Administração da Produção módulo 02

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Introdução
Administração da Produção
Gerenciar processos de transformação de insumos em resultados na forma de produtos ou serviços;
Processo
	Qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou mais insumos, transformando-os e agregando valor, criando um ou mais produtos (ou serviços) para os clientes
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Tipos de Processos
	Fabril
Produzir ou Comprar (Insumos/Componentes);
Processamento de Pedidos;
Planejar Produção;
Planejar Entregas;
Controle de estoque;
	 Serviços: Empresa aérea
Reservas, Atendimento a clientes;
Programar a tripulação, aeronave;
Transporte de passageiros e bagagens
		
	
4
5
Administração da Produção
6
Administração da Produção
7
Administração da Produção
Atividade de gerenciamento estratégico de recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros);
de sua interação;
e dos processos que produzem e entregam produtos e serviços;
visando atender a necessidade e/ou desejos de QUALIDADE, TEMPO E CUSTOS de seus clientes
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Introdução
A Administração da Produção ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
Busca compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem 
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 O objetivo da Administração da Produção
é garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere.
Introdução
Introdução
Controle dos processos que transformam insumos em produtos e serviços;
A área de operações gerencia estes processos:
Cada setor da organização precisa projetar e operar processos e tratar qualidade, tecnologia e pessoal;
Cada setor da organização possui sua própria missão vinculada às operações.
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Produtos
Serviços
Administração da Produção
Operações
Finanças
Vendas
Tecnologia de
Informação
Marketing
Recursos
Humanos
Slack, 2009
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Administração da Produção
Engenharia de Produto
lista de materiais
desenhos
Engenharia de Processo
roteiros de fabricação
leadtimes
Marketing
plano de vendas
pedidos firmes
Manutenção
plano de manutenção
Compras
entradas e saídas de materiais
Planejamento Estratégico
Planejamento Mestre
da
produção
Programação
da
Produção
ordens de compra
ordens de fabricação
ordens de montagem
Acompanhamento
da
Produção
Recursos Humanos
programa de treinamento
Finanças
plano de investimentos
Fluxo de caixa
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14
14
15
Estratégia
Restrições e
Oportunidades
Gestão Estratégica de Operações
Prioridades do
Corrêa e Corrêa, 2006
Negócio 
Ambiente
Recursos e competências
 Estratégia de operações
 Rede de Operação
 Pacotes de Valor
 Medidas de desempenho
 Qualidade Total
 Ética, sustentabilidade e segurança
 Produtos e processos
 Instalações
 Planejamento e controle de operações
 Controle estatístico do processo e confiabilidadez
Mercado
Resultados
Visão
Negócio
Visão
Ambiente
Visão
Aprendizado
Visão
Mercado
Desempenho
Operacional
 Qualidade
 Custos
 Flexibilidade
 Velocidade
 Confiabilidade
Benchmarking
Desempenho
Operacional dos
Concorrentes
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16
Critérios de Desempenho Operacional
Slack,2009
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Grandes Objetivos
Subobjetivos
Preço / Custo
Custo de produzir
Custo de entregar e servir
Velocidade
Tempo de Acesso
Tempo de Atendimento
Tempo de Cotação
Tempo de Entrega
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
Critérios de Desempenho
Grandes Objetivos
Subobjetivos
Qualidade
 
Desempenho
Conformidade (especificações)
Consistência (especificações)
Recursos (acessórios)
Durabilidade
Confiabilidade (falha produto)
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Flexibilidade
Produtos (introduzir/modificar)
Mix (modificar)
Entregas (modificar datas)
Volume (alterar)
Horários (amplitude)
Área (amplitude)
Corrêa e Corrêa, 2006
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FATORES COMPETITIVOS
Dimensões nas quais a organização deseja competir, ou seja, maneira como a empresa tenta se posicionar no mercado, atendendo às necessidades dos consumidores.
Ex.: preço, qualidade de serviço, etc.
Fator competitivo: preço
Objetivo de performance: minimizar custo
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CUSTO
Custo: Baixos custos de produção pode permitir baixo preço aos clientes.
Custo é um insumo financeiro e pode ser dividido em:
-Custos Operacionais: Mão de obra, materiais, aluguel, energia, etc.
-Custos de Capital: Instalações, prédios, maquinás, veículos, etc
-Capital de Giro: insumos financeiros necessários para financiar a diferença de tempo entre entradas e saídas de caixa.
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Custos
Hospital
Fábrica de automóveis
Empresa de ônibus urbano
Supermercado
Custos de tecnologia
e instalação
Custos de funcionários
Compra de materiais e serviços
Compra de materiais e serviços
Custo de funcionários
Custo de tecnologia e instalações
Compra de materiais e serviços
Custos de tecnologia
e instalação
Custos de funcionários
Compra de materiais e serviços
Custos de tecnologia
e instalação
Custo de funcionários
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VELOCIDADE
Velocidade significa o tempo transcorrido entre a requisição e o recebimento do produto ou serviço pelos clientes.
Tempo total do processo, que começa quando o cliente toma consciência de que ele necessita de um produto ou serviço e termina quando ele se considera atendido.
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Velocidade
Hospital
Tempo entre solicitação de tratamento e realização é mínimo
Tempo para os resultados dos exames é mínimo
Fábrica de automóveis
Tempo entre o pedido e a entrega é mínimo
Tempo de espera na assistência técnica é mínimo
Empresa de ônibus urbano
Tempo total de jornada até o destino é mínimo
Tempo de espera do ônibus é mínimo
Supermercado
Tempo envolvido na transação total é mínima
Imediata disponibilidade de bens
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CONFIABILIDADE
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus produtos ou serviços quando necessários ou pelo menos prometidos
Confiabilidade é ser pontual, mantendo as promessas de entrega – honrar os tempos de entrega informados ao cliente.
Clientes só podem julgar a confiabilidade após o produto ou serviço ter sido entregue
A perturbação causada pela falta de confiabilidade vai além de tempo e custo. Afeta a qualidade das operações
	
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Confiabilidade
Hospital
A proporção das consultas canceladas são mínimas
As consultas são feitas nos horários programados
Os resultados dos exames são entregues como prometido
Fábrica de automóveis
Entrega veículos aos revendedores no tempo previsto
Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto 
Empresa de ônibus urbano
Cumpre o horário em todos os pontos dos trajetos
Mantém assentos disponíveis para os passageiros
Supermercado
Expõe horário de funcionamento 
A proporção de bens em falta é mínima 
O tempo na fila é mínimo
Há disponibilidade de vaga no estacionamento
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FLEXIBILIDADE
Flexibilidade significa ser capaz de alterar a operação de alguma forma.
capacidade para adotar diferentes estados (flexibilidade de produtos ou serviços, composto (mix de produtos), de volume, de entrega...).
Alta flexibilidade fornece habilidade de produzir uma grande variedade de novos produtos e serviços.
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Flexibilidade
Hospital
Flexibilidade de produtos e serviços – introdução de novos tipos de tratamento
Flexibilidade de composto (mix)-ampla variedade de tratamento disponíveis
Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos
Flexibilidade de entrega-habilidade de reprogramar consultas
Fábrica de automóveisFlexibilidade de produtos e serviços - introdução de novos modelos
Flexibilidade de composto(mix)-ampla variedade de opções disponíveis
Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricantes
Flexibilidade de entrega-habilidade de reprogramar as prioridades de produção
Empresa de ônibus urbano
Flexibilidade de produtos e serviços – introdução de novas rotas ou excursões
Flexibilidade de composto(mix)-grande número de locais servidos
Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar a frequência dos serviços
Flexibilidade de entrega – habilidade de reprogramar as viagens
Supermercado
Flexibilidade de produtos e serviços – introdução de novos bens ou promoções
Flexibilidade de composto(mix)-ampla variedade de bens estocados
Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos
Flexibilidade de entrega – habilidade de fazer reposição de estoque
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QUALIDADE
Nível de Especificação de um produto ou serviço e se a operação alcança conformidade com aquela especificação
Exemplos das dimensões “HARD” e “SOFT” da especificação de qualidade
Dimensões HARD
Dimensões SOFT
Características
Assistência
Desempenho
Atenção
Confiabilidade
Comunicação
Estética
Ambiente
Segurança
Cortesia
Integridade
Empatia
Garantia
Receptividade
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Qualidade
Hospital
Pacientes recebem tratamento apropriado
Tratamento correto
Pacientes Consultados e informados
Funcionários corteses e solícitos
Fábrica de automóveis
Todos os componentes são fabricados de acordo com as especificações
A montagem atende as especificações
O produto é confiável
O produto é sem defeito
Empresa de ônibus urbano
Ônibus limpos e arrumados
Ônibus silencioso e sem gases poluentes
Horário rigoroso á necessidades dos usuários
Funcionários corteses e solícitos
Supermercado
Produtos em boa condições
Loja limpa e organizada
Decoração adequada e atraente
Funcionários corteses e solícitos
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Objetivos Estratégicos
Integração
vertical
 Processo/
tecnologia
Capacidade
Força de
 trabalho
Gestão de
Qualidade
Organização
Instalações
Gestão de fluxo
 materiais
Áreas de Decisões Operacionais
Gestão de
novos
produtos
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Estratégia de Operações
Competitividade
Desempenho Operacional
Recursos
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Capacidade
Rede de Suprimentos
Tecnologia de Processo
Desenvolvimento e Organização
 
 
Áreas de Decisão
Slack & Lewis (2002)
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Capacidade Recursos 
Quantidade e tamanho das instalações.
 Layout instalações.
Localização
Capacidade
Rede de 
Suprimentos
Tecnologia 
de Processos
Desenvolvimento 
e Organização
Integração Vertical.
Comportamento da Rede.
 Relacionamento com os fornecedores.
 Desenvolvimento de fornecedores.
Ritmo de Desenvolvimento
Automação
 Integração.
 Implementação.
Desenvolvimento de terceiros.
Responsabilidade dos relacionamentos
Performance e controle.
 Desenvolvimento de processos..
 Desenvolvimento de produtos e serviços.
ÁREAS DE DECISÃO
Fonte: Slack and Lewis, 2002
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 Quantos quartos e outras instalações deve conter em cada unidade hoteleira ?
 Onde devem estar situados nossas unidades?
 O layout das unidades devem ser iguais?
Rede de Hotéis
Indústria 
Automobilística
Áreas de Decisão
 Qual deve ser o tamanho de cada planta produtiva.
 Onde devem estar locadas as plantas?
 Produção de um modelo dedicado ou de toda produção?
Capacidade
Rede Suprimentos
 Relacionamento com agências de viagens, companhias aéreas
 Desenvolvimento de franchising
 O layout das unidades devem ser iguais?
 Como formar alianças de longo prazo com os fornecedores.
 Como coordenar o atendimento dos nossos fornecedores. ( inbounds )
 Quais atividades devem ser próprias e quais devem ser terceirizadas.
Tecnologia de Processos
Desenv. e Organização
 Quais processos devem ser automatizados?
 Quais investimentos devem ser realizados nos sistemas de informação e nas automações de processos.
 Integração dos sistemas de reservas junto aos parceiros
 Automação dos serviços e facilidades do hotel. 
 Lançamentos de novos produtos para o mercado.
 Como deve ser o relacionamento entre fornecedores, colaboradores e clientes (valores)
 Como deverão ser os programas de seleção e treinamento.
 Como devemos promover as iniciativas de Melhoria em toda a Companhia
Fonte: Adaptado de Slack&Lewis (2002)
Áreas de Decisão
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Estratégia de Operações é a tentativa de conciliar as exigências de mercado com os recursos que são a base das operações.
Slack and Lewis, 2002
Estratégia de Operações:
35
Duas forças da Estratégia de Operações:
EXIGÊNCIAS DE MERCADO
RECURSOS DE OPERAÇÕES
Pontos de Conciliação entre essas forças:
CONTEÚDO de estratégia de operações
PROCESSO de estratégias de operações 
Estratégia de Operações:
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Duas forças :
EXIGÊNCIAS DE MERCADO
RECURSOS DE OPERAÇÕES
Conciliação Estratégica entre as forças:
“Trade Offs”
Estratégia de Operações:
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“Trade-offs”
“Trade-offs” ou conflitos entre critérios de desempenho
Escolhas estratégicas implicam renúncias estratégicas
Renuncia-se ao desempenho superior em um aspecto para se privilegiar o desempenho em outro aspecto
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Trade-Offs
Os relacionamentos de trade-off entre os objetivos de performance (custo, qualidade, flexibilidade, etc) implicam que a excelência em um objetivo usualmente significa performance pobre em algum ou todos os outros. 
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Slack, 2009
Representação dos TRADE OFFS como Gangorras
RAPIDEZ X CUSTO
 Conteúdo de uma
 Estratégia de
 Operações
 Desenvolvimento da Estratégia de Operações 
Objetivos das
 Operações
-----
-----
-----
-----
-----
 Áreas de
Decisão das
Operações
-----
-----
-----
-----
-----
Estratégia de Operações
Correa & Gianesi, 2009
Critérios ganhadores
 de pedidos
Benefício
Competitivos
Desempenho
Critérios pouco
 relevantes
Benefícios
Competitivos
Desempenho
 Critérios
qualificadores
Benefícios
Competitivos
Desempenho
Critérios competitivos ganhadores e qualificadores
Correa & Gianesi, 2009
CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDOS
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado
3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
5.Precisa estar em torno da média do setor
6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES
7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro
8.Muito raramente é considerado pelos clientes
9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
Priorização dos Critérios
Correa & Gianesi, 2009
42
critério
1
2
3
5
4
6
7
8
9
velocidade
custo
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
critério
1
2
3
5
4
6
7
8
9
velocidade
custo
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
diferenças?
conflitos?
-------------------------
-------------------------
-------------------------
-------------------------
-------------------------
-------------------------
área de
decisão
característica ideal
-------
-------
-------
-------
-------
-------
importância
importância
-------------------------
-------------------------
-------------------------
-------------------------
-------------------------
-------------------------
área de
decisão
característica ideal
-------
-------
-------
-------
-------
-------
Foco Estratégico
Correa & Gianesi, 2009
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA4.Com frequência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
Benchmarking
Correa & Gianesi, 2009
44
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Pouco
Relevantes
Qualificadores
Ganhadores
de pedidos
Importância para os Clientes
EXCESSO?
ADEQUADO
APRIMORAR
URGÊNCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Melhor que
Igual a
Pior que
Desempenho comparado aos concorrentes
B
A
C
D
E
Matriz Importância X Desempenho
Correa & Gianesi, 2009
45
46
IMPORTÂNCIA para os clientes
PREÇO
QUALIDADE DO PRODUTO
QUALIDADE DA ENGENHARIA
PRAZO DE COTAÇÃO
PRAZO DE ENTREGA
CONFIABILIDADE DE ENTREGA
FLEXIBLIDADE DO PROJETO
FLEXIBILIDADE DE ENTREGA
FLEXIBILIDADE DE VOLUME
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Matriz Importância X Desempenho
Correa & Gianesi, 2009
DESEMPENHO comparado com os concorrentes
CUSTO 
QUALIDADE DO PRODUTO
QUALIDADE DA ENGENHARIA
PRAZO DE COTAÇÃO
PRAZO DE ENTREGA
CONFIABILIDADE DE ENTREGA *
FLEXIBLIDADE DO PROJETO *
FLEXIBILIDADE DE ENTREGA *
FLEXIBILIDADE DE VOLUME *
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Matriz Importância X Desempenho
Correa & Gianesi, 2009
49
Melhor que
Pior
que
Pouco
Relevantes
Qualifica-
dores
Ganhadores
de pedidos
DESEMPENHO
 comparado com os
CONCORRENTES
Mesmo que 
IMPORTÂNCIA
para os
CLIENTES
pouca
muita
forte
fraco
PREÇO/CUsTO *
QUALIDADE DO PRODUTO
QUALIDADE DA ENGENHARIA
PRAZO DE COTAÇÃO
PRAZO DE ENTREGA
CONFIABILIDADE DE ENTREGA *
FLEXIBLIDADE DO PROJETO *
FLEXIBILIDADE DE ENTREGA *
FLEXIBILIDADE DE VOLUME *
 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Matriz Importância X Desempenho
Correa & Gianesi, 2009
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Produtividade
50
51
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Produtividade
		
	PRODUTIVIDADE = 
OUTPUT
INPUT
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Qual a eficiência de um transformador elétrico que no processo de redução de tensão de 11000 volts para 110 volts recebe a energia (carga) de 850 Kwh e envia 830 Kwh?
Solução:
Eficiência = output
 input
e = 830 = 0,98 ou 98%
 850
Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$176.000,00?
Solução
e = 176.000 = 1.17 ou 117%
 150.000
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Produtividade
Conceito de Produtividade:
	Output
	Input
Fatores determinantes da produtividade:
Relação Capital x Trabalho
Escassez de recursos
Mão de Obra
Inovação e tecnologia
Qualidade de vida.
Produtividade parcial: A relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados.
Ex. Uma empresa faturou $70 milhões/ano, no qual 350 funcionários trabalharam em média 170h/mês.
	Output = $70 milhões/ano
	Input= 350H >> 170h/mês >> 12 meses/ano
	Input=350x170x12=714 mil homens.hora/ano
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Determinar a produtividade parcial da M.O de uma empresa que
faturou R$ 70 milhões em certo ano no qual 350 colaboradores
trabalharam, em média, 170 h/mês
Solução
m. obra = 350h x 170h/mês x 12mês/ano = 714.000 h.hora/ano
Faturamento: 70.000.000,00
Produtividade = 70.000.000,00 (R$/ano)
 714.000 h.hora/ano
= 98,04 R$/h.hora
Ex. A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da M.O?
	Output= 1.400.000 t/ano
	Input= 350 H >> 170h/mês >> 12 meses/ano
	Input= 350x170x12=714 mil homens.hora/ano
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A empresa produziu 1.400.000 ton de produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade
parcial da mão-de-obra?
Solução
m.obra – 714.000 h.hora/ano
produto – 1.400.000 ton/ano
Produtividade = 1.400.000 = 1,96 t/h.hora
 714.000
Produtividade total: A relação entre o produzido total, e a soma de todos os fatores de input.
Ex. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior, sabendo-se agora que incorreu custos de $ 66 milhões, referente a todos os insumos utilizados.
	Output = $ 70 milhões/ano
	Input = $ 66 milhões/ano
Formas de melhorar a produtividade:
Produzir mais output usando o mesmo nível de input.
Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de input.
Produzir mais output usando menor nível de input.
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
 RELAÇÃO CAPITAL X TRABALHO
 ESCASSEZ DE RECURSOS
 MÃO DE OBRA
 INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
 RESTRIÇÕES LEGAIS
 FATORES GERENCIAIS
 QUALIDADE DE VIDA
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RELAÇÃO CAPITAL X TRABALHO = indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra aplicada. À medida em que um parque industrial envelhece, perde produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sempre visando o ganho em produtividade.
ESCASSEZ DE RECURSOS = tem gerado roblemas de produtividade, como a energia elétrica, por exemplo, em 2001 e 2002 gerou muitos problemas na indústria nacional.
MÃO DE OBRA = não adianta ter mão de obra barata, que não seja produtiva. Exemplo da indústria metalúrgica em Chicago em 1985, comparando com o Brasil.
INOVAÇÃO E TECNOLOGIA = são os grandes responsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos.
RESTRIÇÕES LEGAIS = caso das exigências da legislação local que implicam em adaptações onerosas.
FATORES GERENCIAIS = tem a ver com a capacidade dos administradores em se empenharem em programas de melhoria de produtividade;
QUALIDADE DE VIDA = reflete a cultura do ambiente em que a empresa está inserida. Muitas organizações se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o retorno em termos de produtividade é imediato
Ciclo da Produtividade
Medida
de
Produtividade
Planejamento
da
Produtividade
Avaliação
da
Produtividade
Melhoria
da
Produtividade
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Medida de Produtividade
EMPRESA
Recursos
 Medida de Produtividade
 Fábrica de refrigerantes
Horas.máq. disponíveis
Núm. de unidades/ano
Hotel
 Leitos disponíveis
Núm. de hóspedes/dia
Cinema
 Número de assentos
Núm. de espectadores/
semana
 Fábrica de cimento
Vol. do forno de clinquer
Toneladas/dia
 Empresa Aérea
 Número de poltronas
Núm. de passageiros/ano
 Usina hidroelétrica
 Tamanho das turbinas
 Potência gerada (MW)
Loja
Área da loja
Vendas/mês
 Escola
 Número de Vagas
Núm. de formandos/ano
Achar a produtividade total da empresa ABC fabricante de autopeças, no período de um mês, quando produziu 35000 unidades que foram vendidas a R$ 12,00 Foram gastos R$ 357.000,00 mês.
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Produtividade - Exercícios
Solução
Output – 35000 unid. x R$ 12,00 /unid. = R$ 420.000,00
Input – R$ 357.000,00
Prod. = 420.000 = 1.18 ou 118%
 357.000
65
Produtividade - Exercícios
Produtividade - Exercícios
Uma empresa, instalou um novo sistema CAD. No primeiro ano de operação, as economias de pessoal do setor de engenharia foram desprezíveis, mas o número de novos trabalhos conseguidos pela empresa aumentou consideravelmente, passando a receita de $ 1 milhão para $ 1,25 milhão. Também houve uma redução nos insumos de $ 10.000,00 no primeiro ano, decorrente do aumento de qualidade nos projetos. Considerando que o valor dos inputs no ano anterior à instalação do CAD foi de $100.000,00, determine o seu efeito na produtividade da companhia.
 
ano 1
ano 2
Output
1.000.000
1.250.000
Inputs
100.000
90.000
Produtividade
10
13,889
A produtividade aumentou em 38,89% 
com a instalação do novo sistema CAD 
Produtividade - Exercícios
A empresa XYZ tradicional fabricantes de parafusos industriais, dispõe de uma máquina antiga comcapacidade produtiva de 9.000 unidades por hora do Parafuso P12 e está estudando uma proposta de melhoria que traria um aumento de produtividade de 14% para referida máquina. Caso implante a melhoria, poderá dedicar 1 hora por dia para a produção do parafuso P36. Sabendo que a empresa trabalha 8 horas por dia, qual será a produção média de parafuso P12 (em unid/dia) na nova situação?
máq. antiga
máq. nova
Cap. produtiva P12
9000
10260
(unid./hora)
A produção média de parafuso P12 (em unid./dia) 
na nova situação será de 71.820 (10260 x 7)
14%
SOLUÇÃO
Em janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alfa e empregou, para tanto, 800 homens/hora. Em fevereiro,produziu 1.100 unidades e usou 700 Hh. Determinar a produtividade total em janeiro e fevereiro, assim como sua variação.
Produtividade - Exercícios
Solução: 
PT jan = S jan = 1250 u = 1,56 u/H.h
 800 H.h
PT fev = 1100 = 1,57 u/H.h
 700
PT = 1,57 = 1,006
 1,56
Ou seja, aumentou 0,6% entre janeiro e fevereiro, apesar de fevereiro ter apenas 28 dias
Produtividade - Exercícios
SOLUÇÃO
Após analise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre a ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruta de R$ 6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram de R$ 5.024.967,00 no ano passado e R$ 6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passado?
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Produtividade - Exercícios
77
A empresa ABC produziu 3.850 unidades do produto Beta e empregou, para tanto, 650 (H.h) homens/hora. Em fevereiro, produziu 3.100 unidades e usou 550 Hh. Determinar a produtividade total em janeiro e fevereiro, assim como sua variação
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