desafio profissional 5 S &S JEANS

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Desafio Profissional 5
 CUSRSO DE TECNOLOGIA EM GESTAO DE RECURSOS HUMANOS
Rafaela Soares Da Costa De Carvalho- RA: 6187698755
 
DISCIPLINAS NORTEADORAS : MATEMATICA, PROCESSOS GERENCIAIS.
Tutor presencial: Arceli Chaves Tutor eletrônico: Ana Claudia Tsukamoto
 Belo Horizonte 14/09/2018
 Rafaela Soares Da Costa De Carvalho- RA: 6187698755
CUSRSO DE TECNOLOGIA EM GESTAO DE RECURSOS HUMANOS 
Projeto Interdisciplinar apresentado ao curso de curso de tecnologia em gestão de recursos humanos da Universidade Anhanguera como requisito parcial à obtenção de nota para aprovação da disciplina de Projeto Interdisciplinar aplicado aos cursos de Tecnologia 5.
 
Tutor (a) de Sala: Arceli Chaves Tutor Eletrônico: Ana Claudia Tsukamoto
Belo Horizonte 13/09/2018 
Lista de figuras
Figura 1: ambiente da empresa____________________________________pag: 7
Figura 2: opção de cardápio ______________________________________pag: 9
Figura 3: opção de hambúrguer com acompanhamento _________________pag: 10
Figura 4: hambúrguer com carne natural _____________________________pag: 10
Figura 5: o que mais se compõe um fast food__________________________pag: 12
Figura 6: os fast food´s mais frequentados_____________________________pag: 14
 
SUMARIO
1 - Introdução______________________________________________________pag: 5
2 - Passo 1: Descrição da empresa______________________________________pag: 6
2.1- Como montar um planejamento de marketing para a empresa_____________pag: 6
3 - Passo 2: Produtos e serviços prestados pela empresa_____________________pag: 8
4 - passo 3: Mercado e competidores____________________________________pag: 11
5 - Passo 4: Analise estratégica________________________________________pag: 14
6 – Passo 5: Plano de recursos ________________________________________pag: 18
7 – Conclusao_____________________________________________________pag: 20
8 – Referencias bibliográficas_________________________________________pag: 21
 
INTRODUCAO
Este desafio tem como objetivo de ajudar Renata a realizar o seu sonho, tendo Renata acumulado 250 mil com sua estadia de dez anos nos (EUS),voltado para o brasil a dois meses carregando consigo a formação em Administração e seu novo idioma ira ser de grande ajuda para a continuação do projeto empresarial que Renata tem, me tornando sócio do empreendimento irei entrar com a loja a qual já tenho porem estava fechada para reforma entrarei assim também com a quantia de 150 mil para colocarmos em pratica o nosso objetivo, abordando assuntos de grande importância para a inauguração e desenvolvimento de uma empresa. Buscando o apoio e instruções do SEBRAE decidimos após uma pesquisa e uma busca de opiniões em volta da região iremos juntamente abrir um Fast food a qual colocamos o nome fantasia: Fast Food Minuto Lanches, Razão social : Lanches mais comercio de alimentos LTDA, CNPJ: 11.289.431/004-50,estando sempre a parte na empresa de tudo o que estiver acontecendo ao redor para atender a clientela de forma confortável, sendo necessário construir três ambientes além das áreas sanitárias tanto para os clientes quanto para os funcionários, contendo a área do armazenamento do lixo tendo sempre a separação de cada um estando apoiando sempre ao meio ambiente, para que supra assim todas as necessidades da clientela juntamente com os vizinhos aos redor, funcionara a partir das 08:00 as 22:00 .A empresa irá servir lanches e porções de alimentos que serão todos bem preparados, com, variados lanches contando com a opção delivery, geralmente algumas pessoas que preferem comer em casa ou não tem tempo de deslocar do seu ambiente para ir a um fast food, segundo laudos de uma pesquisa feita pelo Sebrae em parceria com a FGV que avaliou o tempo médio de vida das empresas Brasileiras e a situação dos seus fundadores no momento em que elas foram abertas. Na maioria dos casos 30% dos donos das empresas que ficam sem funcionar com o tempo de dois anos e acabam ficando assim sem emprego.
Para abrir uma empresa tem o momento certo, o mercado tem altos e baixos constantemente, para que a empresa tenha grandes conquistas é necessário que seja bem montada, cumprindo com todas as normas e leis a serem cumpridas.
PASSO 1: 
Nesse passo você precisa entender a real situação financeira da empresa, quais são seus custos e suas receita. Sabendo que o custo unitário de uma calça jeans é de R$20,00 e que o custo fixo da S &S jeans é de R$110.000,00. Cada calça é vendida por R&31,0. A tabela a seguir apresenta a produção da empresa nos primeiros 4 meses do ano.
Para o calculo considere que todas as calças produzidas foram vendidas.
	Mês 
	Produção/Vendas
	Janeiro
	15.000
	Fevereiro
	13.200
	Março
	12.400
	Abril
	11.500
Seguindo com os dados da produção/vendas fornecidos, dos primeiros meses do ano, calcule o custo e a receita da S&S Jeans para os meses de janeiro, fevereiro, março e abril.
Funçao custo referente ao mês de janeiro
C =20x +110000
C = 20 . 15.000 +110.000
C =300.000 +110.000
C = 410.000
Funçao custo referente ao mês de fevereiro
C = 20 X +110000
C = 20 . 13.200+110.000
C = 264.000 + 110.000
C = 374.000
Funçao custo referente ao mês de março
C = 20 X +110.000
C = 20 . 12.400 + 110.000
C = 248.000 + 110000
C =358
Funçao custo referente ao mês de abril
C = 20 X + 110.000
C = 20 . 11.500 + 110.000
C = 230.000 + 110.000
C = 340.000
Funçao receita referente a cada mês :
Janeiro 
R = 31X
R = 31 . 410.000
R = 12.710.000
Fevereiro 
R =31X
R = 31 . 374.000
R =11.594,000
Março 
R =31X
R = 31 . 358.000
R = 11.098,000
Abril
R = 31X
R =31 . 340.000
R = 10.540.000
PASSO 02
Apresentar a função lucro.
L(X) =R (X ) – C (X )
Calcular o lucro da empresa nos primeiros meses do ano.
janeiro
L = R = ( 465.000) - C (410.000)
L = R$55.000,00
Fevereiro 
L = R = (11.594,00) -C (374.000)
L = -362.406.000
Março 
L = R = (11.098,000) – C (358.000)
L = 346.902.000
Abril
L = R = (10.540,000) – (340.000)
L = -329.46
	
Elaborar o gráfico da função lucro com a produção /venda dos primeiros meses do ano.
Gráfico da função lucro dos primeiros meses do ano
 Janeiro = R$ 55.000,00
 Fevereiro = R$-362.406,00
 Março = R$346.902,00
 Abril = R$ -329.460,00
 L
 55.00 	janeiro
 346,40600 março	
 -329,460 abril
 -362.406 fevereiro		X
 
apresentar o valor de x quando L = 0.
_
PASSO 3
Estratégia empresarial que ira atender as necessidades da S&S jeans.
tendo consciência da situação financeira da empresa e o valor mínimo o que a mesma precisa vender para cobrir o custo, estarei criando uma nova estratégia empresarial para a S &S JEANS, suprindo assim todas as necessidades dos clientes. Um planejamento estratégico resulta em uma grande ferramenta para que seja posto em ação o que estava somente no projeto, com isso um processo de gestão passa a estar a parte das oportunidades e desafios do ambiente externo da S&S JEANS, bem como os seus pontos fortes e fracos. Sabendo das queixas dos clientes estaremos colocando um novo modelo organizacional para a empresa:
Etapa2:
Estabelecendo a diretriz organizacional missão objetivo 
 
o
Etapa1: analise do ambiente.
Interno 
externo
A industria do vestuario engloba um universo de empresas de pequeno e de médio portes, que fabricam produtos de pequeno valor agregado, utilizando, em larga escala, a m„o-de-obra barata. … constituÌda por cadeias produtivas extensas, que pode proporcionar ganhos de escala nas etapas do processo produtivo. Apresenta como caracterÌsticas principais: tecnologias de produÁ„o, matÈrias-primas inovadoras e estratÈgias de design,comÈrcio e distribuiÁ„o (IEL, 2003). Nas dÈcadas de 1970 e 1980, a ind˙stria do vestu·rio passou por significativas transformaÁıes, originadas da competiÁ„o entre fornecedores europeus e asi·ticos, apoiados pelo desenvolvimento de m·quinas e equipamentos modernos e pela criaÁ„o de novos materiais tÍxteis. Soma-se a isso a implantaÁ„o de tÈcnicas avanÁadas de administraÁ„o. O processo teve inÌcio na Europa, no Jap„o e, posteriormente, nos Estados Unidos, fazendo com que as ind˙strias se modernizassem, por meio de novas formas de criaÁ„o e inovaÁ„o (IEL, 2003). A produÁ„o mundial da ind˙stria do vestu·rio concentra-se principalmente na China, nos Estados Unidos e na Õndia. Os paÌses asi·ticos investiram alto em tecnologia, o que reflete o aumento da produÁ„o e da produtividade e, conseq¸entemente, a reduÁ„o dos custos e do preÁo final do produto, conforme mostrado na tabela 1. As ind˙strias instaladas nesses paÌses evoluÌram e tor A transformaÁ„o do processo artesanal em ind˙stria de confecÁ„o de roupas em Minas Gerais data da dÈcada de 1970, constituindo-se de forma lenta devido a uma estrutura social fortemente tradicional e ‡ grande presenÁa de produtos advindos do Rio de Janeiro e S„o Paulo, detentores de significativa parcela do mercado estadual. Somam-se a isso h·bitos tradicionais de consumo, que exigiam a confecÁ„o de roupas sob medida (FIEMG, 1989). Na segunda metade da dÈcada de 1970, esse cen·rio comeÁa a modificar-se. Os ditames da moda levaram ‡ explos„o no consumo de jeans, que se tornou uma mercadoria cara, sofisticada e de alto consumo. Simultaneamente, desenvolvia-se no estado o segmento de roupas de moda. Nesse perÌodo, a necessidade de fontes de renda familiares adicionais, associada ‡s oportunidades no mercado de trabalho voltado ‡s mulheres, levou ‡ abertura de numerosas microempresas nesse ramo. Essa opÁ„o foi determinada pelas baixas barreiras de entrada, pelo domÌnio dos processos tÈcnicos, pela atratividade de um mercado em expans„o acelerada e pelo baixo montante de capital necess·rio ao inÌcio do empreendimento. As empresas criadas, se bem-sucedidas, cresciam e profissionalizavam-se, levando ‡ gradual consolidaÁ„o do segmento no estado (FIEMG, 1989). Minas Gerais È um dos estados mais industrializados do PaÌs. O PIB de Minas corresponde a cerca de 10% do PIB nacional, que deve fechar o ano de 2007 em torno de R$ 2,6 trilhıes. Dados do Censo Demogr·fico (2000) mostram que a ind˙stria do vestu·rio mineira empregava 62.530 pessoas em 8.463 ind˙strias em todo o estado (IEL, 2003). O estado responde por 10% da produÁ„o nacional de vestu·rio, com 5,7% das empresas do estado voltadas para esse setor. Predominam as ind˙strias de pequeno porte, sendo o setor caracterizado pela flexibilidade de entrada e saÌda do mercado, devido ao baixo capital para abrir e expandir a empresa. O setor detÈm elevado Ìndice de mortalidade, de apenas dois anos de existÍncia em mÈdia, o que aponta a necessidade de novos investimentos que possam 68 estabelecer condiÁıes fÌsicas e comerciais voltadas para o melhor desempenho das ind˙strias (IEL, 2003). Em Minas Gerais, as ind˙strias se concentram, principalmente, nas regiıes de Belo Horizonte, DivinÛpolis, Monte Si„o, MuriaÈ, Jacutinga, Juiz de Fora e S„o Jo„o Nepomuceno. O pÛlo mineiro È o segundo em termos de lanÁamento de moda no Brasil, sendo respeitado em todo o PaÌs devido a sua dimens„o, diversidade, criatividade e inovaÁ„o nas coleÁıes, que mostram uma forte tradiÁ„o nos mercados nacional e internacional (IEL, 2003). Conforme mostra a tabela 8, em 2002, Minas Gerais apresentou um crescimento das exportaÁıes de 4,85% em relaÁ„o a 2001, totalizando US$ 6.348 bilhıes. Dentre os principais produtos comercializados, destacam-se os da ind˙stria do vestu·rio, cujas exportaÁıes apontaram um crescimento de 123%, chegando a US$ 48,97 bilhıes. Assim, Minas Gerais atingiu o terceiro lugar na exportaÁ„o de artigos tÍxteis e de confecÁ„o, respondendo por cerca de 12% das vendas no mercado nacional (IEL, 2003). Com relaÁ„o ‡s importaÁıes, o resultado em Minas Gerais tem acompanhado a tendÍncia de forte recuo no mercado nacional. Em 2002, as importaÁıes do setor foram de US$ 2,775 milhıes, apresentando uma queda de 31,83% em relaÁ„o a 2001. Esse cen·rio atingiu todas as classes de bens e segmentos produtivos, em funÁ„o da alta do dÛlar e da instabilidade cambial nos anos anteriores. Tabela 8 ExportaÁıes de Minas Gerais, por blocos econÙmicos 2001-2002 (em US$ Mil) BLOCOS 2001 2002 VAR. (%) 02/01 PART. (%) 2002 £sia 1.503.068 1.087.876 20,28 28,50 Uni„o EuropÈia 1.894.851 1.738.822 -8,23 27,40 Nafta 1.110.282 1.399.852 26,08 22,00 Aladi 305.389 258.771 -15,27 4,10 Mercosul 526.378 246.218 -53,22 3,90 Oriente MÈdio 197.299 209.264 6,06 3,30 Europa Oriental e CEI 108.846 183.005 68,13 2,90 £frica 140.122 169.165 20,73 2,70 Oceania 13.920 16.436 18,07 0,30 Outros 255.132 319.489 25,22 5,00 Mundo 6.055.287 6.348.898 4,82 100,00 Fonte- IEL, 2003, p. 38 69 No final da dÈcada de 1970, existiam no Estado 774 empresas, que empregavam 15.879 trabalhadores, segundo dados do Censo Industrial de 1980. De outro lado, a participaÁ„o do setor na ind˙stria nacional evoluiu de 2,1%, em 1970, para 4,2%, em 1980, demonstrando a velocidade do processo de crescimento. Nos primeiros anos da dÈcada de 1980, o desempenho da ind˙stria foi prejudicado pela crise econÙmica. A partir de 1984 e com grande intensidade nos anos de 1985 e 1986, a ind˙stria mineira voltou a apresentar elevadas taxas de crescimento, em especial, no segmento Moda. Nesse perÌodo, foram criadas centenas de empresas, a maioria de pequeno porte. No final de 1986, o estado chegou a ter aproximadamente cinco mil empresas no setor. Esse crescimento mostrou-se inconsistente, devido ‡ retraÁ„o do mercado interno em 1987, o que levou ao fechamento de boa parte das empresas instaladas nos anos anteriores (FIEMG, 1989). Dentre as caracterÌsticas da ind˙stria mineira de confecÁıes est· a elevada pulverizaÁ„o da produÁ„o, distribuÌda entre um grande n˙mero de pequenas e micro empresas. A dispers„o espacial apresenta-se como outra caracterÌstica do setor. A ind˙stria est· inserida em todas as regiıes do estado, sendo que 70% delas est„o localizadas em apenas dez municÌpios: Belo Horizonte, DivinÛpolis, Juiz de Fora, Monte Si„o, Jacutinga, MuriaÈ, Contagem, Passos, S„o Jo„o Nepomuceno e Uberl‚ndia segundo dados do ServiÁo Brasileiro de Apoio ‡s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2007), concentrando-se nas cidades de maior porte, como Belo Horizonte e Juiz de Fora. Detentor de uma forte veia tÍxtil, o estado de Minas Gerais È um dos principais centros produtores de moda do PaÌs. Como conceito operacional, o SEBRAE estabelece o porte das empresas em funÁ„o do n˙mero de funcion·rios. Segundo dados do SEBRAE (2007), as empresas s„o classificadas conforme mostrado na tabela 9. Tabela 9 ClassificaÁ„o das empresas em funÁ„o do n˙mero de funcion·rios Empresas mineiras (%) Porte da empresa nº de empregados 92 Micro e pequena empresa AtÈ 19 funcion·rios 7 MÈdia empresa De 100 a 499 funcion·rios 1 Grande empresa Acima de 500 funcion·rios Fonte- SEBRAE, 2007. 70 Minas Gerais conta com cerca de seis mil confecÁıes, a maioria de micro e de pequeno portes. A previs„o para 2007 È de cerca de 1,6 bilh„o do faturamento anual, segundo estimativa do Sindicato das Ind˙strias do vestu·rio de Minas Gerais (SINDVEST, 2007), gerando em torno de 160 mil empregos. A tabela 10 mostra os setores e o n˙mero de empregados necess·rios para cada milh„o de reais investidos na cadeia produtivanaram-se globalizadas devido ao preÁo competitivo e ‡ elevada escala de comercializaÁ„o.
Figura 2: opção de cardápio, figura ilustrativa da internet:
Figura 3: opção de hambúrguer com acompanhamento, figura ilustrativa da internet
Teremos também em destaque o hambúrguer de boi, pois será todo caseiro contando com o hambúrguer de carne de boi feito manualmente todos os dias em que for feito o pedido, cebola, tomate, alface, bacon, queijo e com aquele molho especial,tudo isso no valor de R$18,00, tendo fritas em acréscimo no valor de R$ 3,00 
Figura 4: hambúrguer com carne natural, figura ilustrativa da internet
Figura 6: fast food´s mais frequentados, imagem ilustrativa da internet.
Passo 4
Renata obteve vários conhecimentos através do curso de administração e seguem abaixo alguns de seus aprendizados a respeito de analise estratégica aos quais irão ser utilizados para a montagem de nossa organização: Renata aprendeu que a palavra estratégia, em grego antigo, significa “a qualidade e a habilidade do general”; ou seja, a capacidade que tem o comandante de organizar e levar a cabo as campanhas militares, desse conceito tem origem a palavra “estratégia”, que mais frequentemente está relacionada com situações políticas, guerras ou jogos, onde dois ou mais competidores disputam o mesmo objetivo. Essa disputa ocorre também no mundo dos negócios e, como na versão militar, a estratégia empresarial sofre forte influência de quem a lidera (SERRA, TORRES e TORRES, 2003). A definição em torno dos cinco “P” onde se destaca uma conotação mais atual é a de Mintzberg e Quinn, (1996) apud Reyes Júnior, (2010), que traduz estratégia como um planejamento que integra os maiores objetivos da organização com a finalidade de harmoniza as forças interiores da organização, levando em consideração que um planejamento bem organizado baseia-se nas competências e deficiências da organização, e prevê as mudanças ambiente.
 De acordo com Wright, Kroll e Parnell, (2000) apud Alves et al, (2004), atualmente, a administração estratégica trata-se do maior desafio para os administradores, sob o argumento de que o gerenciamento das organizações passa a ser cada vez mais desafiador devido à dinâmica ambiental e velocidade das mudanças, o que determina a necessidade de adaptação constante às mesmas. 
 Para que um negócio ganhe vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho superior ao da sua concorrência. Para isso, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e conhecimento do negócio (SERRA, TORRES e TORRES, 2003). 
 E que as empresas devem estabelecer como bons objetivos não somente o retorno financeiro que desejam como, também, que o seu negócio seja autossustentável em longo prazo. Alcançar esses objetivos pode ser uma tarefa difícil e trabalhosa e, além disso, apenas estabelecer metas não é suficiente para garantir o sucesso do empreendimento, uma vez que o dinamismo do mercado e as evoluções tecnológicas e sociais constantemente ditam as novas regras de concorrência. É importante também, procurar compreender bem a área de negócios na qual a organização está inserida, antes de tomar medidas que afetem o seu desempenho interno e a sua imagem perante a sociedade.
 A rentabilidade de uma empresa decorre de dois fatores que devem ser muito bem conhecidos: a parte que se deve ao setor a qual a empresa se dedica, ou seja, ao negócio propriamente dito. E o desempenho ou posicionamento que a empresa possui no setor. 
 Conforme Mintzberg et al, (2006), o posicionamento da empresa deve estar acompanhado de atividades exclusivas que tornem a organização única no setor. Com tradeoffs claros, ou melhor, escolher o que não deve ser feito, já que uma posição de valor atrai a atenção da concorrência que tentará copiá-la, assim, para que determinada posição estratégica seja sustentável é necessário que se faça uma opção excludente que é o resultado da incompatibilidade das atividades.
 E que com as escolhas das atividades que devem ser descartadas e as que serão mantidas, cabe manter a eficiência operacional através da sinergia entre as diversas funções da organização, de modo que a ligação seja consistente entre as funções da organização e a estratégia geral. 
 Portanto, se uma organização tem um desempenho superior ao das demais do seu setor, é porque a sua estratégia competitiva é melhor do que a dos concorrentes, e isso só será obtido se, em primeiro lugar, ela conhecer a estrutura do setor em que está inserida e o seu desempenho em relação a este setor, exercer o tradeoff na competição e conseguir um bom desempenho na integração das diversas atividades da empresa.
 A estratégia e o planejamento têm significados distintos, mas devem coexistir, pois um precede o outro. Para Serra, e Torres, (2003), a estratégia é iniciada como um processo de raciocino, de criatividade, que antecede as ações e o planejamento, e este é fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcançados. 
 Para que a empresa possa edificar seu planejamento, ela deve conhecer sua missão, a qual segundo Churchill e Peter, (2003) apud Appio e Vieira, (2006) “é seu propósito, sua razão de ser”. Se a empresa não souber identificar quais são seus objetivos poderá vir a desaparecer, pois a concorrência passa a ser uma arma desafiadora para qualquer organização mal planejada (OLIVEIRA et al, 2003 apud APPIO e VIEIRA, 2006).
 Para Colenghi, (2007) apud Alves et al, (2007), o planejamento estratégico é obtido a partir do esforço concentrado da direção da empresa, e tem como base fundamental à missão e o negócio da por ela definida, levando-se em consideração o levantamento, análise e proposição de soluções mediante um plano de ação que objetive garantir a qualidade desejada pelos clientes da organização.
 E Na sequência, a partir dos modelos de processos estratégicos apresentados por vários autores, apresentam-se o conjunto de etapas para elaboração do planejamento estratégico, que são: a definição do negócio e da missão da organização; a análise do ambiente interno e do ambiente externo; o planejamento de cenários; a formulação de estratégias; a elaboração do plano de ação; a implantação ou implementação da estratégia e; o acompanhamento (feedback) e controle. 
 Renata aprendeu também que A elaboração do planejamento estratégico não pode ser feita como um simples exercício de planejamento. O planejamento deve decorrer do raciocínio estratégico, para poder ser flexível, para ajustar-se às modificações do meio ambiente e para orientar a implementação de ações planejadas.
 Um dos pontos fortes do processo de planejamento é desenvolver frequentemente uma comparação entre as forças e deficiências (internas), bem como as ameaças e oportunidades (externas) das organizações, que auxilia os administradores a avaliarem a realização da missão básica da organização.
 E através desses nossos conhecimentos que obtemos, e com os conhecimentos que a Renata obteve aos quais descrevemos acima em seus estudos de administração, Nossa empresa tem como missão fornecer ao consumidor uma alimentação com qualidade, com foco na prestação de serviços, com profissionais criativos e motivados ,aliando qualidade na prestação dos serviços com preços justos, buscando a satisfação de nossos clientes e assegurando um total conforto e credibilidade.
 Após verificarmos o mercado e seus competidores, decidimos definir os nossos objetivos e metas da organização, que serão a base para o planejamento estratégico de nossa empresa. Os objetivos são compostos por diversas metas especificas, como por exemplo:
 Será uma grande força para a Diferenciação dos nossos produtos tendo cozinheiros em nosso próprio fast food e a comida sendo produzida integralmente na nossa loja, e com isso, Pode–se fazer mais proveito do fundo de marketing para divulgar o método de produção caseira, muitas pessoas não tem conhecimento, podendo aumentar o número de consumidores com esse tipo de propaganda, Controle de qualidade mensal da nutricionista, e com isso Divulgarmos a qualidade de nossos produtos, termos Reuniões mensais e trabalho com metas e indicadores, e com isso teremos Melhoria de lucro e número de vendas, auditoria, verificação das metas e indicadores, controle de balanço financeiro das empresas envolvidas, e com o passar dos anos de Tradição e tempo de mercado poderemos Fazer proveito da marca e tempo para marketing.
 Teremostambém que termos alguns cuidados porque Como a compra de nossos ingredientes para nossas mercadorias serão feitas nesse primeiro momento, em outros estabelecimentos e não é fornecido pela nossa empresa, temos que pesquisarmos um melhor preço. Temos também que reciclar os pratos para que os clientes não enjoem.
 Iremos analisar os perfis dos clientes; ao implantar um sistema análise de perfil de cliente a empresa pode perceber as exigências do cliente e evitar evasão por isso. Faremos um Plano de marketing, pois sem o mesmo, não conseguiremos transmitir ao consumidor a qualidade do produto, e com o plano de marketing haverá Possibilidade de aumento do número de consumidores. 
 Percebemos também o Aumento da porcentagem do orçamento familiar destinado à alimentação fora do lar e com isso haverá Maior quantidade de consumidores, no entanto, existe também Aumento da concorrência devido a maior disponibilidade de renda. Mas percebemos grande fluxos de pessoas nas redondezas de nossa futura organização e verificamos que é uma faculdade, e que nos períodos das aulas escolares teremos grande oportunidade em sucesso nas nossas vendas. E para isto estudamos aqui algumas estratégias para nossa organização:
 Atendimento ao Cliente X Conquistar os clientes da Faculdade Atual: Ressaltar a qualidade de atendimento da empresa junto aos alunos da Faculdade Atual.
 Atendimento ao Cliente X Novos Estudantes: Aprofundar os estudos de avaliação da clientela, no que tange a necessidades, desejos e satisfação.
 Gestão Participativa X Exigências da Vigilância Sanitária: Adquirir junto a vigilância sanitária as informações pertinentes, e então disseminar junto aos colaboradores.
 Preço Praticado X Novos Estudantes: Promover divulgação do preço dos produtos à medida que é desenvolvida uma política de redução de custos.
 Estrutura do Local pouco atraente X Elaboração do Plano Estratégico para Alcançar Melhor Posicionamento no Setor
 Marketing X Conquistar os Clientes da Faculdade Atual
 Marketing X Ampliar a Variedade de Produtos Ofertados: Divulgar a ampliação da variedade de produtos oferecidos
 Marketing X Elaboração de um Planejamento Estratégico para Alcançar Melhor Posicionamento no Setor
 Falta de Controle Financeiro X Elaboração de um Planejamento Estratégico para Alcançar Melhor Posicionamento no Setor: Direcionar o Controle Financeiro a fim de investir em diferenciais apresentados pelo Planejamento Estratégico.
passo 5
 Plano De Recursos Humanos
Não tem como montar uma empresa sem instruir seus funcionários sobre segurança e higiene, tanto sob o ponto de vista pessoal quanto em relação a colegas, clientes e ao alimento servido e processado e com isso é cobrado por lei, há normas específicas de segurança relacionadas ao food service, assim como normas gerais de segurança no trabalho. As Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho e Emprego são a referência e empresários que não atendam o mínimo em termos de preparo na questão segurança podem sofrer multas e penalizações. Toda lanchonete precisa de ao menos um funcionário treinado em prevenção de incêndios, acidentes e emergências médicas.
Todas as principais questões referentes à segurança no trabalho, além de alertas em relação a possíveis acidentes no layout da própria lanchonete (áreas quentes, escorregadias, cuidados na hora de limpar, corredores de tráfego de garçons, etc.) precisam ser cobertas.
O mesmo se aplica à higiene – existem regras claras de manipulação de alimentos exigidas pela Anvisa. Embora cozinheiros, chefs e pessoal relacionado ao preparo devam ser treinados obrigatoriamente, a melhor política é garantir que todos na lanchonete estejam cientes dessas normas. De qualquer modo, os próprios garçons e gerentes precisam verificar, na saída de alimentos e bebidas, se as mesmas devem ou não ser servidas ao cliente, por questões sanitárias. Algumas coisas devem ser de conhecimento de toda a equipe:
Nunca servir comida que não esteja completamente cozida (a menos que o preparo envolva ingredientes crus)
Evitar armazenar comida pronta ou pré-preparada e, se o fizer, nunca misturar com alimentos frescos ou não preparados.
Manter comidas quentes e frias sempre distantes.
Apenas utilizar produtos de limpeza não tóxicos em áreas pelas quais alimentos são preparados ou possam circular.
Roupas do pessoal devem estar sempre limpas e possuir um esquema de substituição, no caso de uniformes.
Toucas, máscaras e outros elementos de proteção do funcionário e para não contaminação dos alimentos devem ser sempre utilizados e substituídos ou lavados periodicamente.
A higiene pessoal também deve ser cobrada – além de refletir na imagem da lanchonete, também está ligada à higiene com alimentos.
O lixo deve ser retirado com frequência e sempre que possível e nunca deixado em áreas próximas de alimentos estocados ou sendo preparados.
Cursos específicos da vigilância sanitária nos municípios e treinamentos ligados à segurança do trabalho são comuns e, sempre que o orçamento permitir, todos os membros da equipe em lanchonetes deverão cursá-los. A legislação inclusive impõe algumas necessidades em termos de placas, alertas e avisos, como o de lavar as mãos, porém instruções e treinamento constantes sempre ajudam. Embora não obrigatório por lei, esse é um dos tópicos do treinamento de funcionários de uma lanchonete mais importante para quem possui um comércio nesse segmento. Não suponha: ensine seus colaboradores a lidar com clientes. Ao treinar a equipe, concluiremos que será preciso de dois funcionários na cozinha para montar os pedidos e dois para atender os clientes. Ao estabelecer um código de ética e conduta é muito importante para o crescimento e sucesso de qualquer empresa, independentemente do seu segmento ou ramo de atuação. Essa ferramenta permite padronizar o comportamento dos colaboradores para estabelecer um ambiente de trabalho mais agradável a todos. Com isso, contribui na manutenção do bom relacionamento interpessoal e motiva os funcionários a alcançar resultados com mais disciplina.
No entanto, o código de ética e conduta somente pode ser eficaz se a empresa garantir que todos os seus colaboradores o conheçam e se comprometam a segui-lo como base para atitudes e decisões que realizarem.
Essa tarefa deve ser feita durante o processo seletivo para escolha dos profissionais que preencherão os cargos na companhia. Os candidatos devem ser apresentados aos valores praticados e regras de comportamento exigidos para que possam verificar se são compatíveis com os seus próprios ideais.
Nessa perspectiva, podemos considerar que a ética não é somente uma questão de caráter profissional, mas também pessoal. Assim, as pessoas devem somar as regras de conduta solicitadas a sua moral para que usufruam de equilíbrio em todos os setores de sua vida.
Conclusão 
O setor de recursos humanos veio para apoiar e incentivar Renata e ao seu sócio com a inauguração da empresa a qual foi escolhida por ambas que foi a fast food lanches ltda. foi feito buscas e pesquisas profundas sobre a estrutura firme da empresa juntamente com a sua futura imagem, buscando a identificação das etapas do processo a ser feito estando sempre à disposição da empresa para que sempre possa tirar qualquer dúvida, definir práticas sustentáveis de trabalhos, fortalecer os valores da empresa ampliando o desenvolvimento voltado para o cuidado dos colaboradores que fazem parte da empresa promovendo uma relação de trabalho mais humanas e maduras, de cada funcionário. Sendo a partir do laudo feito a respeito dos produtos e serviços da empresa a forma como ambos são produzidos foi possível a criação de uma estratégia para cada setor da empresa, após ter sido feito a pesquisa de como vai indo à qualidade de trabalho A higiene e segurança no trabalho visam basicamente em garantir em sua saúde, o bem-estar de seus funcionários tanto ao que se refere como os preceitos legais no que se refere a lei, o a quantidade de acidentes e doenças relacionadas ao trabalho quetem aumentado gradativamente, a empresa deve oferecer um ambiente de trabalho com no mínimo com condições de segurança e conforto ao trabalhador. com o mercado e os competidores conclui-se que a empresa deve sempre estar inovando e buscando sempre em marketing, para que o cliente venha olhar a propaganda e já sentir a vontade de comer aquela opção de cardápio. para que uma empresa possa crescer a mesma colocara todos os seus projetos em práticas, desde já tendo todo o conhecimento do seu objetivo a empresa sempre dará apoio a movimentos ambientais os quais darão atenção a reciclagem de óleos e material orgânicos usados na empresa, buscando sempre fazer a diferença entre os concorrentes, seguindo sempre o objetivo que busca sempre satisfazer cada cliente e buscar sempre estar inovando com diferentes ideias e opiniões com isso foi possível criar os projetos e coloca-los em pratica. 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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