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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Técnica Aberta do Brasil 
Gerência em Saúde
Gestão da Qualidade
na Saúde
Kátia Cristiane da Soledade Dias
Ministério da
Educação
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Técnica Aberta do Brasil
Gerência em Saúde
Gestão da Qualidade
na Saúde
Kátia Cristiane da Soledade Dias
Montes Claros - MG
2011
Ministro da Educação
Fernando Haddad
Secretário de Educação a Distância
Carlos Eduardo Bielschowsky
Coordenadora Geral do e-Tec Brasil 
Iracy de Almeida Gallo Ritzmann
Governador do Estado de Minas Gerais
Antônio Augusto Junho Anastasia
Secretário de Estado de Ciência, Tecnologia 
e Ensino Superior
Alberto Duque Portugal
Reitor
João dos Reis Canela
Vice-Reitora
Maria Ivete Soares de Almeida
Pró-Reitora de Ensino
Anette Marília Pereira
Diretor de Documentação e Informações
Huagner Cardoso da Silva
Coordenador do Ensino Profissionalizante
Edson Crisóstomo dos Santos
Diretor do Centro de Educação Profissonal e 
Tecnólogica - CEPT
Juventino Ruas de Abreu Júnior
Diretor do Centro de Educação à Distância 
- CEAD
Jânio Marques Dias
Coordenadora do e-Tec Brasil/Unimontes
Rita Tavares de Mello
Coordenadora Adjunta do e-Tec Brasil/
CEMF/Unimontes
Eliana Soares Barbosa Santos
Coordenadores de Cursos:
Coordenador do Curso Técnico em Agronegócio
Augusto Guilherme Dias
 
Coordenador do Curso Técnico em Comércio
Carlos Alberto Meira
 
Coordenador do Curso Técnico em Meio 
Ambiente
Edna Helenice Almeida
Coordenador do Curso Técnico em Informática
Frederico Bida de Oliveira
Coordenador do Curso Técnico em 
Vigilância em Saúde
Simária de Jesus Soares
Coordenador do Curso Técnico em Gestão 
em Saúde
Zaida Ângela Marinho de Paiva Crispim
GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 
Elaboração
Kátia Cristiane da Soledade Dias
Projeto Gráfico
e-Tec/MEC
Supervisão 
Wendell Brito Mineiro
Diagramação
Hugo Daniel Duarte Silva
Marcos Aurélio de Almeda e Maia
Impressão
Gráfica RB Digital
Designer Instrucional
Angélica de Souza Coimbra Franco
Kátia Vanelli Leonardo Guedes Oliveira
Revisão
Maria Ieda Almeida Muniz
Patrícia Goulart Tondineli
Rita de Cássia Silva Dionísio
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação a Distância
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde
AULA 1
Alfabetização Digital
3
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil/Unimontes!
Você faz parte de uma rede nacional pública de ensino, a Escola 
Técnica Aberta do Brasil, instituída pelo Decreto nº 6.301, de 12 de dezem-
bro 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino técnico público, 
na modalidade a distância. O programa é resultado de uma parceria entre 
o Ministério da Educação, por meio das Secretarias de Educação a Distancia 
(SEED) e de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC), as universidades e 
escola técnicas estaduais e federais.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e 
grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pes-
soas ao garantir acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimen-
to da formação de jovens moradores de regiões distantes, geograficamente 
ou economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil/Unimontes leva os cursos técnicos a locais distantes 
das instituições de ensino e para a periferia das grandes cidades, incenti-
vando os jovens a concluir o ensino médio. Os cursos são ofertados pelas 
instituições públicas de ensino e o atendimento ao estudante é realizado em 
escolas-polo integrantes das redes públicas municipais e estaduais.
O Ministério da Educação, as instituições públicas de ensino téc-
nico, seus servidores técnicos e professores acreditam que uma educação 
profissional qualificada – integradora do ensino médio e educação técnica, 
– não só é capaz de promover o cidadão com capacidades para produzir, mas 
também com autonomia diante das diferentes dimensões da realidade: cul-
tural, social, familiar, esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você!
Desejamos sucesso na sua formação profissional!
Ministério da Educação
Janeiro de 2010
Apresentação e-Tec Brasil/Unimontes
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde
AULA 1
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5
Indicação de ícones
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas 
de linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o assunto ou 
“curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão utilizada 
no texto.
Mídias integradas: possibilita que os estudantes desenvolvam atividades 
empregando diferentes mídias: vídeos, filmes, jornais, ambiente AVEA e 
outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes níveis 
de aprendizagem para que o estudante possa realizá-las e conferir o seu 
domínio do tema estudado.
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde
AULA 1
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Sumário
7
Palavra do professor conteudista .............................................9
Projeto instrucional ........................................................... 11
Aula 1 – Gestão da Qualidade em Saúde ................................... 13
 1.1 O que é qualidade? .................................................. 13
 1.2 Como podemos utilizar o conceito de qualidade na saúde? ... 15
 1.3 Eficácia e eficiência! Qual é a diferença? ........................ 18
 1.4 Como o conceito de qualidade se relaciona com o conceito 
 de humanização? ....................................................... 20
 Resumo ................................................................... 21
 Atividades de aprendizagem ........................................... 21
Aula 2 – Gestão de Processos ................................................ 23
 2.1 Processo!? Como esse conceito se aplica ao gerenciamento 
 de uma unidade ou de um serviço? .................................. 23
 2.2 Descrição de negócio de um processo ........................... 25
 2.3 Planejamento da qualidade dos processos ...................... 27
 2.4 Manutenção da qualidade dos processos ........................ 28
 2.5 Melhoria da qualidade dos processos ............................ 29
 Resumo ................................................................... 31
 Atividades de aprendizagem ........................................... 31
Aula 3 – PDCA: planejamento, manutenção e melhoria da qualidade. 33
 3.1 Ciclo de Melhoria Contínua. O PDCA como metodologia de 
 gestão. ................................................................... 33
 3.2 Como utilizar o PDCA? ............................................. 34
 3.3 PDCA de melhoria de qualidade e PDCA de solução de 
 problemas. ............................................................... 36
 Resumo ................................................................... 38
 Atividades de aprendizagem ........................................... 39
Aula 4 – Ferramentas da Qualidade. ....................................... 41
 4.1 O que são ferramentas da qualidade. ........................... 41
 4.2 Estratificação ....................................................... 42
 4.3 Folha de Verificação ou Lista de Verificação de Frequência . 43
 4.4 Brainstorming (tempestade de ideias) .......................... 44
 4. 5 Diagrama de Causa e Efeito ..................................... 46
 4.6 Diagrama de Dispersão ou Diagrama de Correlação ........... 48
 4.7 Gráfico Sequencial e Carta de Controle ........................ 50
 4.8 Histograma .......................................................... 52
 4.9Indicadores de Qualidade ......................................... 53
 Resumo ................................................................... 55
 Atividades de aprendizagem ........................................... 56
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde8
Aula 5 – Manutenção da Qualidade. ........................................ 57
 5.1 Como a padronização pode manter a qualidade dos processos? ..... 57
 5.2 Quais as principais características da padronização? ......... 59
 5.3 Procedimento Operacional Padrão (POP) ........................ 61
 5.4 Fluxogramas ......................................................... 62
 5.5 Anomalias nos processos!? O que são? ........................... 65
 Resumo ................................................................... 66
 Atividades de aprendizagem ........................................... 67
Aula 6 – Programa 5S: preparação do ambiente de trabalho para a 
 qualidade dos serviços .................................................. 69
 6.1 O que é programa 5S? .............................................. 69
 6.2 Senso de utilização ................................................. 71
 6.3 Senso de ordenação ................................................ 73
 6.4 Senso de limpeza .................................................. 77
 6.5 Senso de Saúde ..................................................... 80
 6.6 Senso de Auto Disciplina ........................................... 81
 Resumo ................................................................... 81
 Atividades de aprendizagem ........................................... 82
Aula 7 – Programas de Certificação da Qualidade. ....................... 83
 7.1 O que são programas de certificação da qualidade? ........... 83
 7.2 ACREDITAÇÃO HOSPITALAR? Por que ser acreditado? ......... 84
 7.3 Como uma instituição de saúde consegue ser acreditada? .... 85
 7.4 Acreditação Hospitalar níveis I, II e III. ........................... 86
 Resumo ................................................................... 88
 Atividades de aprendizagem ........................................... 88
Referências ..................................................................... 89
Currículo do professor conteudista ......................................... 90
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde
AULA 1
Alfabetização Digital
9
Olá! Sejam bem-vindos!
Já estamos bem avançados nos estudos que nos formarão bons téc-
nicos em gerência em saúde! Espero que tenham aproveitado bastante todas 
as discussões que já foram realizadas. Precisaremos muito do conhecimento 
que já adquiriram para o sucesso de nossa disciplina. 
Agora, teremos a oportunidade de conhecer, discutir e construir 
uma rede de conhecimentos sobre Gestão da Qualidade na Saúde. Os nossos 
estudos nos farão refletir sobre como podemos melhorar os serviços de saú-
de. Discutiremos bastante sobre o que é qualidade e ainda mais importante, 
como podemos conseguir a qualidade necessária para satisfazer as necessi-
dades das pessoas que utilizam os nossos serviços. 
Será um momento rico para aprendermos o que está sendo espe-
rado de nós enquanto profissional de gerência de serviços de saúde. Discu-
tiremos sobre como podemos contribuir para melhor atender as pessoas, 
melhor atender a nossa comunidade, enfim, como melhorar a realidade em 
que vivemos.
A cada aula falaremos sobre instrumentos que nos ajudarão a ter 
sucesso no nosso planejamento e na manutenção da qualidade dos serviços. 
O nosso foco será o entendimento das etapas que compõe os processos de 
trabalho, a análise de resultados e como utilizar os conhecimentos de gestão 
para promover uma ambiente de trabalho saudável, agradável e produtivo.
Não percam tempo, aproveitem bastante o nosso material, as ativi-
dades e os nossos encontros.
Espero por vocês! 
Palavra do professor conteudista
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde
AULA 1
Alfabetização Digital
11
Projeto instrucional
Disciplina: Gestão da Qualidade na Saúde. (carga horária: 30h).
Ementa: Conceitos de Qualidade e Qualidade na Saúde. Discussão 
sobre a melhoria da Qualidade. A utilização de Ferramentas da Qualidade 
para diagnóstico e solução de problemas. Os desafios para a construção de 
objetivos e metas organizacionais. Melhoria da qualidade do ambiente do 
trabalho. A importância e papel dos programas de certificação da qualidade 
como a Acreditação de Serviços de Saúde. 
AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM MATERIAIS CARGA HORÁRIA
1. Gestão 
da Quali-
dade em 
Saúde
• Conceituar qualidade no contexto 
da saúde;
• Reconhecer a importância da Ges-
tão da Qualidade em Saúde;
• Conceituar e entender a diferença 
entre eficiência e eficácia;
• Identificar o conceito e importância 
da Humanização na Saúde
- 4h
2. Gestão 
de Proces-
sos
• Conceituar processo;
• Conceituar descrição de negócio do 
processo (clientes e fornecedores);
• Reconhecer os pontos principais 
para o planejamento da qualidade 
dos processos;
• Identificar a importância da manu-
tenção da qualidade dos processos;
• Reconhecer a necessidade da me-
lhoria dos processos.
- 4h
3. PDCA: 
planeja-
mento, ma-
nutenção e 
melhoria da 
qualidade
• Entender o conceito do ciclo do PDCA;
• Reconhecer as etapas que compõe o 
ciclo do PDCA;
• Identificar a importância e aplicabi-
lidade do PDCA como metodologia 
de gestão.
- 5h
4. Ferra-
mentas da 
Qualidade
• Entender o conceito de ferramenta 
da qualidade;
• Reconhecer a importância e 
aplicabilidade das ferramentas da 
qualidade (Estratificação, Folha de 
Verificação, Brainstorming, Diagrama 
de Causa e Efeito, 
• Diagrama de Correlação, Gráfico 
Sequencial, Carta de Controle e 
Histograma);
• Conceituar e utilizar indicadores de 
qualidade.
- 6h
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde12
5. Manu-
tenção da 
Qualidade
• Entender a importância da padroniza-
ção para manutenção da qualidade;
• Identificar as características princi-
pais da padronização dos processos;
• Identificar a importância da utiliza-
ção dos Procedimentos Operacionais 
Padrão (POP); 
• Reconhecer os fluxogramas como 
instrumento de padronização;
• Conceituar anomalia;
• Entender a metodologia de identifica-
ção e tratamento das anomalias dos 
processos. 
- 4h
6. Programa 
5S: prepa-
ração do 
ambiente 
de trabalho 
para a qua-
lidade dos 
serviços.
• Identificar os princípios do Progra-
ma 5S;
• Reconhecer a importância do 5S 
para preparar o ambiente de traba-
lho para a qualidade;
• Entender as etapas do programa: 
senso de utilização, de ordenação, 
de limpeza, de saúde e de autodis-
ciplina.
- 5h
7. Progra-
mas de 
Certificação 
da Qualida-
de.
• Entender o conceito e a importância 
dos programas de certificação da 
qualidade;
• Identificar os conceitos principais 
do processo de Acreditação Hospi-
talar;
• Identificar as vantagens do processo 
de Acreditação Hospitalar;
• Reconhecer as etapas do processo 
de Acreditação Hospitalar. 
- 2h
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde
AULA 1
Alfabetização Digital
13
Qualidade não é 
conseguir o “melhor” 
resultado possível. É 
conseguir o resultado 
que estava planejado. 
Aula 1 – Gestão da Qualidade em Saúde
Objetivos
Objetivos
Esperamos que após o estudo desta aula você seja capaz de:
• Conceituar qualidade;
• Reconhecer o conceito de qualidade no serviço de saúde;
• Reconhecer a importância da Gestão da Qualidade em Saúde;
• Conceituar e entender a diferença entre eficiência e eficácia;
• Identificar o conceito e importância da humanização na Saúde; 
1.1 O que é qualidade?
Todos nós quando vamos consumir qualquer produto queremos 
sempre um produto de qualidade,não é mesmo?
 Vamos imaginar se em algum momento vamos à padaria e dizemos: 
“quero um pão estragado! Ou dizemos. por favor, dê-me um pão queimado 
ou com defeito!” Não podemos imaginar essa situação! Será que qualidade é 
apenas um produto sem defeito?
Qualidade, como o próprio nome menciona, é o conjunto de atribu-
tos, de características que um produto deve ter para ser bem conceituado, 
bem aceito pelos clientes e por todas as partes interessadas no produto 
(donos do negócio, trabalhadores, fornecedores). Bem o que isso significa? 
Reparem bem que dentro da conceituação de qualidade dois pontos 
merecem destaque: características e clientes. Para entendermos melhor 
vamos discutir esses dois pontos. 
Para dizer que um produto é de qualidade primeiramente é preciso 
definir quais as características são necessárias àquele produto. Por exemplo, 
em uma fábrica de cadeiras antes mesmo de produzir as cadeiras, os donos 
da fábrica precisam definir quais as características, quais os atributos as ca-
deiras daquela fábrica terão. São cadeiras de várias cores, são de madeira, 
são de alumínio, são de ferro, são pequenas, são grandes, são com estofado, 
aguentam até quantos quilos... e assim por diante. 
Depois de definidas todas as características do produto dizemos 
que conseguimos qualidade quando atendemos aos requisitos pretendidos 
para o produto. Ou seja, digamos que os donos das fábricas de cadeiras defi-
niram que irão produzir cadeiras azuis marinho, com estofado aveludado, de 
madeira na cor tabaco, com altura de 50 cm e com capacidade de aguentar 
até 100 kg e custará o valor X. Dessa forma, o controle de qualidade dessa 
fábrica analisará se todas as cadeiras produzidas obedecem ao padrão defini-
do para as cadeiras e podem ser vendidas pelo preço estipulado. Os produtos 
que não obedecerem a esse padrão, ou seja, que tiverem características 
diferentes das planejadas estão fora do padrão de qualidade estabelecidos. 
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde14
Qualidade se refere 
ao atendimento 
de requisitos pré-
estabelecidos. Esses 
requisitos devem 
atender aos interesses 
principalmente dos 
clientes que vão 
adquirir o produto. 
Figura 1: Inspeção de Qualidade.
Fonte: tecnotextel, levetc. Disponível em <http://www.tecnotextil.com.br/?q=suporte/cartilha-
de-inspecao-e-manuseio/inspecao-em-bancada>. Acesso em 17/5/11.
A definição das características dos produtos é uma etapa funda-
mental para se entender e se conseguir a qualidade. Porém, antes de definir 
estas características é ainda mais importante entendermos que as carac-
terísticas são definidas a partir das necessidades dos interessados, ou seja, 
dos clientes. Não adianta definirmos que faremos cadeiras azuis se os nossos 
compradores não têm interesse de adquirir cadeiras dessa cor ou se não 
temos como adquirir fornecedores de tecido azul para os estofados. As-
sim, para definirmos as características dos produtos é preciso atender às 
necessidades e interesse de todos os envolvidos: clientes, fornecedores de 
matéria-prima, capacidade dos profissionais que participarão da produção e 
dos financiadores do negócio (donos da fábrica).
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 15
1.2 Como podemos utilizar o conceito de quali-
dade na saúde?
Pois bem, quando falamos sobre qualidade de produtos como ca-
deiras, mesas, computadores, canetas, cadernos... produtos em geral que 
consumimos no dia-a-dia, é relativamente fácil pensarmos sobre a definição 
de qualidade. Mas quando empregamos esse mesmo conceito para o serviço 
de saúde torna-se uma questão bem mais complexa! Dentro do conceito de 
qualidade que foi apresentado, você consegue imaginar o que é qualidade 
para a prestação de serviço em saúde? 
Imaginemos que durante uma internação em um hospital o proce-
dimento mais comum que acontece é a administração de medicamentos. O 
que é considerado qualidade para esse procedimento? Será que qualidade é 
somente administrar o medicamento na hora certa? 
Como dissemos anteriormente, obteremos qualidade quando aten-
demos requisitos pré-estabelecidos e principalmente quando atendemos às 
necessidades dos clientes e todas as partes interessadas. Para o nosso cliente 
principal – o indivíduo hospitalizado – não interessa apenas a administração 
do medicamento no horário correto. Importa resumidamente se está pres-
crito o medicamento correto para a doença que o mesmo apresenta, se a 
dose está correta, se foi administrado da maneira correta evitando conta-
minações. E para esse nosso cliente interessa também se o atendimento foi 
realizado da maneira que ele desejava – se as pessoas explicaram o motivo 
do uso do medicamento e se o trataram bem assim como se tiveram cortesia 
com os seus familiares. 
Figura 2: Administração de medicamento.
Fonte: Copyright Editora Abril S/A. Disponível em: <http://mdemulher.abril.com.br/saude/
reportagem/prevencao-trata/conheca-sintomas-tratamentos-hiperhidrose-612421.shtml>. 
Acesso em 16/05/2011.
É comum identificarmos a pessoa atendida no serviço de saúde 
como “paciente”. Porém, usaremos aqui o termo cliente, pois como já disse-
mos os fatores do indivíduo atendido assim como sua colaboração e partici-
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde16
pação são fundamentais na determinação dos resultados. Ou seja, o indiví-
duo não é uma peça ou como o nome diz um paciente (aquele que espera o 
serviço acontecer). Ele deve ser considerado parte interessada e ativa dentro 
da prestação de serviço em saúde.
Percebam o quanto é complexo definir para o serviço de saúde os 
requisitos que atenderão às necessidades dos clientes. E existe ainda um fa-
tor agravante. A principal necessidade de um cliente que procura um serviço 
de saúde é a recuperação ou manutenção da sua saúde. Então no exemplo 
que estamos usando (a administração de um medicamento) além de todas as 
necessidades que já citamos existe uma necessidade ainda mais importante: 
o cliente deseja principalmente que a medicação tenha o efeito desejado e 
cure o sintoma ou a doença que o acomete. Nessa necessidade está a prin-
cipal complexidade, pois o efeito do medicamento depende não somente da 
atuação dos profissionais, mas, também da interação da droga quando reage 
com o nosso organismo.
Com isso queremos dizer que os resultados em saúde dependem 
também dos fatores das pessoas que são atendidas: dependem da resposta 
do organismo, da idade do cliente, da condição de saúde prévia, das condições 
de higiene, alimentação daquele indivíduo... uma lista imensa de fatores. 
Percebam a diferença entre o serviço de saúde e outro serviço! Re-
tomando o nosso exemplo da fábrica da cadeira, o administrador da fábrica 
somente precisa entender a necessidade do cliente e construir um produto 
de acordo essas necessidades. O que depende do cliente é só a condição 
financeira para adquirir o produto.
 Na área da saúde é bem diferente! É preciso considerar que são 
pessoas cuidando de pessoas! Por isso é mais complexo entender e satisfazer 
essas necessidades.
Porém, mesmo com esta complexidade, é perfeitamente útil e im-
portante aplicarmos o conceito de qualidade na saúde.
Veja no esquema abaixo os principais clientes ou partes interessa-
das nos serviços de saúde e suas necessidades principais que precisam ser 
atendidas.
PACIENTES
MÉDICOS
FONTES 
PAGADORAS
FAMILIARES
FUNCIONÁRIOS
COMUNIDADE
CLIENTES 
DO 
HOSPITAL
Figura 3: Os clientes do Hospital
Fonte: Nogueira (2008, p. 26).
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 17
O conceito é o mesmo, porém, o desafio do gestor de saúde é iden-
tificar as necessidades de todas as partes interessadas.
Conforme aponta Nogueira (2008, p. 22-23) para conseguirmos qua-
lidade em saúde é preciso garantir o atendimento dos requisitos da quali-
dade específicado produto (técnica correta nos procedimentos, materiais 
adequados, habilidade dos profissionais...), atendimento (cordialidade, re-
ceptividade, conforto, informações corretas, atenção...), segurança (garan-
tia de não realização de procedimentos errados, prevenção de infecção, pre-
venção de acidentes, não poluição do meio ambiente...) e a um custo que o 
financiador (o cliente ou plano de saúde ou o Sistema Único de Saúde (SUS)) 
pode sustentar.
Uma das pioneiras da utilização do conceito de qualidade para ga-
rantir melhores resultados no serviço de saúde foi a enfermeira inglesa Flo-
rence Nigthtingale (1820-1910). Ela trabalhou no Hospital de Scutari durante 
a Guerra da Criméia. Florence procurou analisar e entender as necessidades 
de segurança e qualidade dos indivíduos que atendia e seis meses depois de 
sua chegada o número de mortes que era de 42 em cada 100 pessoas aten-
didas baixou para 2 em cada 100. Ela conseguiu esta melhoria definindo e 
cumprindo rígidos padrões de qualidade sanitária (higienização, organização, 
desinfecção) e assegurando também o cumprimento de requisitos para o 
serviço de Enfermagem.
Figura 4: Florence Nightingale, (1820-1910).
Fonte: Wikipédia – A enciclopédia livre. Disponível em: <whttp://pt.wikipedia.org/wiki/Florence_
Nightingale>. Acesso em 17/05/2011. 
A partir de tudo que discutimos você é capaz de indicar qual a im-
portância da gestão da qualidade na saúde?
Vejamos! Quando nos referimos à definição de critérios e atendi-
mento das necessidades dos clientes é fundamental para o sucesso de uma 
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde18
indústria, uma confecção um serviço qualquer. Porém, a relevância de se 
definir e procurar qualidade em um serviço de saúde é muito maior! Como o 
nosso trabalho em um serviço de saúde é a recuperação ou manutenção da 
saúde dos indivíduos, a nossa qualidade significa vida, significa saúde, signi-
fica qualidade de vida para as pessoas que atendemos! O resultado do nosso 
trabalho é muito valioso e fundamental para a população. 
1.3 Eficácia e eficiência! Qual é a diferença?
Você ouviu dizer que um serviço é muito eficiente, como um elogio! 
E dizer que o posto de saúde do meu bairro é eficaz, é também um elogio? 
Em diversos momentos percebemos muitas pessoas utilizando os 
termos eficácia e eficiência como sinônimos para dizer que um determinado 
serviço desempenha bem um a sua função. Mas é preciso entender a diferen-
ça entre esses dois termos.
Os autores Maranhão e Macieira (2004, p.102-106) esclarecem os 
conceitos e aplicabilidade de eficácia e eficiência através da definição dada 
pela Norma Técnica Brasileira (NBR ISO 9000:2000).
Então, veja a seguir os conceitos de eficácia e eficiência. Em se-
guida, faremos a discussão desses conceitos através de exemplos para que 
possamos melhor compreendê-los.
Primeiramente precisamos entender que para um serviço ser eficaz 
é necessário que atinja os resultados pretendidos. Dessa forma, somente 
podemos dizer que o serviço é eficaz se previamente foram planejadas as 
atividades que deveriam ser executadas e os resultados que deveriam ter 
sido alcançados. Portanto, eficaz não é realizar o melhor que se pode, é 
alcançar o que foi planejado. 
Dessa forma, como já vimos no conceito de qualidade, quando pla-
nejo os resultados de um serviço preciso atender as necessidades dos clien-
tes e das partes interessadas. Então, dizemos que um serviço é eficaz se 
atende às necessidades dos clientes. 
Vejamos um exemplo de eficácia. Usando a nossa já conhecida fá-
brica de cadeiras. Digamos que foi planejada para essa fábrica uma produ-
ção mensal de 1000 cadeiras de madeira com estofado azul marinho e que 
essas cadeiras seriam entregues às lojas até o dia 15 de cada mês. Como é 
uma fábrica bem gerenciada, quando planejada esta quantidade do produ-
to, o tipo do produto e o prazo de entrega levaram-se em consideração as 
necessidades dos clientes lojistas. Então podemos dizer que esta fábrica é 
eficaz se conseguiu entregar as cadeiras do modelo correto, da cor correta 
e no prazo correto. 
Então o que é eficiência? Um serviço é eficiente quando é feito 
tudo o que tem que ser feito. Ou seja, quando se planeja a produção de uma 
cadeira é planejado a quantidade de madeira, de tecido, de cola, de pregos 
e de toda matéria-prima. É planejada também a maneira de fazer, o tempo 
que vai ser gasto, o preço que custará... Enfim, é planejada a maneira como 
Gestão da qualidade 
em saúde é o esforço 
direcionado para 
planejar, conseguir, 
manter e melhorar a 
qualidade dos serviços 
de saúde.
Eficácia: 
extensão na qual as 
atividades planejadas 
são realizadas e os 
resultados planejados, 
alcançados. 
Eficiência: 
relação entre o 
resultado alcançado e 
os recursos utilizados.
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 19
serão executadas as atividades. Se for feito tudo conforme o planejado, sig-
nifica que não houve desperdício, e que os recursos foram adequados à pro-
dução. Então, ainda usando nosso exemplo da fábrica de cadeiras, se conse-
guimos prever a quantidade de recursos utilizados, se conseguimos executar 
as atividades como planejadas, dizemos que essa fábrica foi eficiente. Reali-
zou as atividades da maneira e com os recursos que estavam previstos. 
Figura 5: O processo bem planejado, garante o resultado positivos.
Fonte: Acervo do autor.
Para responder a esses questionamentos vamos usar o exemplo de 
um Hospital X que não tem lavanderia própria e pretende contratar os servi-
ços de uma lavanderia terceirizada. 
Esse hospital precisa diariamente receber 100 kg de roupa lavada, 
às 17h e a um custo que pudesse pagar que fosse sustentável. Foram feitas 
experiências com várias lavanderias. Veja no quadro abaixo o resultado des-
sas experiências e também a descrição se estas lavanderias foram eficientes 
e/ou eficazes.
Quadro 1: Comparação dos conceitos de Eficiência e Eficácia
Exemplo Alternativa de 
Combinação
Resultados da Lavanderia
Lavanderia A Eficaz e Eficiente - 100 kg de roupa lavada por dia;
- Entrega diária às 17h;
- Custo de R$ 2,00 por Kg de roupa lavada.
Lavanderia B Ineficaz e eficiente - 80 kg de roupa lavada por dia;
- Entrega diária às 17h 30m;
- Custo de R$ 1,00 Kg por roupa lavada.
Lavanderia C Eficaz e Ineficiente - 100 kg de roupa lavada por dia;
- Entrega diária às 16h 30m;
- Custo de R$ 3,50 Kg por roupa lavada.
Lavanderia D Ineficaz e Inefi-
ciente
70 kg de roupa lavada por dia;
Entrega diária às 18h;
Custo de R$ 3,00 Kg por roupa lavada.
Fonte: Acervo do autor.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde20
E então, se você trabalhasse na gerência desse hospital qual lavan-
deria você contrataria para fornecer roupa lavada para sua equipe realizar as 
cirurgias, realizar higienização dos clientes e demais atividades que precisam 
do enxoval hospitalar?
Certamente contrataria um serviço eficaz (que atende suas neces-
sidades) e eficiente (que produz a um preço acessível).
1.4 Como o conceito de qualidade se relaciona 
com o conceito de humanização? 
Já discutimos sobre o conceito de qualidade e vimos que se trata 
principalmente do atendimento das necessidades dos clientes. E humaniza-
ção? Como se encaixa nesse conceito?
Atualmente o conceito de humanização tem sido bastante discutido 
nos serviços de saúde. O desenvolvimento tecnológico, os avanços científicos 
e a nossa cultura que coloca o indivíduo atendido como paciente criaram 
muitos conflitos na relação dos profissionais de saúde e os clientes.
É comum verificarmos na prestação de serviço de saúde que tra-
tamos os cidadãos atendidos como peças no processo, como pacientes que 
não podem decidir ou opinar sobre a forma como é cuidado, alimentado, 
medicado... É comum presenciarmos uma desumanização das relações e do 
atendimento.O conceito de qualidade vai ao encontro ao conceito de humanização. 
Não podemos nos esquecer de que uma necessidade do nosso cliente é o acolhi-
mento, o cuidado, a compreensão, enfim, é ser tratado com humanidade.
A necessidade de promover ações de humanização nos serviços de 
saúde tem se tornado tão intensa que o Ministério da Saúde instituiu uma 
Política Nacional de Humanização (PNH). São diretrizes para que todos os 
serviços de saúde, especialmente os hospitais, analisem sua realidade e pro-
movam ações que tragam mais conforto e humanidade no atendimento.
A PNH enfatiza a importância do atendimento ao cliente e também 
sobre a necessidade de promover ações de humanização para os trabalhadores.
 Uma das ações definidas nessa política é a criação de um grupo de 
trabalho dentro dos hospitais para realizarem um planejamento das ações 
de humanização que precisam ser implantadas como garantia de acompa-
nhantes às pessoas internadas, horários de visita que atendam a necessi-
dades dos familiares e dos internos, criação de ambientes mais agradáveis e 
confortáveis, incentivo de ações como comemorações de datas festivas e outros. 
Esse grupo de trabalho é chamado de Grupo de Trabalho e Humanização (GTH).
Porém, o mais importante é entendermos que além de tornar o 
atendimento mais agradável, o ponto mais importante da Humanização na 
Assistência à Saúde é a resolutiva. A principal maneira de satisfazermos as 
necessidades dos nossos clientes é resolver o problema que o acomete com 
o máximo de segurança e agilidade que ele necessita. 
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 21
Discutimos nesta aula os conceitos fundamentais que compõe a ges-
tão da qualidade e humanização na saúde. Nas próximas aulas discutiremos 
sobre os instrumentos, as ferramentas para se colocar em prática a gestão 
da qualidade na saúde. Não percam! Espero por vocês!
Resumo
Nesta aula você aprendeu que:
• Qualidade é o conjunto de atributos, de características que um 
produto deve ter para ser bem aceito pelos clientes;
• Qualidade em saúde atende ao mesmo conceito, porém, é mais 
complexa a definição das necessidades dos clientes (são pessoas 
cuidando de pessoas!);
• A qualidade em saúde é alcançada quando se garante o atendi-
mento dos requisitos da qualidade específica do produto (pro-
cedimentos corretos), atendimento (cordialidade), segurança e 
custo acessível;
• Eficácia é a conquista dos resultados planejados para determi-
nado serviço. Não se questiona o custo e os recursos necessários 
para se conseguir esses resultados;
• Eficiência é a realização das atividades planejadas conforme a 
quantidade de recursos previstos. Diz respeito ao custo/bene-
fício. Um serviço pode ser eficiente – utilização adequada dos 
recursos – sem, no entanto, atingir os resultados planejados;
• Um serviço de saúde eficiente e eficaz atinge os resultados pla-
nejados a um custo sustentável e também conforme planejado;
• Humanização nos serviços de saúde e especialmente nos hos-
pitais, se a satisfação das necessidades dos nossos clientes. A 
promoção de um ambiente acolhedor, seguro e resolutivo. 
Atividades de aprendizagem
Com base no estudo do texto discuta as questões abaixo com os seus colegas:
1. Discuta a seguinte afirmativa: qualidade não é fazer o melhor que se 
pode, é fazer o que é necessário!
2. Para se ter um produto de qualidade quais as principais necessidades 
que esse produto deve atender?
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde22
3. Imagine que você está sendo atendido em ambulatório de especiali-
dades médicas para uma consulta com o cardiologista. Defina quais as 
principais necessidades que você como cliente considera importantes 
para a qualidade desse serviço.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde
AULA 1
Alfabetização Digital
23
Aula 2 – Gestão de Processos
Objetivos
Esperamos que após o estudo do conteúdo desta aula você seja 
capaz de:
• Conceituar processo;
• Conceituar a descrição de negócio do processo;
• Identificar a aplicabilidade da descrição de negócio;
• Reconhecer os pontos principais para o planejamento da quali-
dade dos processos;
• Reconhecer a importância da manutenção da qualidade dos 
processos;
• Identificar a necessidade da melhoria dos processos.
2.1 Processo!? Como esse conceito se aplica 
ao gerenciamento de uma unidade ou de um 
serviço? 
Vimos através da aula anterior o quanto são importantes os con-
ceitos de qualidade e gerenciamento dentro da prestação de serviço em 
saúde. Agora vamos aprofundar um pouco mais nesses conceitos para que 
você disponha de ferramentas e habilidades que o ajudarão a planejar, con-
quistar, manter e melhorar os padrões de qualidade. Esses conhecimentos 
são indispensáveis para um competente e bem sucedido profissional gestor 
de serviço de saúde.
Você já se perguntou como os serviços de saúde conseguem definir 
se estão cumprindo sua função adequadamente? 
Como os serviços são organizados para se conseguir esses resultados? 
Será que naturalmente as pessoas assumindo as atividades em um 
determinado serviço e fazendo as atividades da maneira como acham melhor 
pode-se conseguir um bom resultado?
Essas são questões que devem sempre estar no pensamento das 
pessoas que exercem atividades em quaisquer ramos de atividade. Mas são 
questões que devem estar principalmente na cabeça do profissional que se 
dispõe a trabalhar com gerência em saúde.
Antes de pensarmos sobre resultados de qualidade nas atividades que 
desempenhamos é extremamente necessário que entendamos como são orde-
nadas, agrupadas, desenvolvidas as atividades para se atingir esses resultados 
de qualidade. Ou seja, não se consegue resultados de qualidade sem estabelecer 
as etapas, os métodos e os resultados esperados para aquele serviço. 
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde24
Podemos dizer que todos os resultados de qualquer tipo de serviço 
dependem dos processos de trabalho. Os processos são definidos como “um 
conjunto de meios para se chegar a um determinado fim” (NOGUEIRA, 2008, 
p.31). Dessa forma, podemos dizer, por exemplo, que um hospital é um gran-
de processo – a que denomina-se macro processo. 
Figura 6: Macro processo de hospital.
Fonte: Acervo do autor
Observamos na figura 6 um conjunto de meios (profissionais da saú-
de, administradores, tecnologia, materiais e medicamentos, estrutura física 
e outros) que interage entre si para um determinado fim, que é o tratamento 
e recuperação da saúde dos indivíduos que são atendidos. Assim, designamos 
processo porque todos esses meios interagem para “processar”, transformar 
a ENTRADA (indivíduo doente) em uma SAÍDA (indivíduo tratado).
Porém, para conseguirmos o controle dos processos e consequen-
temente o controle dos resultados é mais indicado que façamos a divisão 
desses grandes processos em etapas. O macro processo Hospital é composto 
de vários processos como o processo da farmácia, da lavanderia, do bloco 
cirúrgico, das unidades de internação, da central de esterilização, do pronto 
socorro e tantos outros. Cada processo deste, também é subdivido em eta-
pas a que denominamos Atividades dos Processos. Veja o desenho esquemá-
tico a seguir que aponta a estrutura do processo da lavanderia hospitalar.
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 25
Figura 7: Processo de lavanderia.
Fonte: Acervo do autor
Perceba que o processo é dividido em Atividades e estas são as 
etapas que precisam ser seguidas para atingirmos o resultado esperado, que 
no caso do nosso exemplo lavanderia, é a Roupa limpa para assistência hos-
pitalar. 
É fundamental entendermos esse conceito para reconhecermos que 
os resultados, a qualidade da assistência oferecida nos serviços de saúde 
são consequências da interaçãodas etapas das atividades do processo e da 
interação dos vários processos do serviço de saúde. 
2.2 Descrição de negócio de um processo
Certamente na rotina do seu trabalho ou no cotidiano da sua cidade 
você já ouviu falar em negócio! Pois bem, entendamos primeiramente que 
quando nos referimos à descrição de negócio de um processo não estamos 
empregando o significado de comércio, negociação financeira, compra e venda.
Descrição de negócio é um desenho esquemático que contempla 
a missão de uma determinada unidade e também a identificação de todos 
os clientes e fornecedores que se relacionam com aquele processo. Esses 
clientes e fornecedores são outros processos diferentes daquela determinada 
unidade e o relacionamento entre eles interfere diretamente no produto, 
no resultado desse processo. Para discutirmos sobre esse conceito usemos o 
nosso exemplo anterior: a lavanderia hospitalar.
Quando encontramos 
resultados ruins a 
tendência da maioria 
das pessoas é se 
questionar “quem 
é o responsável, 
quem é o culpado”, 
quando deveríamos 
nos perguntar “por 
que o resultado ruim 
aconteceu? Por que 
aquele processo 
da maneira como 
é realizado está 
produzindo resultados 
ruins?”. Essa reflexão 
nos conduz a pensarmos 
que essencialmente a 
causa dos erros, dos 
resultados ruins está 
no método, nos meios, 
na falta de controle 
e de padrão e não 
necessariamente nas 
pessoas.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde26
Processos 
Fornecedores: 
são aqueles que 
fornecem um produto 
para outro processo 
realizar suas atividades. 
O resultado (produto, 
saída) do fornecedor 
é o insumo (entrada) 
para o processo cliente 
trabalhar.
Insumos:
Elementos ou recursos 
que entram nos 
processos de produção. 
São exemplos máquinas, 
equipamentos, 
materiais diversos, 
trabalho humano. 
Comumente chamados 
de matéria-prima, ou 
seja, que ainda será 
processada.
FORNECEDOR INSUMOS
Setor de compras
Materiais e 
equipamentos de 
lavanderia
Correção e manutenção 
de máquinas e 
equipamentos
Oficina de 
manutenção
Segurança do 
trabalho
Recursos humanos
Almoxarifado 
Cemig, Copasa, 
Pabx
Unidades 
assistenciais
Epi’ s para uso de 
funcionários e 
orientações técnicas
Treinamentos 
recrutamento, seleção, 
contratação e rescisão 
contratual 
Materiais de escritório, 
descartável e 
informática
Roupa suja
Energia elétrica, água e 
ligações TELEFÔNICAS
NEGÓCIO PRODUTOS CLIENTES
MISSÃO
Fornecer enxoval hospitalar 
devidamente limpo e 
higienizado aos nossos 
clientes, para que possam 
assegurar a qualidade dos 
serviços prestados em suas 
unidades
Roupagem 
Hospitalar 
devidamente limpa
Roupagem para 
realização de 
cirurgias
Roupagem lavada 
para uso 
profissional
Unidades 
Assistenciais 
(enfermarias, bloco 
cirúrgico, CTIs...)
Central de 
esterilização
Profissionais de 
Saúde
Figura 8: Descrição do negócio da lavanderia.
Fonte: Acervo do autor.
Observem que a Lavanderia é um processo que contribui para o re-
sultado do hospital. Na descrição de negócio da Lavanderia, está descrito a 
missão, a razão de ser daquela unidade. E para que a lavanderia desempenhe a 
sua missão ela necessita dos seus fornecedores. Esses fornecedores são outros 
processos que vão oferecer os insumos (água, energia elétrica, sabão...) neces-
sários para a Lavanderia conseguir os seus resultados. Depois que a Lavanderia 
transforma esses insumos, através do seu trabalho, ela entrega seu produto 
(roupa limpa) para os seus clientes. 
Processo Cliente: quando o processo é “freguês” do outro, quando ele 
recebe um produto necessário para o desenvolvimento das suas atividades. 
Produto de processo: é o resultado, consequência das atividades do 
processo. É o objetivo fim do processo.
*Um mesmo processo pode ser em alguns momentos cliente (quan-
do recebe o insumo) e em outros momentos fornecedor (quando oferece o 
seu produto).
A importância de se entender a descrição de negócio é reconhecer 
as relações necessárias entre os processos e com isso planejar as melhorias, 
o resultado esperado para a unidade que estamos gerenciando. Como gestor 
da unidade de Lavanderia e conhecendo nossa descrição de negócio sabere-
mos que para o sucesso do nosso serviço precisamos negociar, estabelecer 
com o setor de compras a quantidade, o tipo e o prazo para fornecimento 
dos tecidos. Saberemos também, que precisamos estabelecer com as uni-
dades assistenciais o horário que faremos o recolhimento da roupa suja e a 
quantidade e horário que entregaremos a roupa limpa.
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 27
O conceito de descrição 
de negócio deixa 
bem evidente que as 
relações clientes e 
fornecedores devem ser 
respeitadas. Ou seja, 
para o planejamento 
dos resultados preciso 
atender as necessidades 
do meu cliente e não as 
necessidades internas 
do meu processo. 
A estas negociações 
denominamos 
interações de processo.
Figura 9: Cliente e fornecedor.
Fonte: JETCART Informática, 2010. Disponível em: <http://jetcart.tuningblog.com.br/19768/
Clientes-e-Fornecedores/>. Acesso em 19/05/2011. 
É importante observarmos que para a Lavanderia atender a sua 
missão e o serviço ser bem sucedido é preciso que todo o planejamento do 
gestor da lavanderia seja para atender a necessidade do seu cliente, e não 
para satisfazer apenas as suas necessidades internas. Por exemplo, a nego-
ciação do horário e quantidade de roupa limpa oferecida para as enfermarias 
deve atender a necessidade da rotina da enfermaria e não a conveniência e 
comodidade da lavanderia.
 
2.3 Planejamento da qualidade dos processos
Agora já entendemos que todas as atividades que exercemos em 
um determinado serviço de saúde – desde recepcionar o cliente, realizar 
seu cadastro, identificar seu estado e de saúde, realizar medicação, faturar 
contas hospitalares... – tudo! Faz parte de um macro processo de trabalho. 
E esse macro processo se divide em processos que também se dividem em 
atividades.
Com base nesse conhecimento, vamos então pensar sobre como é 
realizado o planejamento da qualidade de um processo.
Para se definir o planejamento da qualidade antes é necessário de-
finir o que é qualidade para o processo. Usando o exemplo da lavanderia e 
dentro dos conceitos que já estudamos responda o que é qualidade para o 
setor? O que é uma lavanderia hospitalar com bons resultados?
Para responder a esses questionamentos use sempre os conceitos 
entendidos na descrição de negócio de processos. Uma lavanderia hospitalar 
só é bem sucedida se consegue atender aos requisitos de qualidade que seus 
processos clientes precisam. Ou seja, um setor só cumpre a sua missão e pro-
duz bons resultados quando o cliente consegue perceber a qualidade do que 
é produzido. Desta forma, podemos afirmar que uma lavanderia hospitalar 
tem bons resultados quando consegue produzir um enxoval hospitalar segu-
ro: limpo e desinfetado conforme padrões de qualidade específicos e com 
boa apresentação (sem manchas e defeitos) e adequado: na quantidade e no 
horário em que os clientes precisam e no preço que a instituição consiga manter.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde28
Uma unidade, um 
setor somente pode 
ser caracterizado 
como um serviço de 
qualidade quando 
consegue atender as 
necessidades do cliente. 
Quando atendemos esta 
necessidade dizemos 
que o processo agregou 
valor ao produto. Ou 
seja, o cliente consegue 
perceber o resultado 
das atividades daquele 
processo.
Com isso, é preciso deixar claro que se, por exemplo, uma lavan-
deria de um “Hospital X” produz 300 kg de roupa lavada/dia, a um custo 
de R$ 5,00 o Kg lavado e termina a sua produção às 16h. Mas digamos que 
nesse mesmo “HospitalX” são realizadas 50 cirurgias/dia e tem 300 leitos e 
que diariamente precisaria de 400 kg roupa lavada/dia, que usualmente no 
mercado os demais hospitais conseguem produzir roupa lavada a um custo de 
R$ 3,00 por KG e a maior parte da produção é necessária de 7 às 13 h. Assim 
podemos concluir que apesar da lavanderia do nosso exemplo ser um grande 
serviço, com uma produção bem acentuada, não é uma boa lavanderia. Isto 
porque não consegue atender às necessidades principais dos seus clientes.
Se já entendemos que nosso processo precisa agregar valor para 
nossos clientes e entendemos o conceito de descrição de negócio é fácil en-
tão identificarmos como devemos planejar a qualidade dos nossos processos. 
A tendência de muitas pessoas quando assumem atividades de ge-
renciamento de uma unidade é planejar de acordo suas concepções, seu jei-
to de trabalhar e as necessidades apenas das pessoas que trabalham naquela 
unidade e assim não consideram a necessidade dos seus clientes. 
 
2.4 Manutenção da qualidade dos processos
Para garantirmos sucesso nas atividades que desenvolvemos ou nas 
unidades que gerenciamos, além de conhecer a sequência de etapas e de 
atividades (processos), além de negociar e interagir com todos os clientes e 
fornecedores (descrição de negócio) e de planejar a qualidade dos resultados 
(agregar valor aos clientes) precisamos também definir como manteremos a 
qualidade dos resultados.
Você arrisca nesse momento sugerir maneiras de manter a qualida-
de de um processo?
Digamos que na sua casa sempre foi servido um delicioso café pre-
parado pela sua mãe. Um café sempre com o mesmo sabor – nem doce ou 
amargo, nem forte ou fraco. Porém devido a uma necessidade momentânea 
você recebeu a missão de preparar o café. Você sabe quais são os insumos 
necessários (água, açúcar, café, fogo, vasilhames e coador). Você conhece o 
processo (a sequência de etapas para preparar o café). Mas há três dias con-
secutivos você vem tentando acertar o ponto, o sabor do café da sua mãe (a 
meta, o bom resultado esperado) e não consegue. 
Então, de posse dos insumos, do conhecimento do processo e da 
meta você começou a definir e registrar as suas decisões. Em todas as tenta-
tivas definiu a quantidade de água, a quantidade de açúcar, a quantidade de 
café e o método – se esperava ou não a água ferver para colocar o açúcar. E 
depois de uma semana de tentativa, analisando se estava forte ou fraco ou 
amargo e ajustando a quantidade dos insumos você chegou ao sabor deseja-
do! Atingiu a meta!
E agora para conseguir nos dias seguintes o mesmo sabor alcançado 
o que fazer?
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 29
Certamente você responderá que é só repetir a mesma maneira de 
realizar o café. A mesma medida e a mesma maneira de colocá-los no bule. 
A esta resposta chamamos de padronização.
Figura 10: Seguindo a receita.
Fonte: Sabor e história: delícias da terra, contos de vida. Disponível em: <http://saborehistorias.
blogspot.com/2010_10_01_archive.html>. Acesso em 19/05/2011.
A história que contamos para realizar o café serve para manutenção 
da qualidade dos processos. Quando chegamos ao resultado esperado preci-
samos padronizar, ou seja, garantir que todas as pessoas que fazem aquela 
atividade desenvolvam a mesma sequência de etapas e a mesma quantidade 
de insumos. É isto que garante que tenhamos novamente os bons resultados. 
Da mesma maneira, se temos um resultado ruim é preciso alterar o método, 
os insumos, a quantidade de insumos até alcançarmos a meta e então padro-
nizarmos a maneira de fazer para manter os resultados.
A manutenção da qualidade dos processos através da padronização 
é um assunto mais amplo do que aqui foi abordado. Trataremos com mais 
detalhes na nossa aula 05. 
2.5 Melhoria da qualidade dos processos
Se atingirmos a meta de qualidade de um processo, é possível ainda 
melhorar? Por que devemos melhorar se as metas foram atingidas?
Como dissemos anteriormente quando planejamos a qualidade de 
um processo precisamos atender as necessidades dos clientes. Então come-
çamos atender minimamente estas necessidades. Mas devemos considerar 
que as necessidades da humanidade e consequentemente de nossos clientes 
são sempre insuperáveis. É próprio da natureza humana desejos, expectati-
vas que aumentam à medida que uma necessidade é atendida. 
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde30
Portanto, não existe produto perfeito! Não existe processo com o 
resultado perfeito! Sempre teremos como melhorar, superar nossos resultados. 
Quando lançamos esse conceito para a área da saúde é ainda mais 
verdadeiro. As necessidades mudam a tecnologia e com ela a possibilidade 
de tratamentos mais avançados. A cultura das pessoas muda! O nosso cliente 
final são os indivíduos que atendemos e não existe assistência à saúde perfei-
ta ou sem defeito. Existe o controle dos processos para que assistência seja 
o mais próximo do erro zero, o mais próximo da necessidade desses clientes.
É isto que chamamos de melhoria contínua! É a incessante busca da 
melhoria com tendência a aproximarmos da expectativa dos nossos clientes. 
Figura 11: Círculo de Melhora Contínua.
Fonte: Círculo de melhora contínua OMD. Disponível em: <http://www.omd.com.br/p_solucoes/
organizacao_ciclo_melhoria.php>. Acesso em 19/05/2011.
 
Imaginemos que foi implantado em nosso município um Ambulató-
rio de Especialidades Médicas em que são realizadas consultas de diversos 
profissionais da saúde e você trabalhará na área de gestão desta unidade. 
Como é a implantação de um novo serviço foram planejados todos os recur-
sos para atendermos a população em até 30 minutos após a sua chegada ao 
ambulatório. Desta forma definimos o padrão de atendimento, os insumos, 
as interações de processo. 
Depois de 3 meses de funcionamento percebemos que esta meta foi 
atingida. Então, decidimos que seria implantada uma melhoria de processo, 
e a nossa meta agora seria atender a população em até 15 minutos após che-
garem ao ambulatório. De certa maneira quando mudamos uma meta para 
melhoria é como se criássemos um problema para nós mesmos. Pois agora 
com a meta de 15 minutos precisamos ajustar nosso processo, alterar os in-
sumos, alterar a quantidade de insumos e mudar a forma de trabalho para 
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 31
alcançarmos essa nova meta. Porém esta melhoria sem dúvida será perce-
bida pelo nosso cliente e agregará valor ao nosso produto. Certamente con-
seguiremos com esta nova meta a melhoria da qualidade do nosso processo.
Na nossa próxima aula aprenderemos sobre o método PDCA (pla-
nejar, executar, verificar e agir). É uma metodologia bastante útil para re-
conhecer oportunidades de melhoria nos processos e alterar processos de 
trabalho para alcançarmos melhores resultados. 
Espero por vocês!
 
Resumo
Nesta aula, você aprendeu que:
• Processo é um conjunto de meios, atividades que interagem en-
tre si produzindo os resultados;
• Para controlar os resultados e a qualidade dos processos é preci-
so dividi-los em etapas. Assim um macro processo é dividido em 
processo e os processos são divididos em subprocessos chamados 
de atividades.
• Todos os resultados de um serviço são consequências da intera-
ção e do desempenho dos processos;
• O planejamento da qualidade deve ser realizado com base nas 
necessidades dos clientes; 
• A manutenção da qualidade pode ser alcançada através da pa-
dronização;
• A melhoria dos processos deve acontecer sempre que atingimos 
as metas atualmente estabelecidas. Esse é o processo de melho-
ria contínua.
Atividades de aprendizagem
Com base no estudo texto discuta as questões abaixo com os seus colegas:
1. O controle dos processos é fundamental para conquista de resultados de 
qualidade. Pensemos sobre o controle dosresultados do processo de uma 
farmácia hospitalar. Tomando como base a afirmativa acima responda as 
questões seguintes:
a. Faça o desenho de um mapa de processo para a unidade de 
farmácia.
b. Qual deve ser a missão, razão de ser, de uma farmácia hospitalar.
c. Indique em uma descrição de negócio quais os processos forne-
cedores e clientes da farmácia indicando seus respectivos insu-
mos fornecidos e produtos recebidos.
d. Para planejamento da qualidade desta unidade de farmácia 
quais os critérios devem ser atendidos? Cite exemplo destas ne-
cessidades que devem ser atendidas nesse planejamento.
e. Para manter a qualidade do processo é necessário padronização. 
Cite exemplos do que e como poderia ser padronizado para o 
processo da farmácia.
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde
AULA 1
Alfabetização Digital
33
Aula 3 – PDCA: planejamento, manuten-
ção e melhoria da qualidade 
Objetivos
Esperamos depois desta aula você seja capaz de:
• Entender o conceito do ciclo do PDCA;
• Reconhecer as etapas que compõe o ciclo do PDCA;
• Identificar a importância e aplicabilidade do PDCA como meto-
dologia de gestão;
• Aplicar o ciclo de melhoria do PDCA na sua realidade.
3.1 Ciclo de Melhoria Contínua. O PDCA como 
metodologia de gestão 
Já discutimos bastante sobre a importância de entendermos sobre 
qualidade, resultados e a melhoria de processo. 
Mas como fazer para atingirmos esses resultados, para atingirmos 
qualidade dentro da gerência em saúde? 
A resposta a esse questionamento é o maior desafio do gestor. É 
esse o papel do profissional de gerência de saúde. De maneira simples po-
demos dizer que todos os módulos que estamos estudando neste curso nos 
remetem a esta resposta. Através de todas as aulas estamos buscando ofe-
recer a você o conhecimento para entender o que precisa ser feito e como 
deve ser feito para atingir sucesso através dos resultados dos serviços que 
gerencia.
Da mesma maneira que estamos aqui discutindo sobre a melhor 
forma de gerenciar um serviço, os cientistas e estudiosos também estão 
aprendendo e desenvolvendo métodos que nos ajudem a conseguir melhores 
resultados a cada dia.
Um dos métodos amplamente utilizados no gerenciamento dos ser-
viços é o PDCA, também conhecido como ciclo de melhoria contínua ou ciclo 
de Deming (autor que popularizou esta metodologia de gestão).
O PDCA é uma sigla que resume um conjunto de palavras em in-
glês (PLAN-DO-CHECK-ACT) que em português significa planejar, executar, 
verificar e agir. É um método sistemático de entendermos e controlarmos os 
processos. É um caminho que se compõe de 4 etapas bem definidas para se 
atingir um resultado esperado. Veja o conceito desse ciclo através do dese-
nho a seguir.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde34
Figura 12: Descrição do ciclo do PDCA.
Fonte: Portfólio Introdução a administração, 2010. Disponível em: <http://ranyereufersa.blogspot.
com/p/nona-aula-26-10-10.html>. Acesso em 19/05/2011
Chamamos esta metodologia de ciclo porque ela pode ser aplicada 
continuadamente para a melhoria dos processos. Assim, ele traz a ideia de 
ciclo, de continuidade. Podemos sempre aplicar o PDCA quando já atingimos 
o resultado e queremos alcançar metas mais ousadas. Ou seja, podemos “ro-
dar” o PDCA para conseguirmos atingir os objetivos, para traçar novas metas 
e novamente atingi-las.
3.2 Como utilizar o PDCA? 
Você consegue imaginar quantas atividades acontecem dentro de 
um serviço de saúde, dentro de um hospital? São muitos processos que se 
interagem para se conseguir a recuperação da saúde dos clientes atendidos. 
Como já discutimos, todos esses processos precisam de controles específicos 
para que não se desorganizem e produzam resultados indesejáveis. É no 
controle desses processos que podemos utilizar o ciclo do PDCA como uma 
ferramenta, como um caminho específico para se conseguir a qualidade que 
desejamos. 
Para entendermos como utilizar o ciclo do PDCA em um serviço de 
saúde tomemos como exemplo o processo do serviço de radiologia. 
Vamos considerar então que foi planejado para esse serviço de ra-
diologia que os clientes tenham seu exame de RX realizado em até 40 mi-
nutos após a chegada dos mesmos ao serviço. Baseados então nessa meta 
vejam como podemos utilizar o PDCA.
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 35
Exemplo de utilização do PDCA
Quadro 2: “Etapas do ciclo do PDCA”, (2011).
P(Plan)Planejar
Estabelecer as metas: tempo de espera para realização de RX igual ou inferior a 40 minutos.
Estabelecer os métodos: O que deve ser providenciado para que todos os clientes che-
guem até a Radiologia, façam sua ficha de atendimento, realizem seus exames e sejam 
liberados em até 40 minutos? É preciso pensar em tudo que precisaremos.
• É necessário um sistema de senha na recepção para controlar o tempo de cada cliente;
• É preciso uma atendente exclusiva para providenciar rapidamente o cadastro de aten-
dimento e encaminhar o pedido para a sala de exames;
• É necessária uma quantidade de máquinas adequada para a quantidade de pessoas 
atendidas para não gerar atrasos;
• É necessário que os técnicos em RX sejam treinados para realizarem o exame com 
precisão e agilidade evitando a repetição do exame e consequentemente os atrasos; 
• É necessária a disponibilidade de assistência médica para os casos em que há necessi-
dade de exames com contraste. 
• E assim por diante. Essas são as principais necessidades que precisam ser previstas na 
etapa P do PDCA. Esses são os métodos e meios que precisam ser providenciados para 
atingirmos a meta estabelecida. Esse é o método, o caminho que precisa ser percorri-
do para atingirmos os objetivos. 
D (Do) Fazer, Executar
Educar e Treinar: Nesta fase precisamos definir tudo que as pessoas que trabalham no 
processo precisam saber. É o momento de repassarmos todas as informações teóricas 
sobre a meta e o método estabelecido para se atingir a meta. Além de ensinar sobre os 
procedimentos técnicos e sobre como realizar os procedimentos de cadastro, realização 
de exames... é o momento de mostrar para a equipe a importância da meta e ganho que 
teremos conseguindo o objetivo.
Além de educar, de convencer a equipe é necessário mostrar como se deve fazer. Além do 
treinamento teórico é preciso também o treinamento prático.
Executar e coletar dados: Realizados então todos os passos anteriores chegou o momento 
de colocarmos o plano em prática! 
Com o método definido e as pessoas treinadas agora colocaremos em prática o nosso 
plano, o nosso planejamento. É muito importante que nesta fase além de executar o plano 
façamos a coleta de dados para a etapa seguinte. Ou seja, é preciso medir em quanto tem-
po as pessoas estão sendo atendidas e se ultrapassada a meta qual o motivo. 
C (Check) Verificar
Nesta fase vamos analisar se estamos atingindo nosso objetivo, nossa meta. A única 
maneira de sabermos se estamos tendo sucesso é verificando, é monitorando, é medindo 
os resultados! Então usaremos a coleta de dados realizada na etapa anterior para respon-
dermos: Os clientes estão sendo atendidos e liberados em até minutos após chegarem no 
serviço de radiologia?
É a fase da análise dos resultados de tudo que foi colocado em prática. 
A (Act) Agir
Nesta fase já sabemos se a meta foi atingida. Então, se a meta foi atingida, ou seja, se as 
pessoas estão sendo liberadas com os exames realizados em até 40 minutos devemos nos 
preocupar com a manutenção da qualidade. Assim, cuidaremos para que os resultados se 
repitam. Faremos então a padronização de tudo que foi executado.
Por outro lado, se a meta não foi atingida, se as pessoas estão esperando por mais de 40 
minutos, devemos rodar novamente o PDCA. Assim, dizemos que iniciaremos novamente 
a desde a fase P até conseguirmos atingir a meta. Porémneste novo giro do PDCA deve-
mos agir corretivamente: identificar quais os fatores levaram ao resultado indesejado e 
corrigir as causas.
Fonte: Acervo do autor.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde36
Através do exemplo que discutimos anteriormente podemos perce-
ber que o ciclo PDCA pode ser utilizado quando implantamos uma meta que 
não existia no processo ou pode ser utilizado como método de solução de um 
problema. O que isso quer dizer? Vejamos.
Imaginemos que no serviço de radiologia do nosso exemplo não 
havia nenhuma meta estabelecida para o tempo de atendimento do cliente, 
então utilizamos o PDCA para alcançar uma meta nova que foi lançada ao 
processo. Assim, devemos aplicar o método da maneira como foi apresenta-
do no quadro 2.
Porém, digamos que essa já seja uma meta antiga e não foi atin-
gida. A demora no atendimento dos clientes é um dos principais problemas 
deste serviço de radiologia – é um problema crônico! Então usaremos o ciclo 
do PDCA para resolução de problema. 
Podemos também utilizar o PDCA para melhoria do resultado do 
processo. Suponhamos que neste mesmo serviço de radiologia atingimos a 
meta de atendimento em 40 minutos e dessa forma, foi analisado e decidi-
do que o processo pode melhorar e a meta agora é atendimento em até 30 
minutos. Como já dissemos anteriormente, quando mudamos a meta para 
melhoria do processo é como se criássemos um problema para nós mesmos. 
Ou seja, aqueles clientes que conseguíamos atender entre 30 e 40 minutos 
estavam dentro da meta é agora este é um “problema” que precisamos re-
solver, pois agora a meta é 30 minutos.
3.3 PDCA de melhoria de qualidade e PDCA de 
solução de problemas.
Qual a diferença de utilizar o PDCA, o PDCA de melhoria de qualidade 
e PDCA de solução de problema?
O ciclo do PDCA em todos os casos tem as mesmas 4 etapas, porém, 
quando utilizamos para melhoria de qualidade ou para solução de proble-
ma fazemos a fase P (Planejamento) de maneira mais detalhada. Não basta 
apenas definir a meta e o método. Nogueira (2008, p. 41-48) aponta as fases 
do planejamento quando utilizamos o PDCA de melhoria ou de solução de 
problema.
O ciclo PDCA pode 
ser utilizado para 
se atingir uma meta 
que foi recentemente 
estabelecida para o 
processo, ou pode ser 
utilizado para resolução 
de um problema ou para 
melhoria do processo. 
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 37
Fase P (Planejamento) do PDCA de melhoria ou solução de problema
Quadro 3: “Etapas do ciclo do PDCA”, (2011).
Identificação do problema, ou identificação da quantidade da meta que será 
alterada/melhorada
É preciso definir exatamente o que é o problema. Além de conhecer é preciso 
saber a quantidade do problema que deve ser resolvido. Digamos que no nosso 
exemplo da radiologia o problema foi a alteração da meta. Então, o problema 
é a diminuição do tempo de atendimento de 40 para 30 minutos. Em outro 
exemplo podemos citar que em um determinado Hospital X a taxa de infecção 
hospitalar é em média 6%. Essa taxa é considerada alta para o perfil de cliente 
atendido naquele hospital. Dessa forma dizemos que o problema é a diminuição 
da taxa de infecção de 6 para 3%.
Observação do problema 
Após identificado o problema, neta fase precisamos do máximo possível de 
informação sobre o mesmo. Observar como ele acontece, quais as característi-
cas do problema, qual a frequência. No exemplo que usamos sobre a radiologia 
devemos observar em qual horário o tempo superior a 30 minutos acontece, 
acontece em algum plantão específico, com algum tipo de exame específico e 
outras características. Essa fase é fundamental para o próximo passo em que 
serão determinadas as causas do problema.
Análise do problema
Já nessa fase temos a missão de descobrir por que o problema está aconte-
cendo. É identificar as causas fundamentais que fazem o problema acontecer. 
Utilizemos o exemplo da taxa de infecção hospitalar. Através da identificação e 
observação do problema levantamos informações sobre qual o tipo de infecção 
é mais frequente – infecção de cateteres, infecção cirúrgica.... Observamos o 
processo e identificamos as causas do problema acontecer: é o tipo de material 
utilizado? É amaneira como estão sendo limpos e esterilizados os materiais e 
roupas cirúrgicas? É a falta de lavagem das mãos dos profissionais de saúde? É 
fundamental entendermos que somente poderemos rodar o PDCA com sucesso 
se conseguirmos identificar as causas do problema. Não é possível resolver um 
problema sem tratar as suas causas.
Realização de plano de ação
Agora já conhecemos o problema, observamos as suas características e listamos 
as causas que geram esse problema. Então, podemos elaborar um plano de ação 
que neutralize, ou seja, que corrija as causas do problema e assim poderemos 
atingir o nosso objetivo neste PDCA: acabar com o problema. Uma ferramenta 
bastante útil na realização de plano de ação é a metodologia conhecida como 5 
W e 2Hs. Esse método é assim chamado por que resume nesta sigla 7 palavras 
em inglês: What – o que fazer, Who – quem será o responsável pela ação, Where 
– onde a ação será realizada, When – quando a ação será realizada, Why – Por 
que a ação precisa ser realizada, o que justifica a ação, How – como, de que 
maneira a ação será realizada e How much – quanto custará, se há investimento 
para colocar a ação em prática.
Fonte: Acervo do autor.
Para entender a realização de um plano de ação, veja o quadro 4 
exemplificando a realização de um plano de ação.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde38
Quadro 4: “Exemplo de Plano de Ação”
PLANO DE AÇÃO
Setor: Enfermagem
Meta: Reduzir em 50% a quebra de termômetros nas unidades de internação até o final do semestre.
O QUE
(what)
QUEM
(who)
QUANDO
(when)
ONDE
(where)
POR QUE
(why)
COMO
(how)
1. Propor 
novo sistema 
de acondicio-
-namento de 
termômetros 
nas bandejas
Cleide Até 
30/6
Sala da chefia 
de enferma-gem
Para diminuir 
as quebras de 
termômetro por 
mau acondicio- 
namento
-reunião com equipe
-levanta-mento de 
opções
-escolha do sistema
2. Padronizar 
orientação ao 
paciente lúcido 
antes da medida 
da temperatura
Ângela Até 
20/6
Sala de reuniões Para diminuir 
as quebras de 
termômetro por 
falta de orienta-
ção ao paciente
-reunião com auxi-
liares
-discussão
-consenso
-proposta de padrão
-treinamento
Fonte: Nogueira, (2008, p. 46).
Na nossa próxima aula discutiremos sobre várias ferramentas de 
qualidade que nos ajudarão a aplicar o PDCA e a planejar,manter e melhorar 
a qualidade dos processos. Não percam! 
Resumo
Nesta aula, você aprendeu que:
• Não existe processo perfeito! Gerenciar é entender que estamos 
em um processo de melhoria contínua;
• O ciclo PDCA é uma metodologia amplamente utilizada para o 
processo de melhoria contínua;
• A sigla PDCA significa o resumo das quatro etapas da metodologia. 
É uma sigla originada da língua inglesa que quer dizer: P (plan) 
planejar, D (do) executar, C (check) verificar e A (act) agir, avaliar;
• O PDCA é considerado um ciclo porque pode ser aplicada conti-
nuadamente no processo. Ou seja, finalizada última fase, pode 
ser reiniciado o ciclo de melhoria para alcançar os resultados 
desejados;
• A metodologia do PDCA pode ser aplicada para se conseguir um 
resultado planejado, uma meta do processo ou pode ser utiliza-
da para resolução de um problema;
• Tanto o PDCA de melhoria quanto o PDCA de resolução de pro-
blema são compostos das mesmas 4 fases. A diferença é a fase P 
(planejar). No método de solução de problema o planejamento é 
mais detalhado (identificação, observação e análise do problema 
e depois a elaboração do plano de ação).
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 39
Atividades de aprendizagemCom base no estudo texto discuta as questões abaixo com os seus colegas:
1. Na farmácia de um hospital foi identificado um problema crônico: falta 
frequente de determinado antibiótico para fornecer às unidades de interna-
ção. Com base nessa afirmativa visite uma farmácia hospitalar ou faça uma 
simulação de discussão do problema e aplique a metodologia do PDCA de 
resolução de problemas. 
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde
AULA 1
Alfabetização Digital
41
Aula 4 – Ferramentas da Qualidade 
Objetivos
Objetivos
Esperamos depois desta aula você seja capaz de:
• Entender o conceito de ferramenta da qualidade;
• Reconhecer a importância e aplicabilidade das ferramentas da 
qualidade; 
• Conceituar e utilizar a Estratificação;
• Conceituar e utilizar a Folha de Verificação ou Lista de Verifi-
cação de Frequência;
• Conceituar e utilizar o Brainstorming (tempestade de ideias)
• Conceituar e utilizar o diagrama de Causa e Efeito; 
• Conceituar e utilizar o Diagrama de Dispersão ou Diagrama de 
Correlação; 
• Conceituar e utilizar o Gráfico Sequencial e Carta de Controle;
• Conceituar e utilizar o Histograma;
• Conceituar e utilizar indicadores de qualidade.
4.1 O que são ferramentas da qualidade 
Em nossas aulas anteriores pudemos discutir bastante sobre os con-
ceitos de qualidade e a aplicação de uma metodologia fundamental para 
alcançar, manter e melhorar a qualidade dos serviços. Já nesta aula discuti-
remos sobre métodos, caminhos de aplicar esses conceitos na prática.
Quando dizemos ferramentas o que vem ao pensamento de vocês? 
Martelo, serrote, chave de fenda... e muito mais!
Figura 13: Instrumentos de trabalho.
Fonte: Educação de Infância, 2008. Disponível em: <http://educacaodeinfancia.com/page/63/>. 
Acesso em 04/05/2011.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde42
É exatamente esse o sentido que damos quando empregamos o con-
ceito de ferramentas da qualidade! O termo ferramentas é utilizado para 
designar instrumentos que os trabalhadores necessitam para realizar o seu 
trabalho. Assim um carpinteiro jamais conseguiria produzir uma mesa sem 
as suas ferramentas, sem os seus instrumentos de trabalho. É importante 
ressaltar que para o carpinteiro fazer um bom trabalho, produzir uma mesa 
com qualidade, as ferramentas precisam estar adequadas. As ferramentas de 
corte precisam estar afiadas, os instrumentos precisam ser do tamanho certo 
para as peças que serão produzidas e assim por diante.
Assim também funciona com as ferramentas da qualidade. Existem 
vários instrumentos, métodos que possibilitam o gestor e uma equipe de 
trabalho a reconhecerem um problema, analisarem as causas de um determi-
nado problema, planejarem as ações necessárias para melhorar os processos 
de trabalho, a analisarem os resultados do processo e muito mais. 
Da mesma maneira que falamos sobre as ferramentas do carpintei-
ro, as ferramentas da qualidade precisam estar adequadas à situação: se é 
uma ferramenta para identificar um problema, se para diagnosticar as causas 
de um problema, se para analisar os resultados de uma determinada ação e 
outros. Então precisamos da ferramenta certa no momento adequado.
A seguir discutiremos as principais ferramentas que podem ser uti-
lizadas na gestão dos serviços de saúde. Esses instrumentos devem ser utili-
zados para planejar, alcançar, manter e melhorar a qualidade dos serviços. 
4.2 Estratificação 
O que é?
É um método de observar um problema ou uma situação por diver-
sos ângulos. Ou seja, é uma maneira estratificar, subdividir o problema para 
melhor entendê-lo. 
Quando deve ser utilizada?
É uma ferramenta muito útil para diagnosticar, delimitar exatamen-
te o problema. É usada para reconhecer as partes, os detalhes da situação.
Por que utilizar essa ferramenta?
Porque precisamos subdividir um problema em partes para melhor 
identificá-lo, compreendê-lo e assim, termos condição de resolver a situação. 
Por diversas vezes temos um problema amplo de difícil solução. 
Quando enxergamos o problema como um topo sem especificá-lo é difícil 
acharmos a solução para o mesmo. 
Por exemplo, foi identificada a necessidade de resolvermos a de-
mora no atendimento dos clientes do Posto de Saúde. Se não subdividirmos 
esse problema em partes, em estratos, vamos demorar muito ou não vamos 
conseguir resolvê-lo.
e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesGestão da Qualidade na Saúde 43
Como utilizar a ferramenta?
Vamos utilizar o exemplo da demora no atendimento do Posto de 
Saúde para compreender a utilização prática da ferramenta. 
Se tivermos um problema de demora no atendimento devemos di-
vidir o problema em partes: 
A demora acontece todos os dias?
Acontece mais frequentemente em um plantão específico de algum 
profissional?
Existe algum horário em que a demora é maior?
Existe demora para todos os tipos de atendimento? A demora é para 
a sala de vacinas, para a consulta médica, para a sala de curativo, para a 
consulta de enfermagem?
A demora acontece mais na recepção antes de realizar a ficha do 
cidadão atendido?
Existe demora maior para alguma especialidade médica?
Todos esses questionamentos são subdivisões do problema, são es-
tratos que nos ajudarão a entender melhor o problema. Pode ocorrer que 
após a utilização da ferramenta de estratificação cheguemos à conclusão que 
o problema não é a demora no atendimento do Posto de Saúde, mas seja a 
demora no atendimento para as consultas com clínico geral nas quartas e 
sextas-feiras no período vespertino. Certamente com o problema estratifica-
do resolvermos o problema com mais rapidez e precisão.
4.3 Folha de Verificação ou Lista de Verificação 
de Frequência 
O que é?
 É uma ferramenta bastante útil e fácil. É um instrumento de coleta de 
dados para análise de um problema. São descritos os eventos que se pretende 
quantificar e o coletador de dados tem a responsabilidade de apenas registrar a 
frequência que ocorreu.
Quando deve ser utilizada?
 É utilizada para especificar o problema, para conhecer suas par-
ticularidades. Se um dos itens da folha de verificação tiver uma frequência mais 
acentuada, ele aparecerá em destaque. 
Por que utilizar essa ferramenta?
A importância da utilização da lista de verificação de frequência é a 
identificação dos pontos mais importantes a serem trabalhados na resolução do 
problema.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Gerência em Saúde44
O Brainstorming é uma 
expressão em inglês que 
traduzida ao pé da letra 
quer dizer tempestade 
cerebral e adaptada ao 
nosso idioma significa 
tempestade de ideias. 
É uma técnica que 
foi desenvolvida pelo 
publicitário Alex Osborn 
em 1938 nos Estados 
Unidos.
Como utilizar a ferramenta?
 
Em um formulário específico são previamente registrados os even-
tos que queremos quantificar na folha de verificação. O coletar de dados 
deve conhecer quais são os eventos a ser quantificado e deve também saber 
sobre a importância da coleta de dados. É importante dizer que deve ser 
uma lista fácil e prática para preenchimento correto.
Veja no quadro 5 abaixo um exemplo de lista de verificação de 
frequência.
 
Folha de Verificação – Ocorrências de Atrasos de Cirurgias
Quadro 5: “Ferramenta de verificação”
OCORRÊNCIA VERIFICAÇÃO TOTAL
ATRASO ANESTESISTA IIII 4
ATRASO CIRURGIÃO IIII IIII 10
SALA OCUPADA IIII IIII - - - - - - IIII 30
FALTA DE ROUPA IIII IIII - - - - - - - IIII 70
FALTA MATERIAL ESTE-
RILIZADO IIII IIII IIII I 16
OUTROS IIII IIII 10
TOTAL 140
Fonte: Nogueira (2008, p. 100)
 
Observem que o resultado da lista de verificação de frequência nos 
indica dos pontos mais importantes do problema.
4.4 Brainstorming (tempestade de ideias) 
O que é?
É uma técnica coletiva em que se reúne um grupo de pessoas que co-
nhecem um determinado processo