamento diferenciado pela Administração.
E a Administração de Materiais, vai se preocupar com o quê?
Para finalizar, podemos exemplificar, em uma organização de Saúde, alguns materiais e seu enquadramento:
Bens de consumo: fármacos,materiais radiológicos, fios cirúrgicos, gêneros alimentícios, materiais de limpeza, reagentes de laboratório, gases hospitalares, reagentes para diagnósticos, filmes de raio X etc.
Bens Patrimoniais: ambulâncias, autoclaves, móveis, incubadoras, eletrocardiógrafo, maquinas de lavanderia etc.
AULA 02
PARÂMETROS DE SELEÇÃO E CONTROLE DE MATERIAIS
INTRODUÇÃO
As instituições de Saúde, em grande parte das situações, buscam atingir uma população na sua maior parcela possível e para isso necessitam de um fluxo de insumos de qualidade e com o mais baixo custo possível. A revisão de nossos conceitos de como administrar esses insumos representa um desafio para a organização contemporânea, no qual tanto as ferramentas de planejamento como a forma de se identificar esse insumo representam pontos ímpares nesse processo. Uma gestão eficiente dos recursos materiais pode dar uma contribuição importante para melhorar os serviços hospitalares, na medida em que reduz os custos desses recursos ao mesmo tempo em que promove uma melhoria dos serviços prestados. Nesta 1ª aula sobre controle de material, começaremos a conhecer aspectos importantes relacionados com o planejamento de materiais na área da Saúde. Iremos conhecer um conjunto de atividades relacionadas à classificação e codificação de materiais e sua contextualização.
TRATAMENTO DOS ITENS NÃO REALIZADOS EM OPERAÇÕES INTERCOMPANHIAS
Quanto maior for a capacidade de uma organização planejar seu fluxo de materiais de forma adequada, maior será sua probabilidade de atender usuários internos e clientes com qualidade e baixo custo, alavancando assim a capacidade de obter vantagem competitiva.
Podemos ainda dizer que isto serve tanto para modelos fabris quanto para prestadores de serviços que utilizam intensamente materiais em seus processos finalísticos. 
A sua falta no momento necessário de sua utilização, obriga a administração a incorrer em gastos não planejados que, na maioria das vezes, geram maior ônus à organização.
O Planejamento de Materiais consubstancia-se assim como a atividade por meio da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais. 
A partir destas e das informações vindas do controle de estoque, procura-se determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados ou comprados.
Esse planejamento está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques e que consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para uma organização hospitalar.
Devemos, portanto, ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.
SITUAÇÃO ATUAL NOS HOSPITAIS
Vejamos agora a situação atual em grande parte dos nossos hospitais.
Médicos definem os medicamentos e exigem elevados níveis de estoque;
Fluxo descontínuo de produtos;
Fluxo incipiente de informações;
Práticas comerciais ineficientes;
Elevados custos.
Então, por que falta material?
Uma maneira interessante de formular essa questão é: em que medida as faltas são resultantes de falhas da administração de materiais? Ou ainda: por que os sistemas meio e fim funcionam de forma tão dissociada?
A resposta à questão é fundamental, pois identifica as causas e orienta as ações necessárias para sua correção. 	
O diagnóstico inadequado leva a uma ação que não produzirá os efeitos desejados.
Decorrem, em geral, devido a: baixos investimentos, baixos salários, corrupção, serviços de baixa qualidade, diretores incompetentes, favorecimentos, controles burocráticos desnecessários, centralização excessiva.
AS CAUSAS DA FALTA DE MATERIAIS
As causas da falta de materiais podem ser identificadas em três diferentes grupos:
Causas estruturais: Decorrem, em geral, devido a: baixos investimentos, baixos salários, corrupção, serviços de baixa qualidade, diretores incompetentes, favorecimentos, controles burocráticos desnecessários, centralização excessiva.
Causas organizacionais: Decorrem em geral, pela falta de: objetivos, profissionalismo da direção, capacitação e atualização de pessoal, recursos financeiros, controles, planejamento, rotinas e normas adequadas.
Causas Individuais: Decorrem, em geral, devido a diretores improvisados e funcionários desmotivados.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Considerando-se o que você estudou até agora, como você responderia a essa pergunta:
O Planejamento de Materiais possui os elementos adequados para evitar as faltas?
Se a resposta for positiva, poderá evitar, em parte, a falta de materiais, porém essa ação isolada não é suficiente sem a eliminação das causas.
A administração de materiais isoladamente não é capaz de evitar as faltas.
O sistema de materiais deve ser entendido como um subsistema do sistema de produção que funciona como meio para que se alcancem os objetivos. Trata-se, portanto, de uma área que depende do processo de formulação de objetivos e metas da organização.
CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAL NA FUNÇÃO SUPRIMENTO
Os materiais que uma empresa precisa adquirir, produzir ou empregar deverão ser classificados.
Essa classificação pode ser feita por diversos critérios com a intenção de facilitar as atividades operacionais e administrativas da empresa, uma vez que materiais diferentes devem ser classificados de forma diferente.
Segundo Barbieri, classificar é formar grupos de materiais segundo algum critério. O autor cita algumas vantagens da classificação de produtos.
Vantagens da classificação dos produtos:
- Maior eficiência e confiabilidade nas compras (descrições padronizadas);
- Facilidade na execução de inspeções;
- Possibilita estudos para normatização, padronização e nacionalização de materiais;
- Maior eficiência na estocagem e distribuição dos materiais;
- Proporciona condições à criação de sistemas de informação;
- Melhor nível de atendimento, reduz o desperdício ao fornecer dados pormenorizados sobre cada item de material;
- Maior confiabilidade dos dados de previsão e controle de estoques.
CONCEITO DE CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
O que é classificação de materiais?
É a atividade responsável pela identificação, codificação e catalogação de materiais e fornecedores.
Por que surgiu?
Dada a necessidade gerada pela grande quantidade de produtos, subprodutos, itens e subitens existentes em qualquer que seja o cenário de atuação.
BONS CRITÉRIOS PARA CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
Identificação de materiais
O que é item?
O termo item de material é aplicável a um conjunto de objetos(materiais) que possuem as mesmas características.
Como exemplo, consideremos as luvas estéreis em uma caixa do produto em um almoxarifado hospitalar.
A luva estéril do exemplo é um item de material. As características que definem essa luva são as mesmas para as diversas luvas da caixa.
Um item pode especificar, também, um produto vendido a granel. 
Quando colocamos combustível em um posto, o álcool comum é um item. 
Apesar de poder haver diferença (pequenas diferenças dimensionais de peso) entre uma luva e outra, para o cliente que recebe uma luva da caixa essas diferenças praticamente não têm interesse algum.
CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS - TEXTO DO LIVRO DE BARBIERI, CAP. 3
Codificação é a atribuição de símbolos aos materiais especificados.
Um tipo especial de código é o de barras, um código numérico convertido em combinações binárias formadas por barras claras e escuras.
A automação hospitalar tem no código de barras(A utilização de códigos padronizados ao longo da cadeia logística (laboratórios, distribuidores, transportadores, farmácias e hospitais) permite alcançar altos níveis de serviço (atendimento, rapidez, pontualidade e flexibilidade) e com redução significativa de custos. Mais do que isso, permite estabelecer controle sobre a cadeia de suprimento de medicamentos desde a produção até a distribuição no interior das unidades hospitalares.) um dos seus principais instrumentos.Para incorporar informações derivadas de uma classificação de materiais, é necessário utilizar outra estrutura de codificação.
O código de barras usado no Brasil é o Código Nacional de Produtos, padrão EAN. No Brasil, o padrão EAN é administrado pela EAN Brasil -Associação Brasileira de Automação Comercial.
CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS (BARBIERI, CAP. 3)
Inúmeros critérios de classificação de materiais podem existir. 
Na elaboração de catálogos ou listas de materiais, podemos ter, por exemplo, a relação de materiais separados por fornecedores, materiais de consumo frequente e consumo eventual, de materiais que apresentam algum tipo de perigo, materiais controlados e materiais por setor (nutrição, emergência, ambulatório, CTI).
Veremos a seguir uma das mais importantes classificações sob o ponto de vista do controle de estoques em uma unidade hospitalar, a classificação ABC.
CLASSIFICAÇÃO E CURVA ABC
A origem do método é atribuída a Wilfredo Pareto, que o aplicou em meados do século XIX, na Itália, visando medir a distribuição de renda da população e constatando com isto que um pequeno percentual dessa população, na época, concentrava um grande percentual das riquezas existentes.
Ao aplicar o método ABC, (com a racionalização que o sistema proporciona, trazendo maior disponibilidade para a empresa no que tange a investimentos em estoque e disponibilidade de pessoal envolvido nos controles, a simplificação consequentemente dará seletividade à Administração de Materiais, o que representará tempo e dinheiro para uma melhor aplicabilidade pela alta administração da organização. Em contrapartida, a adoção desse método requer que a empresa tenha sistemas de compras agilizados e normatizados em consonância com a simplificação e a agilidade dos meios de planejamento, com tomadas de decisões rápidas. 
A morosidade em qualquer parte do sistema de aquisição, provocará uma falta de material, já que trabalharemos com pequenas margens de segurança para alguns itens, ou a excessiva capitalização para outros levará por terra todo o esforço de planejamento e armazenagem, comprometendo o sistema de administração de material como um todo) em seus itens de estoque, a organização de Saúde pode dar um grande passo na racionalização de seus métodos de controle e classificação de materiais, trazendo grande mobilidade nas tomadas de decisão em relação aos investimentos feitos em estoque.
Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa. Verifica-se, portanto, que uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativa, conforme a importância dos itens.
Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
A Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção especial pela administração.
B Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção especial pela administração.
C Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por parte da administração.	 
Exemplo de Aplicação e Montagem da Curva ABC - retirado de Dias, 2011	
Vejamos agora um exemplo de Aplicação e Montagem da Curva ABC.
Para ilustrar as etapas de confecção de uma curva ABC, vamos apresentar um caso simplificado para apenas 10 itens.
Ordenação dos materiais por ordem decrescente de valor do consumo.
De posse dos dados anteriores, pode-se construir a curva ABC.
É traçado um eixo cartesiano em que na abscissa é registrado o número de itens; no eixo das ordenadas são marcadas as somas relativas aos valores de consumo. 
Os valores de consumo acumulados e os materiais extraídos da tabela são marcados nos eixos.
A curva assim encontrada é subdividida em três classes: A, B e C.
São usadas as seguintes faixas limites:
De posse desses dados, pode-se construir o gráfico da curva ABC, colocando os números de ordem em abcissas e as respectivas porcentagens sobre o valor do consumo total em ordenadas, obtendo-se a curva ABC.
Observa-se que esta curva é essencialmente de natureza não decrescente. 
obs: Definição das classes
Para a definição das classes foi adotado o critério geral enunciado anteriormente. 
Dessa maneira, resultou: 
Classe A: 20% dos itens correspondentes a 67% do valor. 
Classe B: 30% dos itens correspondentes a 21% do valor. 
Classe C: 50% dos itens correspondentes a 12% do valor.
 
AULA 03
PARÂMETROS DE SELEÇÃO E CONTROLE DE MATERIAIS – PARTE 2
INTRODUÇÃO
A Administração de Materiais, para poder estabelecer uma relação de interdependência entre o planejado e o realizado necessita de mecanismos de controle, pelos quais poderá adequar recursos a resultados esperados. Esses mecanismos se materializam em ferramentas aplicadas à gerência de materiais com objetivos focais distintos, mas que finalisticamente atuam na obtenção dos resultados esperados. A área de Saúde que cada vez mais percebe a necessidade de garantir um fluxo de materiais para não só manter o atendimento como também para gerar competitividade no mercado em que está inserida, necessita customizar esse instrumental para as peculiaridades da gestão hospitalar em relação a outras organizações. Nesta segunda aula sobre controle de material, vamos focar em ferramentas que dimensionam nosso controle e permitem ao gestor tomar decisões gerenciais para construir uma política de materiais em sua organização.
A classificação de materiais pelas curvas ABC pode ser considerada ponto de partida para uma política de estoques?
Toda aplicação operacional já foi incorporada nos sistemas de TI. Os programas fazem os diversos cálculos necessários da gestão de estoques e ainda mantendo preciso controle sobre milhares de itens. 
Mas... a organização tem todos os recursos financeiros necessários? Dificilmente!
Em uma organização de Saúde, a quantidade de fluxos gerados pelos milhares de itens necessários às diversas atividades contrasta com o tempo aparentemente longo de processamento dessas informações para que ao final o material esteja disponível no momento da sua real necessidade. 
A necessidade de modelos como o da curva ABC não mais reside na complexidade do controle de fichas de material, já há bastante tempo tornados obsoletos pelo uso da TI.
POLÍTICA DE ESTOQUES
A realidade observada demonstra que realmente as ferramentas vistas no início desta aula podem servir sim de ponto de partida para uma política de estoques na medida em que precisamos decidir:
O que estocar?
Por quanto tempo estocar?
E isso implica em imobilizar capital! 
Quando se trata de componente para um produto acabado, qualquer componente que falte para a montagem tem a mesma importância, já que, com raras exceções, não é possível entregar produtos incompletos ao cliente.
Se for uma mercadoria de venda no varejo, muitas vezes os itens de pequeno valor são estrategicamente importantes por serem altamente estimulantes do tráfego de clientes na loja. 
Se tratar-se de medicamentos para um hospital, temos o aspecto do risco de vida ao faltar determinado medicamento, o que pode causar a morte de um paciente, independente do valor do medicamento.
Assim, não é o valor individual de um item ou mesmo o valor total da demanda do mesmo que deve orientar a gestão dos estoques. 
O que importa é o custo ou risco de não ter disponibilidade do item; isto é que irá denotar sua importância estratégica. 
A falta de material afeta o resultado diretamente.
Devemos usar métodos como a curva ABC para evitar esta falta.
COMO ESTABELECER POLÍTICAS DE ESTOQUE?
Uma boa maneira de determinar uma política de gestão de estoques é utilizando uma ferramenta que mantenha controle de saldo de itens em estoque, em função de sua criticidade para atingimento de resultados.
Em uma organização de Saúde, por exemplo, um material hospitalar, os atributos podem ser:
• Grau de influência no não atendimentode um paciente, 
• Margem de contribuição do item, 
• Tempo de reposição, 
• Incerteza da demanda, 
• Incerteza do fornecimento etc. 
Já para itens de manutenção, os atributos podem ser:
• Incerteza do fornecimento, 
• Origem do item (nacional ou importado), 
• Possibilidade de recuperação, entre outros.
Tendo o conhecimento da criticidade podemos iniciar a construção de um indicador que faça a mensuração de quanto devemos atender de cada item de material gerenciado.
NÍVEL DE SERVIÇO (BARBIERI, 2009)
Nível de serviço é uma expressão genérica que envolve diversas dimensões da satisfação dos clientes com respeito ao pacote produto-serviço que recebem de um organização. 
Para poder quantificar o nível de serviço é preciso desagregar o nível de serviço em componentes passíveis de serem mensurados.
Para efeito da Administração de Materiais hospitalares, as dimensões do nível de serviço podem ser as vistas ao lado.
Atendimento 
Pontualidade e rapidez das entregas 
Flexibilidade no atendimento aos clientes ou solicitantes
Prestação de informações aos solicitantes
Qualidade da entrega
Para conseguir um equilíbrio entre a satisfação do cliente e a economia de recursos, tornam-se imprescindíveis as atividades de planejamento e controle dos estoques. 
Daí a necessidade de políticas e procedimentos administrativos voltados para reduzir ao máximo os recursos aplicados na aquisição e manutenção dos estoques sem prejudicar os suprimentos necessários às atividades da organização. 
Como resultados esperados de uma administração com esse propósito, estão a redução dos estoques e o aumento do nível de serviço, simultaneamente.
Para compatibilizar os objetivos conflitantes torna-se necessário tolerar alguma possibilidade de falta de material no momento em que este é requisitado. 
À medida que o nível de atendimento cresce, os investimentos em estoques tendem a crescer mais que proporcionalmente, acompanhando a elevação do nível do estoque. 
O nível de atendimento planejado pode ser determinado em função das tolerâncias de faltas admitidas e das oportunidades de ocorrerem faltas de materiais durante o horizonte de planejamento considerado.
O nível de atendimento a ser adotado dependerá da política estabelecida em relação ao atendimento que se deseja oferecer aos clientes internos e externos e das práticas administrativas e operacionais envolvidas no fluxo de materiais, desde os fornecedores até os clientes finais.
CALCULANDO O NÍVEL DE ATENDIMENTO
Vamos agora aprender a calcular o nível de atendimento.
Nível de atendimento observado ou real
O nível de atendimento observado ou real deve ser calculado todo mês para verificar se o nível planejado está sendo alcançado.
O nível de atendimento a ser adotado dependerá da política estabelecida em relação ao atendimento que se deseja oferecer aos clientes internos e externos e das práticas administrativas e operacionais envolvidas no fluxo de materiais, desde os fornecedores até os clientes finais.
 Solicitações atendidas
NA=---------------------------X 100%
 Solicitações recebidas
Nível de Faltas
O nível de atendimento real tem como complemento o nível de faltas (NF) observado ao final de um período.
NA = 100% - NF
O NF é calculado como a porcentagem entre o total de solicitações não atendidas durante o período e o total de solicitações feitas pelas unidades usuárias dos materiais.
ANÁLISE E PREVISÃO DA DEMANDA
As previsões têm uma função muito importante nos processos de planejamento dos sistemas de produção, pois permite que os administradores destes sistemas tenham elementos para estimar o futuro e possam planejar adequadamente as suas ações. 
Pode-se entender “previsão” como um processo metodológico para determinação de dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida.
É possível acreditar em previsões?
Infelizmente, na maioria dos casos, os processos produtivos não são capazes de fornecer resposta instantânea à demanda, o que implica no fato que as empresas não podem começar a produzir apenas depois de o cliente manifestar seu interesse pelo produto, a não ser no caso de vendas sob encomenda.
PREVISÃO DA DEMANDA
A produção precisa ser acionada antes de se ter um conhecimento absoluto das quantidades e da variedade de produtos que serão solicitados pelos clientes, o que torna essencial a realização de algum tipo de previsão. 
Vejamos então alguns conceitos relacionados à Previsão da Demanda:
Previsão de demanda: É um processo pelo qual se procura antever o que irá ocorrer no futuro para antecipar as providências necessárias para atender àqueles objetivos. (Barbieri, 2009)
Demanda: É quantidade de um bem ou serviço que as pessoas estariam dispostas a adquirir sob determinadas condições. (Barbieri, 2009)
Previsão de Demanda - Conceitos
- Chopra e Meindl
(2003): a previsão da demanda futura é a base para todas as 
decisões estratégicas e de planejamento em uma cadeia de suprimento.
-Stevenson
(2001): previsões ajudam os gerentes a reduzir parte das incertezas 
permitindo-lhes desenvolver planos mais realistas. Uma previsão é uma 
declaração sobre o futuro.
-Chase et al(2006): as previsões são vitais para todas as organizações e para
cada decisão administrativa significativa. É a base para o planejamento 
corporativo de longo prazo.
-Ritzmane Krajewski
(2004): o planejamento eficaz da demanda do cliente é 
um dos principais responsáveis pelo sucesso da cadeia de suprimentos, que se 
inicia com previsões precisas.
-Martins e Laugeni
(2005): a previsão de vendas é importante para utilizar as 
máquinas de maneira adequada, para realizar a reposição dos materiais no 
momento e na quantidade certa, e para que todas as demais atividades 
necessárias ao processo industrial sejam adequadamente programadas.
-Arnold(1999): antes de fazer planos, deve-se fazer uma estimativa das 
condições que existirão dentro de um período futuro... não se pode fazer quase 
nada sem alguma forma de estimativa.
DIMENSÕES (BARBIERI, 2009)
Há quatro dimensões em qualquer previsão da demanda: 
A dimensão do produto refere-se ao nível de desagregação desejado.
Outra dimensão refere-se à dispersão espacial da demanda.
A dimensão temporal refere-se ao alcance da previsão em termos futuros.
Por fim, qualquer previsão deve ser realizada pensando em quem vai utilizá-la.
VOLUME DE ESTOQUES
O volume de estoques (o volume ou nível de estoques de qualquer tipo de material é afetado pela qualidade e quantidade de informações sobre eles. Outro fator que afeta o volume de estoques é a maior ou menor facilidade de acesso aos fornecedores) está condicionado às características das atividades da organização e aos cuidados exigidos para evitar a insuficiência de materiais decorrentes de:
Variações no consumo;
Atrasos nos fornecimentos;
Necessidade de utilizar produtos cujo suprimento exige procedimentos complexos e demorados.
No caso de medicamentos, o sistema de distribuição também exerce influência sobre os níveis de estoque.
DEMANDA PROBABILÍSTICA, DEMANDA INCERTA E DEMANDA EVENTUAL
Na ocorrência de demanda incerta, os materiais podem ser incluídos no estoque, com base na análise de:
(1) Vida útil do material;
(2) Informações do usuário;
(3) Informações do fabricante;
(4) Importância operacional;
(5) Experiência de operação de materiais similares;
(6) Disponibilidade de mercado.
No caso de apresentarem demanda eventual, os materiais não devem ser incluídos no estoque, sendo ainda:
(1) Objeto de obtenção específica, restrita á quantidade solicitada;
(2) Entregues diretamente ao usuário;
(3) Observados quanto à sua repetição, visando a possibilidade de enquadramento em outro tipo de demanda.
Materiais que apresentam demanda probabilística, devem ser incluídos no estoque, após análise do comportamento da série histórica de consumos, devendo ser observada a regularidade, a tendênciae a sazonalidade.
MODELOS E MÉTODOS DE PREVISÃO (BARBIERI, 2009)
Qualquer modelo de previsão sempre irá contemplar os seguintes componentes de modo inter-relacionados: informações, hipóteses sobre o futuro, método de previsão, interpretação, uso e avaliação.
Em relação à demanda futura, há duas hipóteses básicas importantes.
A demanda futura é uma função da demanda passada.
A demanda futura não será uma função da demanda passada por motivos que estão fora do alcance da organização que faz a previsão.
Vejamos agora alguns métodos de previsão de demanda:
• Ingênuo;
• Júri de opinião;
• Média móvel aritmética simples;
• Média móvel ponderada;
• Suavização exponencial;
• Análise de regressão e correlação.
PROCESSO DE PREVISÃO DE DEMANDA
No processo de previsão da demanda, uma variedade de informações e dados precisam estar disponíveis e organizados para utilização nos cálculos de previsão.
Vejamos abaixo o processo de previsão de demanda. ss
Etapas do Processo de previsão de demanda
 Etapas do Modelo de Previsão
LEITURA A PARTE:
Etapas do Processo de previsão de demanda
Objetivo do modelo de previsão
A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões.
Que produto ou famílias de produtos ou serviços serão previstos? 
Com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará? 
Que recursos estarão disponíveis para esta previsão?
Coleta e análise dos dados
Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. 
Alguns cuidados básicos:
Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será;
Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual às vendas passadas;
Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções...) devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda;
O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias.
Seleção da técnica de previsão
Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:
Decidir em cima da curva de troca “custo acuracidade”;
A disponibilidade de dados históricos;
A disponibilidade de recursos computacionais;
A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão;
O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.
Obtenção das previsões
Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, com os recursos tecnológicos e informações disponíveis, podemos obter as projeções futuras da demanda. 
Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista.
Monitoramento do modelo
À medida que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em 
situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente.
Escolha do método
Para alguns itens, pode-se usar além de um método quantitativo um método baseado em opinião ou julgamento.
Qualquer que seja o método escolhido, ele deve ser avaliado permanentemente para verificar a sua adequação ao comportamento da demanda.
Um modelo de previsão não se resume a um método de previsão. Fazem parte do modelo as providências necessárias para acompanhar e avaliar a previsão à medida que os dados de demanda real vão acontecendo.
AULA 04
PARAMETROS DE SELEÇÃO E CONTROLE DE MATERIAIS- PARTE 3
INTRODUÇÃO
O tempo em que as empresas estabeleciam os preços de seus produtos e definiam sua própria margem de lucro já não existe mais. Hoje em dia, é o mercado que define o preço. Com a competitividade exigindo preços cada vez mais baixos e com maior qualidade e nível de serviço, não se encontra mais espaço para repassar os custos de ineficiência e de improdutividade. Neste contexto, a empresa que não tiver competência para administrar custos está fora. Já não basta só qualidade: as empresas precisam ter eficácia e eficiência para estar nesta competição. Um componente importante dessa equação necessariamente está na competência no gerenciamento de custos e no rígido controle do inventário de seus produtos. Vamos ver esses assuntos nesta aula. Bons estudos!
CONTROLE DE MATERIAIS
Uma das principais necessidades da administração de materiais está no controle e na administração dos seus custos. O principal desafio consiste em administrá-los em relação ao nível de serviço desejado pelos clientes.
Um dos maiores compromissos da Logística é proporcionar um maior nível de serviço, sem que isso acarrete um acréscimo substancial dos custos. É desta forma que o nível de serviço consiste no diferencial competitivo do mercado.
Resumindo: 
Preço: Credencia a empresa a entrar ou a se manter no mercado
Nível de serviço: Diferencia a empresa em relação a seus concorrentes
É assim que a administração de materiais pode contribuir significativamente para atingir os resultados da organização, agregando valor aos produtos por meio do nível de serviço, com:
 Maior redução no prazo de entrega do item ao utilizador; 
Maior disponibilidade de itens; 
Maior facilidade na colocação de pedidos; 
Menor custo associado à manutenção de um item em estoque.
AS INFORMAÇÕES DE CUSTOS
Como já vimos, a organização precisa diferenciar seu serviço em função de seus produtos e da rentabilidade de seus clientes. 
Nesse momento, faz–se necessário que as informações que chegam à gerência da organização sejam as mais confiáveis possíveis, principalmente as informações referentes aos custos. 
 A má qualidade da informação sobre custos pode trazer uma série de distorções no processo de tomada de decisão.
 Usualmente, são utilizadas informações da contabilidade da organização para fins gerenciais.
No entanto, o fato de estas estarem direcionadas a um objetivo, sobretudo fiscal, pode prejudicar, ou mesmo inviabilizar, algumas análises gerenciais. 
Entre as principais críticas à utilização da informação contábil para fins gerenciais, podemos citar:
Os critérios de rateio de custos utilizados;
A não consideração do custo de oportunidade;
Os critérios legais de depreciação.
GERENCIANDO OS CUSTOS 
Em decorrência dessa inabilidade de outros setores da organização em fornecer números adequados para o correto gerenciamento dos custos, faz–se necessária a criação de ferramentas específicas para tais fins.
Porém, ao se criar tais ferramentas, devem ser inicialmente estabelecidas as prioridades de controle, que podem ser firmados respondendo a duas perguntas básicas:
Qual o tipo de análise desejada? De curto ou de longo prazo?
O que pretende custear? Produtos? Locais de armazenagem? Materiais aplicados a clientes?
O gerenciamento de custos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado.
Desta maneira, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade (custo de estoque), um conjunto de atividades (custo de estocagem e controle de estoque) ou até mesmo todas as atividades (suprimento, estocagem, armazenamento e processamento de pedidos) de administração de materiais de uma organização.
No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco.
Daí a necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.
Três pontos fundamentais podem ser levados em conta no gerenciamento eficiente dos custos logísticos:
Suprimento: Na questão do suprimento, éimportante que a organização consiga escolher bem seus fornecedores, determinar bem os tamanhos de lote de compra e definir as políticas de estoques.
Muitas vezes, administrando um ou todos os elementos da área de suprimentos, a organização consegue adquirir seus produtos de forma mais racional, diminuindo seus custos.
Apoio a atividade fim: Na questão do apoio à atividade fim, a organização deve tomar algumas precauções, principalmente em se tratando do modelo contábil de rateio de custos indiretos, que acabam por supertaxar os produtos que mais vendem e sobretaxar aqueles que menos vendem. 
Isso se torna bastante visível quando enquadramos os custos incorridos nas tabelas de procedimentos de planos de saúde. Por exemplo: uma margem maior em um determinado procedimento pode compensar outro. 
Para isso, o sistema deve possibilitar a simulação de diferentes políticas, para perceber como se comportam os custos diante destas modificações. 
Além disso, este sistema deve alocar os custos indiretos de maneira não distorcida, para que se possa custear os procedimentos/ produtos e assim mensurar a margem não só dos produtos como também dos clientes.
Assim, torna-se possível identificar os clientes de acordo com o seu nível de serviço, possibilitando um embasamento maior sobre a margem de cada procedimento.
Distribuição Física: 
No caso da administração de materiais em uma organização de saúde, na maioria das vezes priorizamos os dois primeiros pontos.
A distribuição só se torna significativa no contexto gerencial quando a organização de saúde possui várias unidades separadas geograficamente e consegue ganho de escala ao centralizar estoques.
Exemplo: uma rede hospitalar que possua vários hospitais em uma cidade e tenha um centro de distribuição que atenda a todos os hospitais, centralizando compras e buscando o ganho na economia de escala.
Assim, focaremos nos dois primeiros pontos, que refletem um maior impacto em uma organização de saúde.
ELEMENTOS DOS CUSTOS
Para efeito desta abordagem, que não vai considerar os custos de distribuição, os custos são formados por três elementos básicos, como podemos ver a seguir:
 
CUSTOS COM ARMAZENAGEM 
O primeiro custo objeto do nosso estudo será o custo com armazenagem.
Este tipo de custo vem crescendo em termo de importância face às crescentes exigências por serviço dos 
clientes.
No momento em que o mercado exige variabilidade, disponibilidade, rapidez na entrega, menor tolerância de erros, faz –se necessário o gerenciamento eficiente das atividades de armazenamento.
Armazenar significa disponibilizar espaço físico, recursos e procedimentos necessários para que os materiais sejam acondicionados corretamente, evitando perdas e demora no seu fluxo.
Os custos com armazenagem em si aumentaram de importância em função desta crescente exigência do mercado por serviços melhores. Esta busca levou os administradores a repensar como estariam seus custos com armazenagem, principalmente no que diz respeito à manutenção de armazéns propriamente ditos.
Apenas como lembrança, é importante deixar clara a diferença entre custos de estoque e armazenagem.
Serão considerados custos de armazenagem os que se referem ao acondicionamento dos bens e à sua movimentação, como por exemplo: aluguel do armazém, mão-de-obra, depreciação das empilhadeiras etc.
 Já o custo referente aos bens, produzidos ou comercializados, como o custo financeiro de estoque e o custo de perdas–devido a roubo, obsolescência e avarias -serão tratados em outra oportunidade, por serem classificados como de estoque.
2 A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com que os custos sejam proporcionais à capacidade instalada. 
Desta maneira, pouco importa se o armazém está quase vazio ou se está movimentando menos produtos do que o planejado.
Ainda assim, a maior parte dos custos de armazenagem continuará ocorrendo, pois, 
na sua maioria, estão associados ao espaço físico, aos equipamentos de movimentação, ao pessoal e aos investimentos em tecnologia.
O gráfico que acabamos de ver mostra que a abertura de novos espaços para armazenamento depende diretamente do volume movimentado, em termos de materiais.
Quando a organização opera somente com um armazém, seus custos com armazenagem são mais ou menos os mesmos.
Para a organização, torna-se indiferente trabalhar com a capacidade mínima ou máxima, pois o armazém exigirá uma série de requisitos mínimos para operar, como energia, aluguel, empilhadeiras etc.
Na medida em que a organização compra ou aluga um novo armazém, seus custos com armazenagem aumentam significativamente, visto que há a necessidade de implantar a mesma estrutura neste novo local (embora possa acontecer de o acréscimo ser menor, pois muitas vezes não há a necessidade de ter um armazém da mesma proporção do anterior).
Os custos vão aumentando na medida em que se abrem novos armazéns, obedecendo à quantidade movimentada. É interessante para a organização que se trabalhe sempre próximo à capacidade máxima, pois os custos serão diluídos melhor nos produtos. 
CUSTOS COM PROCESSAMENTO DE PEDIDOS
Esses custos são os que menos impactam nos custos totais. Porém, a sua inclusão deve ser necessária, pois em alguns casos este custo pode significar o item de controle para a determinação do nível de serviço.
Na verdade, quando falamos em processamento de pedidos, temos que analisar tanto pelo lado dos pedidos de ressuprimento (compras) quanto pelo lado dos pedidos dos clientes (vendas).
Se analisarmos os custos de processamento de pedidos, podemos chegar à conclusão de que o custo com processamento e com Recursos Humanos respondem pela maior parte deste tipo de custo logístico.
O restante fica por conta dos materiais envolvidos e depreciação e custo de oportunidade de equipamentos.
Os custos de processamento e recursos humanos são gerados por processos internos e externos.
Processos internos: definição dos produtos a serem comprados; preparação e colocação de cotações e pedidos;
workflowde aprovação; e registros e controles nos sistemas de gestão.
Processos externos: análise de propostas; fechamento de concorrências; acompanhamento de entregas e realização de pagamentos. Esses custos impactam em mais de 50% do que é gasto em um pedido de compras de materiais.
CUSTOS COM ESTOCAGEM
Enquanto que o custo com armazenagem trata apenas dos gastos que a organização tem em disponibilizar espaços para que os materiais sejam alocados e movimentados dentro de armazéns, os custos com estoques tratam especificamente daqueles associados aos materiais em si.
Sabemos muito bem que as organizações necessitam de estoques para atender as demandas de seus clientes com a maior rapidez e pontualidade possível. Tendo isso como necessário, as organizações vêm concentrando seus esforços para diminuir ao máximo os custos com estoques.
Esses custos, se não forem bem administrados, podem responder por boa parte da composição de custos de um produto. Alguns estudiosos falam entre 10 e 40% do custo total do produto. Ou seja, se não for bem gerenciado, somente o custo do estoque pode ser responsável por quase a metade de um valor de uma mercadoria.
Em se falando de uma economia estável, onde dispor estoques em demasia significa estar mobilizando capital, o descontrole desses custos pode provocar uma crescente necessidade da organização por novos empréstimos, 
ou então a elevação de seus custos, de tal forma que seu patrimônio líquido diminua.
Assim, devemos encarar como inevitáveis os custos com estoques, assim como outros, a não ser que a organização consiga disponibilizar seus produtos na hora em que o cliente deseja, o que seria quase impossível. Porém, seu controle se faz necessário, e a busca constante por um bom nível de serviço deve ser um objetivo.
Elementos dos custos com estoques. Para entendermos os custos de estocagem, devemos antes conhecer os elementos de custos que este tipo de custo é composto.
Na verdade, o custo com estocagemé o somatório de quatro elementos básicos: o custo de oportunidade do capital parado, custos com seguros, custos com o risco de manter estoques e o custo com faltas.
1.Custo de oportunidade do capital parado
Toda aquisição de estoque implica em um desembolso de recursos.
Quando uma organização está adquirindo um produto, na verdade ela está deixando de disponibilizar aquele capital que poderia ser útil para pagar salários, comprar máquinas ou até mesmo investir no mercado financeiro para imobilizar na compra de estoques.
Tudo isso gera um custo de oportunidade do capital parado, que nada mais é do que o valor que a organização está deixando de ganhar se aplicasse no mercado financeiro em vez de aplicar seus recursos em estoque.
Geralmente este custo está associado a uma taxa de juros do mercado, que varia de acordo com o perfil de investimento da organização. Este tipo de custo não acarreta um desembolso direto.
2.Custos com impostos e seguros
Apesar de muitos estudiosos considerarem esse elemento de custo pertencente ao custo de armazenagem, consideramos que os custos com impostos e seguros referentes aos estoques fazem parte dos custos com 
estocagem.
Na verdade, existem dois tipos de impostos e seguros quando analisamos
a questão do acondicionamento de produtos:
A primeira é referente ao armazém. Neste caso, impostos como IPTU e seguros 
que protegem o imóvel são incluídos como custos de armazenagem;
Porém, impostos que incidem diretamente sobre os produtos e seguros contra roubos e incêndios do estoque são considerados como custos com estocagem.
3. Custos com o risco de manter estoques
Todo estoque corre o risco de se depreciar, ficar obsoleto, perder–se ou ser furtado. A organização deve contar este tipo de custo, pois em alguns casos ele pode ser significativo, como na Informática, onde a o nível de obsolescência é muito alto.
4.Custos com faltas
Este tipo de custo geralmente passa despercebido por aqueles que fazem parte do departamento de Logística, pois eles são invisíveis, não há o desembolso direto e é de difícil mensuração. Porém, ele pode ser bastante significativo.
O custo com a falta é aquele em que um cliente procura um determinado produto e ele não está disponível no estoque, ou então chega atrasado.
Com isso, o cliente tanto pode desistir da compra como pode até comprar, mas sua insatisfação pode gerar perdas de vendas futuras.
No caso de desistência da compra, o cliente cancela o pedido. Neste caso, o 
custo pode ser calculado apurando o lucro que os produtos gerariam para a organização.
No caso de vendas futuras perdidas, a organização deve considerar o quanto cada cliente compra de cada produto.
CONCEITO DE CUSTO TOTAL
Para solucionar trade–off como estes, faz–se necessário entender o conceito do custo total.
Como vimos antes, os custos logísticos são compostos por quatro elementos básicos: os custos com armazém, de processamento de pedidos, de estoque e de transportes. Os conceitos de custo total e a compensação de custos andam lado a lado.
No caso de uma organização de saúde, onde o custo de transporte seja desconsiderado por não existir uma rede de unidades, o trade-off a considerar levará em conta que esse custo está zerado no modelo.
O conceito de custo total reconhece que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes, devendo ser examinados coletivamente e balanceados no ótimo.
A seguir veremos um exemplo para entender melhor.
Exemplo: 
Para exemplificar, vamos analisar o gráfico a seguir, que mostra a definição do número de armazéns: 
GESTÃO DE INVENTÁRIOS
Uma empresa de porte decididamente organizada tem uma estrutura de administração de materiais com políticas e procedimentos claramente definidos.
Assim sendo, uma de suas funções é a precisão nos registros de estoques; então, toda a movimentação do estoque deve ser registrada pelos documentos adequados.
Considerando que o almoxarifado ou depósito tem como uma das funções principais o controle efetivo de todo estoque, sua operação deve ir ao encontro dos objetivos de custo e de serviços pretendidos pela alta administração da empresa.
Periodicamente, a empresa deve efetuar contagens físicas de seus itens de estoque e produtos em processo, para verificar:
Divergências em valor entre o estoque físico e o estoque contábil;
Divergências entre registros e o físico (quantidade real na prateleira);
Apuração do valor total do estoque (contábil) para efeito de balanços ou balancetes. Neste caso, o inventário é realizado próximo ao encerramento do ano fiscal;
Avaliar o cumprimento de normas e técnicas de armazenamento e de segurança das instalações;
Avaliar o grau de eficiência das operações de controle e armazenamento de material;
Apurar indícios de desvios de material;
Regularizar situações caóticas decorrentes de sinistros havidos com o material estocado nos almoxarifados ou da perda de informações.
Classificação do inventário de estoque
PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO PARA O INVENTÁRIO CONVENCIONAL
Um bom planejamento e preparação para inventário é imprescindível para a obtenção de bons resultados.
Deverão ser providenciados:
Fornecimento de meios de registro de qualidade e quantidade adequada para uma correta contagem;
Metodologia para início do inventário e treinamento;
Atualização e análise dos registros;
Equipe de corte para documentação e movimentação de materiais a serem inventariados.
FASES DO INVENTÁRIO UTILIZANDO SISTEMA INFORMATIZADO
Medidas preliminares;
Seleção de inventário;
Emissão de listagens para execução do inventário;
Contagem, medição e pesagem;
Registro de dados no sistema;
Emissão de listagens dos itens com diferença;
Emissão de lista de inventário dos itens com diferença para recontagem;
Ajustes de inventário;
Solicitação de relatório de itens inventariados;
Liberação de itens inventariados;
Elaboração e apresentação de relatório final de inventário.
AULA 05
AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS – PARTE 1
INTRODUÇÃO
A função aquisição é um processo sistemático, com o objetivo de adquirir recursos materiais ou serviços nas melhores condições de preço, prazo, quantidades e qualidade, a fim de atender as necessidades das organizações. Hoje em dia, é possível obter e manter a qualidade no controle das atividades ligadas a materiais nas organizações com um sistema de administração de logística integrado à administração de materiais, auxiliado por sistemas automatizados. Por meio de relatórios gerenciais, é possível obter informações que refletem a necessidade de determinado material ou serviço, dando início a um pedido ou requisição de compra/ serviço, que será encaminhado ao órgão de compra, que providenciará a seleção da fonte de fornecimento, a cotação e a coleta de preços. Cada organização, seja pública, seja privada, realiza essa função segundo as normas internas, quase sempre controlada pela administração superior.
ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS
A função “compras” é um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. 
A operação compras é, portanto, da área de materiais, essencial entre as que compõem o processo de suprimento.
Sua finalidade é suprir as necessidades de materiais ou serviços, de acordo com as solicitações da empresa, negociando prazos e preços, acompanhando os prazos de entrega até seu armazenamento.
OPERAÇÃO DO SISTEMA DE COMPRAS
Origem de uma compra
- Item que atingiu o ponto de ressuprimento;
- Item que atingiu a data do calendário de compras;
- Item de estoque base retirado do estoque;
- Item necessário para ordens de fabricação planejadas no MRP;
- Itens necessários para um projeto novo;
- Item encomendado por cliente não existente em estoque;
- Item para manutenção não existente em estoque;
- Qualquer item necessário no momento, não existenteem estoque. (por acidentes enchentes ou erro de controle)
SISTEMA ADEQUADO DE COMPRAS
Um sistema adequado de compras tem variações em função da estrutura da empresa e da política adotada.
A área de compras em empresas tradicionais vem a cada ano sofrendo reformulações na sua estrutura. Em sua sistemática, são introduzidas alterações, com várias características básicas, para poder comprar melhor e encorajar novos e eficientes fornecedores.
De tempos em tempos, esse sistema vem sendo aperfeiçoado, acompanhando a evolução e o progresso do mundo dos negócios, mas os elementos básicos permanecem os mesmos.
 Entre essas características, podemos destacar: 
Sistema de compras a três cotações: Tem por finalidade partir de um número mínimo de cotações para encorajar novos competidores.
Sistema de preço objetivo: O conhecimento prévio do preço justo, além de ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no sistema de cotações.
Duas ou mais aprovações: No mínimo, duas pessoas estão envolvidas em cada decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar a revisão de uma decisão individual.
Documentação escrita: A presença muitos papéis pode parecer desnecessária, porém fica evidente que a documentação escrita anexa ao pedido, além de possibilitar o exame de cada fase de negociação no ato da segunda assinatura, permite a revisão e estará sempre disponível junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dúvida posterior.
SOLICITAÇÃO DE COMPRAS OU REQUISIÇÃO
A necessidade de comprar normalmente é retratada em um documento (entenda se a possibilidade, também de haver um documento eletrônico, através de sistemas informatizados) denominado Solicitação de Compra (requisição de compra, pedido de compra). É o documento que desencadeia o processo de compras. Ele dá a autorização para o comprador executar uma compra de materiais ou a contratação de serviço. Deve conter:
- Pelo menos uma assinatura ou visto de alguém com autoridade para dar início ao processo de compra;
- Identificação dos materiais (código, descrição e ou especificação) que devem ser comprados ou serviço que se pretende contratar;
- Quantidade a ser comprada e respectiva unidade de medida;
- Prazo (data em que o material deve ser entregue ou data em que vi ser utilizado) de entrega;
- Local de entrega;
- A data e número e aprovação do requisitante;
- Aplicação (ordem de serviço ou setor);
- Código de custo e/ou orçamentário;
- Às vezes, identificação dos fornecedores possíveis, preços estimados, histórico das últimas compras e histórico do consumo.
AGRUPAMENTO DE ITENS SEMELHANTES
É a atividade de agrupar os itens provenientes de várias solicitações e que podem ser comprados do mesmo fornecedor, facilitando o processo de compra. Nem sempre é aplicável. 
O agrupamento pode ser feito diariamente ou em qualquer outro período. Itens urgentes devem ter tratamento separado. 
Aqui, já é viável identificar o processo de compra (colocar um código de identificação) nas organizações com controle de processo de compra.
COLETA DE PREÇOS
É o documento emitido por compras aos diversos fornecedores, solicitando proposta de fornecimento em relação à requisição emitida.
O documento (Não deve ter rasuras e deverá conter preço, quantidade e data em que foi realizada. Deverá ainda estar sempre ao alcance de qualquer consulta e análise de auditoria quando for solicitada.) precisa ser manuseado com atenção. Os elementos nele contidos devem fornecer não somente ao comprador, mas a qualquer outro, os informes completos do que se está pretendendo comprar, para que a cotação dada corresponda exatamente ao preço do produto requerido, e não surjam dúvidas futuras por insuficiência de dados(Para melhor análise desses dados, eles podem ser transcritos em um mapa comparativo de preços, que é a cópia fiel das cotações recebidas, a fim de que se tenha uma melhor visualização. Esse documento serve para confrontar condições de fornecimento e decidir sobre a mais viável.) ou das características exigidas.
Deve-se estipular um prazo limite para o envio das propostas.
A coleta de preços pode ser totalmente informal (via telefone por exemplo) ou formal (fax, correspondência, edital em jornais, revistas). Nas empresas públicas, o processo de seleção de fornecedores é denominado tecnicamente de licitação (É o processo formal de aquisição executado por órgãos públicos, desenvolvido conforme os preceitos estabelecidos para tal fim, com o objetivo de atender às necessidades da organização quanto à compra de produtos, bens ou serviços destinados ao processo produtivo.)
É importante buscar um padrão no modo de apresentação dos dados que os fornecedores devem enviar nas propostas, para facilitar a tomada de decisão:
Descontos/ juros/ multas em função da forma de pagamento e eventuais atrasos;
Preço FOB, CIF etc.;
Impostos;
Tipo e custo do transporte;
Embalagem;
Reajustes de preços;
Data de validade da proposta;
Variações permitidas na quantidade - aplicável em certos casos.
INDICAÇÃO DE FORNECEDORES
Também chamado de coleta de preços ou solicitação de propostas. É o procedimento de determinar quais fornecedores serão consultados.
Costuma-se exigir pelo menos três fornecedores (muitos fornecedores traz demora ao processo). Alguns sistemas de informação fazem a indicação automaticamente.
Catálogos especializados, anúncios em revistas e jornais e outros meios contribuem para encontrar fornecedores possíveis.
O cadastro de fornecedores deve prover as informações dos fornecedores credenciados a fornecer os itens constantes do processo de compra. 
Vamos ver a seguir sobre a escolha do fornecedor ou dos fornecedores.
Não é necessário que o mesmo fornecedor forneça todos os itens. Porém, deve-se levar em conta o fato de que haverá uma simplificação de procedimentos (acompanhamento, recebimento e pagamento) se for escolhido um único fornecedor para todos os itens. 
É possível, também, negociar preços de itens com o fornecedor que tem a melhor proposta global, sem ferir a ética do processo de compra.
EMISSÃO DA ORDEM DE COMPRA
Também conhecida como autorização de fornecimento ou pedido de compra. É um contrato formal entre a empresa e o fornecedor.
Ela deve representar fielmente todas as condições(As alterações das condições iniciais também devem ser objeto de discussões e entendimentos, para que não surjam dúvidas e a empresa venha a ser prejudicada com uma contestação pelos fornecedores envolvidos.) e características da compra estabelecidas, razão pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as cláusulas e pré-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o recebimento das peças ou produtos, dos controles e das exigências de qualidade, para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor.
O pedido de compra (Os pedidos devem sempre ser remetidos ao fornecedor por intermédio de um protocolo para o qual se farão registros e controles. Documento formal juridicamente, a ordem de compra deve dar garantias a ambos (fornecimento e pagamento).É bastante comum que, no verso do pedido de compras, cada empresa registre as suas condições de compra, que são características especiais da estrutura de cada empresa e da sua política de compras)tem força de contrato, e a sua aceitação pelo fornecedor implica no atendimento de todas as condições  estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, frequência de entregas, prazos, preços e local de entrega.
Resumindo uma ordem de compras deve conter:
ENVIO DA ORDEM DE COMPRA AO FORNECEDOR
Enviar a ordem de compra ao fornecedor ou notificá-lo por algum meio. Fax e e-mail são bons meios de comunicação. Telefone também pode ser usado. 
A aceitação formal pelo fornecedor é importante para que haja efetivamente um valor de contrato entre as partes.
Acompanhamento
É um sistema gerencial usado no setor de aquisição das empresas.
Este sistema possibilita às pessoas envolvidasno processo de compras a tomada de decisões que culminem com a entrega das mercadorias(logística)de acordo com o que foi pedido, ou seja, nos prazos corretos, nas quantidades corretas e de conformidade com a especificação dos produtos solicitados e ainda um caminho de negociação com fornecedores.
Também possibilita à empresa condições de análise que minimizam a perda ou desvio de recursos.
O diligenciamento do pedido é muito importante para a área de compras.
Um comprador eficaz deve manter um arquivo onde deve registrar a vida do produto (Qualquer falha nesses registros ou insuficiência de dados pode acarretar um mau desempenho das atividades de compras. 
Deve ser mantido atualizado, para ser consultado a qualquer momento), controlando todas as fases do processo de compra, as variações de preço, as modificações das quantidades solicitadas, a indicação de uma nova condição de pagamento e prazos e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido colocado.
Periodicamente, é preciso verificar se os prazos estão sendo cumpridos. Em alguns casos, o acompanhamento deve ser feito até com visitas à fábrica para inspecionar o processo de fabricação.
RECEBIMENTO
Evidentemente, quem recebe necessita dos dados correspondentes à ordem de compra.
O recebimento normalmente tem dois aspectos:
Contábil: Há uma verificação da documentação formal (tal como a nota fiscal) e se existe conformidade com a ordem de compra (quantidade, preço).
Físico: O físico, em que são verificadas as especificações, são elaborados os testes (quando houver), são feitas as verificações visuais (quebras, rompimentos de embalagens e corrosão).
OBS: Em muitos casos, existem contratos de fornecimento com um fornecedor, dispensando cotações e até procedimentos de inspeção do material recebido.
Agora veremos a entrada em estoque.
A entrada em estoque é uma transação que completa o recebimento físico do material, tornando-o disponível para utilização. 
Em conjunto com o pagamento ao fornecedor, esta transação completa o ciclo de compra.
PAGAMENTO
Paralelamente à entrada em estoque, há a transação de inclusão da conta a pagar ao fornecedor no sistema financeiro chamado de controle de contas a pagar. 
O pagamento é a transação que completa, em conjunto com a entrada do material em estoque, o ciclo de compra.
ATENÇÃO: Muitos materiais não possuem controle de estoques; algumas vezes os pagamentos são feitos à vista ou mesmo antecipadamente.
ATIVIDADES DE RESSUPRIMENTO
As atividades que você acabou de ver mostram a sequência habitual da operação de um sistema de compras. No entanto, muitos materiais têm seu ressuprimento realizado através de fabricação interna ou mesmo de refabricação ou reparação de peças com defeito.
De modo semelhante, teremos então as atividades para o ressuprimento de materiais através de: fabricação interna, refabricação ou reparação.
OBS: As atividades de ressuprimento não são exatamente iguais em todas as organizações, nem para todos os materiais. Compras de alto valor podem exigir procedimentos mais complexos, enquanto compras de baixo valor podem ser feitas de maneira mais simples.
O CICLO DE PEDIDO
Dentre as atividades individuais que refletem o nível de serviço oferecido pela empresa, a administração criteriosa do ciclo de pedido é uma das que melhor se prestam para uma intervenção rápida e com resultados, na maioria das vezes, muito satisfatórios.
Através do acompanhamento de cada passo do ciclo de pedido, é possível melhorar o serviço oferecido e detectar onde a empresa satisfaz ou não seu consumidor (Shapiro, Rangan e Sviokla, 1992).
A administração do ciclo de pedido (De acordo com Bowersox e Closs (1996), o maior objetivo de se administrar o ciclo de pedido é reduzir ao máximo o grau de incerteza incorporado a essa atividade. Mesmo porque, das três dimensões identificadas como fundamentais ao nível de serviço (disponibilidade, performance e confiabilidade), o ciclo de pedido é a base de todas elas) oferece a oportunidade de olhar a própria empresa através dos olhos dos seus clientes, vendo e experimentando a transação da forma que o consumidor(Toda vez que um pedido é manuseado, o cliente também é, e cada vez que um pedido não é atendido, o consumidor também não é) faz.
Seja o pedido de um consumidor individual, seja a solicitação de compra de uma grande empresa, os consumidores estão demandando seus pedidos mais rapidamente, em termos e condições convenientes a eles, sem erros de entrega ou de fatura, sem itens faltantes e principalmente sem oscilações de prazo (Insights, 1991).
Os componentes de um ciclo de pedido são:
O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente até a sua entrega é chamado de tempo de ciclo de pedido, pois cada evento necessita de um determinado tempo para ser executado. 
De acordo com Ballou (1993), esses elementos individuais do ciclo de pedido devem ser controlados pelo pessoal da Logística, através dos sistemas de transmissão de ordens adotados, dos níveis de estoque definidos como ótimo, dos procedimentos de processamento e montagem dos pedidos e dos sistemas de entrega.
FASES DA OBTENÇÃO
Vejamos agora as fases da obtenção:
Pedido: Apresentação da necessidade. Deve ter a especificação adequada;
Procura: Seleção das fontes de obtenção, recrutamento para pessoal, órgãos de compra, licitações etc;
Aquisição: Colocação da encomenda, execução do recrutamento, contrato etc;
Acompanhamento: Diligenciamento, controle do cumprimento dos prazos;
Recebimento: Entrada do material ou pessoal no ponto de acumulação.
CICLO DE COMPRAS
Analisar OC´s recebidas: Verificar: autorização, especificação, quantidade, prazo e condições especiais.
Pré-selecionar fornecedores: Verificar: pré-cadastrados, cadastrar novos, manter base de dados sobre fornecedores.
Negociar com os fornecedores: Engloba as condições comerciais e os detalhes de especificação e prazo.
Confirmar compra: Efetivar e documentar a transação.
Acompanhar situação pedido: Focar o que for crítico para não perder tempo nem sufocar o fornecedor desnecessariamente.
Confirmar recebimento: Verificar junto ao Almoxarifado/Requisitante o recebimento do material e que está tudo dentro do combinado. Enviar NF para o Contas a Pagar.
PROCESSO DE COMPRA
Nas empresas particulares, dependendo de sua complexidade, existem diferentes graus de controle do processo de compra, diversos graus de complexidade e instâncias do processo.
Em empresas públicas, as normas estão estabelecidas em dispositivos legais, cuja complexidade varia conforme o valor do compromisso financeiro envolvido.
CICLO DE COMPRAS:
Receber e analisar as requisições de compra;
Selecionar fornecedores;
Encontrar alternativas de fornecedores potenciais;
Solicitar de cotações;
 Receber e analisar cotações;
Selecionar o fornecedor certo;
 Negociar o preço correto;
 Emitir documentação para formalização da compra;
Acompanhar o processo visando garantir o cumprimento - das condições de compra;
Receber e “aceitar” mercadorias;
Liberar processo de contas a pagar.