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Autor: Prof. Rodrigo Rodrigues
Colaboradores: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
 Profa. Christiane Mazur Doi 
Gestão de Projetos de TI
Professor conteudista: Rodrigo Rodrigues
Possui experiência nas áreas de implantação, infraestrutura, suporte a ambientes de alta disponibilidade, 
troubleshooting em softwares, aplicações e equipamentos com atuação em negociações visando à implementação de 
novas tecnologias e prestação de serviços em empresas como Itautec, Grupo CBA e Ambev (pela Amix) e instituições 
financeiras como Banco Fibra, Lemon, Alfa e Credit Lyonnais e CRK Financial Business. É professor de disciplinas de 
tecnologia da informação dos cursos de graduação (presencial e a distância) em gestão de TI, sistemas de informação, 
engenharia da computação, redes de computadores, análise e desenvolvimento de sistemas e jogos digitais pela UNIP 
e pelo Centro Universitário Eniac.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
R696g Rodrigues, Rodrigo.
Gestão de Projetos de TI / Rodrigo Rodrigues. – São Paulo: 
Editora Sol, 2021.
164 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Projeto. 2. Modelo. 3. Recursos. I. Título.
CDU 658.011.56
U512.41 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Auriana Malaquias
 Lucas Ricardi
Sumário
Gestão de Projetos de TI
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 PROJETOS ..............................................................................................................................................................9
1.1 Contextualização .....................................................................................................................................9
1.1.1 Projeto ............................................................................................................................................................9
1.1.2 Programa .................................................................................................................................................... 10
1.1.3 Portfólio .......................................................................................................................................................11
1.1.4 Operações ................................................................................................................................................... 12
1.1.5 Ciclo de vida do projeto ....................................................................................................................... 13
1.1.6 Premissa e restrição ............................................................................................................................... 13
1.1.7 Sucesso em projetos e restrição tripla ........................................................................................... 14
1.1.8 Motivações para projetos .................................................................................................................... 16
1.2 Gerenciamento de projetos .............................................................................................................. 17
1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos ....................................................................................... 17
1.2.2 Gerente de projetos ............................................................................................................................... 17
1.2.3 Gerenciamento de portfólio e gerenciamento de programas .............................................. 18
1.2.4 Gerenciamento ágil de projetos ....................................................................................................... 19
1.2.5 Maturidade na gestão de projetos .................................................................................................. 20
1.3 Influência organizacional .................................................................................................................. 22
1.3.1 Influência organizacional: stakeholders ........................................................................................ 23
1.3.2 Influência organizacional: cultura organizacional .................................................................... 24
1.3.3 Influência organizacional: comunicações .................................................................................... 24
1.4 Estruturas organizacionais ............................................................................................................... 25
1.4.1 Estrutura organizacional: funcional................................................................................................ 25
1.4.2 Estrutura organizacional: projetizada ............................................................................................ 26
1.4.3 Estrutura organizacional: matricial ................................................................................................. 28
1.5 Escritório de projetos .......................................................................................................................... 32
1.5.1 Escritórios de projetos: tipos de estruturas ................................................................................. 33
1.5.2 Implantação de um escritório de projetos ................................................................................... 35
2 PRINCIPAIS MODELOS E PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................. 37
2.1 Introdução ............................................................................................................................................... 37
2.2 PMBOK® .................................................................................................................................................... 39
2.2.1 Contextualização .................................................................................................................................... 39
2.2.2 Aplicabilidade do modelo .................................................................................................................... 40
2.2.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto ................................................................................. 40
2.2.4 Áreas de conhecimento da gestão de projetos .......................................................................... 42
2.2.5 Certificação ............................................................................................................................................... 45
2.3 Prince2® ....................................................................................................................................................47
2.3.1 Contextualização .................................................................................................................................... 47
2.3.2 Estrutura da metodologia ................................................................................................................... 48
Unidade II
3 INTEGRAÇÃO E ESCOPO EM PROJETOS .................................................................................................. 56
3.1 Gerenciamento da integração em projetos ............................................................................... 56
3.2 Gerenciamento do escopo em projetos ...................................................................................... 72
4 CRONOGRAMA E CUSTO EM PROJETOS ................................................................................................ 83
4.1 Gerenciamento do cronograma em projetos ............................................................................ 83
4.2 Gerenciamento dos custos em projetos ...................................................................................... 91
Unidade III
5 QUALIDADE E RISCOS EM PROJETOS ....................................................................................................102
5.1 Gerenciamento da qualidade em projetos ...............................................................................102
5.2 Gerenciamento dos riscos em projetos .....................................................................................108
6 RECURSOS E COMUNICAÇÕES EM PROJETOS ...................................................................................115
6.1 Gerenciamento de recursos em projetos ..................................................................................115
6.2 Gerenciamento das comunicações em projetos ....................................................................121
Unidade IV
7 AQUISIÇÕES E PARTES INTERESSADAS EM PROJETOS ...................................................................131
7.1 Gerenciamento das aquisições em projetos ............................................................................131
7.2 Gerenciamento das partes interessadas em projetos ..........................................................137
8 MÉTODOS ÁGEIS ............................................................................................................................................144
7
APRESENTAÇÃO
O objetivo desta disciplina é possibilitar que o aluno compreenda os principais conceitos 
relativos à área de projetos e de gestão de projetos, destacando modelos de gestão de projetos, bem 
como o alinhamento ao guia de boas práticas Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), 
à metodologia do Project in Controlled Environments 2 (Prince2®) e a ferramentas de auxílio ao 
gerenciamento, além de abordar conceitos, métodos e técnicas específicos no gerenciamento de 
projetos de TI.
Este livro-texto foi dividido em quatro unidades. Na unidade I, serão abordados conceitos gerais 
sobre projetos, discorrendo pelas principais estruturas organizacionais, além de contextualizar quanto 
às funções intrínsecas a um escritório de gerenciamento de projetos (do inglês, Project Management 
Office – PMO). Ainda nessa unidade, serão abordados dois dos principais modelos de gestão de 
projetos: PMBOK® e Prince2®.
A partir da unidade II, serão estudados com maior detalhamento três grupos de processos específicos 
das áreas de conhecimento em gestão de projetos contemplados no Guia PMBOK®, abordando 
inicialmente três áreas de conhecimento quanto ao gerenciamento: integração, escopo e tempo.
Na unidade III, com base no Guia PMBOK®, as áreas de conhecimento estudadas contemplam o 
gerenciamento sobre custos, qualidade, recursos e comunicações em projetos.
Na unidade IV, ainda sob o Guia PMBOK®, serão abordadas as áreas de conhecimento em 
gerenciamento sobre riscos, aquisições e partes interessadas (do inglês, stakeholder). De modo a 
fomentar o conhecimento sobre o conteúdo abordado neste livro-texto, serão abordados conceitos e 
tratamentos específicos em gestão de projetos de TI.
INTRODUÇÃO
As organizações imprimem constante atualização e adequação de seus serviços, processos e 
produtos perante a demanda do mercado global. Muitos fatores, tais como compartilhamento e 
distribuição de serviços e processos entre parceiros de negócios, requerem atenção especial quanto 
ao nível de controle, interação e entrega esperado de cada processo e/ou recurso envolvido.
Nesse contexto, modelos de gestão de projetos são fundamentais para as organizações que 
precisam se adequar rapidamente aos novos cenários. Os projetos bem gerenciados e bem-sucedidos 
são fatores determinantes para evolução e destaque não só de uma empresa no mercado global, mas 
também da eficiência no trato de recursos e suas áreas.
A área de tecnologia da informação (TI) é um ponto dinâmico independentemente do segmento, 
como gerenciamento de projeto, segurança da informação, gerenciamento de serviços, governança 
de TI, entre tantos outros, visto a crescente demanda de novas tecnologias, softwares e hardwares 
e a alta possibilidade que tais recursos permitem quanto a criar, gerir, interagir e compartilhar 
informações por meio de infraestruturas de redes de dados e computadores.
8
Sob esse viés é possível vislumbrar a importância da gestão de projetos, em especial projetos 
de TI, alinhados estrategicamente aos negócios da organização agregando valor e ampliando as 
perspectivas da corporação.
Boa leitura!
9
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Unidade I
1 PROJETOS
1.1 Contextualização
1.1.1 Projeto
 
Projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por 
uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários 
para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado. O conceito 
de organização transitória está diretamente relacionado a um esquema 
organizacional particular e temporário que somente existe para tornar o 
trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo por parte da organização 
(VARGAS, 2018, p. 8).
A partir da complexidade dos fatores envolvidos, quantidade e heterogeneidade de equipes e suas 
competências, imediatismo de resultados, distribuição e compartilhamento de recursos, bem como 
segmentação lógica de serviços e produção, a gestão por projetos é prática fundamental para obter 
sucesso nos negócios de uma organização. Tal prática independe de regionalidade, cultura, segmento 
ou demanda, é fator de sobrevivência organizacional perante as adversidades do mercado global.
 
Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver 
uma quantidade pequena de pessoas ou milhares delas. Podem levar 
menos de um dia ou vários anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam 
as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e 
governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da 
companhia (VARGAS, 2018, p. 8).
Segundo Angelo e Lukosevicius (2016), projeto pode ser definido como uma organização 
temporária criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de negócio de acordo com um 
business case pré-acordado.
Para Vargas (2018), a etimologia da palavra projeto possui dois significados, podendo ser o 
primeiro relacionado ao esforço imbuído na produção de um serviço, produto ou obtenção de um 
resultado específico, e o segundo faz tanger o conceito da palavra com assuntos relacionados e/ou 
intrínsecos a esta, tais como disciplina do conhecimento, programas, portfólios, recursos, entre outros 
que suportam, derivam e até mesmo são matéria primordial para o próprio projeto.
 
10
Unidade I
Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção de 
entregas. Um objetivo é definido como um resultado a que o trabalho 
é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um propósito a 
ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado 
(PMI, 2017, p. 4).
Nas elucidações de todos os autores apresentados,encontram-se pelo menos três características 
intrínsecas quanto à definição de projeto, destacadas a seguir:
• Temporal: essa característica faz alusão quanto à duração e/ou limitação do tempo de um 
projeto. Este tem início e fim, dia e hora para iniciar e findar.
• Exclusividade: produto do projeto ou entregável do projeto, independentemente. A propriedade 
a ser destacada é a exclusividade deste em relação a quaisquer outros produtos e/ou serviços 
obtidos como resultado.
• Objetivo: é condição sine qua non para um projeto que tenha uma meta(s) explícita/clara 
quanto ao fim/resultado esperado.
Como exemplo de projetos, é possível citar a construção de um edifício, a elaboração de um livro, 
o desenvolvimento de um e-commerce, o projeto de um casamento, o projeto sobre instalações 
hidráulicas, a migração de processos legados para a Indústria 4.0, o desenvolvimento de um novo 
software, mudanças de estruturas organizacionais, implementação de um escritório de projetos, 
conformidade com novas leis e normas, projetos para desenvolvimento pessoal – treinamentos e 
qualidade de vida, entre tantos outros.
Exemplo de aplicação
A partir da definição do(s) objetivo(s) de um projeto, o resultado esperado sempre fará alusão a algo 
novo em todas as suas propriedades. O fato de criar algo novo torna-se uma característica totalmente 
pertinente a um projeto. Com base nesse contexto, pense e destaque ao menos cinco projetos cabíveis 
a uma empresa; então, reflita sobre os entregáveis passíveis e pertinentes que possam ser obtidos 
com a execução de cada um dos projetos. É válido ressaltar que um entregável não necessariamente 
tem de ser um produto ou o produto final, ele pode ser um serviço ou até mesmo uma entrega parcial 
para a continuação de outros processos pertinentes ao projeto maior/principal.
1.1.2 Programa
 
Um programa é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários 
e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado 
visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles 
fossem gerenciados individualmente. Os programas não são projetos de 
grande porte (PMI, 2017, p. 11).
11
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
É possível citar, por exemplo, um programa para a fusão de duas grandes instituições 
financeiras (IF) com atuação nacional e sucursais internacionais. Esse programa contemplaria 
diversos projetos menores, porém, com entregáveis concomitantes ao projeto principal/maior. 
É importante ressaltar que os projetos menores não são menos importantes ou menosprezáveis, 
visto que é muito comum a dependência entre processos do projeto maior e processos menores, 
bem como a relação e compartilhamento de recursos entre ambos. A exemplo, cite-se o treinamento de 
recursos humanos para manuseio/operação dos sistemas de informação que serão vigorados 
durante a fusão das IF.
1.1.3 Portfólio
 
O portfólio é um conjunto de projetos, programas e outros esforços que 
são agrupados para facilitar o atingimento dos objetivos estratégicos do 
negócio. Esses componentes (projetos, programas e outros esforços) são 
mensuráveis, ordenáveis e priorizáveis (VARGAS, 2018, p. 10).
Uma empresa pode contemplar diversos projetos e programas em seu portfólio sem que estes 
tenham relação entre si. É importante entender que recursos podem ser compartilhados, visto a 
demanda por tarefas de mesmo grau em habilidades e competências, porém o resultado obtido 
esperado não apresenta qualquer relação e/ou dependência.
Para contextualizar, é possível citar uma empresa que tenha em seu portfólio diferentes projetos 
para adequação de processos internos em conformidade a uma norma de segurança, por exemplo, 
a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), uma norma brasileira que regulamenta o uso e tratamento 
de dados de pessoas físicas por empresas, um programa para a integração de dados e migração de 
sistemas de informação legados, e, ainda assim, manter um projeto para a mudança física da planta 
de trabalho. Note que nesse contexto projetos e programa são elementos contidos no portfólio de 
projetos da empresa.
Fernandes e Abreu (2012) afirmam que as características de um portfólio são:
• abrangência de ações atuais e futuras;
• características temporárias diferentes dos projetos e programas.
Com base nessa premissa, uma organização pode possuir e gerenciar diversas carteiras de projetos, 
programas e portfólios pertinentes a áreas, grupos ou até mesmo objetivos estratégicos específicos 
da organização.
A figura a seguir apresenta o relacionamento entre portfólio, programas e projetos:
12
Unidade I
Programas A (PRG_A)
Projeto A (PRG_A)
Subprojeto A
Projeto A (PRG_A)
Projeto B (PRG_A)
Subprojeto A
Projeto B (PRG_A)
Programas B (PRG_B) Subprojeto A
Programas de projeto
Portfólio de projetos
Escritórios de projetos
Projeto A
Programas A (PRG_B)
Subprojeto A
Projeto A (PRG_B)
Figura 1 – Relação entre portfólio, programas e projetos
Adaptada de: Vargas (2018).
1.1.4 Operações
 
O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada 
com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é 
assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente 
através do uso dos melhores recursos necessários para atender às 
exigências dos clientes (PMI, 2017, p. 16).
Diferentemente dos projetos, as operações são compostas/representadas por processos e/ou 
procedimentos contínuos, repetitivos, porém, não necessariamente retilíneos/lineares. Aquém de uma 
característica intrínseca, a definição de projeto – duração – operações não tem término preconizado, 
visto que por se tratar de atividades contínuas são esperadas as entregas dos processos pertinentes às 
operações dentro de prazo pré-determinado, porém sem vistas ou alinhadas a um projeto específico.
Para contextualizar, cite-se a definição de uma nova linha de smartwatch associada à construção 
de um novo modelo de smartphone – projeto –, porém, a linha de produção para a fabricação em 
série deste modelo se caracteriza como operação.
Os dados representam a matéria-prima para a geração da informação completa e precisa. 
Conforme visto em seções anteriores, eles podem se apresentar de diversas formas obedecendo a uma 
hierarquia que se inicia na menor porção de dados manipulável por um sistema computacional: o bit.
13
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
 Observação
Programa é um conjunto de projetos. Portfólio é um conjunto de 
projetos e programas. Os projetos integrantes de um programa colaboram 
para que uma meta seja atingida.
1.1.5 Ciclo de vida do projeto
 
O conjunto de fases em um projeto é chamado ciclo de vida. O ciclo de vida 
possibilita avaliar uma série de similaridades que podem ser encontradas 
em todos os projetos, independentemente de seu contexto, aplicabilidade 
ou área de atuação (VARGAS, 2018, p. 27).
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que o ciclo de vida do projeto é composto por fases, que são 
determinadas por características específicas e necessidade de cada projeto.
A quantidade de fases de um projeto está totalmente relacionada com a complexidade e a própria 
composição e compartilhamento de recursos nele. O ciclo de vida do projeto é composto por quatro 
fases: início, organização e preparação, execução do trabalho e término. Em resumo, e reafirmando a 
definição de projeto, seu ciclo de vida perdura do início ao término.
1.1.6 Premissa e restrição
Premissas são suposições consideradas verdadeiras, certas e reais para propósitos de planejamento, 
afetando diversos aspectos do projeto. As premissas precisam ser avaliadas e analisadas, no intuito 
de descobrir os impactos que podem causar nos projetos. Elas têm um profundo envolvimento com a 
gestão de risco de um projeto.
Entender e segmentar de forma clara o contexto pertinente a premissas e restrições não é tarefa 
tão simples, visto que por vezes os contextos sobrepõem-se entre sim. É comum encontrar na gestão 
de projetos – em bases de conhecimento – documentação sobre restrição e premissas queforam além 
da definição tangencial, que permitiu entender que as definições se entrelaçaram de modo a ampliar 
o alcance das práticas de gestão.
Exemplo de aplicação
A partir da definição de premissa, considere a seguinte tarefa: conclusão da cópia de segurança 
– backup – de toda a base de dados da organização para início das tarefas pertinentes à migração 
do CRM (do inglês, customer relationship management, ou gerenciamento de relacionamento com o 
cliente). Assim, todas as demais tarefas subsequentes terão dependência como premissa: a conclusão 
do backup para início e/ou ativação.
14
Unidade I
As restrições são fatores limitantes para a equipe de projetos e o gerente de projetos. Por exemplo, 
se em determinado condomínio as obras cíveis nos apartamentos só puderem acontecer das 8 às 18h, 
deveremos considerar essa restrição em qualquer projeto de mudança interna nos apartamentos, 
ou, ainda, considerar a liberação de acesso físico ou o próprio acesso físico restrito por horário de 
atendimento/trabalho de terceiros e até mesmo variações pertinentes ao ambiente de trabalho.
Exemplo de aplicação
Em uma região onde as temperaturas externas podem facilmente chegar a 38-40 ºC – como 
as cidades do estado do Rio de Janeiro –, empresas podem restringir o acesso a galpões e pátios 
fechados quando termômetros externos apontam ao menos 36 ºC. Desse modo, o acesso a 
esses espaços é impedido e/ou restrito em vista de a temperatura interna dos ambientes poder 
alcançar/ultrapassar os 40 ºC, sendo essa uma característica inviável e/ou até mesmo perigosa 
para a saúde dos recursos humanos envolvidos.
1.1.7 Sucesso em projetos e restrição tripla
A restrição tripla foi abordada na quarta edição do Guia PMBOK®, em que um projeto é considerado 
um sucesso quando atende a pelo menos três condições fundamentais:
• Execução dentro do prazo estipulado.
• Execução dentro do custo desenhado.
• Com a qualidade planejada, de acordo com as especificidades do projeto, requisitos de negócios 
e expectativas dos clientes.
Esses fatores de sucesso são descritos por meio da restrição tripla, representada por um triângulo 
que forma um perfeito equilíbrio entre três itens:
• prazo;
• custo;
• escopo.
Em constante atualização, a sexta edição do mesmo Guia PMBOK® não mais aborda explicitamente 
o conceito de restrição tripla, ampliou a quantidade de restrições e trouxe adequações sobre algumas 
definições, como a seguir:
• Não aborda as restrições com base tripla: escopo, cronograma e custo.
• A base é sêxtupla e contempla: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco.
15
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• A restrição tempo é tratada como cronograma.
• A restrição custo é tratada como orçamento.
Ainda assim, é cabível ressaltar que, seja qual for a combinação das três restrições, sempre se 
deverá levar em conta o adequado equilíbrio, no intuito de alcançar a satisfação do cliente, de acordo 
com a qualidade almejada por ele.
Essas seis restrições podem impactar os objetivos e o sucesso dos projetos, e cada uma delas pode 
influenciar as outras:
• Diminuindo-se o prazo do projeto, haverá aumento de custo ou redução do escopo.
• Diminuindo-se o orçamento, haverá aumento do prazo ou redução no escopo.
• Aumentando-se o escopo, haverá aumento de cronograma ou aumento de orçamento do projeto.
Outra importante informação a ser discutida, ainda acerca da restrição tripla e até mesmo sobre 
as atuais seis restrições, é o fato de haver restrições em outras áreas de conhecimento – totalizando 
dez áreas de conhecimento com base no Guia PMBOK® –, assim, as restrições podem ser adequadas e 
vistas com base apropriada por área de conhecimento.
A figura a seguir mostra a abordagem inicial sobre a restrição tripla e sua atualização:
Qualidade 
e satisfação 
do cliente
Qualidade 
e satisfação 
do cliente
Prazo
Cronograma
Es
co
po Es
co
poCusto
Orçamento
Partes interessadas (stakeholders)
Integração
Co
m
un
ic
aç
õe
s
Riscos
Recursos Aquisições
Figura 2 – Restrição tripla e atualização
Adaptada de: Vargas (2018).
16
Unidade I
1.1.8 Motivações para projetos
 
Nenhuma empresa pode se considerar atualizada, a não ser por alguns 
momentos. Assim, todas deverão lutar contra parte de seu passado para 
inovar e se transformar. Há uma necessidade premente de criar produtos 
de sucesso, capazes de encantar clientes e gerar grande demanda e lucros. 
Diante disso, as empresas buscam caminhos e estratégias capazes de 
promover as mudanças organizacionais necessárias (ALMEIDA, 2016, p. 40).
Nesse contexto, cabe ampliar a visão para além das organizações, de modo a considerar elementos 
externos que agem como motivadores de projetos, variação econômica, metas de qualidade, inovação, 
bem como a própria gestão do conhecimento.
 
Se uma empresa trabalha com linha de produção em série, sem nenhum 
tipo de customização ao cliente, não tem motivo para usar o gerenciamento 
de projetos. Já uma empresa que oferece a seus clientes produtos únicos 
pode iniciar procedimentos para “projetizar” a gestão; porém esse não é o 
único requisito. Antes disso, é necessária uma mudança radical na cultura 
organizacional (CANDIDO, 2012, p. 13).
Ainda sobre fatores motivacionais para a existência de projetos nas organizações:
 
Cada cliente tem objetivos estratégicos e os projetos que fazemos para 
eles avançam nesses objetivos. O gerenciamento de projetos é importante 
porque garante que haja rigor na arquitetura dos projetos de forma que 
eles se encaixem bem no contexto mais amplo dos quadros estratégicos 
de nossos clientes. O bom gerenciamento de projetos garante que os 
objetivos dos projetos estejam alinhados com os objetivos estratégicos do 
negócio (SANTOS, 2018b).
Heldman (2009) afirma que os projetos podem ser requisitados pelos seguintes itens:
• Demanda do mercado.
• Oportunidade estratégica ou necessidade de negócio.
• Solicitação do cliente.
• Avanço tecnológico.
• Exigência legal.
17
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Impactos ecológicos.
• Necessidade social.
1.2 Gerenciamento de projetos
1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos
Com base no Guia PMBOK® (2017), gerenciar projetos empreende trabalhar conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas com o propósito de alcançar os objetivos através de requisitos 
definidos para tal. Tal gerenciamento deve ser fiduciário ao uso e à integração de processos adequados 
para cada projeto. Este é um importante valor a ser considerado para obter eficiência e eficácia por 
meio do gerenciamento de projetos.
 
Em relação ao gerenciamento de projetos, o manual do Prince2® o 
define como: planejamento, delegação, monitoramento e controle de 
todos os aspectos do projeto e a motivação dos envolvidos para atingir 
os objetivos do projeto, conforme as metas para desempenho no que diz 
respeito a prazo, custo, qualidade, escopo, benefícios e riscos (ANGELO; 
LUKOSEVICIUS, 2016, p. 3).
O Guia PMBOK® (2017) menciona três competências a serem desenvolvidas/trabalhadas sobre as 
práticas do gerenciamento de projetos:
• Associar/relacionar os resultados obtidos com o projeto aos objetivos do negócio.
• Propiciar que as organizações tenham eficácia nos seus segmentos de negócio.
• Ser um elemento de suporte e sustentabilidade para a organização em resposta à dinâmica do 
mercado, aos planos de gerenciamento de projetos.
1.2.2 Gerente de projetos
Para que o gerenciamento de projetos seja eficaz, é necessário que haja uma ação efetiva de 
um gerente de projetos, que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente, bem como por 
cronograma, orçamentos, recursos e cumprimento de especificações.
 
[...] gerente do projeto não é o nome de um título, forma de um cargo 
administrativo, mas a designação do responsável pelo gerenciamento 
do projeto. É o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto, mesmo 
quando lhe forem impostas condições absolutamente desfavoráveis 
(BORGES; ROLLIM, 2016, p. 12).
18
Unidade I
A liderança envolve o estabelecimentode direção, o alinhamento entre as pessoas e a capacidade 
de inspirá-las e motivá-las, superando as resistências à mudança. Heldman (2009) considera que 
liderança e gerenciamento são praticamente sinônimos.
A comunicação é uma das principais habilidades. Um bom gerente tem de ser um bom comunicador 
e extremamente hábil em trocar informações, seja na comunicação oral, escrita, interna, externa, 
formal, informal, mídias sociais ou vertical.
O objetivo primordial do gerente de projetos é zelar para que haja sucesso no projeto e para que 
os produtos ou serviços sejam desenvolvidos dentro do cronograma, do orçamento, da qualidade 
desejada e com riscos controlados.
Segundo Borges e Rollim (2016), insta compreender que obter resultados de sucesso por meio do 
gerenciamento de projetos exige competências e habilidades intrínsecas a um gerente de projeto, 
sendo necessário que este recurso desenvolva tais características a fim de aprimorar seu arcabouço 
de conhecimento implementando técnicas adequadas a cada situação encontrada.
Um gerente de projetos precisa conhecer e considerar todos os envolvidos nele. A esses indivíduos 
e/ou organizações que são afetados positivamente ou negativamente pelo resultado do projeto, 
chama-se stakeholders ou partes interessadas.
1.2.3 Gerenciamento de portfólio e gerenciamento de programas
 
O gerenciamento profissional do portfólio de projetos envolve analisar o 
planejamento estratégico das empresas e utilizar de forma profissional 
as disciplinas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio para 
alcançar os benefícios de negócio estabelecidos neste planejamento 
(ALMEIDA; ALMEIDA, 2013, p. 13).
O gerenciamento de portfólio pode ser caracterizado pela ordenação ou agrupamento de projetos 
com propósito específico. Por exemplo, portfólio de projetos do financeiro ou portfólio de projetos de 
tecnologia da informação.
 
Através do gerenciamento do programa busca-se a melhor forma de 
administrar os projetos contidos no mesmo, maximizando os benefícios 
esperados e reduzindo, ao máximo possível, fatores que levem ao fracasso 
do programa (MUTO et al., 2008, p. 6).
De modo a corroborar com a compreensão de Muto et al. (2008), segundo Fernandes e Abreu (2012), 
o gerenciamento de um programa é a gestão coordenada e centralizada de um programa visando 
atingir seus benefícios e metas estratégicas.
19
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
O gerenciamento do portfólio e o gerenciamento das operações trabalham para que as metas 
organizacionais sejam alcançadas a partir dos recursos organizacionais utilizados nas atividades 
recorrentes (operações) e nas atividades projetizadas (projetos). A figura a seguir demonstra o 
contexto organizacional.
Recursos organizacionais
Estratégias e objetivos organizacionais Alinhar o portfólio aos negócios
Governança Trabalhar sobre os planos para gerenciamento
Medição de desempenho Definir planos e metas quanto à mensuração de desempenho
Gerenciamento da comunicação Desenvolver planos com base nos meios de comunicação adequados
Gerenciamento dos riscos Desenvolver a estratégia adequada aos riscos
Figura 3 – Contexto organizacional do gerenciamento do portfólio
Adaptada de: Veras (2014).
1.2.4 Gerenciamento ágil de projetos
 
Ser ágil é utilizar um conjunto recomendado de processos e ferramentas 
de gerenciamento de projetos, para aqueles projetos onde reinam riscos, 
incertezas e altas possibilidades de mudanças, e também focados muito 
mais no fator humano, na interatividade entre as pessoas do que em 
processos e ferramentas (MASSARI, 2018, p. 1).
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição de referência quanto a práticas de 
gerenciamento de projetos. Tais práticas, em constante atualização, são encontradas no Guia PMBOK® 
mantido e publicado pelo próprio PMI.
Edições do Guia PMBOK® anteriores à quinta edição apresentaram técnicas e metodologias 
consideradas tradicionais à época para o gerenciamento de projetos, porém, a partir da quinta 
edição foi possível destacar o paralelo entre o dinamismo do ciclo de vida de um projeto com o 
desenvolvimento e adaptação colaborativa e progressiva.
20
Unidade I
A partir desse contexto foram introduzidas e, desde então, evoluídas as abordagens para o 
gerenciamento ágil de projetos. A figura a seguir demonstra os quatro valores do manifesto ágil.
Recursos humanos e seu relacionamento 
com elementos do projeto
Processos, procedimento/tarefas e 
ferramentas pertinentes
Aplicações e softwares como ferramentas Documentação colaborativa
Relacionamento adaptativo com o cliente Adaptação/negociação de contratos Adaptação de planos
Gestão de mudanças Cumprimento de requisitos e definições estabelecidos por planos
Figura 4 – Os quatro valores do manifesto ágil
Adaptada de: Massari (2018).
1.2.5 Maturidade na gestão de projetos
 
O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição 
de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No 
contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada através 
do planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos processos 
da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos 
(MARQUES; RABECHINI; TOLEDO, 2005, p. 90).
Nesse contexto, é possível compreender que a maturidade na gestão de projetos contempla 
parâmetros/métricas para determinar o grau de organização em que uma empresa se encontra em 
comparação a determinado modelo de maturidade.
A possibilidade de mensurar e acompanhar a evolução de processos da organização por uma escala 
de maturidade propicia aos gestores identificar trilhas e/ou caminhos facilitadores para a gestão.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) apontam que muitos modelos de maturidade em 
gerenciamento de projetos foram surgindo ao longo de pelo menos duas décadas. Os mais conhecidos 
são: Project Management Maturity Model (PMMM), Organization Project Management Maturity 
Model (OPM3) e Project Management – Competence (PM-Competence).
O PMMM é composto por cinco níveis, de modo semelhante ao modelo proposto pelo Software 
Engineering Institute – o Capability Maturity Model (CMM) –, em que cada nível se relaciona a um 
grau diferente de maturidade em gerenciamento de projetos. Os níveis do PMMM podem ser vistos 
na figura a seguir.
21
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Nível 2
Processos 
comuns
Nível 1
Linguagem 
comum
Nível 3
Metodolodia 
singular
Maturidade: 
processos 
definidos
Nível 4
Benchmarking
Nível 5
Melhoria 
contínua
Maturidade: processos gerenciados; 
melhoria contínua
Melhoria dos 
processos
Controle dos 
processos
Definição dos 
processos
Maturidade: em iniciação
Conhecimento 
básico
Figura 5 – Níveis de maturidade do PMMM
Adaptada de: Kerzner (2000).
Segundo Finocchio Junior (2013), o OPM3 foi criado pelo PMI, sendo utilizado conjuntamente 
ao PMBOK®. Esse modelo estabelece um checklist para verificar o estágio de competência das 
organizações, bem como identificar e destacar o uso, boas práticas, habilidades e competências 
que a organização possui e/ou deve possuir para se adequar ao nível de gerenciamento pretendido. 
A figura a seguir apresenta a estrutura de estágios a serem trabalhados/explorados em cada domínio: 
portfólio, programa e projeto.
Iniciação Planejamento
Encerramento
Execução
Monitoria e 
controle
Melhoria 
contínua
Controle
Escala de 
maturidade
Domínios que constituem o modelo OPM3: portfólio, programa e projeto
Estágios de 
melhoria
Mensuração/
mediação
Padronização
Grupos de processo de gerenciamento 
com base no Guia PMBOK® 6º edição
Figura 6 – Modelo OPM3: portfólio, programa e projeto
Adaptada de: PMI (2017).
22
Unidade I
Proposto por Gareis e Huemann (2000), o modelo PM-Competence determina uma maturidade 
em cinco estágios pelos quais uma corporação deve passar para tornar-se madura e gerenciada por 
projetos. Esse modelo permite identificar o grau de maturidade de uma organização através de um 
questionário de tecnologia da informação, no qual constam perguntasrelacionadas a cada nível da 
escala. O conteúdo das perguntas aborda, por exemplo, conhecimentos sobre organização e cultura, 
planejamento de objetivo, identificação e resposta a riscos e comunicação. O resultado esperado 
sobre as perguntas baseia-se nas respostas:
• sempre;
• raramente;
• nunca.
Os estágios e/ou escala desse modelo são compostos por:
• nível 1: compra da ideia;
• nível 2: planejamento;
• nível 3: implementação;
• nível 4: testes;
• nível 5: operação da gerência de projetos.
 Observação
O CMM, o PMMM e o PM-Competence são modelos que permitem a 
mensuração/medição da maturidade na gestão de projetos.
1.3 Influência organizacional
 
Fatores ambientais da empresa são aspectos de ambiência da organização 
que exercem influência no projeto. Podem ser internos ou externos 
(FREITAS, 2014, p. 18).
Segundo Freitas (2014), comumente os projetos se integram ou são inseridos a um ambiente 
organizacional muito maior daquele em que foi executado e gerenciado. Dessa maneira, é de 
crucial importância conhecer detalhadamente todos os elementos envolvidos intrinsicamente ou 
tangencialmente ao projeto a fim de garantir que o projeto esteja alinhado às boas práticas já mantidas 
pela organização. As práticas ou técnicas de gestão e administração empresariais mantidas pela 
organização têm total influência sobre a forma como o projeto deverá ser estruturado e até mesmo 
23
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
o nível de maturidade cabível e pretendido com base no estilo da organização. Há que se considerar 
também o envolvimento de entidades externas à organização, visto que entregas do projeto podem 
afetar ou até mesmo depender direta ou indiretamente de contratos mantidos com esses parceiros.
1.3.1 Influência organizacional: stakeholders
Com base no Guia PMBOK® (2017), partes interessadas, do inglês, stakeholders, é um termo 
conhecido e utilizado sobre a gestão de projetos e se refere a uma pessoa, colaborador ou não, interno 
ou não, que tem envolvimento direto num processo ou tomada de decisão para a organização. Sendo 
assim, é totalmente pertinente e necessária a definição de uma estratégia a ser utilizada para a 
governança de toda a estrutura da organização em cada fase do projeto. Tal estratégia deve garantir 
que todos os membros necessários ao projeto estejam engajados no cumprimento das diretrizes 
definidas, e é responsabilidade do gerente de projeto monitorar a influência desses membros sobre 
os demais recursos do projeto, inclusive de influenciar recursos a fim de obter ou movimentar 
recursos e ideias para demandas emergentes em atividades definidas ou em ocorrências adversas ao 
planejamento do projeto.
A monitoria e o controle de stakeholders é uma tarefa árdua e contínua e não deve ser restrita a 
um grupo específico de processos de gerenciamento de projetos. Esse processo deve ocorrer de forma 
transparente e tangente a todo e qualquer projeto, independentemente da atribuição de responsabilidades 
sobre atividades, visto que influenciadores se movimentam constantemente em detrimento de 
necessidades internas ou externas às da organização. Desse modo, é totalmente pertinente ter pessoal 
engajado na identificação e interceptação de novos influenciadores ou desgarrados ao propósito, 
tempo e orçamento esperado.
Sponsor
Stakeholders 
indiretos
Gerente de 
portfólios
Gerente de 
serviços
PMO
Gerenciamento 
do projeto
Gerente do 
projeto
Equipe auxiliar/suporte 
do projeto Joint 
ventures/
parceiros
Gerentes
funcionais/
áreas
Clientes/
usuários
Gerente de 
operações
Equipes do projeto
Stakeholders
Projeto
Figura 7 – Influência organizacional: stakeholders
Adaptada de: PMI (2017).
24
Unidade I
1.3.2 Influência organizacional: cultura organizacional
O Guia PMBOK®, em sua sexta edição (2017), afirma que uma organização pode ter sido moldada pela 
própria ação do mercado em que se encontra inserida ou pela maturidade e proficiência da organização 
quanto a processos alinhados a boas práticas de governança corporativa e gerenciamento de serviços 
reconhecidos quanto a sua eficiência em atingir objetivos específicos. Nesse cenário, o gerenciamento de 
projeto deve garantir que os objetivos propostos sejam atingidos, porém sem colidir com boas práticas 
em curso já implementadas na organização. Não é uma tarefa fácil! A cultura de uma organização é 
mórfica e constantemente recebe rearranjos empíricos de pessoas envolvidas com:
• práticas, expectativas e ideias colaborativas;
• marcos de regulação, normas e guias de boas práticas;
• adoção de métodos de recompensa e motivação;
• apetite por riscos;
• entendimento da interação entre elementos hierárquicos e autoridade;
• interpretação da missão, visão e valores sobre conduta, ética e trabalho;
• ambiente corporativo.
O ambiente operacional de uma organização é criado e mantido conforme a coexistência, experiência e 
maturidade de seus indivíduos. Sendo assim, é possível e cabível, se necessário, construir e propiciar um 
novo entendimento ou conhecimento necessário a fim de obter positiva e adequada influência sobre a 
cultura da organização para maximizar as chances de eficiência e eficácia sobre o projeto.
O entendimento sobre a cultura organizacional deve ser ainda maior levando em consideração 
tanto aspectos do efeito da globalização quanto compreensão e conflitos de interesse devido à cultura 
cívica ou estilos administrativos e comerciais mantidos por entidades ao redor do mundo.
1.3.3 Influência organizacional: comunicações
Ainda com base no Guia PMBOK® (2017), as comunicações, a distribuição e o acesso à informação 
por todas as partes envolvidas no projeto têm crucial importância para garantir a compreensão e o 
engajamento de partes interessadas, bem como na motivação de patrocinadores, do inglês, sponsor, 
termo utilizado pelo Guia PMBOK® designado a uma pessoa ou grupo de pessoas responsáveis por 
garantir recursos e suporte necessários para o sucesso do projeto. São muitos os meios e ferramentas 
disponíveis para a comunicação organizacional, tais como e-mails, videoconferência, portais 
eletrônicos, mensagens eletrônicas instantâneas, entre tantas outras. Ainda assim, é cabível ressaltar 
que o meio de comunicação utilizado e definido para uso deve permitir o controle e registro do 
acesso e até mesmo da inserção e manutenção da comunicação somente por partes devidamente 
identificadas. Dessa forma, outros meios de comunicação não comuns ou informais àqueles definidos 
para o projeto podem ser potenciais elementos de conflito diante da diversidade cultural e de estilo 
encontrada numa organização.
25
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
1.4 Estruturas organizacionais
Segundo Freitas (2014), uma estrutura organizacional reúne um conjunto de cargos funcionais e 
hierárquicos de modo que seus elementos possam interagir a fim de atingir um objetivo específico em 
comum. O tipo de estrutura pode variar quanto a ser funcional ou projetizada e impacta diretamente 
na forma como os recursos serão disponibilizados para a condução de um projeto. Cada tipo de 
estrutura possui características próprias para a composição da hierarquia e gestão de recursos.
Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas das mais 
variadas possíveis, de acordo com a regra de cultura organizacional. Não obstante, as estruturas 
organizacionais que gerenciam os projetos, normalmente, são enquadradas em uma das três 
modalidades a seguir:
• funcional;
• projetizada;
• matricial.
1.4.1 Estrutura organizacional: funcional
Esse é o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporações, conhecido também como 
método tradicional de organização: centrado em especializações agrupadas por função.
Tem uma configuração hierárquica e relação de subordinação, em que um funcionário responde a 
outro imediatamente superior a ele, que responde a outro, até encontrar a última/primeira instância.
Cada departamento é administrado independentemente do outro e com um controle limitado.Os recursos humanos alocados em cada um dos departamentos possuem elementos comuns e 
experiências semelhantes.
Equipe A-1/Área A-1 Equipe B-1/Área B-1 Equipe C-1/Área C-1
Gerente A Gerente B
Diretoria/executivo
Gerente C
Equipe A-2/Área A-2 Equipe B-2/Área B-2 Equipe C-2/Área C-2
Equipe A-3/Área A-3 Equipe B-3/Área B-3 Equipe C-3/Área C-3
Gestão e coordenação 
de projetos
Figura 8 – Estrutura organizacional: funcional
Adaptada de: Veras (2017).
26
Unidade I
Principais vantagens desse tipo de organização:
• Quando existem projetos, eles são planejados e implementados dentro da própria área.
• Membros de equipe reportam-se ao gerente funcional.
• Organização funcional duradoura, com centralização de recursos similares.
• A definição de carreiras por especializações é muito clara.
Principais desvantagens desse tipo de organização:
• O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade, principalmente em projetos 
multifuncionais.
• Os funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico de sua área do que aos projetos da 
organização.
• Não existem carreiras de gerente de projetos.
1.4.2 Estrutura organizacional: projetizada
Essa é a estrutura mais viável para os projetos. Diferentemente do que ocorre na estrutura 
funcional, o gerente de projetos tem uma grande autoridade, quase absoluta, sendo, na maioria 
das situações, subordinado diretamente à direção. “Existe uma tendência de que as empresas, cada 
vez mais, migrem para a estrutura projetizada, ou seja, atuando com base na execução de projetos” 
(FREITAS, 2014, p. 17).
O foco da organização é o próprio projeto, em vez de especialidades de cada área funcional. Os 
recursos organizacionais são dedicados aos projetos e a seus objetivos, respondendo diretamente aos 
gerentes de projetos.
Nessa estrutura, as outras funções (recursos humanos, financeiro, contabilidade, entre outras) são 
enxergadas como apoio e, algumas vezes, respondem direto aos gerentes de projeto.
Com base no Guia PMBOK® (2017) a estrutura do tipo organização projetizada apresenta grande 
vantagem quanto a integração, gestão de equipes, distribuição e interação de atividades por equipes 
e/ou áreas gerenciadas por um gerente de projeto dedicado. O poder para tomada de decisão é 
facilitado quando há o papel de um gerente de projeto dedicado à frente de um conjunto de equipes 
e/ou áreas, visto que ele monitora e controla todas as atividades pertinentes ao seu bloco. Ainda assim, 
é possível distribuir, realocar ou compartilhar atividades entre equipes ou áreas de outros blocos, pois 
o nível superior de gerência coexiste com o gerenciamento de projetos e a própria gerência do bloco.
27
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Patah e Carvalho (2009) mencionam que a popularização da estrutura projetizada ocorre por 
quatro razões:
• Velocidade de resposta e orientação ao mercado.
• Desenvolvimento crescente de novos bens, produtos e serviços.
• Rápida expansão de novidades tecnológicas.
• Determinação da alta direção, que não se sente confortável nas estruturas mais antigas.
As principais vantagens dessa estrutura são:
• Gerente de projetos dotado de poder decisório e com recursos sob sua gerência.
• Maior eficiência nos projetos.
• Lealdade de recursos de projeto ao gerente de projetos.
• Comunicação mais eficaz entre os componentes da equipe de projetos.
As principais desvantagens desse tipo de estrutura são:
• Ociosidade indesejada, porque os recursos podem não ter outro trabalho quando o projeto acaba.
• Problemas como a alocação e a manutenção de recursos nas etapas finais do projeto.
• Instalações, estruturas e funções duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo 
seus próprios recursos e estruturas.
Equipe A-1/Área A-1 Equipe B-1/Área B-1 Equipe C-1/Área C-1
Gerente de projeto A Gerente de projeto B
Diretoria/executivo
Gerente de projeto C
Equipe A-2/Área A-2 Equipe B-2/Área B-2 Equipe C-2/Área C-2
Equipe A-3/Área A-3 Equipe B-3/Área B-3 Gerente do projeto
Gestão e coordenação 
de projetos
Figura 9 – Estrutura organizacional: projetizada
Adaptada de: Veras (2017).
28
Unidade I
 Lembrete
Existe uma tendência de que as empresas, cada vez mais, migrem 
para a estrutura projetizada, ou seja, atuando com base na execução de 
projetos (FREITAS, 2014).
1.4.3 Estrutura organizacional: matricial
Essa estrutura organizacional é considerada híbrida, porque combina características da funcional 
e da projetizada, minimizando, assim, as diferenças entre pontos fortes e fracos dessas estruturas.
A constituição hierárquica da corporação é mantida, ao mesmo tempo que se mantêm técnicas de 
gerenciamento de projetos eficientes. As personagens do gerente de projetos e do gerente funcional 
coexistem na corporação, com suas responsabilidades.
O gerente funcional responsabiliza-se por questões administrativas, alocação de funcionários 
para projetos e áreas de apoio em geral. O gerente de projetos responsabiliza-se pelo planejamento 
e pela execução do projeto. A análise do desempenho dos recursos do projeto é conjuntamente 
executada pelos dois gerentes. Enfim, deve haver certo equilíbrio de poder entre os gerentes de 
projeto e funcional.
Existem três categorias nessa estrutura organizacional:
• matricial fraca;
• matricial forte;
• matricial balanceada.
Na matricial fraca, os gerentes funcionais têm um pouco mais de poder que os gerentes de projeto, e 
estes são “reduzidos” a coordenadores de projeto, responsáveis apenas pela execução de projetos. É possível 
observar na figura a seguir a equipe ou área destacada com poder parcial nas tomadas de decisões 
sobre o projeto gerenciado, a qual funciona como um suporte ou facilitador no gerenciamento de 
projeto. A equipe ou área deve se reportar a seu respectivo gerente direto.
29
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Equipe A-1/Área A-1 Equipe B-1/Área B-1 Equipe C-1/Área C-1
Gerente A Gerente B
Diretoria/executivo
Gerente C
Equipe A-2/Área A-2 Equipe B-2/Área B-2 Equipe C-2/Área C-2
Equipe A-3/Área A-3 Equipe B-3/Área B-3 Equipe C-3/Área C-3
Gestão e coordenação 
de projetos
Figura 10 – Estrutura organizacional: matricial fraca
Adaptada de: Veras (2017).
Na matricial forte, os gerentes de projeto têm um pouco mais de poder que os gerentes funcionais, 
conseguindo convencê-los das necessidades corriqueiras de um projeto, como pode ser visto na 
figura a seguir:
Equipe A-1/Área A-1 Equipe B-1/Área B-1 Equipe C-1/Área C-1 Gerente de projeto A
Gerente A Gerente B
Diretoria/executivo
Gerente C Gerência: 
gerentes de projeto
Equipe A-2/Área A-2 Equipe B-2/Área B-2 Equipe C-2/Área C-2 Gerente de projeto B
Equipe A-3/Área A-3 Equipe B-3/Área B-3 Equipe C-3/Área C-3 Gerente de projeto C
Gestão e coordenação 
de projetos
Figura 11 – Estrutura organizacional: matricial forte
Adaptada de: Veras (2017).
Das estruturas matriciais, a balanceada é aquela que se encontrar numa posição intermediária, 
com os poderes do gerente de projetos e do gerente funcional equilibrados.
30
Unidade I
A estrutura do tipo organização matricial balanceada se assemelha muito à matricial fraca, porém, 
nessa estrutura, existe o papel do gerente de projeto dentro da hierarquia de equipes ou áreas; ainda 
não há uma gerência específica para o gerenciamento de projetos.
A figura a seguir demonstra a estrutura:
Equipe A-1/Área A-1 Equipe B-1/Área B-1 Equipe C-1/Área C-1
Gerente A Gerente B
Diretoria/executivo
Gerente C
Equipe A-2/Área A-2 Equipe B-2/Área B-2 Equipe C-2/Área C-2
Equipe A-3/Área A-3 Equipe B-3/Área B-3 Gerente de projeto
Gestão e coordenação 
de projetos
Figura 12 – Estrutura organizacional: matricial balanceada
Adaptada de: Veras (2017).
As principais vantagens das estruturas matriciais são:
• Controle maior por parte do gerente de projetos sobre os projetos.
• Melhor utilização de recursos numa organização.
• Melhora na comunicação entre os membros das equipes.
As principais desvantagens são:
• Existência de dois “chefes” para os recursos.
• Problemas na alocação derecursos, devido a constante conflito entre os gerentes funcional e 
de projetos.
A estrutura não deve engessar a hierarquia de uma organização. Para tanto, diversas organizações 
utilizam a composição de tipos organizacionais de estrutura ou estrutura organizacional híbrida, 
nas quais, por exemplo, são trabalhadas as estruturas organizacionais funcional e projetizada. Nesse 
cenário, algumas pessoas são destacadas para cumprir funções no gerenciamento de projetos aquém 
de suas especialidades funcionais ou até mesmo segmentar pessoas de equipes ou áreas distintas para 
garantir a gestão de projeto por subgrupos de uma área ou equipe. A customização e navegação entre 
31
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
as estruturas organizacionais permite flexibilidade para o gerenciamento de projetos por demanda ou 
com necessidades específicas atribuídas ou encontradas em determinadas equipes. Dessa maneira, é 
possível operar sob a estrutura organizacional forte e ativar, conforme necessidade, o destacamento 
de equipes de pequeno porte para trabalhar em projetos ou atividades especificas adequadas ao 
cumprimento ou execução de tarefas relacionadas a outras áreas.
A figura a seguir apresenta um exemplo de estrutura organizacional composta:
Equipe A-1/Área A-1 Equipe B-1/Área B-1 Equipe C-1/Área C-1 Gerente de projeto A
Gerente A Gerente B
Diretoria/executivo
Gerente C Gerência: 
gerentes de projeto
Equipe A-2/Área A-2 Equipe B-2/Área B-2 Equipe C-2/Área C-2 Gerente de projeto B
Equipe A-3/Área A-3 Equipe B-3/Área B-3 Equipe C-3/Área C-3 Gerente de projeto C
Gestão e coordenação 
de projetos A
Gestão e coordenação 
de projetos B
Figura 13 – Estrutura organizacional: matricial balanceada
Adaptada de: PMI (2017).
No quadro a seguir, temos uma comparação das estruturas matriciais.
Quadro 1 – Comparação das estruturas matriciais
Matricial fraca Matricial balanceada
Cargo do gerente 
de projetos Coordenador ou líder de projetos Gerente de projetos
Enfoque do gerente 
de projetos
Divide o enfoque do projeto entre 
responsabilidades funcionais Projetos e sua execução
Poder do gerente 
de projetos Autoridade e poder mínimos Equilíbrio entre autoridade e poder
Tempo do gerente 
de projetos Parcial nos projetos Integral nos projetos
Estilo de organização Muito semelhante ao da organização funcional
Combinação da matricial fraca e 
da forte
A que o gerente de 
projetos se reporta Gerente funcional
Um gerente funcional, mas divide 
a autoridade e o poder
Adaptado de: Freitas (2014).
32
Unidade I
Caso a corporação queira dar maior ênfase a projetos e uma crescente autoridade ao gerente 
de projetos, estabelece-se uma escala de importância das estruturas organizacionais, conforme a 
figura a seguir.
Funcional Matriz balanceada
Matriz 
fraca
Matriz 
forte Projetizada
Ênfase no 
projeto
+
Autoridade 
do gerente de 
projetos
Figura 14 – Comparação das estruturas matriciais
Adaptada de: Freitas (2014).
1.5 Escritório de projetos
 
O gerenciamento de projetos começou a ganhar destaque no planejamento 
estratégico das empresas. Para que essa gestão aconteça de forma 
estruturada e eficiente, é necessário criar uma estrutura formal na 
organização, denominada “escritório de projeto” (Project Office – PO) ou 
“escritório de gerência de projetos” (Project Management Office – PMO). 
Essa estrutura vem sendo adotada por empresas de diferentes portes, com 
vistas a centralizar as atividades (CANDIDO, 2012, p. 86).
O escritório de projeto é o departamento da organização responsável por gerenciar os projetos 
sob sua competência. Seu uso é mais comum nas estruturas organizacionais projetizadas.
É atividade do escritório de projetos garantir o compliance de processos e procedimentos de 
gerenciamentos de projetos alinhados às boas práticas de gestão como as mantidas pelo PMI, além 
de se preocupar com a rentabilidade dos projetos, adequação e otimização de uso de recursos, bem 
como da satisfação do cliente diante dos resultados obtidos sobre o projeto gerenciado.
Segundo Vargas (2018), algumas atividades requeridas sobre um escritório de projetos:
• Levantar os requisitos necessários.
• Analisar, interpretar e associar caso a caso a metodologia aplicável para o gerenciamento do 
projeto, bem como estabelecer quais documentos, políticas e procedimentos serão adotados 
para o gerenciamento.
• Garantir que exista uma base de conhecimento e alternativas que sustentem a gestão de riscos 
compartilhadas entre projetos tangentes.
• Identificar uma ferramenta de gerenciamento e desenvolver o gerenciamento de projetos de 
modo que todos os recursos necessários sejam intrínsecos a ela.
33
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Coordenar e ser o ponto focal de toda a comunicação e divulgação de informações sobre os 
projetos gerenciados.
• Treinar e garantir a manutenção do conhecimento de gerentes de projeto e colaboradores 
pertinentes.
• Garantir a monitoria e o controle sobre todas as tarefas em andamento e respectivo feedback 
aos gerentes de projeto pertinentes a cada projeto.
• Gerenciar e conduzir pipeline, follow-up e portfólio de projetos.
• Gerenciar e conduzir os recursos implícitos ao projeto de maneira que sejam atendidos o escopo, 
custo e o prazo definidos no planejamento de cada projeto.
Ainda segundo Vargas (2018), é possível segmentar nas seguintes funções um escritório de projetos:
• Suporte e administração: responsável pela manutenção de cronogramas, relatórios, 
manutenção de salas de reunião da equipe, manutenção do histórico do projeto e operação de 
ferramentas/softwares computacionais.
• Consultoria e aconselhamento: suporte ao desenvolvimento de propostas, condução de 
avaliação de riscos, respostas imediatas a necessidades da organização e aconselhamento com 
a alta administração.
• Treinamento: responsável pelo treinamento das equipes de projetos em geral.
• Acompanhamento de profissionais: apoio na contratação de profissionais, avaliação das 
capacidades dos gerentes de projetos e identificação de níveis salariais.
 Saiba mais
Consulte a obra recomendada a seguir:
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. 9. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
1.5.1 Escritórios de projetos: tipos de estruturas
Com base no Guia PMBOK® (2017), um PMO pode ser implantado com base em algumas 
estruturas, previamente definidas no Guia PMBOK®, relacionadas ao nível de controle esperado pela 
organização, sendo:
34
Unidade I
• Suporte: PMO fornece apoio quanto a modelos de documentos a serem utilizados e sobre 
como utilizá-los.
• Controle: PMO garante o correto uso e aplicação da metodologia de gerenciamento de 
projetos pertinente.
• Diretiva: PMO assume o papel focal na gerência de projetos.
Ainda sobre as estruturas aplicáveis a um PMO, estas podem ser mantidas por equipe própria 
da organização ou ser contratada por consultoria especializada nesse segmento. Em ambas as 
possibilidades é cabível ressaltar algumas responsabilidades esperadas sobre cada estrutura:
• Suporte: cabe devido treinamento de pessoal para garantir prática alinhada à metodologia de 
projeto adotada.
• Controle: alinhar todo o gerenciamento de projeto com base na metodologia mais adequada 
à organização e aos produtos ou serviços esperados e, então, monitorar e controlar todos os 
processos a fim de garantir o compliance à metodologia pertinente.
• Diretiva: Essa estrutura tem papel fundamental de forma direta na gerência de todo o portfólio 
de projetos, bem como na gestão de equipes e áreas pertinentes às entregas do projeto. 
O alinhamento de todos os envolvidos e até mesmo do uso de ferramentas de gerenciamento 
devem seguir e ser mantidas pelas diretrizes definidas por essa estrutura.
Tipo de estrutura
PMO
Suporte Controle Diretiva
Figura 15 – Escritório de projetos: tipos de estruturas
Adaptada de: Vargas (2018).
35
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
 Observação
Segundo Vargas (2018), o termo pipeline é muito comum a gerentes de 
projeto. Na visão deum gestor, receber demandas em ordem e de acordo 
com objetivos de negócio previamente definidos seria ideal, porém, na 
prática, a realidade é bem diferente, demandas são recebidas de forma 
desordenada e muitas vezes conflitantes entre si.
Cabe ao gerente de projeto identificar as características das demandas, categorizá-las 
e priorizá-las de acordo com o potencial requerido sobre uma demanda para esta se tornar um 
projeto, preferencialmente agregando valor ao negócio. Após terem sido filtradas, as demandas com 
características que propiciem impacto favorável ao ambiente de negócios irão se tornar projetos 
reais. Assim, outras demandas adiáveis ou de distinta importância devem aguardar por novos filtros 
e/ou fases de aprovação. Quanto maior for o período para a conclusão de um projeto, melhor deve 
ser a gestão do pipeline, ou demandas.
 Observação
Outro termo também muito comum a gerentes de projeto é o follow-up 
de atividades e/ou tarefas pertinentes a um projeto. É o acompanhamento, 
monitoria ou controle de atividades, a fim de garantir que os resultados 
esperados serão alcançados.
1.5.2 Implantação de um escritório de projetos
 
Vários obstáculos podem apresentar desafios para uma organização que 
está buscando estabelecer um PMO. A falta de entendimento do papel 
do PMO na organização, de sua resposta de valor e do investimento 
necessário para que este esteja apto a desempenha suas atividades pode 
levar sua implantação ao fracasso (BARCAUI, 2012, p. 35).
Um escritório de projetos deve compartilhar do entendimento sobre projeto quanto às 
características desse trabalho em garantir ou empreender a aplicação de recursos de forma 
temporária, bem como do resultado que não necessariamente será um produto fim, mas, sim, um 
produto ou serviço que será entrada para um novo projeto.
Sobre todo e qualquer projeto pertinente a um escritório de projeto, caberá seu gerenciamento, 
sendo requerido, por parte dos profissionais envolvidos, o know-how sobre o conhecimento acerca de 
boas práticas reconhecidas mundialmente para o gerenciamento de projetos, bem como de habilidades 
e conhecimento sobre ferramentas que auxiliam na condução e gestão dos projetos e gerenciamento 
de produtos de entradas e saídas de projetos.
36
Unidade I
Segundo Barcaui (2012), algumas razões e fatores devem ser observados para a implantação de 
um escritório de gerenciamento de projetos numa organização:
• A expertise e maturidade da organização quanto ao uso de documentação e compliance a 
boas práticas.
• Aperfeiçoamento das práticas de gestão de projetos e redução de projetos que apresentam 
problemas.
• Melhoria da satisfação dos clientes com relação aos projetos da organização.
• Uso eficiente e eficaz dos recursos de projeto.
• Melhor gestão do conhecimento no ambiente de gestão de projeto, favorecendo a criação do 
conhecimento explícito.
• Necessidade de transformar o gerenciamento de projetos num gerenciamento estratégico 
de projetos.
Alves et al. (2013) mencionam um roteiro básico de implantação de um escritório de gerenciamento 
de projetos:
• Passo 1: estabelecimento da missão e da estratégica do escritório.
• Passo 2: preparação do plano executivo
• Passo 3: estabelecimento de prioridades.
• Passo 4: facilitação do trabalho colaborativo entre stakeholders.
• Passo 5: apoio aos projetos da empresa.
• Passo 6: operação e manutenção do escritório de gerenciamento de projetos.
Ainda em sua pesquisa, Alves et al. (2013) descrevem as quinze melhores práticas para a implantação 
de um escritório de gerenciamento de projetos:
• Procurar o patrocínio do board (alta direção).
• Possuir metodologia desenvolvida sendo utilizada em projetos pilotos.
• Formar um escritório de gerenciamento de projetos com profissionais de reconhecida experiência.
• Garantir eficiência e eficácia ao agregar valor.
37
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Haver total integração entre sistemas de informação e processos organizacionais.
• Promover a mudança da cultura organizacional.
• Gerenciar bem as diferentes partes interessadas, no seu entendimento, necessidades e expectativas.
• Elaborar e controlar o plano de implantação do escritório de gerenciamento de projetos.
• Simplificar a implementação do escritório de gerenciamento de projetos sem engessar processos 
por demasiada e/ou onerosa documentação.
• Segmentar objetivos de acordo com fases ao longo da implementação.
• Fornecer apoio especializado aos projetos, e não somente recursos.
• Não demandar serviços antes de prover estrutura necessária.
• Não postergar o início da implantação.
• Utilizar as lições aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes.
• Não esquecer as partes interessadas (stakeholders) chave.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre escritórios de gerenciamento de 
projetos, leia a obra:
BARCAUI, A. (org.). PMO: escritório de projetos, programas e portfólio 
na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
2 PRINCIPAIS MODELOS E PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1 Introdução
As organizações de um modo geral desejam que os seus projetos sejam executados com sucesso. 
De fato, é fator sine qua non que exista um escritório de gerenciamento de projetos e que haja uma 
conscientização de todos, desde a alta direção até as equipes de projeto, sobra a necessidade de uma 
metodologia ou guia de boas práticas adequado para a gestão de projetos.
38
Unidade I
Segundo Ungureanu e Ungureanu (2014), é primordial identificar a metodologia adequada à 
situação e/ou projeto, visto que tal escolha permeará diversas possiblidades facilitadoras para 
a gestão do projeto. A seguir é possível destacar algumas vantagens obtidas a partir da escolha de 
uma metodologia pertinente:
• Efetiva e clara comunicação entre todos os envolvidos no projeto.
• Não engessamento de processos por demasiada documentação.
• Documentação carente sobre processos que demandam maior controle por necessidade 
organizacional/documental ou regulamentação.
• Acompanhamento abrangente sobre orçamento e cronograma por métricas claras, previamente 
definidas e aceitas por envolvidos pertinentes.
• Garantia da apropriação do conhecimento por todos os envolvidos de maneira que a compreensão 
da linguagem/metodologia seja natural a todos.
• Redução de conflitos, bem como proativa detecção e tratamento de fatos pontuais.
• Entrega segura dos resultados obtidos a partir da produção planejada.
Segundo Pace (2019), metodologias modernas de gerenciamento de projetos não se dedicam a tratar 
explicitamente de processos lineares. É praxe abordagens alternativas com base em necessidades/requisitos 
para a gestão dos projetos. Esse fenômeno se destaca em vista de alguns métodos serem mais bem 
adaptados para a gestão de recursos acerca do desenvolvimento de softwares, já outros, para o 
gerenciamento de implementação de infraestruturas de tecnologia da informação (TI), bem como 
práticas de gerenciamento que permitam o controle sobre compliance e/ou migração de normas e 
marcos reguladores, enfim, modelos diferentes para práticas de gestão de projetos diferentes.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) mencionam a existência de diversas metodologias e 
ferramentas utilizadas na gestão de projetos conhecidas como modelos de referência. Esses modelos 
se sustêm na aplicação de processos estruturados, sequenciados, repetidos e contínuos utilizados de 
modo gradual e seguro na corporação.
A grande maioria das conhecidas metodologias para a prática da gestão de projetos acumula 
experiência em anos de boas práticas já utilizadas nos mais diversos aspectos, perspectivas e segmentos 
de negócio. A seguir temos alguns dos métodos mais conhecidos:
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK®).
• Six Sigma.
39
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Project in Controlled Environments 2 (Prince2®).
• Scrum.
• Association of Project Management Body of Knowledge (APMBOK).
• Critical Path Method (CPM).
• Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation(P2M/PMCC).
Entre esses métodos, com base em Vargas (2018), o mais utilizado é o Guia PMBOK®, seguido do 
Prince2®. Na área de tecnologia da informação (TI), mais especificamente, existem algumas outras 
metodologias, como as que utilizam métodos ágeis, muito bem aceitos e aderentes aos segmentos de 
desenvolvimento de software e bancos de dados. Dentre os métodos ágeis, o mais conhecido é o Scrum.
2.2 PMBOK®
2.2.1 Contextualização
O Guia PMBOK® foi elaborado pelo PMI, em colaboração entre diversos profissionais e especialistas 
filiados ao redor do mundo. Sua primeira versão foi publicada em 1996, e a atual sexta edição foi 
publicada em setembro de 2017.
O Guia PMBOK® contempla boas práticas para a gestão e o gerenciamento de projetos, porém, no 
guia, não há o intuito de cadenciar recursos humanos por meio de técnicas ou ferramentas especificas 
para a prática da gestão. O gerenciamento se dá por grupos de processos relacionados a ferramentas 
e técnicas de praxe comum ao objeto tratado. Ainda assim, é cabível ressaltar que projetos geridos por 
meio do PMBOK® carregam as primordiais características da definição: esforço temporário em prol de 
um resultado e/ou produto único.
O PMBOK® fornece vocabulário comum aos gerentes de projetos, assim como um guia de processos, 
ferramentas e técnicas que são extremamente úteis na condução dos projetos de uma organização.
 Observação
Com base em Vargas (2018), diferentemente de um processo contínuo, 
projeto tem um propósito específico, composto por um cronograma 
– tempo: início e fim –, escopo devidamente declarado, bem como os 
recursos necessários para atingir os resultados esperados.
40
Unidade I
2.2.2 Aplicabilidade do modelo
Vargas (2018) trata sobre a compreensão do modelo PMBOK® através do Guia PMBOK®, em que 
devem ser considerados os elementos adequados e aceitos para a gestão do projeto:
 
O guia também procura identificar e descrever aquela parte do PMBOK® 
Guide que é geralmente aceita. O termo “geralmente aceita” significa, neste 
caso, que os conhecimentos e práticas descritos são aplicáveis à maioria dos 
projetos, na maioria das vezes, e que há um consenso amplamente difundido 
sobre seu valor e utilidade (VARGAS, 2018, p. 47).
 
Com base nesse contexto, é possível compreender que os elementos selecionáveis dos grupos 
de processos e as áreas de conhecimento contempladas no PMBOK® devem ter fundamento quanto 
ao uso, ou seja, ter base empírica para ser aplicada e pertinente à prática da gestão do projeto. 
Como exemplo, é possível citar um projeto qualquer que não apresenta aquisição de elementos/objetos 
externos e/ou internos de características aquisitivas. Nesse cenário, não seria cabível ou de boa 
prática o uso de processos pertinentes à área de conhecimento – Guia PMBOK® – gerenciamento 
de aquisições.
2.2.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto
Segundo o Guia PMBOK® (2017), a gestão de um projeto deve apresentar uma base em comum a 
qualquer projeto, tanto da área de negócio quanto em TI. Para tanto, o PMBOK® apresenta um conjunto 
de cinco fases ou etapas para gerenciamento de projetos, sendo tais etapas uma complementar à 
outra. Dessa forma, para garantir o sucesso esperado sobre um projeto, exigirá o cumprimento de 
todas as orientações propostas a cada fase. Os grupos de processos são:
• processos de iniciação;
• processos de planejamento;
• processos de execução;
• processos de monitoria e controle;
• processos de encerramento.
 Observação
Não confundir! O ciclo de vida do projeto descreve como o projeto 
será executado. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto são os 
grupos de processo.
41
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
O grupo de processos de iniciação reúne os processos de definição de um novo projeto ou nova fase 
do projeto, incluindo as aprovações para comprometimento dos recursos organizacionais necessários 
ao início de um projeto ou de uma fase específica.
O grupo de processos de planejamento inclui os processos que estabelecem o escopo total do 
esforço, determinando um planejamento, bem como revisitando e refinando as metas e os objetivos 
do projeto. Essa é uma das fases mais importantes de um ciclo de vida de gerenciamento de projetos.
O grupo de processos de execução é composto por processos que concretizam os planos de um 
projeto. Assegura, também, que a execução do processo permaneça sincronizada com objetivos e 
metas definidos.
O grupo de processos de monitoramento e controle efetua as avaliações de desempenho e as 
analisa, visando regular, rever e controlar o progresso do desempenho do projeto.
O grupo de processos de encerramento tem a responsabilidade de terminar formalmente e 
ordenadamente as atividades de uma fase ou do projeto propriamente dito. Em muitas situações, a 
esse grupo de processo é dispensada pouca atenção, o que prejudica o alinhamento final do projeto.
 
[...] um grupo de processos é também um projeto e, portanto, possui um 
determinado ciclo de vida e pode ser subdividido em novos grupos de 
processos. Isso significa que existe uma iniciação do grupo de processos 
de iniciação, um planejamento do grupo de processos de iniciação 
(VARGAS, 2018, p. 36).
 
Com base em Vargas (2018), compreende-se que há um caminho percorrido através dos grupos 
de processos que pode ser relacionado com o caminho percorrido pelas fases pertinentes à própria 
gestão do projeto.
Para corroborar esse contexto, é possível destacá-lo em mesmo sentido, porém, de outra autoria 
e com vistas ao impacto dos riscos:
 
A progressão pelos grupos de processos do gerenciamento de projetos tem 
as mesmas características que a progressão pelas fases do projeto. Isto 
é, os custos são mais baixos durante os processos de iniciação, e poucos 
membros da equipe estão envolvidos. No grupo de processo de execução, o 
custo e o número de pessoas participantes aumentam e voltam a diminuir 
conforme o projeto se aproxima do encerramento. As chances de sucesso 
são mínimas durante a iniciação e muito grandes durante os processos de 
iniciação, planejamento e execução, mas o impacto dos riscos durante os 
últimos processos. As partes interessadas têm maior influência durante 
os processos de iniciação e planejamento e veem essa influência diminuir ao 
longo dos processos de execução, monitoramento e controle e encerramento 
(HELDMAN, 2009, p. 30).
42
Unidade I
 As ações dos grupos de processos se inter-relacionam e se sobrepõem de maneira muitas vezes 
interativas, devendo ser revisitadas várias vezes ao longo do ciclo de vida. Esses processos produzem 
saídas que são encontradas em outros processos, inclusive de grupos diferentes.
A inter-relação entre os grupos de processos pode ser vista na figura a seguir:
2. Planejamento
4. Monitoria e controle
3. Execução 5. Encerramento1. Iniciação
Figura 16 – PMBOK®: grupo de processos
Adaptada de: PMI (2017).
2.2.4 Áreas de conhecimento da gestão de projetos
Embora possa ser encontrado em sites da web como uma metodologia, o PMBOK® é um guia, ou 
seja, deve ser utilizado como material de referência para o gerenciamento de projetos. Assim, o PMBOK® 
não obriga a aplicação ou uso de um requisito específico, visto que a gestão de projetos necessita ser 
adaptada às regras de negócio de cada organização. O PMBOK® como sugere a própria sigla: base de 
conhecimento em gerenciamento de projetos, do inglês Project Management Base of Knowledgment, 
documenta e disponibiliza uma guia de boas práticas praticadas e aceitas internacionalmente.
Além das cinco fases supracitadas para a gestão de projetos, a sexta edição do PMBOK® dividiu as 
boas práticas para gestão de projetos em dez áreas de conhecimento, sendo:
• gerenciamento de integração;
• gerenciamento de escopo;
• gerenciamento de cronograma;
• gerenciamento de custos;
• gerenciamento de qualidade;
• gerenciamento de recursos;
• gerenciamento de comunicação;
• gerenciamento de riscos;
• gerenciamento de aquisições;
• gerenciamento de partes interessadas.
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GESTÃO DE PROJETOS