Ferramentas da Qualidade

Prévia do material em texto

SÉRIE GESTÃO
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira
Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia 
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade
Presidente 
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor Geral
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira
Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia 
Gustavo Leal Sales Filho
Diretor de Operações
SÉRIE GESTÃO
FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE
SENAI
Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
Sede
Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto 
Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-
9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
© 2015. SENAI – Departamento Nacional
© 2015. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecâ-
nico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por 
escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo de Educação a Distância do SENAI de 
Santa Catarina, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por 
todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional 
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina 
Gerência de Educação e Tecnologia – GEDUT 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
_____________________________________________________________________________ 
S491f 
 Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional. 
Ferramentas da qualidade / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. 
Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. 
Departamento Regional de Santa Catarina. Brasília : SENAI/DN, 2015. 
107 p. : il. (Série Gestão). 
 
 ISBN 978-85-7519-922-0 
 
 1. FMEA. 2. DMAIC. 3. Ferramentas da qualidade. 4.Controle de qualidade. 5. 
Gestão da qualidade total. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. 
Departamento Regional de Santa Catarina. II. Título. III. Série. 
 
CDU: 658.56 
_____________________________________________________________________________ 
 
 
Lista de Ilustrações
Figura 1 - Primeiro registro de uma atividade de controle da qualidade .....................................................12
Figura 2 - Dimensões da qualidade ............................................................................................................................20
Figura 3 - Ciclo PDCA .......................................................................................................................................................22
Figura 4 - Princípios básicos da administração japonesa ...................................................................................26
Figura 5 - Diagrama de Pareto ......................................................................................................................................33
Figura 6 - Diagrama de causa e efeito ........................................................................................................................34
Figura 7 - Histograma.......................................................................................................................................................35
Figura 8 - Diagrama de dispersão ................................................................................................................................37
Figura 9 - Estratificação ...................................................................................................................................................38
Figura 10 - Folha de verificação ....................................................................................................................................40
Figura 11 - PDCA ................................................................................................................................................................41
Figura 12 - Etapas do Ciclo PDCA ................................................................................................................................42
Figura 13 - Gráfico de controle .....................................................................................................................................47
Figura 14 - Significados dos 5S .....................................................................................................................................54
Figura 15 - Programa 5S ..................................................................................................................................................55
Figura 16 - Visão sistêmica dos 5S ...............................................................................................................................62
Figura 17 - Três bloqueios mentais comuns no processo de mudança .........................................................64
Figura 18 - Propostas de treinamento .......................................................................................................................68
Figura 19 - Etapas para um treinamento eficiente ................................................................................................68
Figura 20 - Exemplo de divulgação programa 5S ..................................................................................................69
Figura 21 - Etiquetas de identificação ........................................................................................................................72
Figura 22 - Fases da avaliação e acompanhamento do programa 5S ............................................................75
Figura 23 - Acompanhamento do programa 5S ....................................................................................................75
Figura 24 - Gráfico radar para resultados da auditoria 5S ...................................................................................78
Figura 25 - Processo de avaliação do programa 5S ...............................................................................................79
Figura 26 - Gestão de processos organizacionais ..................................................................................................90
Figura 27 - Diagrama de Ishikawa. ..............................................................................................................................95
Figura 28 - Passos da técnica 5W2H ...........................................................................................................................96
Figura 29 - Questionamentos para definição de problemas .............................................................................98
Figura 30 - Ciclo para atingir metas ......................................................................................................................... 101
Quadro 1 - As seis dimensões da qualidade ............................................................................................................18
Quadro 2 - Prioridades associadas às abordagens da qualidade.....................................................................19
Quadro 3 - Método 5W2H ..............................................................................................................................................45
Quadro 4 - Senso de organização ...............................................................................................................................58
Quadro 5 - Quadro plano de ação ...............................................................................................................................67Quadro 6 - Cronograma das atividades ....................................................................................................................71
Quadro 7 - Avaliação do programa 5S (frente da folha) ......................................................................................77
Quadro 8 - Avaliação do programa 5S (verso da folha) .......................................................................................77
Quadro 9 - Lista de verificação .....................................................................................................................................79
Quadro 10 - Exemplo de Checklist do programa 5S ..............................................................................................81
Quadro 11 - Pontuação avaliação do programa 5S ..............................................................................................83
Quadro 12 - Símbolos para composição de fluxogramas ...................................................................................92
Quadro 13 - Passos para a utilização do MAF ...................................................................................................... 101
Quadro 14 - Etapas do método MAF ....................................................................................................................... 102
Quadro 15 - Método REI ............................................................................................................................................... 104
Quadro 16 - Método GUT ............................................................................................................................................ 104
Quadro 17 - Análise de causas prováveis .............................................................................................................. 105
Sumário
1 Introdução ..........................................................................................................................................................................9
2 Histórico ............................................................................................................................................................................11
2.1 Histórico da qualidade ..............................................................................................................................12
2.2 Conceitos e origens da qualidade .........................................................................................................16
2.2.1 Evolução das abordagens da qualidade ...........................................................................21
2.2.2 Auditoria dos sistemas de gestão da qualidade ............................................................24
2.2.3 Modelo japonês de administração .....................................................................................25
3 Ferramentas da Qualidade .........................................................................................................................................31
3.1 Ferramentas clássicas da qualidade .....................................................................................................32
3.1.1 Diagrama de Pareto .................................................................................................................32
3.1.2 Diagrama de causa e efeito ...................................................................................................34
3.1.3 Histograma ..................................................................................................................................35
3.1.4 Diagrama de dispersão ...........................................................................................................36
3.1.5 Estratificação ...............................................................................................................................38
3.1.6 Folha de verificação .................................................................................................................39
3.1.7 Ciclo PDCA ...................................................................................................................................41
3.1.8 Brainstorming .............................................................................................................................43
3.1.9 Método 5W1H (3Q1POC) .......................................................................................................45
3.1.10 O fluxograma ...........................................................................................................................46
3.1.11 Gráfico de controle ................................................................................................................47
4 Programa 5S .....................................................................................................................................................................51
4.1 Desenvolvimento do programa 5S .......................................................................................................52
4.2 Origem e finalidade do Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke ................................................53
4.3 Planejamento para aplicação dos conceitos do 5S .........................................................................55
4.4 Desenvolvimento de Qualidade com 5S ............................................................................................63
4.4.1 Instruções para preenchimento do plano de ação .......................................................66
4.4.2 Comprometimento da alta administração quando da implantação do 
programa 5S ..........................................................................................................................................67
4.4.3 Forma de treinamento ............................................................................................................67
4.4.4 Divulgação do programa 5S .................................................................................................69
4.4.5 Registro da realidade dos locais de trabalho ..................................................................70
4.4.6 Cronograma de implantação do programa 5S...............................................................70
4.4.7 Lançamento do programa 5S ...............................................................................................71
4.4.8 O Dia 5S ........................................................................................................................................71
4.5 Planejamento de auditoria de 5S ..........................................................................................................73
4.5.1 Manutenção e melhoria do programa 5S ........................................................................74
4.5.2 Checklist do programa 5S .......................................................................................................79
5 Escolha da Ferramenta Adequada ...........................................................................................................................87
5.1 Processos nas organizações ....................................................................................................................88
5.2 Tipos de processos ......................................................................................................................................89
5.3 Usando a gestão por processos .............................................................................................................90
5.4 Etapas da gestão dos processos ............................................................................................................90
5.4.1 Modelar os processos ..............................................................................................................91
5.4.2 Padronizar e executar ..............................................................................................................945.4.3 Analisar .........................................................................................................................................94
5.4.4 Implementar ações corretivas ..............................................................................................96
Referências ........................................................................................................................................................................ 109
Minicurrículo da Autora ............................................................................................................................................... 113
Índice .................................................................................................................................................................................. 115
1
Introdução
Prezado estudante, seja muito bem-vindo à Unidade Curricular Ferramentas da qualidade! 
As Ferramentas da Qualidade são utilizadas pelos sistemas de gestão visando a definir, 
mensurar, analisar e propor soluções para problemas encontrados dentro dos processos de 
trabalho quando se refere à melhoria de produtos, serviços e processos.
Quando se fala de qualidade dentro das organizações, tem-se de um lado a satisfação do 
cliente ao encontrar produtos que atendam a sua necessidade e de outro as organizações que 
buscam a excelência em seu ramo de atuação, por meio das melhorias de processos, redução 
de custos, obtendo como resultado um produto eficiente e sustentável.
Nesta Unidade Curricular, você estudará a Origem; os Conceitos e Definições de qualidade, 
e terá uma visão geral das principais ferramentas tais como: Brainstorming; Fluxograma; PDCA 
(Planejar, Executar, Checar e Agir); Lista de Verificação checklist; Lista de Estratificação; Gráfico 
de Pareto; Histograma; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Dispersão; Cinco Porquês 
5W1H e 5W2H, além de conhecer melhor sobre a Implementação do Sistema 5S.
Se ao final dos seus estudos você compreender a importância das ferramentas da qualidade 
e conseguir utilizar os conhecimentos apreendidos sobre elas dentro da organização em que 
trabalha, o objetivo desta Unidade Curricular terá sido alcançado.
Bons estudos!
2
Histórico
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Desde a década de 20, 
até os dias de hoje, vários modelos de gestão pela qualidade foram concebidos e utilizados 
pela maioria das organizações. Cada modelo gerou consideráveis melhorias nas formas de ge-
renciamento das organizações. O certo é que, atualmente, em qualquer atividade humana, a 
qualidade tornou-se consenso.
Os primeiros movimentos em busca da qualidade surgiram e foram consolidados no Japão 
depois do fim da II Guerra Mundial, sendo difundida nos países ocidentais, a partir da década 
de 70. O Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial, apresenta-se ao mundo literalmente des-
truído, e precisando iniciar seu processo de reconstrução. William Edwards Deming, um estatís-
tico norte americano,foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para 
proferir palestras e capacitar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e 
sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial que proporcionou ao 
país o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial.
Ao final do estudo deste capítulo, você estará apto a: 
a) definir o que é Qualidade; 
b) compreender o funcionamento da Gestão da Qualidade; 
c) conhecer metodologias e ferramentas aplicáveis na gestão da Qualidade. 
Você irá iniciar seus estudos conhecendo o histórico da qualidade. Acompanhe!
FERRAMENTAS DA QUALIDADE12
2.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE
Para dar início aos estudos sobre Ferramentas da Qualidade, você precisa em primeiro lugar fazer um 
breve passeio pela história da qualidade, para aprimorar os seus conhecimentos sobre os conceitos, ori-
gens, e definições de qualidade e suas ferramentas.
A preocupação com aspectos relacionados com a qualidade confunde-se com a própria história da 
humanidade.
O registro mais antigo de uma atividade de controle da qualidade data de 1450 A.C. Trata-se de um 
painel mostrando uma figura humana medindo as dimensões de uma peça, conforme figura a seguir:
M
an
ua
l W
eg
 (1
99
0)
Figura 1 - Primeiro registro de uma atividade de controle da qualidade
Fonte: Manual Weg (1990)
Portanto, a história da qualidade é algo que se perde no tempo, podendo-se dizer que os antigos arte-
sões, por serem responsáveis por todas as fases que fazem parte do ciclo produtivo (identificação das ne-
cessidades do cliente, projeto do produto, seleção das matérias primas, produção, verificação da qualidade 
do produto acabado etc.), desempenhavam e controlavam a qualidade dos seus produtos.
A ampliação do volume de produção favoreceu a existência da divisão de tarefas em pequenos grupos, 
nascendo assim a divisão do trabalho, sendo cada trabalhador responsável pela realização de trabalhos 
específicos, impossibilitando-os de compartilharem a confecção e conhecerem os procedimentos do pro-
duto por inteiro. Dessa forma, apareceu, a figura do inspetor da qualidade que coordenava e inter-relacio-
nava os procedimentos e controles entre as várias tarefas, com o objetivo de garantir a conformidade do 
produto acabado.
2 HISTÓRICO 13
Em meados de 1900, o controle da qualidade era sinônimo de inspeção que era o ato de separar os bons 
dos maus produtos. O interesse fundamental do homem era, então, diagnosticar, por meio de métodos 
comparativos e ajustes, os problemas que aconteciam decorrentes da falta de uniformidade na matéria 
prima, no produto ou em um serviço.
 CURIOSIDADES Você sabia que a visão de qualidade pelos profissionais da área de inspeção era de algo que devia ser inspecionado?
Com o surgimento das pesquisas de Taylor, ou seja, com a crença de que havia “uma maneira melhor de 
fazer as coisas” (‘The Best Way”), os estudiosos da produtividade industrial constataram que esta atitude de 
inspecionar poderia ser melhorada, e ter custos reduzidos, considerando que esta atividade exigia grande 
esforço, consumindo tempo e dinheiro. Portanto, os princípios da Qualidade Total estão fundamentados 
na Administração Científica de Frederick Taylor. O aparecimento de grandes conjuntos de pessoas, aumen-
to da oferta e diversificação de produtos, induziu a produção em escala, especializando o trabalho ainda 
mais, passando o trabalhador agora a responsabilizar-se por parcelas ainda menores na elaboração de 
um produto. Surge, neste contexto, a figura do supervisor de qualidade que coordenava as atividades de 
controle de qualidade. Nascia então, a necessidade de unir formalmente controle de qualidade com inspe-
ção. A partir disso, distingui-se controle de qualidade (Taylor), do controle da qualidade (Radford) que não 
falava de um controle que tinha qualidade, e sim, de um controle “DA” qualidade como independente, e 
com responsabilidade gerencial definida. Radford legitimou a função do inspetor tendo a responsabilida-
de pela Qualidade dos produtos.
 SAIBA 
 MAIS
Para conhecer mais sobre a forma de administrar de Frederick W Taylor pesquise seu 
famoso livro Princípios da Administração Científica.
Resumidamente, poder-se-ia dizer que, desde que a atividade produtiva assumiu um caráter sistemati-
zado, o controle da qualidade foi considerado como um aspecto inerente ao sistema.
O controle da qualidade, assim como no passado, tem, ainda hoje, como atribuição básica garantir que 
um produto seja preparado corretamente. Além disso, também deve medir o grau de correção em relação 
ao que foi especificado. A maneira de avaliar a qualidade de um produto sofreu, entretanto, profundas 
transformações respondendo à evolução do setor produtivo.
Quando o produto era preparado somente por um artesão, este inspecionava todos os parâmetros que 
faziam parte do produto e, por fim, todas as unidades elaboradas. Concretizava assim o que se chamava de 
inspeção100%. Com o aumento do volume de produção, a inspeção 100% torna-se irrealizável, passando-
-se a adotar a modalidade de inspeção por amostragem.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE14
m
oo
db
oa
rd
 ([
20
--
?]
)
É importante destacar que mesmo a inspeção 100% não garante que o conjunto dos itens não confor-
mes seja identificado, e isto se deve principalmente ao:
•	cansaço do operário em uma atividade geralmente repetitiva e monótona;
•	desregulagem do equipamento de medição.
Acredita-se que a eficiência da inspeção 100% seja de aproximadamente 85% a 95%. Além disto, a 
necessidade de ensaios que causam danos ao produto inspecionado (ensaios destrutivos) inviabiliza, ob-
viamente, a inspeção 100%.
Em 1931, W. A. Shewart, um dos integrantes do Centro Cativo de Pesquisa e Desenvolvimento Bell Te-
lephone (USA), escreveu o livro clássico: “Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado”. A 
forma de abordar o assunto estava sendo modificada, da ênfase nas tarefas (Taylor) para ênfase na estru-
tura (Fayol, Weber e outros).
Shewart foi um dos primeiros a perceber que a variabilidade era fenômeno intrínseco ao processo, 
decorrendo de causas normais e anormais de variação, que podiam ser detectadas e compreendidas uti-
lizando-se princípios de estatística e probabilidade. Estabeleceram-se, assim, as bases do controle estatís-
tico, utilizando os gráficos (ou cartas) de controle. Entretanto, foi outro americano, Deming, quem mais se 
projetou por aplicar esta ferramenta de controle estatístico.
 CURIOSIDADES Você sabia que a 2ª Guerra Mundial influenciou nos padrões da área da qualidade?
2 HISTÓRICO 15
Com a chegada da 2ª Guerra Mundial, as indústrias de todo o mundo empregaram seus recursos pro-
dutivos na confecção de artefatos bélicos, o que ocasionou, ao final da guerra, uma demanda de bens de 
consumo muito grande que não podia ser atendida. Aliado a esse fato, houve também um grande aumen-
to do poder aquisitivo, o que originou a necessidade da organização do setor produtivo quanto o volume 
de produção e o atendimento dos prazos de entrega.
No transcorrer da referida guerra, a necessidade de intercambiar peças ou itens bélicos entre os países 
aliados acelerou a publicação dos primeiros padrões na área da qualidade. 
Por outro lado, o Japão encontrava-se, após a 2ª Guerra Mundial, numa situação de caos total, e, assim 
como as indústrias ocidentais, tinha que transformar a produção de armamentos em produção de bens de 
consumo civis, a única opção de reconstrução era disponibilizar seus produtos no mercado internacional. 
Entretanto, ressalta-se que esses produtos eram reconhecidos internacionalmente pela sua péssima qua-
lidade.
Buccelli (1991) explica que, com o intuito de conhecer como os outros países obtinham altos níveis de 
qualidade, várias equipes japonesas foram enviadas em missões a países e empresas ocidentais. 
Vários especialistas em qualidade, em particular o Dr. Joseph M. Juran, de 1954 a 1964, e Deming, em 
1951, introduziram no Japão os conceitos de controle estatístico do processo. Dessa forma, com o reco-
nhecimento em âmbito internacional na década de 60 e 70, os produtos japoneses aumentaram expressi-
vamente sua participação no mercado internacional, especialmente, no mercado americano.
Portanto, a adoção da abordagem da qualidade proposta por Deming, sobre controle estatístico da 
qualidade, juntamente com a ação da JUSE (entidade que congrega engenheiros japoneses) foram de 
importância vital para o sucesso japonês.
Por sua vez, Juran, com seu enfoque de qualidade como um fator gerencial, e não uma atividade res-
trita ao chão de fábrica, também revolucionou o gerenciamento, primeiro no Japão, e depois em todo o 
mundo. Dessa forma, a influência do gerenciamento da qualidade passa a ser uma condição para que se 
alcancem melhorias da qualidade.
Surge assim o Total Quality Control (TQC), que institui quais procedimentos, voltados para alcançar e 
manter altos níveis de qualidade devem nortear a organização analisada globalmente. Tudo isto gerou o 
que se conhece, hoje, como Garantia da Qualidade.
A Norma ISO Série 9000 (1990, p. 2) define garantia da qualidade como: “Todas as ações planejadas e 
sistemáticas necessárias para prover confiança adequada de que um produto ou serviço atenda aos requi-
sitos definidos da qualidade”.
Agora que você já conheceu o histórico da qualidade, na sequência você vai conhecer os conceitos e 
origens da qualidade. Confira!
FERRAMENTAS DA QUALIDADE16
2.2 CONCEITOS E ORIGENS DA QUALIDADE
A etimologia da palavra “qualidade” tem origem em “qualitas” ou “qualitatem” do latim, que significa 
propriedade ou condição natural das pessoas ou coisas pela qual se distinguem de outras, que constitui a 
sua essência, a maneira de ser.
Portanto, essa origem nos remete à característica de genuinidade, de diferenciação, de virtude e pro-
priedade que em seu nível mais elevado nos conduz a excelência. (GUARAGNA, 2014).
Uma definição bastante usual de qualidade é obtida de acordo com as especificações de um produto 
ou serviço. Mas, quem define as especificações? Quais são as características de um produto ou serviço que 
lhe conferem qualidade? Você acha que é a cor ou a agilidade no atendimento de um serviço ou a entrega 
no prazo estabelecido? 
_b
a_
 ([
20
--
?]
)
Pode-se perceber com base nas questões levantadas que existem vários critérios para definir confor-
midade às especificações, cada um aplicável a determinados contextos. Ou seja, qualidade é um conceito 
multidimensional, pois são os clientes que definem os requisitos de qualidade e os níveis de satisfação dos 
serviços e produtos por eles adquiridos. 
 CURIOSIDADES
Você sabia que um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende 
de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo as necessidades do 
cliente? (CAMPOS, 1999).
2 HISTÓRICO 17
Existem outros conceitos sobre qualidade além dos que foram estudados até agora. A seguir, serão 
apresentados mais alguns conceitos de qualidade segundo os estudiosos da área. Acompanhe!
•	Qualidade é a inspeção por plano de amostragem, com o uso de Cartas de Controle. Shewart (1931) é 
considerado o pai do Controle Estatístico da Qualidade.
•	Qualidade é uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da admi-
nistração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais 
satisfazem as expectativas do cliente. (FEIGENBAUM, 2003 apud MAY 2013).
•	Qualidade é a adequação ao uso; qualidade é a ausência de falhas. (JURAN,1992).
•	Os níveis da variação da qualidade podem ser reduzidos se geridos por meio do controle estatístico. 
(DEMING, 1985).
•	Qualidade deve fazer parte de toda a empresa: qualidade do serviço; qualidade do trabalho; qualidade 
da informação; qualidade do processo; qualidade do departamento, qualidade do operário, qualida-
de do engenheiro, qualidade do administrador; qualidade das pessoas; qualidade da própria empre-
sa, de sua diretriz. Qualidade coloca o consumidor em 1º lugar. (ISHIKAWA, 1987).
•	Qualidade é a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o clien-
te, enfatizando que a qualidade é tangível, gerenciável podendo ser medida. (CROSBY, 1996).
•	Nas Normas Técnicas International Standard Organization (ISO), a definição de qualidade resume-se 
especificamente a cliente, produto e processo. 
Segundo a referida norma ISO 8402 (1995), qualidade é o conjunto das características de uma entidade 
que lhe atribui a habilidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. Isto deve ser entendi-
do genericamente como a conformidade com as exigências ou satisfação do cliente. Outras formulações 
descrevem somente algumas facetas desse conceito. A qualidade não é um valor em si: as características 
da qualidade especificadas ou exatamente definidas por pré-requisitos devem ser atendidas dentro dos 
valores e limite estabelecidos.
Para Campos (1999), um produto ou serviço dequalidade é aquele que vai ao encontro das necessida-
des e expectativas dos clientes, de forma confiável, acessível, segura e no tempo determinado.
Isso justifica porque o termo “qualidade total” tem em seu conceito, seis dimensões básicas que lhe 
conferem características de totalidade, como observa Campos (1999), que são: qualidade intrínseca, custo, 
atendimento, moral, segurança e ética, todas descritas a seguir:
FERRAMENTAS DA QUALIDADE18
DIMENSÃO DESCRIÇÃO 
Qualidade intrínseca É a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina. 
Custo 
A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu preço 
para o cliente.
Atendimento
É uma dimensão que contém vários parâmetros: local, prazo, presteza, tempo de espera, cordialida-
de, que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de 
excelência.
Segurança 
Em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física dos clientes e, em um sentido mais amplo, 
com o impacto sobre o meio ambiente.
Moral
É a dimensão que trata da motivação dos funcionários, responsáveis pela execução do serviço ou 
fabricação do produto.
Ética 
É representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e 
todos os processos das organizações.
Quadro 1 - As seis dimensões da qualidade
Fonte: Adaptado de Campos (1999)
Cada dimensão demonstra uma característica da qualidade e, por isso, o termo qualidade representa a 
busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os grupos de relações ou partes interessadas, que de 
alguma forma são significativas na existência da organização. Abrange o gerenciamento do grau de eficá-
cia e de eficiência em todos os elementos internos e externos à empresa, impactados pela sua existência, 
incluindo os serviços de atendimento pós-venda e as políticas de responsabilidade socioambientais defen-
didas e adotadas pela organização.
Vale lembrar que, eficácia e eficiência são conceitos relacionados, pois enquanto eficácia é fazer bem 
feito a coisa certa, realizar aquilo que dever ser feito ou selecionar e executar a melhor opção; a eficiência 
diz respeito a fazer essas atividades minimizando os recursos utilizados e evitando perdas e/ou desperdí-
cios, nas quantidades certas e no tempo previsto. Eficácia trata do O QUE fazer: selecionar as melhores 
estratégias, as melhores decisões, as melhores ações. Eficiência trata de COMO fazer: fazer aquilo que se 
propõe a fazer sem erros, ou produzir mais com menos recursos.
Para Garvin (1992) da Harvard Business School, as definições de qualidade estão fundamentadas nas 
seguintes classificações:
•	transcendentais: qualidade é aquilo que é entendido por intuição, mas que é difícil de ser comunica-
do, como beleza e amor;
2 HISTÓRICO 19
•	baseadas no produto: qualidade é baseada nos atributos ou componentes do produto;
•	baseadas no consumidor: qualidade é baseada na satisfação do consumidor. Se ele esta satisfeito, 
então o produto tem qualidade;
•	baseadas na manufatura: se o produto está dentro das normas e especificações da produção, então 
o produto tem qualidade;
•	baseadas no valor: se o produto é percebido como bom para o preço, então tem boa qualidade.
ABORDAGEM A QUEM PRIORIZA O QUE PRIORIZA O QUE NÃO PRIORIZA
Transcendental Público rico Status Excelente marca. Custo
Produto Público tecnicamente esclarecido
Utilidade do produto.
Atendimento das necessidades.
Supérfluos
Usuário Público majoritário
Apelo do produto.
Conhecimento do mercado.
Custo.
O que escapa à visão majoritária
Produção Mercado em geral Engenharia. Processo. Conformidade. Conhecimento de mercado
Valor Público economicamente esclarecido Itens que valorizam sem onerar. Supérfluos
Quadro 2 - Prioridades associadas às abordagens da qualidade
Fonte: Adaptado de Costa Neto; Canuto (2010)
Alguns autores separam qualidade considerando 2 (dois) aspectos: qualidade técnica e qualidade hu-
mana. A qualidade técnica está em satisfazer exigências e expectativas concretas (padrões, tempo, custos, 
taxa de defeitos, funcionalidade, durabilidade, segurança e garantia). A qualidade humana diz respeito à 
satisfação de expectativas e desejos emocionais. Estes podem ser classificados em: atitude, comprometi-
mento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade.
Além disso, a qualidade pode ser classificada em cinco tipos: pessoal, departamental, de produtos, de 
serviços e da empresa.
Outros, em vez de conceituar qualidade, preferem medir a qualidade de produtos ou serviços por meio 
de indicadores que refletem as cinco dimensões da qualidade.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE20
Dimensões da qualidade
Atendimento 
ou entrega
Sobrevivência da empresa
Necessidade das pessoas
Qualidade 
intrínseca
Custo
Entrega ou 
atendimento
Segurança
Moral / motivação
Qualidade total
O que é Qualidade?
“Um produto ou serviço de “qualidade” é 
aquele que atende perfeitamente, de 
forma conável, de forma acessível, de 
modo seguro e no tempo certo às 
necessidades dos clientes” 
(Campos, 1992).
Qualidade 
intrínseca
Motivação
Custo
Segurança
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 2 - Dimensões da qualidade
Fonte: Adaptado de Campos (1992)
•	Qualidade intrínseca: é medida por meio das características da qualidade dos produtos ou serviços 
finais ou ainda intermediários da Organização. A qualidade intrínseca é um processo amplo, de res-
ponsabilidade de todos na organização.
•	Custo: é medido segundo todos os custos incorporados no produto ou serviço (custos finais e inter-
mediários). Busca-se um custo que o cliente possa pagar.
•	Moral: esta é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas, envolvi-
das no processo de elaboração do produto ou serviço.
•	Segurança: sob esta dimensão avalia-se a segurança dos funcionários e a segurança dos usuários do 
produto ou serviço, levando segurança ao cliente.
•	Prazo/entrega: sob esta dimensão da Qualidade Total são medidas as condições de entrega dos pro-
dutos ou serviços finais e intermediários.
•	Atendimento: sob esta dimensão avalia-se a postura, cortesia e clareza de informações repassadas 
aos clientes.
2 HISTÓRICO 21
A conclusão que se chega com base nas questões aqui levantadas é que existem vários critérios para 
definir conformidade às especificações, cada um aplicável a determinados contextos. Qualidade é um 
conceito multidimensional, pois são os clientes que definem os requisitos de qualidade e os níveis de sa-
tisfação dos serviços e produtos por eles adquiridos. Como disse Feigenbaum (2003), qualidade é aquilo 
que o cliente diz que é.
2.2.1 EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS DA QUALIDADE
Segundo Maximiano (2007), a escola da qualidade surgiu em meados do século XX, juntou-se a ou-
tras ideias e tornou-se uma disciplina de envergadura sistêmica. Assim, ao mesmo tempo em que há uma 
evolução do seu conceito, há concomitante o surgimento dos métodos e técnicas para consolidá-la como 
prática de gestão, como você verá a seguir. 
No início do século XX, devido à produção em massa, muitas peças, como por exemplo os parafusos, 
eram fabricados de acordo com as especificações dos técnicos. Para evitar que peças defeituosas fossem 
disponibilizadas ao mercado, a qualidade era controlada por meio da inspeção dos produtos. Assim, como 
observa Maximiano (2007), a qualidade estava atrelada às técnicas de inspeção do produto final realizada 
pelos supervisores, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão 
direta da intensidade da inspeção.
Como era impossível inspecionar milhões de peças produzidas, devido a vários motivos técnicos, eco-
nômicos, de prazos ou mesmo quantitativos, aplicou-se o controle estatístico desenvolvido por Walter A. 
Shewhart, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base 
estatística, como recurso de controle de qualidade.
O uso de técnicas de amostragem propiciou um grande avançonos processos de qualidade, uma vez 
que, a realização de inspeções completas em todos os produtos fabricados era impraticável. Assim, a 
amostragem passou a ser utilizada, tornando-se um método confiável quando da aplicação de conceitos 
estatísticos, e em outros procedimentos associados. Em termos organizacionais, surgiu o setor de controle 
de qualidade. 
ABORDAGEM GERENCIAL DE DEMING
Segundo Paladini (1995), a partir da década de 50, a abordagem da qualidade foi ampliada. Era por volta 
do ano de 1950 quando Edwards Deming, especialista americano em qualidade, foi ao Japão, a convite da 
JUSE, proferir palestras para líderes industriais, considerando o foco de reconstruir aquele país destruído 
na Segunda Guerra Mundial. Era preciso conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos 
japoneses. 
Para descrever sua filosofia pela qualidade, Deming definiu 14 pontos principais, dando ênfase em 
aspectos como:
•	comprometimento da liderança como promotora da qualidade;
•	envolvimento das pessoas, eliminando o medo e as represálias aos trabalhadores e criando condições 
de trabalho a fim de otimizar os esforços das equipes; 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE22
•	foco no atendimento das necessidades e expectativas dos clientes;
•	foco na prevenção dos problemas.
Deming aplicou nas empresas japonesas o Ciclo PDCA (Plan/Planejar, Do/Executar, Check/Checar e Ac-
tion/Agir), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Quali-
dade, apesar do método ter sido desenvolvido pelo estatístico norte-americano Walter A. Shewhart, na 
década de 20. 
Como pode ser visto na figura a seguir, o PDCA é uma técnica de gestão que ocorre por meio de um 
ciclo iniciado por um plano, sendo que o mesmo deverá orientar a execução que, por sua vez, requer ações 
de controle e monitoramento que determinam as ações corretivas. As ações corretivas devem ser planeja-
das e assim o ciclo continua.
Vericar os 
resultados da 
tarefa executada
A 
(Action) P 
(Plan)
D
(Do)
C
(Check)
Atuar 
corretivamente
Denir 
as metas
 Denir 
 os métodos 
 que permitirão 
 atingir as metas 
 propostas
Educar 
e treinar
Executar 
a tarefa 
(coletar 
dados)
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 3 - Ciclo PDCA
Fonte: Adaptada de Campos (1994)
ABORDAGEM DA QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM
A abordagem de qualidade de Deming aperfeiçoa e amplia o foco de atuação. Segundo Maximiano 
(2007), o foco passa ser a Gestão da Qualidade Total (GQT) - inicialmente concebida como Controle de 
Qualidade Total (CQT) - uma abordagem gerencial mais ampla, desenvolvida por Feigenbaum. 
O seu argumento é em favor de uma abordagem sistêmica ou total da qualidade, requerendo o envol-
vimento de todas as funções no processo da qualidade, e não simplesmente na atividade de fabricação. A 
ideia é que a gestão da qualidade exista em todas as áreas de negócio, do projeto às vendas, incluindo os 
2 HISTÓRICO 23
fornecedores. Por extensão, outros fatores relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, 
devoluções, manutenção, vendas imagem, passaram a ser considerados. 
A Gestão da Qualidade Total (GQT) tem como pontos básicos: 
•	foco no cliente;
•	trabalho em equipe permeando toda a organização;
•	decisões baseadas em fatos e dados;
•	a busca da prevenção e solução de problemas e diminuição de erros; 
•	valorização do ser humano;
•	melhoria dos processos;
•	gestão participativa.
É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento, visando o com-
prometimento com o desempenho por todas as pessoas envolvidas com um processo de trabalho. 
ABORDAGEM DA GARANTIA DA QUALIDADE DE ISHIKAWA
A abordagem da garantia da qualidade, consolidada por volta da década de 70, tem em Ishikawa um 
dos seus principais proponentes e visa prover confiança no atendimento aos requisitos da qualidade,por 
meio de sistemas integrados de gestão da qualidade e outras técnicas (PALADINI, 1995). A garantia da 
qualidade é a própria essência do controle de qualidade.
Preocupado com a garantia da qualidade, Ishikawa (1997) propõe ferramentas gráficas de controle de 
processos, dentre elas a que mais se destaca é o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como 
Espinha de Peixe.
O diagrama permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema, bem como, seus 
efeitos sobre a qualidade dos produtos e/ou serviços. As possíveis causas podem ser analisadas com a uti-
lização de Folhas de Verificação¹, e quantificadas em um Gráfico de Pareto, para um entendimento em qual 
delas deve-se atuar primeiro. Folhas de Verificação e Diagrama de Pareto², ambas são ferramentas de con-
trole de qualidade criadas por Ishikawa.
Ishikawa (1997) também foi o criador dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Maximiano (2007) 
explica que, os CCQs consistem em um grupo voluntário de funcionários, pertencentes ou não à mesma 
área de trabalho, treinados na mesma filosofia e com os mesmos objetivos: melhorar o desempenho, re-
duzir os custos, aumentar a eficiência, especialmente no que se refere à qualidade dos seus produtos ou 
de seu trabalho.
1 É uma ferramenta da qualidade, constituída de uma planilha para a coleta de dados, visando a facilitar a coleta de informa-
ções pertinentes às causas de um problema.
2 É outra ferramenta da qualidade, constituída de um diagrama de barra que ordena as ocorrências das causas da maior para a 
menor, visando priorizar as mais vitais.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE24
2.2.2 AUDITORIA DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Segundo Paladini (1995), foi na década de 70 que, além dos conceitos de controle de qualidade, toda a 
empresa baseada nos padrões Ishikawa e Feigenbaum pretendia proporcionar confiança aos seus clientes, 
fazendo com que os fabricantes realizassem ações de diagnóstico de seus sistemas da qualidade por meio 
de auditorias, enfatizando o envolvimento dos trabalhadores da empresa no esforço pela qualidade.
 CURIOSIDADES
Você sabia que atualmente, muitas organizações buscam alcançar padrões 
estáveis e aceitáveis de qualidade conforme as diretrizes internacionais, por 
meio da implantação de sistemas de gestão da qualidade? As certificações 
e premiações de qualidade segundo normas internacionais, têm a finalida-
de de fidelizar clientes e garantir a competitividade no mercado.
As normas ISO 9000 e ISO 14000 formam os principais conjuntos de diretrizes internacionais para siste-
mas de gestão da qualidade. As normalizações, principais componentes dos sistemas da qualidade, contri-
buem para assegurar que qualquer pessoa dentro da organização, não esteja apenas fazendo seu trabalho 
segundo suas próprias ideias e, que exista um mínimo de ordem na forma como a organização opera.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
O sistema de gestão da qualidade é o conjunto de princípios, diretrizes, métodos e normas que fornece 
à organização um modelo para seguir visando preparar e operar o seu sistema de gestão com a finalidade 
de conquistar certificações (MELLO et al, 2002). O objetivo final, além de fidelizar seus clientes e as partes 
interessadas, é ganhar credibilidade nos seus processos, serviços e produtos, assegurando sua competiti-
vidade no mercado. 
No Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um órgão que realiza anualmente o ciclo de avalia-
ção do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), o qual reconhece as organizações que praticam a excelência 
em gestão. No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) reconhece empresas de classe mundial. As 
avaliações são realizadas com base em critérios definidos pela própria instituição.
O PNQ tem como referência o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), que apresenta uma caracterís-
tica importante que é a de ser um modelo sistêmico; ou seja, busca a estruturação e o alinhamento dos 
componentes da gestão das organizações com a visão de um sistema. Tem por missão disseminar os fun-
damentos da Excelência em Gestão,visando o aumento da competitividade das organizações e do Brasil.
 SAIBA 
 MAIS
Para saber mais sobre a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), acesse o site 
<www.fnq.org.br>.
2 HISTÓRICO 25
A seguir você irá conhecer o modelo japonês de administração. Confira!
2.2.3 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO
Maximiano (2007) observa que, o modelo japonês de administração (também conhecido como Sistema 
Toyota de Produção, ou produção enxuta) se confunde com a história da qualidade total. Isso porque o pri-
meiro é uma combinação dos princípios do segundo, e ambos originam-se da administração científica e da 
teoria clássica da administração, tendo alguns pontos em comum, principalmente a oposição ao modelo 
de produção americano como você verá a seguir.
Como você viu anteriormente, no tópico Histórico da Qualidade, o sistema de administração japonês, 
tal como é estruturado atualmente, surgiu depois da Segunda Guerra Mundial e consolidou-se notavel-
mente na fábrica dos automóveis Toyota. Naquela época, a indústria japonesa tinha uma produtividade 
muito baixa e sofria com a falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produção em massa, 
modelo este que fundamentou as teorias de Taylor e Fayol no início do século XX. 
Conforme Chiavenato (2011), a escola clássica de administração cujas bases estavam ancoradas na pro-
dução em massa, defendia a redução dos custos unitários dos produtos pela produção em larga escala, es-
pecialização e divisão do trabalho. Entretanto, o modelo americano tratava-se de um sistema que operava 
com estoques e lotes de produção elevados, condições impossíveis ao Japão.
Todavia no Japão pós-guerra, e especificamente na empresa Toyota, os lotes de produção eram peque-
nos, os trabalhadores multifuncionais, e a base do trabalho era a eliminação do desperdício e preocupação 
com a qualidade, muito embora os estudos de tempos e movimentos iniciados por Taylor estejam mais 
presentes do que nunca.
Nesse sentido, desenvolveram seu próprio sistema, com base nos princípios da qualidade e, até hoje, 
os pilares necessários à sustentação do sistema japonês são diversas técnicas simples, porém eficientes. 
Ferreira, Reis e Pereira (2002) citam algumas delas.
•	Just-in-time	- sincronização do fluxo de produção com fornecedores para produzir somente em fun-
ção da demanda. É um sistema que procura manter somente os materiais, equipamentos e pessoas 
necessários a cada tarefa.
•	Kanban	- sistema de informação visual, originalmente realizado por meio de cartões, que aciona e 
controla produção.
•	Kaizen	- busca de melhoramento contínuo.
•	Poka-Yoke	- é um dispositivo a prova de erros, visando evitar a ocorrência de defeitos em processos 
de fabricação e/ou na utilização de produtos, pela paralisação do processo até que a condição causa-
dora do defeito tenha sido corrigida. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE26
 FIQUE 
 ALERTA
Essa não pretende ser uma lista exaustiva das técnicas japonesas, muitas outras 
foram criadas e são adotadas. Estão sendo destacadas somente algumas para fins 
explicativos do contexto socioeconômico e cultural japonês.
Segundo Maximiano (2007), os resultados alcançados pela indústria japonesa a partir de 1970, prin-
cipalmente por empresas como Toyota, Honda, Nissan, Sony, Mitsubishi, intensificaram o interesse das 
empresas ocidentais nas práticas japonesas de gestão.
Segundo esse autor, a administração japonesa é baseada em três princípios básicos: 
Fabricação com qualidade 
Administração participativa
Eliminação de desperdício
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 4 - Princípios básicos da administração japonesa
Fonte: Da autora (2015)
A eliminação do desperdício foi conquistada pela racionalização da força de trabalho, pela diminuição 
dos estoques com o processo just in time e com a introdução da produção flexível para a melhor distribui-
ção do tempo.
A fabricação com qualidade visava a corrigir e eliminar os defeitos e os desperdícios. Para atingir este 
objetivo, criaram-se técnicas de correção de erros, de fazer certo da primeira vez, de atribuição de maior au-
tonomia aos operários, responsabilizando-os pelo próprio trabalho e, ainda, de criação de círculos da qua-
lidade, no qual os operários e gerentes se reuniam para analisarem o conjunto de tarefas que realizavam.
E, por fim, a administração participativa criou as condições para que os trabalhadores japoneses se tor-
nassem afetivamente ligados e comprometidos com a organização na qual trabalhavam.
Qualidade é um “método” que deve ser estudado, entendido, treinado, aplicado e 
aperfeiçoado sempre, com foco e respeitando as características de cada organização.
2 HISTÓRICO 27
Acompanhe no Casos e Relatos que segue, o case da empresa CCM Montagens Industriais.
CASOS E RELATOS
CCM Montagens Industriais
A CCM, Fundada em 1997, é uma empresa especializada em montagens eletromecânicas e ma-
nutenção industrial tanto em reformas e ampliações de plantas industriais quanto em empreen-
dimentos inteiramente novos. Sua trajetória tem sido marcada por ações fundamentadas em sua 
grande capacidade de inovação, comprometimento e garra para o enfrentamento de novos desa-
fios, sempre de forma ética e profissional, buscando a transparência em todas suas ações.
Em 2001, a CCM foi incluída no projeto PDF (Programa de Desenvolvimento de Fornecedores) 
do grupo Gerdau. Esse convite desafiava a alta direção a propor e implementar melhorias em seu 
modelo de gestão. A grande questão interna foi:
“De que forma podemos enfrentar este desafio de forma a não só atender ao convite de um de 
nossos principais clientes, satisfazendo suas necessidades, mas também nos tornarmos a melhor 
referência de desempenho, entre todas as organizações envolvidas?”.
A solução encontrada foi a adequação do atual sistema de gestão da qualidade da organização 
aos requisitos da Norma ISO9001:2000. Para isso, buscaram uma consultoria para mapear os pro-
cessos e atividades, propor padronização e adequação, quando aplicável, e implementar novos 
processos e práticas para atender a requisitos normativos.
 Com essas medidas, o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente e obter a certificação pelo 
sistema de gestão da qualidade de acordo com os requisitos da Norma ISO9001:2000, como forma 
de melhorar o modelo de gestão da organização e tornar-se referência no programa PDF da Ger-
dau, foi atingido.
No recapitulando a seguir, você poderá relembrar os principais assuntos que foram estudados neste 
capítulo. Confira!
FERRAMENTAS DA QUALIDADE28
RECAPITULANDO
Neste capítulo você estudou os fundamentos básicos da qualidade e a busca do homem por apri-
morar suas competências, conhecimentos, habilidades e atitudes que lhe permitam melhorar suas 
práticas de gestão nas empresas e na vida pessoal. 
Conheceu também as principais metodologias e ferramentas aplicáveis na gestão da qualidade 
adotadas pelas organizações, tal como as competências requeridas dos gestores para dar conta 
dessas práticas. Aliás, elas mudam constantemente, pois o ser humano está sempre buscando me-
lhores formas de compreender e atuar sobre a realidade.
A seguir você vai conhecer mais sobre a implantação de uma metodologia de gerenciamento de 
processos que precisa ser suportada por ferramentas, sem as quais a organização pode não conse-
guir realizar a etapa da metodologia com a qualidade necessária.
2 HISTÓRICO 29
Anotações:
3
Ferramentas da Qualidade
Neste capítulo você estudará os principais modelos de gestão que têm como objetivo a 
qualidade e a busca de certificações das melhores práticas de gestão. Tais práticas são adotadas 
em todo o mundo, porém receberam considerável influência da administração japonesa. Você 
poderá observar como cada modelo ainda hoje continua promovendo significativas melhorias 
nas formas de gerenciamento das organizações.
Conhecerá também detalhadamente as ferramentas da qualidade, para que você possa ter 
um conjunto de métodos e técnicas objetivando auxiliar a solução de problemase a aplicação 
dos diversos “métodos e técnicas de qualidade” que são divulgados como únicos e verdadeiros 
pelos consultores.
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para:
a) compreender a importância do uso das ferramentas da qualidade no contexto das orga-
nizações;
b) conhecer metodologias e instrumentos aplicáveis às ferramentas da qualidade;
c) identificar quais os tipos de ferramentas ajudam a empresa na implantação da gestão da
qualidade.
Você irá iniciar seus estudos conhecendo as ferramentas clássicas da qualidade. Acompa-
nhe!
FERRAMENTAS DA QUALIDADE32
3.1 FERRAMENTAS CLÁSSICAS DA QUALIDADE
Existem diferentes tipos de ferramentas da qualidade que auxiliam as organizações na identificação e 
resolução de problemas. 
O grande problema que se coloca é: 
Como obter os dados que permitirão a identificação dos problemas? E como tratar os dados de forma a 
obter deles informações precisas e de fácil entendimento?
 CURIOSIDADES
“Um dos melhores caminhos para resolver problemas é quando se têm da-
dos, e a maioria dos problemas que acontece nas áreas produtivas cai nesta 
categoria.” (ISHIKAWA 1990, p.137).
As ferramentas estatísticas propostas se constituem em uma forma bastante eficiente de levantar, tratar 
e analisar dados buscando a solução de problemas.
Confira cada uma dessas ferramentas na sequência.
3.1.1 DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que demonstra os problemas em ordem decrescente de 
importância, ao mesmo tempo em que recomenda a participação percentual acumulada.
O referido diagrama recebeu o nome em homenagem ao seu criador, o sociólogo e economista Vilfredo 
Pareto, em 1897. Existem diferentes usos de um gráfico de Pareto, como, por exemplo:
•	para identificar os problemas mais importantes por meio do uso de diferentes escalas de medidas, 
dentre elas, frequência e custo; 
•	para analisar grupos de dados, dentre eles, por produto, por máquina, por turno; 
•	para medir o impacto de mudanças feitas no processo, como: comparação antes e depois; 
•	para demolir causas grandes em partes mais específicas.
Os problemas que acontecem com maior incidência não são fundamentalmente aqueles que trazem 
custos mais elevados. Portanto, a principal característica do gráfico de Pareto, é exatamente, priorizar os 
problemas de maior incidência, permitindo a concentração de esforços nestes.
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 33
 CURIOSIDADES
Você sabia que no princípio do século XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), um 
economista italiano realizou um estudo sobre a riqueza e a pobreza, resul-
tando na descoberta que 20% da população controlava 80% da riqueza na 
Itália?
No início dos anos 50 Juran percebeu evidências da regra 80-20, para um 
grande número de situações. Principalmente para problemas relacionados 
à qualidade. 
Portanto, a análise de Pareto é um método que separa os “poucos vitais” 
dos “muitos triviais” e o Gráfico de Pareto é utilizado para evidenciar (tor-
nar óbvia) a regra 80 – 20.
Diagrama de Pareto
N
úm
er
o 
de
 e
rr
os
140
120
100
80
60
40
20
0
Pouco
vitais
Muito
triviais
E B C F D A H I
Tipos de erros
100%
81%
75%
50%
25%
0%
Cliente Vendas
Elemento Efeito
80%
20%
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 5 - Diagrama de Pareto
Fonte: Adaptado de May (2014)
Você conheceu neste tópico as características e em que circunstâncias é utilizado o Diagrama de Pareto. 
Na sequência, você irá conhecer outra ferramenta da qualidade, o diagrama de causa e efeito. Confira!
FERRAMENTAS DA QUALIDADE34
3.1.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Neste diagrama buscam-se as causas que podem estar originando algum tipo de efeito.
Para você entender melhor, essas causas são identificadas pesquisando-se os seguintes grupos: mão de 
obra, máquina, matéria-prima, método, meio ambiente, manutenção, medida, marketing, management e 
money.
Este diagrama é também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe.
O Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa (Espinha de Peixe) é uma ferramenta utilizada para expor a 
relação que existe entre o problema a ser solucionado (efeito) e os fatores (causas) do processo que podem 
influenciar na ocorrência do problema. A espinha de peixe além de tornar claras as possíveis causas do 
problema, também facilita a identificação da causa essencial da ocorrência do problema, admitindo que se 
possa fazer um plano de ação para eliminar a causa principal que induz ao efeito indesejável.
Diagrama de causa e efeito – Espinha de peixe 
ou Ishikawa
Medida Máquina Método
Efeito
Meio 
ambiente
Mão de 
obra
Matéria 
prima
Causas 
Meios
Métodos
Dados
Insumos
Fim
Meta
Resultado
Produto 
Diagrama de causa e efeito / Espinha de peixe / Ishikawa 
áreas administrativas = 4p
Políticas Procedimentos
Pessoal
Planta 
(layout)
Causas 
Meios
Métodos
Dados
Insumos
Fim
Meta
Resultado
Produto 
Efeito
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 6 - Diagrama de causa e efeito
Fonte: Adaptado de May (2014)
O referido diagrama é formado por seis braços (seis M - método, mão de obra, matéria-prima, máquina, 
meio ambiente e medida) que servem para facilitar a busca das causas, não sendo necessário o preenchi-
mento de todas as causas.
Em serviços e processos transacionais, utilizam-se como categorias básicas: procedimentos, pessoas, 
ponto, políticas, medição e meio ambiente.
 CURIOSIDADES
Essa ferramenta foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de 
Tókio com objetivo de explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki 
Steel como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 35
A seguir você vai conhecer o Histograma, outra ferramenta da qualidade. Acompanhe! 
3.1.3 HISTOGRAMA
Histograma é a distribuição de frequência para uma massa de dados analisada e colocada sob a forma 
de gráfico de barras.
Duas medidas muito importantes estão associadas ao Histograma: a medida de posição (média, media-
na e moda) e a medida de dispersão (amplitude e desvio padrão). Estas duas medidas aliadas ao histogra-
ma são muito úteis para avaliar o grau de eficiência de uma medida corretiva - mostra o antes e o depois.
A forma típica do Histograma também é muito útil quando se procura identificar o modelo de probabi-
lidade descrito pela massa de dados.
O Histograma é uma representação gráfica que nos permite visualizar a distribuição característica de 
um fenômeno ou processo. Desde então ele vem sendo utilizado para descrever os dados nas mais diver-
sas áreas, visando obter uma visão geral do conjunto de dados.
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Medida Frequência %
de 0 a 2 3 7%
2 a 3,07 4 10%
3,07 a 4,14 7 17%
4,14 a 5,21 12 29%
5,21 a 6,28 7 17%
6,28 a 7,35 1 2%
7,35 a 8,42 6 14%
Acima 8,42 2 5%
Histograma
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 7 - Histograma
Fonte: Adaptado de May (2014)
Para construção do Histograma é preciso: coletar os dados; determinar a amplitude; determinar a clas-
se; determinar o intervalo e o limite da classe; definir a média de cada classe; determinar a frequência e 
construir o gráfico. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE36
O Histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos inter-
valos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse.
Para cada um destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao nú-
mero de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. 
 CURIOSIDADES
Esta ferramenta foi pela primeira vez apresentada por A. M. Guerry, em 
1883, para descrever análises estáticas sobre os crimes. Ela tem como base 
a ideia de que cada fenômeno tem seu jeito próprio de variar.
Conheça na sequência o diagrama de dispersão, uma ferramenta da qualidade utilizada para avaliar a 
correlação entre duas variáveis. 
3.1.4 DIAGRAMA DE DISPERSÃO
O diagrama de dispersão é um método gráfico usado para avaliar se há correlação entre duas variáveis.
Esta ferramenta permite a identificação do possívelrelacionamento entre variáveis consideradas em 
uma análise.
Consiste num aglomerado de pontos, distribuídos sobre um plano estabelecido por um par de eixos 
ortogonais X e Y.
O diagrama de dispersão é ideal quando há interesse em visualizar o relacionamento entre duas variáveis.
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 37
140
120
100
80
60
40
20
0
0 2 4 6 8 10 12
Q
ui
lo
gr
am
as
 p
or
 m
in
ut
o
Quantidade de funcionários
y y y
y y
x x x
x x
Legenda
( a ) – Elevada correlação positiva
( b ) – Moderada correlação positiva
( c ) – Ausência de correlação
( d ) – Moderada correlação negativa
( e ) – Elevada correlação negativa
Digrama de Dispersão ou Correlação
Possíveis Padrões para Diagramas de Dispersão.
( a ) ( b ) ( c ) 
( d ) ( e ) Die
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 8 - Diagrama de dispersão
Fonte: Adaptado de May (2014)
Na sequência você irá conhecer o método da estratificação. Confira! 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE38
3.1.5 ESTRATIFICAÇÃO
A Estratificação é um método usado, como o próprio nome diz, para estratificar, ou seja, classificar a 
massa de dados em categorias que ofereçam características semelhantes, sendo uma ferramenta de aná-
lise na qual pretende-se buscar possíveis origens do problema. Também permite realizar a análise dos 
dados coletados a partir da busca das causas. 
Essa ferramenta consiste no agrupamento da informação (dados) sob vários pontos de vista, de modo 
a focalizar a ação.
São exemplos de subgrupos: (a) tempo; (b) tipo; (c) local; (d) sintoma; (e) outros fatores.
Para estratificar você precisa desdobrar em estratos mais específicos, o que facilita a identificação do 
problema, por que em escalas menores o erro se torna mais visível, facilitando a correção. 
Estraticação - Exemplo
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 9 - Estratificação
Fonte: Adaptado de May (2014)
A seguir, você irá conhecer outra ferramenta da qualidade, a Folha de Verificação, uma ferramenta uti-
lizada para tornar mais fácil a coleta e análise dos dados. Acompanhe!
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 39
3.1.6 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Esta ferramenta é empregada para a apresentação dos dados de maneira clara e sucinta, o que é muito 
útil para diminuir erros e confusões na hora da coleta dos dados. Ela é bastante confiável para a tomada 
de decisões.
As Folhas de Verificação podem ser divididas em 4 tipos:
•	para distribuição do processo de produto, com o objetivo de conhecer a variação nas dimensões da 
peça;
•	de itens defeituosos, para saber quais os defeitos mais frequentes, número de vezes e motivo;
•	para localização do defeito, visando a encontrar defeitos externos (tais como: manchas, riscos e ou-
tros), importante ferramenta para análise do processo;
•	de causas de defeito, para investigar as causas do defeito, após a análise da estratificação ou do dia-
grama de dispersão. 
O objetivo desta ferramenta é gerar um quadro com dados claros, que representem a realidade dos 
acontecimentos promovendo sua análise e o tratamento posterior. Estes dados precisam ser a base da 
discussão e das ações de projetos de melhoria, revelando assim, a importância de se planejar com muita 
atenção o tipo de formulário que deverá ser utilizado na coleta dos dados, devendo ser adaptado a cada 
situação. 
Para tanto, é necessário que os dados obtidos correspondam à necessidade da empresa, como por 
exemplo, a análise de um processo de corte.
A coleta de dados não segue nenhum padrão preestabelecido e pode ser adaptada de acordo com as 
particularidades do processo fabril da sua própria empresa.
É de suma importância que cada empresa desenvolva o seu formulário de registro de dados que per-
mita, também que sejam registrados os responsáveis pelas medições e registros, quando e como estas 
medições ocorreram.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE40
Distribuição de frequência para o rendimento (%) de uma reação para 
produção de uma substância química
Intervalo i Limites dos intervalos Ponto médio Frequência fi Frequência relativa ( )fi
1
2
3
4
5
69,5
72
74,5
77
79,5
72
74,5
77
79,5
82
70,75
73,25
75,75
78,25
80,75
2
2
4
16
20
0,025
0,025
0,05
0,2
0,25
Acetilcolina nos glóbulos vermelhos μmol/ml Frequência
6,8 – 8,0
8,0 – 10,0
10,0 – 12,0
12,0 – 14,0
14,0 – 16,0
16,0 – 18
Total 
1
8
14
9
2
1 
35
Folha de vericação
Desvio Frequência
Especic.
Especic.
Vericações
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
7
6
5
4
3
2
1
Total:
5 10 15 20
1
3
6
9
11
8
7
3
2
1
51
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X8.300
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 10 - Folha de verificação
Fonte: Adaptado de May (2014)
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 41
A seguir você vai conhecer umas das ferramentas gerenciais mais utilizadas para análise, planejamento 
e tomada de decisões, o Ciclo PDCA.
3.1.7 CICLO PDCA
O Ciclo PDCA origina-se das palavras em inglês: Plan, Do, Check, Action, sendo uma das ferramentas 
gerenciais usadas para análise no planejamento e na tomada de decisões. 
Foi criado por Walter Shewhart como um ciclo de análise e melhoria, em meados da década de 20, e 
seu uso foi anunciado por Deming como uma sequência lógica de quatro etapas repetitivas utilizadas na 
melhoria e na aprendizagem contínuas (roda de Deming ou como a espiral contínua da melhoria).
 CURIOSIDADES
Você sabia que o ciclo PDCA quer dizer: Planejamento, Execução das Tare-
fas, Verificação, Atuação Corretiva, sendo um ciclo de ações que precisa ser 
seguido conscientemente para atingir com sucesso o objetivo proposto?
Trata-se de um método gerencial de tomada de decisões visando a garantir 
o alcance dos objetivos definidos.
Vericar os 
resultados 
A P 
D
C
Agir em função 
dos resultados
Denir 
metas
Denir 
métodos 
 
Educar 
e treinar
Executar 
“Action”
(agir)
“Check”
(vericar)
“Plan”
(planejar)
“Do”
(executar)
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 11 - PDCA
Fonte: Adaptado de May (2014)
FERRAMENTAS DA QUALIDADE42
Campos (1996), explica que o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) tem as seguintes etapas:
1. Planejamento Estabelecer metas, estabelecer o método para atingir as metas.
Educar e treinar as pessoas no método escolhido, executar o planejado e coletar 
dados para próxima etapa.2. Execução
Comparar os resultados obtidos com as metas.3. Vericação
4. Atuação corretiva Se as metas foram alcançadas, adotar o método utilizado como padrão; se não foram atingidas as metas, agir sobre as causas do não atingimento das metas.
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
5)
Figura 12 - Etapas do Ciclo PDCA
Fonte: Da autora (2015)
Para que você entenda melhor, o Ciclo PDCA é uma espiral contínua da melhoria, em cada aplicação 
(giro do PDCA), deve-se melhorar (evoluir), lembrando que se deve ter o cuidado de colocar sistemas “an-
tirrecuo”, que irão prevenir a volta ao estado anterior, evoluindo assim como uma espiral ascendente.
Um ponto muito importante sobre o PDCA é que o mesmo tem pontos de início diferentes conforme 
a situação apresentada. Quando se tem uma situação nova, o ciclo será o PDCA, que inicia pelo plane-
jamento e a definição das metas e os objetivos a serem alcançados. Já, quando se está analisando um 
processo, ou rotina em execução, o ciclo será CAPD. Neste caso o ciclo deverá iniciar pela análise do que 
está acontecendo, o “C”, onde você irá verificar os resultados obtidos e com base nesses resultados, agir 
para padronizar os procedimentos se os resultados são os esperados. Deve-se agir corretivamente para 
implantar as modificações necessárias quando os resultados obtidos não são os esperados ou quando os 
mesmos devem ser melhorados.
O PDCA é aplicado para alcançar resultados no contexto de um sistema de gestão e pode ser empre-
gado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de 
atuação. Já a previsibilidade dos resultados em uma organizaçãoacontece quando a sua rotina diária está 
sistematizada e gerenciada. Ressalta-se que para gerenciar a rotina aplica-se o SDCA. 
 FIQUE 
 ALERTA
Campos (2007), costuma alertar as pessoas quando essas declaram que já conhecem 
o desenho do PDCA. Ele costuma dizer que as pessoas podem saber fazer o desenho, 
mas fazer uso dele no dia a dia é mais complexo. Ele destaca ainda que não dá para 
usar bem o PDCA (melhoria da operação) sem o SDCA (boa operação), pois é difícil 
melhorar o que é aleatório.
Primeiramente as empresas precisam garantir a disciplina operacional ou a boa execução do trabalho 
padronizado, que somente é obtida pela padronização de processos e tarefas, por meio de um treinamen-
to exaustivo e uma participação voluntária e alegre do operador. Campos (2007) ressalta que também é 
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 43
necessário monitorar os resultados para constatar a estabilidade dos resultados dos processos. Quem pre-
cisa realizar a correção dos desvios é a própria equipe que desenvolve a atividade, atingir este resultado é 
o auge de um bom SDCA.
 CURIOSIDADES Você sabia que uma empresa com um bom SDCA é a verdadeira “Empresa que Aprende” (learning organization)?
Uma adaptação que merece destaque do ciclo PDCA foi introduzida com a explicitação da visão de De-
ming de aprendizado e melhoria empregando o Ciclo PDCA, assim o mesmo passa ser nominado de PDCL, 
em que o “L” vem de learning – aprendizado. Esta definição é utilizada no MEG (Modelo de Excelência de 
Gestão) da Fundação Nacional de Qualidade e nas mais recentes versões da Norma ISO 9000.
 SAIBA 
 MAIS
Durval Muniz de Castro (1994) em sua investigação do caráter humano da qualidade 
fez uma adaptação do Ciclo PDCA para o português, denominado de Ciclo de VIDA: 
visão, implementação, discernimento e ajuste. Castro afirma que o Ciclo da Qualidade 
não deve ser encarado somente como um instrumento de racionalidade e controle, 
e em seus estudos busca evidenciar sua relação com a criatividade e a motivação das 
pessoas. Você pode ler mais acessando o site: 
<www.rausp.usp.br/download.asp?file=2902032.pdf>.
Você estudou neste último tópico o Ciclo PDCA. Na sequência você irá entender o que é o brainstor-
ming. Acompanhe!
3.1.8 BRAINSTORMING
Segundo a Sociedade Latino-americana para a Qualidade, a “chuva de ideias” ou Brainstorming foi cria-
da em 1941, por Alex Osborne, como uma técnica de grupo para gerar ideias.
O brainstorming é utilizado para:
•	expor e buscar ideias do grupo; 
•	buscar novas ideias visando solução de problemas.
Quando você tem uma grande ideia durante um brainstorming é necessário ter alguns cuidados. Con-
fira a seguir alguns deles.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE44
et
er
na
lc
re
at
iv
e 
([2
0-
-?
])
Não debata e não ridicularize as ideias; não admita monopólio de sugestões; permita que os chefes e 
líderes ou secretários, enfim quem estiver liderando o brainstorming, exponham suas ideias por último. 
Inicie sempre a solicitação de sugestões pela direita ou pela esquerda do chefe, de forma que ele seja o 
último a falar, pois isto permite que ele improvise uma análise de todas as ideias expostas antes de colocar 
suas próprias ideias, ao mesmo tempo em que não inibe os empregados em função do chefe já ter exposto 
sua visão do assunto. Defina um tempo limite para geração de ideias.
Você deve escrever cada ideia como apresentada; registrar de modo visual a todos; consentir que cada 
pessoa exponha uma ideia de cada vez ou que as registre por escrito; circular a solicitação de ideias; redis-
cutir com base nas ideias apresentadas.
Existe 2 (duas) fases envolvidas no brainstorming segundo Banas (2004), a fase de geração e a fase de 
esclarecimento. 
Conheça cada uma delas a seguir.
FASE DE GERAÇÃO
Nesta fase, o facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming. Os membros da 
equipe organizam uma relação das ideias. 
O objetivo dessa fase é gerar o maior número possível de ideias para, em seguida, cada membro da 
equipe oferecer uma única ideia por vez. Nessa prática, as ideias não são criticadas, nem discutidas, mas 
sim, são registradas onde todos os membros da equipe possam vê-las. O processo continua até que não 
exista mais geração de ideias.
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 45
FASE DE ESCLARECIMENTO
Nesta fase, a equipe avalia a lista de ideias para assegurar que todos as tenham entendido. A avaliação 
das ideias será feita assim que terminar a sessão de brainstorming.
Portanto, o brainstorming é um método que deve ser utilizado em conjunto com outros métodos, 
para provocar a iniciativa, a criatividade e a busca de causas dos problemas. 
A seguir, você vai estudar um método de análise de problemas visando a demonstrar o uso do brains-
torming.
3.1.9 MÉTODO 5W1H (3Q1POC)
O mais antigo registro deste método está no “Tratado sobre Oratória”, escrito por Quintilianus entre os 
anos 30 e 100 D.C. Trata-se de um tratado de obras discursivas, de crítica literária e ensinamentos morais, 
os quais para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessário o uso do hexágono 
de perguntas (e respostas):
O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUÊ e COMO.
O 5W1H se transforma em 5W2H, quando inclui-se o “quanto custa”, ou seja, how much.
Dependendo do uso do 5W2H, é feito apenas um ajuste na forma de perguntar para que os problemas 
sejam primeiramente avaliados. Em seguida, devem ser propostas soluções.
PERGUNTAS AVALIAR PROBLEMAS (ANALISAR)
PROPOR SOLUÇÕES
(PLANEJAR)
What O quê é o problema? vai ser feito? qual a ação?
Who Quem está envolvido? será o responsável?
Where Onde ele se encontra? será implantada?
When Quando ele ocorre? Ou, desde quando? será feito?
Why Por quê ocorre ? foi definida esta solução?
How Como surgiu o problema? vai ser implementada?
How Much Quanto custa ter este problema? esta solução?
Quadro 3 - Método 5W2H
Fonte: Adaptado de Banas (2009)
 CURIOSIDADES
O poeta e contista inglês Rudyard Kipling (1865-1936) compôs a seguinte 
trova: Seis fiéis colaboradores, ensinam-me tudo que demando. São eles: O 
Que, Quem, Onde, Quando, Por Quê e Como. Quando se acrescenta o 
item “quanto custa” (How Much) teremos o método 5W2H. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE46
O 5W2H é conhecido como “o sonho do subordinado” ou “a esperança do líder”.
O empregado sempre sonhou em receber as ordens sob a forma de 5W2H: o que se deve fazer, quem 
é o responsável, onde deve realizar a tarefa, quando deve fazer, porque deve fazer, como deve realizar a 
tarefa e quanto custará.
O líder sonha que os subordinados lhes tragam os problemas sob a forma de 5W2H: o que está aconte-
cendo, quem pode resolver o problema, onde está o problema, quando ele pode ser solucionado, por que 
ele deve ser resolvido com urgência, como pode ser solucionado e quanto custará.
 FIQUE 
 ALERTA
Na aplicação do 5W2H
A resposta do “Quem?” deve ser sempre um nome, um responsável; alguém que irá 
assumir a responsabilidade pela implantação da solução ou pela apresentação do 
problema. Nunca se deve usar expressões como: Grupo de trabalho, área “tal”, todos 
etc. Quando você necessitar referenciar uma área, deve citar o responsável e a área, 
exemplo: João, Divisão Compras.
O “Quando?” precisará determinar um tempo preciso que torne claro a ocasião da 
ocorrência, o período ou o início do problema. Para uma solução ou plano de ação, o 
prazo final para conclusão será o início da implantação (dia/mês/ano). Não use nun-
ca expressões como: semana que vem, imediatamente etc.
Agora que você já conheceu os métodos 5W1H e 5W2H, confira a seguir outra importante ferramenta 
utilizada para o estudo de processos, o fluxograma.
3.1.10 O FLUXOGRAMA 
O fluxograma é uma das importantes ferramentas a se utilizar quando se quer estudar um de-
terminado processo. É um diagrama sistemático que visa representar de uma forma bem simples, 
ordenada e de fácil compreensão as etapas de qualquer procedimento, processo de fabricação, 
funcionamento de sistemas ou equipamentos, dentre outros, bem