Aula 02 Escritório de Projetos, Restrições, Áreas de Conhecimento, Grupos de Processos, INICIAÇÃO (Termo de Abertura), Começando o projeto

Prévia do material em texto

PMO – Project Management Office (Escritório de projetos)
Definições:
- Mecanismo administrativo pelo qual um ponto focal é disponibilizado para as atividades de gerenciamento de projetos na organização.
- Local do gerenciamento de projetos na organização
- Um centro corporativo de controle de propriedade intelectual de gerenciamento de projetos
- Organização centralizada, dedicada ao aperfeiçoamento das práticas e resultados do gerenciamento de projetos
- Consiste em uma organização formal, instalada em uma organização e destinada ao apoio à sua comunidade de gerenciamento de projetos e em um poderoso elo entre a organização e seus projetos.
Existem vários tipos de PMO. Geralmente eles exercem as seguintes funções (pode exercer uma ou várias delas, de acordo com o grau de controle e influência que o PMO tem sobre os projetos):
APOIO:
	- Papel consultivo a projetos fornecendo templates (formulários), melhores práticas, treinamento, acesso a informação e lições aprendidas de outros projetos.
	- Esse tipo serve como um repositório de projeto
	- O grau de controle fornecido pelo PMO é baixo.
CONTROLE:
	- Fornecem suporte e requer concordância através de vários meios:
		* Adoção de estruturas de metodologias de gerenciamento de projetos
		* Uso de templates, formulários e ferramentas específicas
		* Conformidade a governança
	- O grau de controle é moderado
DIRETIVO:
	- Assume o controle por diretamente gerenciarem os projetos
	- O grau de controle exercido pelo PMO é alto
OBJETIVOS:
	- Centralizar as informações
	- Ser um centro de apoio a equipe
	- Estimular o espírito de corpo da equipe
FUNÇÕES:
- Gerenciamento de cronograma, de custos, de escopo, de riscos, de recursos
- Serviços de governança e gerenciamento de desempenho
- Integração do projeto
- Serviços de padrões, metodologias e processos (definição, desenvolvimento, melhoria)
- Desenvolvimento e melhoria de processos
- Relatório de desempenho
- Distribuição de informações
- Escalada de problemas
BENEFÍCIOS:
	- Maior alinhamento dos projetos com as estratégias e os objetivos da organização
	- Maior profissionalismo da gerência de projetos
	- Maior produtividade das equipes de projeto
	- Maior racionalidade na distribuição de recursos
	- Criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento
	- Uniformidade de tratamento perante as partes interessadas
TIPOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Projeto autônomo
- Escritório de projeto separado das operações da empresa, destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa específico (temporário), onde a responsabilidade quanto ao sucesso ou fracasso do projeto é do PMO
- Similar à “Estrutura Composta”.
Project Support Office
- Escritório de esfera departamental destinado ao apoio de diversos projetos simultâneos, fornecendo suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade, etc
Enterprise Project Support Office
- Escritório de esfera corporativa, atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da organização. Está abaixo da alta gerência e acima dos departamentos (visão de toda a organização)
PMCOE – Project Management Center of Excellence
É o núcleo (hub) experiência em projetos, mas não assume a responsabilidade pelos mesmos. A sua tarefa consiste na disseminação da idéia, transformar os adeptos em profissionais de gerenciamento de projetos, sendo ele o encarregado das metodologias; dá apoio, treinamento AO PESSOAL.
Program Management Office – PrgMO
- Gerencia os gerentes de projetos e é o responsável pelos resultados dos projetos. Em grandes empresa, concentra seus esforços em projetos prioritários. Os outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades, e recebe o apoio do PrgMO conforme necessário. Ele compreende as funções do PMCOE e do PSO (ou também o Enterprise, ao considerar um nível mais estratégico).
- Para o seu funcionamento adequado são necessários poder, prioridade corporativa e controle em âmbito operacional.
GERENTE DE PROJETO
A principal causa de problemas ou insucesso de projetos falta de gerente de projeto qualificado – a maioria não recebeu treinamento para isto.
A função de gerente de projetos pode levar pessoas tecnicamente qualificadas ao fracasso por não deter o conhecimento em gerenciamento
Para exercer a função de gerente, o profissional deve deter as competências necessárias para o gerenciamento de projetos.
O QUE UM GERENTE DE PROJETO FAZ?
O gerente deve possuir as seguintes competências ou uma combinação delas:
A arte de gerenciamento de projetos: Comunicação efetiva, sociabilidade, liderança, saber negociar, gerenciamento de mudança de expectativas, entre outros
A ciência de gerenciamento de projetos: Planos, WBS, Gráfico de Gatt, Diagrama de precedência, análise de controle de variação, entre outros
GERENCIAMENTO DE PROJETO
“A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.”
ÁREAS DE CONHECIMENTO E SEUS GERENCIAMENTOS
Escopo: Seu gerenciamento inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o necessário, para terminá-lo com sucesso. Preocupa-se principalmente em definir e controlar o que está incluso no projeto e o que não está.
Custos: “ “ inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Tempo: “ “ inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Preocupa-se em planejar o gerenciamento do cronograma; definir quais são, sequenciar e estimar a duração das atividades; desenvolver e controlar o cronograma.
Riscos: “ “ inclui os processo de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar aos negativos.
Comunicação: “ “ inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Busca conectar e alinhar as partes interessadas para atender aos objetivos do projeto.
Partes interessadas: É responsável por identificar as partes interessadas, priorizá-las e desenvolver estratégias para quebrar suas resistências e aumentar seu engajamento, executar essas estratégias e monitorar as partes interessadas (para garantir seu engajamento em todo o projeto).
Aquisições: “ “ inclui os processos necessários para comprar produtos, serviços ou resultados externos à equipe de projeto (terceirizar o que a empresa não é expecialista). Planejar o gerenciamento, conduzir e controlar as aquisições.
Qualidade: Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade. Executar o plano de gerenciamento da qualidade para certificar que os padrões da qualidade e definições operacionais apropriadas estão sendo utilizados. Monitorar e registrar os resultados da execução das atividades da qualidade para avaliar a performance e recomendar mudanças necessárias
Recursos Humanos
 
# Detalhamento acima é cortesia da casa. Prof explicou rápido e pulou os slides
RESTRIÇÕES DO PROJETO
FIGURA: Tempo, Escopo, Custo, com a Qualidade dentro Bom relacionamento com o cliente
# O “triângulo de ferro” (iron triangle), “triângulo do projeto”, “triângulo das compensações”, “triângulo das restrições” ou ainda “restrições triplas” é uma representação do relacionamento entre as principais variáveis de um projeto: recursos, tempo e escopo. Existe ainda um quarto elemento, ou quarta dimensão, que alguns autores acrescentam: a qualidade. Esta seria resultante das decisões tomadas em relação às demais variáveis.
# Através do triângulo de ferro conseguimos visualizar certas consequências do *trade-off* das escolhas e restriçõesde um projeto. Em suma, o que a figura nos ensina é: todos os aspectos do projeto estão interligados. Não é possível alterar um deles sem afetar os demais. Recursos, tempo, escopo e qualidade possuem uma relação implícita.
# A Qualidade está dentro de todos os processos, para atender o relacionamento com o cliente. Devemos assegurar os outros 3.
GRUPOS DE PROCESSOS
Também denominados de ciclo de vidas de gerência de projetos
Organizam a execução dos processos com o objetivo de melhor gerenciar o projeto
Interação entre eles: nas fases Inicial, Planejamento, Execução, Controle e Conclusão
INICIAÇÃO
	ÁREAS DE CONHECIMENTO
	PROCESSOS
	Integração
	Desenvolver o termo de abertura do projeto
	Partes interessadas
	Identificar as partes interessadas
PLANEJAMENTO
	ÁREAS DE CONHECIMENTO
	PROCESSOS
	Integração
	Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
	Escopo
	- Planejamento do escopo
- Definição do escopo
- Criar EAP
	Tempo
	- Definição da atividade
- Sequenciamento de atividades
- Estimativa de recursos da atividade
- Estimativa de duração da atividade
- Desenvolvimento do cronograma
	Custos
	- Estimativa de custos
- Orçamentação
	Qualidade
	Planejamento da qualidade
	Recursos humanos
	Planejamento de recursos humanos
	Comunicações
	Planejamento de comunicações
	Risco
	- Planejamento do gerenciamento de risco
- Identificação de riscos
- Análise qualitativa de riscos
- Análise quantitativa de riscos
- Planejamento de resposta a riscos
	Aquisições
	- Planejar comprar e aquisições
- Planejar contratações
	Partes interessadas
	- Planejar o gerenciamento das partes interessadas
O grupo de processos de iniciação foi completado Grupo de processos de planejamento
Ações corretivas e preventivas requerem replanejamento 
Mudanças aprovadas no projeto requerem replanejamento 
EXECUÇÃO
	ÁREAS DE CONHECIMENTO
	PROCESSOS
	Integração
	Orientar e gerenciar a execução do projeto
	Qualidade
	Realizar a garantia da qualidade
	Recursos humanos
	- Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
- Desenvolver a equipe do projeto
	Comunicações
	Distribuir as informações
	Aquisições
	Solicitar respostas dos fornecedores
	Partes interessadas
	Gerenciar o engajamento das partes interessadas
CONTROLE
ENCERRAMENTO
PAPEL DA INTEGRAÇÃO
Gerenciar projetos é um papel integrador
Analisar as interfaces entre as outras áreas
	- Ex.: atividade de projeto atrasada – impactos em outras áreas precisam ser avaliados – a área de integração é a responsável por esses elementos que darão subsídios na análise de impactos
Fornecer elementos para o controle de alterações em projetos
- O processo de gestão das alterações para o projeto é proposto pela área de integração
	- CCB – Change Control Board – Comitê de Controle de Mudanças: Ele é quem avalia se é viável ou não a solicitação de mudança no projeto.
Garantir: coesão, articulação, unificação, consolidação
	
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
PROCESSOS
1) Desenvolver o termo de abertura do projeto
CONTEXTO
Há projeto?
Há o gerente de projeto? O cliente é quem especifica/designa a pessoa
Decisão
- Quem decide? O cliente é quem especifica (alta gerência, patrocinador)
- Quais critérios? 
- Baseado em que informações?
	# Depende da forma de avaliação dele
FORMALIZAÇÃO DO PROJETO
O início do projeto ocorre de formas diferentes nas organizações
Poucas empresas têm processo que definem o início de um projeto
	- É preciso que as pessoas responsáveis pelo gerenciamento de projetos estabeleçam formalmente o seu início
A formalização pode ser feita através do Project charter
	- Termos usados no Brasil: contrato, ordem de serviço, solicitação de projeto autorizada
Deve conter elementos para o reconhecimento formal das necessidades de utilização de recursos, bem como as premissas e restrições para a realização de um projeto
Deve contemplar:
DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA
O que faz:
	- Formaliza e autoriza o projeto
	- Autoriza e define o gerente de projeto
	- Documenta a necessidade de negócio e do novo produto, serviço ou resultado
Quem faz:
	- Grupo ou alguém de fora do projeto com autoridade da alta direção: setor de gerenciamento de programas, setor de portfólios, escritório de projetos, diretor
O QUE PRECISAMOS?
Conhecer os ativos de processos organizacionais:
	- Aprendizado e o conhecimento da organização em projetos anteriores: normas, políticas, modelos, procedimentos internos, instruções de trabalho, base de conhecimento da empresa
Fatores ambientais da empresa
	- São fatores do ambiente que podem influenciar no sucesso do projeto: Estrutura organizacional, infraestrutura, RH existentes, entre outros
Declaração de trabalho do projeto (SOW – statement of work)
	- Descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto: Escopo
O QUE UTILIZAREMOS?
Opiniões de especialistas: Grupo ou pessoas, outras unidades dentro da organização, consultores, partes interessadas (inclusive clientes e patrocinadores), associações técnicas.
Sistema de informações do gerenciamento de projetos
	- Conjunto padronizado de ferramentas automatizadas disponíveis
	- Auxiliar no controle de mudanças, controle de versão, etc.
TERMO DE ABERTURA – CONTEÚDO
Requisitos: especifica e documenta o desejo do cliente ou patrocinador
Necessidades do negócio: Descrição de alto nível do projeto, sem entrar em detalhamentos de cada entrega que vai compor/atividades.
Objetivo: é a representação formal daquilo que se quer atingir com o término do projeto. É facilmente mensurável e controlável
Justificativa: É tudo aquilo que está oculto no objetivo. É a razão de ser do projeto. Metas almejadas.
Cronograma de marcos – sumário: gerente saber datas iniciais e finais (de entrega) a serem colocadas
Gerente de projeto designado e nível de autoridade atribuída
Influência das partes interessadas
Organizações funcionais e sua participação (se for o caso)
Premissas: aquilo que assumimos como verdade para o projeto
Restrições: orçamentária, prazo, recursos
Orçamento resumido: com base nas entregas-macro determinadas (não a nível de atividades!)
COMEÇANDO O PROJETO
Uma vez aprovado o seu projeto, faz-se necessário esboçar seu escopo, registrando as várias possibilidades de suas entregas
O gerente de projetos e sua equipe devem ter elementos suficientes (charter com escopo preliminar – Termo de abertura) para dar partida no projeto
Antes disso, a comunicação da existência do projeto deve ser formalizada através de uma reunião.
KICK-OFF MEETING
A condução da reunião de partida deve ser feita pelo gerente, mas algumas pessoas envolvidas devem ajuda-lo na condução. Gerente+equipe, cliente+comitiva, escritório de projetos/gerente de portfólio.
Deve-se ter uma ata para registro de cada momento da reunião
Se o gerente de projetos for introspectivo e de personalidade analítica, pode ser necessário nomear um facilitador para guiar o grupo
Fazer a Apresentação do Projeto
	- Deixar claro quem preparou e quem aprovou (cargo)
	- A versão e a data
	- Necessidade do projeto
	- Escopo preliminar do projeto
Leitura do Termo de abertura do projeto