fund_admin

Prévia do material em texto

1
Fundamentos da Administração
• Professor: Fabiano Cunha Marinho
e-mail: fcmarinho01@gmail.com Prof. Fabiano Cunha Marinho
fcmarinho01@gmail.com
Ementa
Teoria geral da administração.
Administração financeira. Administração
de pessoal. Os modelos de gestão
empresarial.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
 Compreender os conceitos da administração, seu contexto como
ciência social aplicada e suas áreas de atuação;
 Analisar a aplicabilidade da administração nas organizações e
focalizar as suas respectivas áreas funcionais;
 Situar a evolução do pensamento administrativo, de modo a
caracterizar a importância e a utilidade do estudo da teoria
administrativa;
 Compreender a contribuição que as diversas correntes de
pensamento trouxeram à Ciência Administrativa;
 Compreender as principais funções da Administração
(planejamento, organização, direção e controle), seus processos
básicos e técnicas mais usuais.
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Atuar em equipes ultidisciplinares;
Comprometer-se com o
desenvolvimento profissional
constante, assumindo postura de
flexibilidade e disponibilidade para
possíveis mudanças.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
 História das empresas; 
 História da Teoria da Administração;
 Funções Básicas do Administrador.
TEORIA COMPORTAMENTAL
 Novas Proposições sobre a Motivação Humana;
 Hierarquia das Necessidades de Maslow;
 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg;
 Processo Decisórial;
 A Organização como um Sistema de Decisões;
 Teoria das Decisões;
 Etapas do Processo Decisorial.
MÓDULO I
2
MÓDULO II
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
 Função Financeira;
Demonstrações; 
 Financeiras e Análise; 
 Administração do Ativo Circulante; 
Disponibilidade;
 Contas a Receber; 
 Estoques; 
 Fontes de Financiamentos de Empresa;
 Planejamento e Orçamento Empresarial.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
 Abordagem Logística; 
 Planejamento dos Materiais;
 Classificação dos Materiais;
 Padronização; 
 Dimensionamento e Controle de estoques; 
 Sistemas de Controle de estoque; 
 Classificação ABC;
 Princípios de estocagem de materiais; 
 Classificação e codificação de materiais.
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL: 
•
 A Administração de Recursos Humanos; 
 Recrutamento de Pessoal;
 Seleção de Pessoal;
MÓDULO III
Avaliação
Nota I
 - Prova com questões objetivas e subjetivas 
valendo 8,0 (oito) pontos.
Um trabalho no valor de 2,0 (dois) pontos.
Nota II
 - Prova com questões objetivas e subjetivas 
valendo 8,0 (oito) pontos e uma avaliação 
integrada com valor de 2,0 (dois) pontos.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
• CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da
administração. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
• MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral
da administração. São Paulo: Atlas, 2006.
• DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE,
Richard B. Fundamentos da administração da
produção. 2008. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
• CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000.
• KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria geral da administração: uma 
síntese. São Paulo: Atlas, 2006. 
• COSTA, Benny Kramer; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro (Org.). 
Estratégia contemporânea: internacionalização, cenários e redes. 
Campinas: Akademika Editora, 2008. 
• PARREIRA, Carlos Alberto. Formando equipes vencedoras - lições de 
liderança e motivação: do esporte aos negócios. Rio de Janeiro: 
Bestseller, 2006.
• ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
LIVROS DE TGA
3
SUMÁRIO
Primórdios da Administração
Conceitos Introdutórios
A Administração e o Administrador
Liderança
Teorias da Administração
Teoria da Administração Científica
Teoria Clássica
Teoria das Relações
Humanas
Teoria Neoclássica
Prof. Fabiano Cunha Marinho
fcmarinho01@gmail.com
Disciplina de Fundamentos da Administração
Retornar
Os Primórdios da Administração
História da Administração
A história é recente. Tem pouco mais de cem anos e
é o resultado da contribuição cumulativa de vários
precursores: filósofos, físicos, economistas, estadistas e
empresários.
A moderna administração utiliza conceitos e
princípios empregados nas ciências exatas (Matemática e
Estatística), nas ciências humanas (Psicologia,
Sociologia, Biologia, Educação), e em ramos da Física,
Química, Direito, Engenharia, Tecnologia da Informação,
etc.
Os Primórdios da Administração
História da Administração
Influência de Filósofos:
Sócrates, Platão, Aristóteles, 
Francis Bacon, Descartes
Influência da Igreja: 
A igreja católica e sua hierarquia 
de autoridade (Papa)
Influência da Organização Militar: 
Sun Tzu (A Arte da Guerra), 
Unidade de comando, 
Autoridade e responsabilidade
Influência da Revolução Industrial:
Aparecimento das fábricas no lugar 
dos artesãos,
Aparecimento dos sindicatos,
Crescimento das cidades,
Surgimento da administração pública
Influência dos Economistas Liberais: 
Livre concorrência (Adam Smith)
Influência dos Pioneiros e 
Empreendedores: 
Aparecimento das Teorias Administrativas
Prof. Fabiano Cunha Marinho
fcmarinho01@gmail.com
Disciplina de Fundamentos da Administração
Retornar
Conceitos Introdutórios
ADMINISTRAÇÃO
É a ciência social que estuda todas as atividades
de um empreendimento, objetivando que seus propósitos
sejam alcançados da maneira desejada.
“AD” Prefixo latino = Junto de
“MINISTRATIO” Radical = Obediência, Subordinação,
Aquele que presta serviço.
4
Conceitos Introdutórios
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (Willian Newman)
Planejar, Organizar, Liderar e Controlar (Peter Drucker)
Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar (Henry Fayol)
Prever, Planejar, Implantar, Comandar, Coordenar e Controlar 
(Nogueira de Faria)
Conceitos Introdutórios
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Prever = Conhecer antecipadamente nossas
necessidades e possibilidades com relação ao que
pretendemos construir.
Planejar = É a distribuição mais racional no tempo e
no espaço dos elementos destinados a construção
dos organismos. É estabelecer antecipadamente o
que um grupo de pessoas deve fazer.
Implantar = É tornar efetivo tudo aquilo que foi
previsto e planejado.
Conceitos Introdutórios
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Comandar = É tirar o organismo da inércia dinâmica
ou estática, fazendo-o funcionar e justificando sua
existência. É gerir a organização durante a
realização das tarefas.
Coordenar = É a Função administrativa que apara
as arestas e estimula a comunicação nos diversos
níveis hierárquicos da empresa.
Controlar = É a verificação e comparação dos
resultados obtidos com os previstos e planejados. É
restringir e regular os fatores administrativos de
modo que os projetos sejam completados conforme
previstos.
Conceitos Introdutórios
SÍMBOLO DA ADMINISTRAÇÃO
Prever, Planejar, Implantar, Comandar, Coordenar e Controlar
ORGANIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
HEXÁGONO - figura com 6 
lados, onde cada lado 
representa uma função 
administrativa.
Conceitos Introdutórios
ORGANIZAÇÃO e ADMINISTRAÇÃO
ORGANIZAÇÃO = Conjunto de pessoas trabalhando
juntas de modo estruturado para alcançar um ou mais
objetivos.
Exemplos: faculdade, equipe esportiva, empresa, grupo
de música, exército, etc. (organização formal x
informal)
ADMINISTRAÇÃO = Processo de planejar, organizar,
liderar e controlar o trabalho dos membros da
organização, e de usar todos os recursos disponíveis
da organização para alcançar objetivos estabelecidos.
Conceitos Introdutórios
RECURSOS DA ORGANIZAÇÃO 
Recursos Financeiros (capacidade de investimentos)
Recursos Tecnológicos (sistemas, equipamentos)
Recursos Humanos (as pessoase suas idéias)
Recursos Emocionais (empatia, visão, poder de influência,
canalização dos erros ao aprendizado)
IDEAL: Buscar um nível de excelência destes quatro tipos 
de recursos. Administrador Líder
5
Conceitos Introdutórios
Por que as organizações e os 
administradores são necessários?
As organizações servem a sociedade (as empresas geram
produtos ou serviços, as delegacias de polícia aumentam a
segurança,)
As organizações realizam objetivos (facilitam o alcance de
objetivos que seriam impossíveis de serem alcançados sozinho)
As organizações preservam o conhecimento (universidades,
museus, bibliotecas)
As organizações proporcionam carreiras (fonte de
sobrevivência, de satisfação e de auto-realização pessoal)
Conceitos Introdutórios
RELAÇÃO DE DEPENDÊNCIA
O alcance dos objetivos da organização depende dos seus
administradores
Desempenho do Administrador = A medida do quão
eficiente e eficaz é o administrador, e da competência
com que ele determina e alcança os objetivos
apropriados.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ( ? )
Conceitos Introdutórios
• A eficiência – É a capacidade 
de fazer certo as coisas. Um 
administrador eficiente é 
aquele que obtém produtos, ou 
resultados à altura dos 
insumos (trabalho, materiais e 
tempo) usados para alcançá-
los. Os administradores que 
conseguem minimizar os 
custos dos recursos 
necessários para se alcançar 
os objetivos estão agindo com 
eficiência.
• A eficácia, em contraste, 
implica escolher os objetivos 
certos. Nenhuma quantidade 
de eficiência pode substituir a 
falta de eficácia. Na verdade, 
segundo Druker, a eficácia é a 
chave do sucesso de uma 
organização. Assim, antes de 
podermos focalizar a 
eficiência, precisamos 
descobrir quais são as coisas 
certas a fazer.
Prof. Fabiano Cunha Marinho
fcmarinho01@gmail.com
Disciplina de Fundamentos da Administração
Retornar
A Administração e o Administrador
Conceito de Administração
“A administração é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforços realizados
pelos membros da organização e o uso de todos os
recursos organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos.”
Um processo é um modo sistemático de fazer as
coisas. A administração é definida como um processo
porque todos os administradores, independente de suas
aptidões ou habilidades particulares, participam de certas
atividades interrelacionadas visando a alcançar seus
objetivos.
Planejar
Significa que os administradores pensam
antecipadamente nos seus objetivos e ações, e que
seus atos são baseados em algum método, plano, ou
lógica, e não em palpites.
São os planos que dão à organização seus
objetivos e que definem o melhor procedimento
para alcançá-los.
A Administração e o Administrador
6
Organizar
É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros da
organização de modo que eles possam alcançar
eficientemente os objetivos da mesma.
Objetivos diferentes requerem estruturas
diferentes. Assim os administrados devem adequar a
estrutura da organização aos seus objetivos e
recursos.
A Administração e o Administrador
Significa dirigir, influenciar e motivar os
empregados a realizar tarefas essenciais.
Enquanto planejar e organizar lidam com os
aspectos mais abstratos do processo administrativo, a
atividade de liderar é muito concreta: ela envolve o
trabalho com pessoas.
Liderar
A Administração e o Administrador
Controlar
Certificar-se de que os atos dos membros da
organização rumam aos objetivos estabelecidos.
Envolve três elementos principais:
(1) estabelecer padrões de desempenho;
(2) medir o desempenho atual;
(3) comparar esse desempenho com os padrões
estabelecidos e caso sejam detectados desvios,
executam-se ações corretivas.
A Administração e o Administrador A Administração e o Administrador
Seqüência Ideal das Atividades
PLANEJAR
ORGANIZAR
LIDERAR
CONTROLAR
Lógica e Métodos
Distribuir Autoridade e Recursos
Motivação
Rumo
A Administração e o Administrador
Áreas da Administração
Finanças
Marketing
Geral
Recursos Humanos
Informação
Produção
Vendas
Bens ou 
Serviços
A Administração e o Administrador
Tipos de Administradores
Pelo nível que ocupa na organização
Pelo âmbito da atividade que é responsável
- Gerentes de Primeira Linha;
- Gerentes Médios;
- Administradores de Topo.
- Administrador (Gerente) Funcional;
- Administrador (Gerente) Geral.
7
A Administração e o Administrador
Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nível):
Gerentes responsáveis apenas pelo trabalho de empregados
operacionais não supervisionam outros administradores; são o
“primeiro” nível (ou o mais baixo) dos gerentes na hierarquia
organizacional.
Gerentes médios: Gerentes em posição intermediária na
hierarquia organizacional: são responsáveis por outros gerentes e,
algumas vezes, por alguns empregados operacionais.
Administradores de topo: Responsáveis pela
administração global da organização. Estabelecem políticas
operacionais e conduzem a interação da organização com seu
ambiente.
Pelo nível que ocupa na organização
A Administração e o Administrador
Gerente Funcional: Responsável por apenas uma
atividade da organização, como finanças ou recursos
humanos.
Gerente Geral: O indivíduo responsável por todas
as atividades como produção, vendas, marketing e
finanças de uma organização, uma empresa ou uma
subsidiária.
Pelo âmbito da atividade que é responsável
A Administração e o Administrador
Habilidades dos Administradores
Em todos os níveis, os administradores planejam,
organizam, lideram e controlam.
Diferem, contudo, na quantidade cada um devota
a cada uma dessas atividades. Algumas dessas
diferenças dependem do tipo de organização para a
qual o administrador trabalha.
Outras diferenças no modo como os
administradores usam o tempo dependem dos níveis
que ocupam na hierarquia da organização.
A Administração e o Administrador
Habilidades dos Administradores
Técnica, Humana e Conceitual
Habilidade técnica é a capacidade de usar os
procedimentos, técnicas e conhecimento em um
campo de especialização.
Habilidade humana é a capacidade de trabalhar com
outras pessoas, de entendê-las e motivá-las como
indivíduos ou membros de grupos.
A Administração e o Administrador
Habilidades dos Administradores
Técnica, Humana e Conceitual
Habilidade conceitual é a capacidade de coordenar e
integrar todos os interesses e atividades de uma
organização.
Implica em ver a organização como um todo,
compreendendo como suas partes dependem uma
das outras e prevendo como uma mudança em
qualquer uma das partes afetará o todo.
A Administração e o Administrador
Habilidades dos Administradores
Técnica, Humana e Conceitual
Habilidade Técnica é mais importante nos níveis mais
baixos.
Habilidade Humana, ao contrário é importante em todos
os níveis.
Habilidade Conceitual aumenta à medida que os
indivíduos galgam os níveis do sistema administrativo,
com base em princípios hierárquicos de autoridade e
responsabilidade.
8
A Administração e o Administrador
Habilidades dos Administradores
Técnica conhecimentos, métodos para as tarefas
Humana pessoas, compreender e motivar,
liderar
Conceitual compreender a organização globalmente
e orientar comportamentos
A Administração e o Administrador
Habilidades Necessárias
Conceituais
Humanas 
Técnicas
Níveis Administrativos
Alta direção
Nível médio
Nível de supervisão
Prof. Fabiano Cunha Marinho
fcmarinho01@gmail.com
Disciplina de Fundamentos da Administração
Retornar
Liderança
GERENTE LÍDER
Faz certo as 
coisasEFICIÊNCIA
Faz a coisa certa
EFICÁCIA
Liderança
LÍDERANÇA
• É a habilidade de compartilhar o ponto de vista
com os outros para motivá-lo a cumprir um objetivo.
• É a tarefa de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.
Poder
Influência
Motivação
Liderança
• É a capacidade de exercer influência – isto é mudar
as atitudes ou o comportamento de indivíduos ou
grupos.
Poder
Influência
Motivação
• Quaisquer ações ou exemplos de comportamento
que causem uma mudança de atitude ou de
comportamento em outra pessoa ou grupo.
• Fatores que provocam, canalizam e sustentam o
comportamento de um indivíduo.
9
Liderança
“Um líder deve ser capaz de entender os 
seus seguidores, o ambiente e ser flexível 
para se adaptar a mudanças contínuas”
O estilo de liderança é influenciado por muitos 
fatores: a organização e suas metas, a 
tecnologia empregada, as suas habilidades, as 
suas experiências e a motivação de seus 
seguidores.
Liderança
CARTER REAGAN
 Engenheiro (analítico)
 Absorve muitos dados
 Tendência a tomar 
decisões de forma 
isolada
 Ator e Comunicador
 Ouvinte e orador
 Confiança na equipe 
de trabalho
Presidentes Americanos
Diferentes estilos de liderança
Características da liderança
Os líderes possuem traços comuns?
Carismáticos, entusiásticos, corajosos, inteligência
superior, boa aparência, autoconfiança, habilidades de
comunicação, capacidade de motivação, determinação,
criatividade...
Os atributos pessoais, sociais, físicos e intelectuais
definem os líderes e os diferenciam dos não-líderes.
Liderança Liderança
 Autocrática (Líder  Liderado)
 Participativa (Líder  Liderado)
 Não-interventora ou Liberal (Líder  Liderado)
Estilos de Liderança
Autocrática – o líder fixa
as diretrizes, as formas de
execução das tarefas e as
atribuições de cada um no
grupo.
Subordinados
Líder
Liderança
Democrática – as
diretrizes, as formas de
execução e as tarefas de
cada um são debatidas e
decididas pelo grupo, com
o apoio e estímulo do líder.
SubordinadosLíder
Liderança
10
Liberal – as formas de
execução e as tarefas de
cada um são decididas
exclusivamente pelo
grupo, sem a participação
do líder, que não interfere
no curso dos
acontecimentos.
Subordinados Líder
Liderança Liderança
 Autocrática (Líder  Liderado)
Os dirigentes comandam a organização sozinhos
Tem pulso firme e autocrático
Exemplos: J. P. Morgan e Henry Ford
Estilos de Liderança
 Participativa (Líder  Liderado)
O líder toma a decisão final, mas é aberto a discussão
Teve origem no Japão
Liderança
Liderança Autocrática (Líder  Liderado)
A Ford lança em 1908 o Modelo T (Inovador)
1o automóvel de centenas de americanos
Em 1914 tinha 50% do mercado USA
Idéia: “Os americanos podem ter o automóvel que quiser 
desde que seja preto”
Os concorrentes (GM e CHRYSLER) aumentam a 
variedade e apresentam modificações nos carros.
O CASO FORD
Liderança
Henry Ford se recusa a mudar o modelo T
A Ford começa a perder mercado com a queda das 
vendas do modelo T
Queda nas vendas até 1927 (fim do modelo T)
Em 1940 a Ford tem menos de 40% do mercado 
americano
Em 1945 o neto Henry Ford II adota um estilo mais 
participativo e reverte o declínio nas vendas.
O CASO FORD
Liderança
“Gerenciar com pessoas e não gerenciar as 
pessoas”
Quanto maior o grau de instrução da força de
trabalho, maior é a exigência em participar do
processo de tomada de decisão.
Deve-se ir ao processo produtivo e perguntar a quem
mais entende do assunto.
Tendência Moderna de Liderança
Liderança
Perspectiva da tarefa-orientada
Perspectiva orientada ao empregado
Quem é mais importante, a tarefa ou o 
subordinado?
11
Liderança
Perspectiva da tarefa-orientada
Maior preocupação com a tarefa 
Menor preocupação com as pessoas - “é só uma 
peça”
O líder só se preocupa com o resultado em 
números
Liderança
Perspectiva orientada ao empregado
O valor do empregado e suas necessidades tem 
peso
A motivação no trabalho é analisada
A satisfação no trabalho é uma meta
O empregado deve contribuir se lhe for permitido
Liderança
Perspectiva da tarefa-orientada
+
Perspectiva orientada ao empregado
A eficiência e a eficácia são alcançadas quando 
tarefa e empregados são enfatizados.
“Sempre enfatizar os dois”
Liderança
O Líder deve compreender o ambiente de trabalho 
e saber como trabalhar os Recursos Humanos
Nunca esquecer que os trabalhadores 
querem:
Salários, Desafios, Satisfação no trabalho,
Relações de apoio, Oportunidades de contribuir
Liderança
A insatisfação, a desmotivação ou necessidades 
não atendidas dão origem aos 
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Entre pessoas (líder e liderado)
Entre departamentos (Produção x Marketing)
Administração é o processo de planejar, organizar, 
dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar os 
objetivos.
A palavra administração vem do latim:
Ad: (direção, tendência para)
Minister: (subordinação ou obediência)
Significa a pessoa que exerce uma função abaixo do 
comando de outra pessoa.
1. Conceito de Administração
12
A rosácea da administração: a reunião de 
competências necessárias
Foco em
Objetivos
estratégicos
Convergência
Comunicação
Desempenho
Foco em
Resultados
Pro atividade
E visão
Antecipada
Visão de
Futuro
Visão
Sistêmica e
Holística
Networking
Missão e
Valores
Liderança
Eficiência e
Eficácia
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Teoria de Taylor
• No século XX, surge Frederick
Winslow Taylor, nascido em 20
de Março de 1856 e falecido em
21 de Março de 1915,
engenheiro americano,
apresentando os princípios da
Administração Cientifica e o
estudo da Administração como
Ciência utilizando os métodos
científicos cartesianos.
Teoria de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
As propostas básicas de Taylor:
• Planejamento;
• Padronização;
• Especialização;
• Controle;
• Remuneração.
Trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois
representaram a total alienação das equipes de trabalho e da
solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal.
Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora que as
propostas de Taylor acarretaram não se pode deixar de admitir que elas
representassem um enorme avanço para o processo de produção em
massa.
Teoria de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho
do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões
para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de
baixo para cima e das partes para o todo.
O primeiro período de Taylor corresponde à época da
publicação do seu livro Shop Management (Administração
de Oficinas) (1903) onde se preocupa exclusivamente com as
técnicas de racionalização do trabalho do operário, através
do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).
Teoria de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
• O objetivo de uma boa Administração era pagar salários
altos e ter custos unitários de produção.
• Para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar
métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu
problema global, a fim de formular princípios e estabelecer
processos padronizados que permitissem o controle das
operações fabris.
• Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em
serviços ou postos em que os materiais e as condições de
trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as
normas pudessem ser cumpridas.
Teoria de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
• Os empregados deviamser cientificamente
adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e,
portanto, executar um serviço ou tarefa de modo
que a produção normal fosse cumprida.
• Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria
de ser cultivada entre a Administração e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse
ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos
outros princípios por ele mencionados.
13
Segundo período de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
O segundo período de Taylor corresponde a época da
publicação de seu livro Princípios da Administração
Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do
trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de
uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente
a aplicação dos seus princípios. Nesse segundo período,
desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, a
qual denominou Administração Científica, sem deixar
contudo sua preocupação com relação à tarefa do operário.
Segundo período de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
• Taylor assegurava que as indústrias que as
indústrias de sua época padeciam de males
que poderiam ser agrupados em três fatores:
Segundo período de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
1. Vadiagem sistemática por parte dos
operários, que reduziam propositadamente
a produção a cerca de um terço da que seria
normal, para evitar a redução das tarifas de
salários pela gerência.
Segundo período de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
• Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que
são:
– O erro que vem de época imemorial e quase universalmente
disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do
homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande
número de operários;
– O sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que
força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger
os seus interesses;
– Os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas
as empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte do
seu esforço e do seu tempo.
Segundo período de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
1. Desconhecimento, pela gerência, das
rotinas de trabalho e do tempo necessário
para sua realização.
2. Falta de uniformidade das técnicas ou
métodos de trabalho.
Segundo período de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
De acordo com Taylor, a implantação da
Administração Científica deve ser gradual e
obedecer a um certo período de tempo, para
evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos
empregados e prejuízos aos patrões. Essa
implantação
requer um período de quatro a cinco anos
para um progresso efetivo.
14
Teoria de Taylor
(Estudo de Tempos e Movimentos )
Para Taylor. os elementos da Administração Científica são:
1. Estudo de tempo e padrões de produção;
2. Supervisão funcional;
3. Padronização de ferramentas e instrumentos;
4. Planejamento das tarefas;
5. Princípio da exceção;
6. A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
7. Fichas de instruções de serviço;
8. A idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução
eficiente;
9. Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na
manufatura;
10. Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Teoria de Taylor
Organização Racional do Trabalho - ORT
A tentativa de substituir métodos
empíricos e rudimentares pelos métodos
científicos em todos os ofícios recebeu o
nome de Organização Racional do Trabalho
(ORT).
Teoria de Taylor
Organização Racional do Trabalho - ORT
Para Taylor, o operário não tem
capacidade, nem formação, nem meios para
analisar cientificamente o seu trabalho e
estabelecer racionalmente qual o método ou
processo mais eficiente. Geralmente, o
supervisor comum deixava ao arbítrio de
cada operário a escolha do método ou
processo para executar o seu trabalho, para
encorajar sua iniciativa.
Teoria de Taylor
Organização Racional do Trabalho - ORT
Porém, com a Administração Cientifica ocorre
uma repartição de responsabilidades: a
administração (gerência) fica com o planejamento
(estudo minucioso do trabalho do operário e o
estabelecimento do método de trabalho) e a
supervisão (assistência contínua ao trabalhador
durante a produção), e o trabalhador fica com a
execução do trabalho, pura e simplesmente.
Teoria de Taylor
Princípios da Administração Científica
Para Taylor, a gerência adquiriu novas
atribuições e responsabilidades descritas
pelos quatro princípios a seguir:
Teoria de Taylor
Princípios da Administração Científica
1. Princípio de Planejamento: substituir a
improvisação pela ciência, por meio do
planejamento do método.
15
Teoria de Taylor
Princípios da Administração Científica
2. Princípio do Preparo: selecionar cientificamente os
trabalhadores de acordo com suas aptidões e
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e
melhor, de acordo com o método planejado. Além
do preparo da mão-de-obra, preparar também as
máquinas e equipamentos de produção, bem como
o arranjo físico e a disposição
racional das ferramentas e materiais.
Teoria de Taylor
Princípios da Administração Científica
3. Princípio do Controle: controlar o trabalho
para se certificar de que o mesmo está
sendo executado de acordo com as normas
estabelecidas e segundo o plano previsto. A
gerência deve cooperar com os
trabalhadores, para que a execução seja a
melhor possível.
Teoria de Taylor
Princípios da Administração Científica
4. Princípio da Execução: distribuir
distintamente as atribuições e as
responsabilidades, para que a execução do
trabalho seja bem mais disciplinada.
Teoria de Fayol
• Jules Henri Fayol (nascido em 29
de Julho de 1841 viveu até 19 de
Novembro de 1925) foi um
engenheiro de minas francês e
um dos teóricos clássicos da
Ciência da Administração, sendo
o fundador da Teoria Clássica da
Administração e autor de
Administração Industrial e Geral.
Teoria de Fayol
• Fayol parte da proposição de que toda
empresa pode ser dividida em seis grupos
de Funções:
1. Funções Técnicas
2. Funções Comerciais
3. Funções Financeiras
4. Funções de Segurança
5. Funções Contábeis
6. Funções Administrativas
Teoria de Fayol
1. Funções Técnicas, relacionadas com a
produção de bens ou de serviços da
empresa;
16
Teoria de Fayol
2. Funções Comerciais, relacionadas com
a compra, venda e permutação.
Teoria de Fayol
3. Funções Financeiras, relacionadas com
a procura e gerência de capitais.
Teoria de Fayol
4. Funções de Segurança, relacionadas
com a proteção e preservação de bens.
Teoria de Fayol
5. Funções Contábeis, relacionadas com
os inventários, registros, balanços,
custos e estatísticas.
Teoria de Fayol
6. Funções Administrativas, relacionadas
com a integração da cúpula das outras
cinco funções. As funções
administrativas coordenam e
sincronizam as demais funções da
empresa, pairando sempre acima delas.
Teoria de Fayol
A Administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é
assegurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos
altos chefes que, as vezes, pode parecer que as funções administrativas
estejam concentradas exclusivamente no topo da organização, o que não
é verdade.
17
Teoria de Fayol
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO
• Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função
dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos
principais de um bom plano de ação.
• Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da
empresa.
• Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo e alcançar o
máximo retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos
globais.
• Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu
negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e açõesem suas proporções
certas e adapta os meios aos fins.
• Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas
acorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções
transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as
fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
1. Divisão do trabalho: consiste na
especialização das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficiência.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade
é o direito de dar ordens e o poder de
esperar obediência, responsabilidade é uma
conseqüência natural da autoridade. Ambos
devem estar equilibradas entre si.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
3. Disciplina: depende da obediência,
aplicação, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
4. Unidade de comando: cada empregado
deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
5. Unidade de direção: uma cabeça é um
plano para cada grupo de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
18
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
6. Subordinação de interesses individuais aos
interesses gerais: os interesses gerais
devem sobrepor-se aos interesses
particulares.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa
e garantida satisfação para os empregados
e para a organização em termos de
retribuição.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
8. Centralização: refere-se a concentração da
autoridade no topo da hierarquia da
organização.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que
vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o
princípio de comando.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada
coisa em seu lugar. É a ordem material e
humana.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
11. Eqüidade: amabilidade e justiça para
alcançar a lealdade do pessoal.
19
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
12. Estabilidade e duração (num cargo) do
pessoal: a rotação tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização.
Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo tanto melhor.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um
plano e assegurar seu sucesso.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre
as pessoas são grandes forças para a
organização.
PRINCÍPIOS GERAIS DE 
ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
Fayol X Taylor
• A teoria Clássica concebe a organização em termos de
estrutura, forma e disposição das partes que a constituem,
além do inter-relacionamento entre as partes. Restringe-se
apenas apenas aos aspectos da organização formal.
• Para a Teoria Clássica, os aspectos organizacionais são
analisadas de cima para baixo (da direção para execução) e
do todo para as partes (da síntese para análise), exatamente
ao contrário da abordagem da Administração Científica.
Introdução
Os teóricos da Administração Científica e da
Teoria Clássica de Administração consideravam que o
importante era aperfeiçoar os sistemas de trabalho,
elaborando os sistemas mais eficientes e racionais
possíveis.
Acreditava-se que sistemas perfeitos e bem
ajustados seriam suficientes para obter os resultados
desejados.
20
Introdução
Enquanto se desenvolvia e avançava as
Escolas da Administração de Taylor e Fayol,
crescia paralelamente o modelo burocrático
de Weber, com seu estruturalismo
organizacional e princípios comportamentais
rígidos.
Foi surgindo assim uma necessidade de humanizar
e democratizar a administração.
Algumas Características das Teorias 
Anteriores
• A organização é tratada como uma máquina; racionalismo
• Enfatiza as tarefas (Administração Científica de Taylor)
• Enfatiza a estrutura (Teoria Clássica de Fayol)
• Inspirada em sistemas mecânicos
• Forte especialização e competência técnica
• Acentuada divisão do trabalho
• Autoridade centralizada e linhas claras de autoridade
• Confiança nas regras e nos regulamentos
• Recompensas financeiras
Origem da Teoria das Relações 
Humanas
Foi necessário reformular os conceitos rígidos e
mecanicistas das teorias anteriores de modo a
adequá-los aos novos padrões de vida do povo
americano
A abordagem humanística propõe que a ênfase
colocada nos métodos de trabalhos e na organização
formal e os princípios da administração cedam lugar
para a preocupação com as pessoas e os grupos
sociais.
Origem da Teoria das Relações 
Humanas
Na verdade a abordagem humanística começou
logo depois da morte de Taylor (1915), mas foi só por
volta da década de 1930 que ela passou começou a
encontrar enorme aceitação nos EUA,
principalmente por suas características
democráticas.
Sua divulgação fora dos estados Unidos só
ocorreu depois do final da Segunda Guerra Mundial.
Origem da Teoria das Relações 
Humanas
O desenvolvimento das ciências humanas,
principalmente a psicologia e a sociologia.
As idéias da funcionalismo de John Dewey e da
Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram
fundamentos para o humanismo na administração.
A Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre
1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
Funcionalismo
O funcionalismo, como escola formal,
teve início na Universidade de Chicago
com John Dewey.
John Dewey, filósofo, educador e
psicólogo – criador de uma pedagogia
baseada no instrumentalismo, variedade
do pragmatismo, que renovou o método
de ensino nos EUA.
Em 1886 publicou Psychology; muito popular no começo mas,
depois, acabou sendo eclipsada por Principles of Psychology,de William
James.
O funcionalismo tende a considerar o funcionamento das atividades
do grupo como conjuntos estruturados e hierarquizados entre si.
21
Psicologia Dinâmica
Kurt Lewin (1890 a 1947) nasceu
na Prússia e recebeu sua educação
superior nas universidades de
Freiburg, Munique e Berlim,
doutorando-se em 1914.
Após cinco anos de serviço militar, voltou a Berlim
onde exerceu atividades acadêmicas até 1932, quando foi
para os EUA – esta ida deveu-se a ascensão do nazismo e
a sua ancestralidade judaica.
Passou pelas universidades de Stanford, Cornell,
Iowa e, por fim, MIT
Psicologia Dinâmica
Contribuições de Lewin
• Problemas de interação social;
• Papel de minorias sociais;
• Desenvolvimento de conceitos e técnicas experimentais,
como o nível de aspiração, muito aceitos nos campos da
personalidade e da motivação;
• Contribuições para a psicologia social – estudos pioneiros
sobre o comportamento em Climas sociais,
experimentalmente manipulados;
• Estudos sobre dinâmica de grupo;
• Problemas relacionados com a influência e a liderança;
• Ecologia psicológica.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
• A Teoria das Relações Humanas surgiu como
conseqüência das conclusões obtidas na Experiência
em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus
colaboradores.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
• No período entre 1927 e 1932 foram
realizadas pesquisas em uma das fábricas da
Western Electric Company, localizada em
Hawthorne, distrito de Chicago.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
Características da Companhia
– A Western Eletric Company, companhia norte-
americana que fabricava equipamentos para
empresas telefônicas.
– A fábrica de Hawthorne possuía cerca de 40 mil 
empregados.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
Características da Companhia – Continuação
– Durante mais de 20 anos não teve nenhuma greve ou
manifestação.
–A companhia se caracterizara pela preocupação com o
bem estar de seus funcionários; se caracterizava por um
clima amigável, e os funcionários confiavam na
competência de seus administradores.
– A empresa não estava interessada em aumentar a
produção, mas sim em conhecer melhor seus empregados.
22
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
A Experiência
• Objetivo: identificar uma possível relação entre
fatores ambientais e a eficiência dos trabalhadores,
medida pelos níveis de produção alcançados;
• Coordenação: Elton Mayo
• Equipe: três membros da empresa pesquisada e
quatro representantes da Escola de Administração de
Empresas de Harvard.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
A Experiência - Continuação
Primeira Fase
• Em 1924 foi iniciada uma série de estudos para determinar
uma possível relação entre a intensidade da iluminação do
ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores,
medida pelos níveis de produção alcançados.
• Foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o
mesmo trabalho.
1. Grupo de Observação: trabalhava sob intensidade de luz variável
2. Grupo de Controle: trabalhava sob intensidade de luz constante
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
A Experiência - Continuação
Primeira Fase (conclusões)
– Os pesquisadores não encontraram relação simples entre a
intensidade de iluminação e o ritmo de produção;
– Eles verificaram que os resultados da experiência eram
afetados por uma variável, difícil de ser isolada,
denominada fator psicológico;
– Comprovou-se a preponderância do fator psicológico
sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é
afetada por condições psicológicas;
– Como os pesquisadores consideraram inoportuno o fator
psicológico, tentaram eliminá-lo ou neutralizá-lo.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
A Experiência – Continuação
Primeira Fase (conclusões)
Efeito Hawthorne
– O fato dos trabalhadores se comunicarem e serem observados pelos
pesquisadores durante seu trabalho levou os empregados a
considerarem que havia maior interesse e preocupação por parte da
direção com a melhoria de suas condições de trabalho e a produzir
mais, independente da variação da iluminação;
– O simples fato de serem observados altera o comportamento dos
empregados – Chamou-se a atenção para as necessidades afetivas dos
empregados.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
A Experiência - Continuação
Segunda Fase
– A segunda fase teve inicio em 1927 e foi dividida em 12 períodos.
– Objetivo: estudar os efeitos gerados por certas mudanças nas
condições de trabalho (intervalos de descanso, lanches etc.).
– Foi criado um grupo de observação formado por seis moças (cinco
montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no
departamento de montagem dos relés de telefone.
– As moças, convidadas a participar da pesquisa, foram esclarecidas
quanto aos objetivos da mesma e eram informadas dos resultados
– A produção do grupo de observação foi o índice de comparação com o
grupo de controle.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
A Experiência - Continuação
Segunda Fase (conclusões)
– As moças gostavam de trabalhar na sala de provas: era divertido;
– Havia pouca supervisão, podiam trabalhar com mais liberdade e sem
pressões. Não havia temor ao supervisor;
– Havia um ambiente amistoso e, a conversa era permitida, aumentando
a satisfação no trabalho;
– As moças fizeram amizades entre si que se estendiam-se para fora do
trabalho;
– As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaramse
uma equipe. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
23
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
A Experiência - Continuação
Terceira Fase
– Com os resultados da segunda fase, os pesquisadores passaram então
a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho.
– A terceira fase teve inicio em 1928 com um Programa de Entrevistas.
– Essas entrevistas visavam conhecer melhor os empregados, ouvir suas
opiniões e sugestões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam
etc.
– O programa foi bem recebido e foi criada a Divisão de Pesquisas
Industriais para ampliar o programa de entrevistas.
– O programa de entrevista revelou a existência de uma organização
informal dos empregados para se protegerem de ameaças.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
A Experiência - Continuação
Conclusões da Experiência
– O nível de produção dos empregados era influenciado pela capacidade
social do trabalhador (integração social) e não por sua capacidade
física ou fisiológica;
– A empresa passou a ser visualizada como uma organização composta
de grupos informais (organização informal); esses grupos são
influenciados por elementos trazidos de suas culturas e hábitos.
– A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e
comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
A Experiência - Continuação
Conclusões da Experiência
– Cada indivíduo tem uma personalidade diferenciada que
influi no comportamento e atitudes das pessoas com
quem mantém contatos.
– Os indivíduos desenvolvem relações humanas em seus
grupos informais; a compreensão da natureza dessas
relações humanas pode permitir ao administrador
melhores resultados de seus subordinados.
A Experiência em Hawthorne de Elton 
George Mayo
Conseqüências da Experiência
– A experiência de Hawthorne trouxe à tona a importância
dos fatores humanos na administração.
– Os pesquisadores começaram a se preocupar com os
aspectos “intangíveis”da organização, tais com liderança,
comunicação, motivação, organização informal a fim de
melhor compreender o comportamento humano na
empresa e conseguir respostas mais completas para os
problemas organizacionais.
Grandes Figuras Grandes Figuras
Mary Parker Follet (1868 - 1933)
Precursora da escola das Relações
Humanas.
Seus escritos são bem anteriores aos
estudos de Hawthorne.
Mas só foi descoberta pelos discípulos
da administração aos 50 anos e a ajuda
veio por parte da interferência de seu pai,
como filósofo, político e crítico social.
Em 1920 publicou O Estado Novo, o que fez dela uma força
eminente na política e no mundo governamental.
Discursou diversas palestras ao redor do mundo,
principalmente entre 1925 e 1929, ano da quebra da bolsa de Nova
Iorque
24
Grandes Figuras
Mary Parker Follet
– Fez importantes observações sobre conflitos de
interesse entre os grupos informais de
trabalhadores e as regras de trabalho formais.
– Esses conflitos desequilibram o sistema de
produção. Follet mostrou que a unidade da
sociedade não se encontrava nos indivíduos, mas
nos grupos sociais
Grandes Figuras
Mary Parker Follet
Três métodos para solucionar o conflito
1. Método da força: objetivos seriam atingidos usando
ameaças;
2. Método da barganha: conflitos se resolveriam por meio das
concessões e do compromisso mútuo entre empregados e
patrão.
3. Método da integração:soluções seriam encontradas através
de uma uma solução apresentada por terceiros, de forma
integradora e que atenderia as partes envolvidas.
Grandes Figuras
Mary Parker Follet
A Escola de Administração Científica
pensava na solução dos conflitos em termos
de força.
A Escola de Relações Humanas pensava
em:
“Aumentar a lucratividade por meio da diminuição dos
custos causados por conflitos internos da empresa”
Grandes Figuras
Psicólogo industrial australiano
que em 1929 foi ensinar na
Universidade de Harvard.
Em 1923 foi chamado para
investigar as causas da alta
rotatividade de pessoal do
departamento de fiação de uma
empresa têxtil localizada perto de
Filadélfia.
Ele já acreditava que a solução dos problemas estava na
mente e no corpo:
• Aborrecimentoconduz a pensamentos depressivos
• Monotonia à fadiga
Grandes Figuras
Elton George Mayo
Em seu livro “The Social Problems of Industrial
Civilization”muda um pouco seu ponto de vista:
Indica que pelo fato das
pesquisas empíricas terem sido
realizadas no trabalho
introduziu um caráter afetivo
mostrando aos empregados
que seus problemas não eram
ignorados.
Grandes Figuras
Elton George Mayo
Resultados das Pesquisas
– Desloca o foco de interesse da administração da
organização formal para os grupos informais e
suas interrelações
– Valorização de incentivos não monetários
(psicossociais).
25
Grandes Figuras
Chester Branard
Foi diretor da New Jersey Bell
Telephone Company.
Chester Branard deslocou a análise
da organização formal para os grupos
informais.
Para Chester
“As organizações informais são necessárias ao
funcionamento da organização formal, como um meio de
comunicação, coesão e proteção da integridade individual.”
Grandes Figuras
Chester Branard - Continuação
– Obra de Chester: “As Funções do Executivo”
– Enfatiza tensões entre indivíduos e a organização.
– As organizações são construídas com fins
determinados mas empregam indivíduos que
possuem seus próprios objetivos que podem não
estar de acordo com os objetivos da organização.
Grandes Figuras
Chester Branard - Continuação
– As organizações são sistemas cooperativos que
surgem porque os indivíduos, que detêm
objetivos próprios, não podem realizar esses
objetivos sozinhos, então se associam a fim de
satisfaze-los.
– As organizações são meios para satisfação dos
objetivos individuais.
Grandes Figuras
Chester Branard - Continuação
Procedimentos de seleção e treinamento não são suficientes para
garantir a colaboração dos indivíduos e sua obediência às regras.
Forma de controle e integração
Desenvolvimento de valores comuns e de uma ética que gerassem
comprometimentos dos indivíduos com a organização.
Nas organizações existem forças que obrigam os indivíduos a
colocarem de lado seus objetivos próprios e a buscar os objetivos da
organização.
O executivo deve no máximo encorajar os sentimentos de
cooperação mas não deve intervir nesse processo de socialização na
organização.
Grandes Figuras
Chester Branard - Continuação
Funções Centrais do Executivo
– Criar formas de incentivos e recompensas que
levem os indivíduos a cooperarem.
– Criar métodos de persuasão, valores e outras
formas de obter o comprometimento dos
indivíduos para os objetivos organizacionais,
– Formas normativas e morais de incentivo não
precisam do uso de força e coerção e são mais
baratas que os incentivos monetários
Idéias Centrais da escola de Relações 
Humanas
Substituição do homo economicus pelo homo 
social
O homem possui um 
comportamento complexo; não 
pode ser reduzido a esquemas 
simples e mecanicistas.
O homem é condicionado 
pelos sistema social e pelas 
demandas de ordem biológica.
O homem possui necessidades 
de segurança, afeto, aprovação, 
prestígio e auto-realização.
26
Idéias Centrais da escola de Relações 
Humanas
Grupo Informal
O grupo Informal emerge dentro de uma 
organização quando as interações entre um número 
de indivíduos começa a intensificar-se e tomar corpo.
Para a Escola de Relações Humanas, um dos 
Estudos mais importantes para a administração é o 
que diz respeito ao grupo informal.
É preciso identificar-se os fatores que provocam 
as interações
Idéias Centrais da escola de Relações 
Humanas
Participação nas Decisões
A escola de Relações humanas, em sua preocupação 
entre moral e produtividade, colocou na motivação a grande 
possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para o objetivos 
da organização.
O homem para isso não podia executar tarefas que não 
conhecia; ele precisava da decisão, com restrições, que desse 
origem à sua tarefa.
O tipo de liderança mais eficaz seria a democrática; o 
subordinado deveria ter liberdade de opinar sobre seu 
trabalho, contribuindo para seu aperfeiçoamento, bem como 
estaria sujeito a controle pode resultados e não por 
supervisão cerrada
Escola de Relações Humanas e 
Organizações
A Escola de Relações Humanas só tratou 
da organização informal; a estrutura formal da 
empresa não foi analisada.
Organização Informal: conjunto de 
relações sociais, que surgem de forma 
espontânea e que não está prevista em 
regulamento e organogramas.
Escola de Relações Humanas e 
Organizações
A organização informal é a impossibilidade de se reduzir 
o comportamento humano a um conjunto de reações 
mecânicas e automatizadas a regulamentos restritos.
Os comportamentos no trabalho não são só as 
conseqüências do salário e das aptidões técnicas dos 
indivíduos.
Existem forças afetivas envolvendo aspectos 
motivacionais.
Conhecer essas forças passa a ser um aspecto importante 
da administração
COMPARAÇÃO ENTRE A TEORIA CLASSICA E A TEORIA 
DAS RELAÇÕES HUMANAS
TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES 
HUMANAS
Trata a organização como máquina. Trata a organização como grupos de 
pessoas;
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas.
Inspirada em sistemas de engenharia; Inspirada em sistema de psicologia;
Autoridade centralizada Delegação de autoridade;
Linhas claras de autoridade; Autonomia dos empregados;
Especialização e competência técnica Confiança e abertura.
Acentuada divisão do trabalho. Ênfase nas relações entre as 
pessoas.
Confiança nas regras e nos 
regulamentos.
Confiança nas pessoas;
Clara separação entre linha e staff. Dinâmica grupal e interpessoal.
Decorrências da Teoria das Relações 
Humanas
• O que veremos adiante:
– A influência da motivação humana;
– A liderança;
– A comunicação;
– A organização informal;
– A dinâmica de grupo;
– A apreciação crítica da Teoria das Relações 
Humanas.
27
Decorrências da Teoria das Relações 
Humanas
• Fala-se agora em Motivação, liderança, comunicação, organização informal, 
dinâmica de grupo, etc;
• Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, 
departamentalização, princípios gerais de administração, etc, passam a ser 
contestados;
• O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo;
• O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo.
• O homo economicus cede o lugar para o homem social.
• Essa revolução na Administração ocorreu nos prenúncios da Segundo Guerra 
Mundial, ressaltando o caráter democrático.
• A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. 
O HOMEM SOCIAL 
• Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de 
sentimentos, desejos e temores;
• O comportamento no trabalho é uma conseqüência de muitos 
fatores motivacionais;
• As pessoas são motivadas por necessidades humanas e 
alcançam suas satisfações por meio de grupos sociais;
• O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo 
de supervisão e liderança;
• As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos 
reguladores do comportamento dos membros. 
MOTIVAÇÃO HUMANA 
• A motivação procura explicar por que as 
pessoas se comportam;
• O ser humano é motivado, não por estímulos 
econômicos e salariais, mas por recompensas 
sociais, simbólicas e não materiais. 
MOTIVAÇÃO HUMANA
“Isso ajuda se você é 
um vegetariano.”
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN
Kurt Lewin elaborou a teoria de campo que se baseia:
O comportamento humano não depende somente do 
passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e 
presente.
Campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e o seu 
ambiente psicológico.
Para Lewin toda necessidade cria um estado de tensão no 
indivíduo, um predisposição à ação. 
NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS
• A TRH constatou a existênciadas necessidades humanas básicas.
• Necessidades ou motivos são forças conscientes ou inconscientes 
que levam o indivíduo a um determinado comportamento.
• A motivação refere-se ao comportamento que é causado por 
necessidade dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos 
objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
• O ser humano é considerado um animal dotado de necessidades. 
• Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar, e, assim por 
diante, contínua e infinitamente.
• Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de 
Motivação: à medida que cresce e amadurece, vai ultrapassando os 
estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais 
elevados. 
28
Necessidades Fisiológicas
• São as necessidades primárias, vitais ou vegetativas, 
relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São 
inatas e instintivas;
• Exige satisfação periódica e cíclica;
• São as de alimentação, sono, atividade física, 
satisfação sexual, abrigo, proteção contra os perigos. 
Necessidades Psicológicas
• São necessidades secundárias e exclusivas do 
homem;
• São aprendidas e adquiridas no decorrer da 
vida e representam um padrão mais elevado e 
complexo de necessidades. 
As necessidades psicológicas são: 
• Necessidade de segurança íntima: leva o indivíduo à 
auto-defesa, procura de proteção contra o perigo, 
ameaça ou privação.
• Necessidade de participação: aprovação social, 
reconhecimento do grupo, de dar e receber amizade.
• Necessidade de auto-confiança: refere-se à maneira 
pela cada pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e 
à consideração que tem para consigo mesmo.
• Necessidade de afeição: é a necessidade de dar e 
receber afeto, amor e carinho. 
Necessidades de Auto-Realização
• São as necessidades mais elevadas e decorrem 
da educação e da cultura da pessoa;
• É o impulso de realizar o próprio potencial de 
estar em contínuo autodesenvolvimento. 
CICLO MOTIVACIONAL
• O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma
necessidade.
• Toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de
equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão,
insatisfação, desconforto e desequilíbrio.
• Esse estado leva o indivíduo a um comportamento ou ação,
capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do
desequilíbrio.
• Satisfeita a necessidade o organismo volta ao equilíbrio, caso
contrário ela pode ser frustrada.
• Outras vezes a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas
transferida ou compensada, ou seja, quando o motivo de uma
promoção para um cargo superior é contornado por um bom
aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho.
CICLO MOTIVACIONAL
Equilíbrio
Estímulo ou
Incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou Ação
Satisfação
A motivação no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o 
indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de 
uma ou mais determinadas necessidades
29
MORAL E CLIMA ORGANIZACIONAL
• O moral é uma decorrência do estado motivacional
provocado pela satisfação ou não satisfação das
necessidades individuais das pessoas.
• O moral é responsável pelas atitudes das pessoas.
• O moral elevado é acompanhado de uma atitude de
interesse, identificação, aceitação, entusiasmo e
impulso positivo em relação ao trabalho.
MORAL E CLIMA ORGANIZACIONAL
• O moral baixo é acompanhado por atitudes
de desinteresse, negação, rejeição,
pessimismo e apatia com relação ao trabalho.
• Clima Organizacional é o ambiente psicológico
e social que existe em uma organização e que
condiciona o comportamento de seus
membros.
Moral e Atitude
• Fanatismo
• Euforia
• Atitudes positivas
• Satisfação
• Otimismo
• Cooperação
• Coesão
• Colaboração
• Aceitação dos objetivos
• Boa vontade
• Identificação
• Atitudes negativas
• Insatisfação
• Pessimismo
• Oposição
• Negação
• Má vontade
• Resistência
• Dispersão
• Diaforia (mal estar)
• AgressãoMoral Baixo
Moral Elevado
MORAL: 
decorrência do estado 
motivacional provocado pela 
satisfação ou não satisfação 
das necessidades individuais
Frustração e Compensação
• Toda necessidade não satisfeita é motivadora
de comportamento. Quando, porém, uma
necessidade não é satisfeita dentro de algum
tempo razoável, ela passa a ser um motivo
frustrado.
Frustração e Compensação
• A frustração pode levar a certas reações comportamentais, a
saber:
– Desorganização do comportamento: a conduta da pessoa frustrada
pode se tornar repentinamente ilógica e sem explicação aparente.
– Agressividade: a pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A
liberação da tensão acumulada pode acontecer por meio da
agressividade física, verbal, simbólica etc.
– Reações emocionais: a tensão retida pela não satisfação da
necessidade pode provocar formas de reação, como ansiedade,
aflição, estado de intenso nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios,
digestivos etc.
– Alienação e apatia: o desagrado pela não satisfação da necessidade
pode ocasionar reações de alienação, de apatia e desinteresse pelo
alcance dos objetivos frustrados como mecanismo inconsciente da
defesa do ego.
Frustração e Compensação
Equilíbrio
Estímulo ou
Incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou Ação
BARREIRA
• Frustração leva à desorganização do comportamento, agressividade,
ansiedade, aflição, doenças, alienação, apatia.
30
LIDERANÇA
• A experiência de Hawthorne teve o mérito de 
demonstrar a existência de líderes informais 
que mantinham o controle do 
comportamento do grupo. 
1. Liderança como um fenômeno de 
influência interpessoal 
É a influência interpessoal exercida numa 
situação e dirigida por meio do processo da 
comunicação humana para a consecução de 
um ou mais objetivos específicos.
Ocorre exclusivamente nos grupos sociais. 
Ela é decorrente dos relacionamentos entre as 
pessoas em uma determinada estrutura 
social.
2. Liderança como um processo de 
redução da incerteza de um grupo 
Liderança é um processo contínuo de 
escolha que permite à empresa caminhar em 
direção a sua meta, apesar de todas as 
perturbações internas e externas.
O líder é um tomador de decisões ou 
aquele que ajuda o grupo a tomar decisões 
adequadas. 
3. Liderança como uma relação funcional 
entre o líder e subordinados 
Liderança é uma função das necessidades 
existentes em uma determinada situação e 
consiste em uma relação entre um indivíduo e 
um grupo.
O líder é um estrategistas que sabe indicar 
os rumos para as pessoas.
4. Liderança como um processo em função do líder, dos 
seguidores e de variáveis da situação 
Liderança é o processo de exercer 
influência sobre pessoas ou grupos nos 
esforços para realização de objetivos em uma 
determinada situação.
O líder é uma pessoa que sabe conjugar e 
ajustar todas essas características. 
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Teorias de traços de 
personalidade
Características marcantes 
de personalidade 
possuídas pelo líder
Teorias sobre estilos 
de liderança
Maneiras e estilos de se 
comportar adotados pelo 
líder
Teorias situacionais 
de liderança
Adequação do 
comportamento do líder à 
circunstância da situação
31
TRAÇOS DE PERSONALIDADE 
• traços físicos: energia, aparência e peso
• traços intelectuais: adaptabilidade, 
agressividade, entusiasmo e autoconfiança
• traços sociais: cooperação, habilidades 
administrativas e interpessoais
• traços com tarefas: iniciativa, persistência e 
impulso de realização
ESTILOS DE LIDERANÇAS 
• AUTOCRÁTICA;
• LIBERAL;
• DEMOCRÁTICA.
AUTOCRÁTICA 
• Centralização total da autoridade e das 
decisões na pessoa do líder. 
Autocrática: o trabalho 
somente se desenvolve com 
a presença física do líder 
LIBERAL• Total liberdade do grupo para tomada de 
decisões, o líder apenas participa quando é 
solicitado. 
Liberal: pouco respeito 
em relação ao líder e 
forte individualismo 
agressivo
DEMOCRÁTICA 
• Caracterizada pela figura do líder como 
orientador do grupo. As decisões são 
discutidas pelo grupo com a presença do líder.
Democrática: líder e 
subordinados desenvolvem uma 
comunicação franca, espontânea 
e cordial. Há um sentido de 
responsabilidade mútua.
LIDERANÇA SITUACIONAL
• Não existe um único estilo o característica de liderança, válida 
para toda e qualquer situação.
• É primordial que o gerente tenha consciência de qual estilo é 
mais presente na sua administração com o objetivo de melhor 
avaliar a situação e poder fortalecer o seu desempenho. 
• Enfim, o melhor estilo é aquele em o gerente tenha abertura 
para perceber a situação de uma forma tal, que consiga optar 
pelo estilo mais adequado. 
• Quanto menor o uso de autoridade pelo administrador, maior 
a área de liberdade dos subordinados e vice-versa. 
32
COMUNICAÇÃO
• Proporciona informação e compreensão necessárias para que as pessoas 
possam se conduzir em suas tarefas;
• Proporciona as atitudes necessárias que promovam a motivação, 
cooperação e satisfação nos cargos;
• A pessoa trabalha melhor quando conhece os padrões de seu trabalho;
• A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe 
têm um entendimento comum de suas responsabilidades e padrões de 
desempenho que a empresa espera obter deles;
• Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização 
e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades. 
COMUNICAÇÃO
• Comunicação é a troca de informações entre
indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem
ou informação. Constitui um dos processos
fundamentais da experiência humana e da
organização social. A comunicação requer um código
para formular uma mensagem e envia-la na forma de
sinal (como ondas sonoras, letras impressas,
símbolos etc.), por meio de um canal (ar, fios, papel)
a um receptor da mensagem que a decodifique e
interpreta seu significado.
COMUNICAÇÃO
• As experiências sobre liderança permitiram concentrar a
atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões
de grupos e avaliar os problemas das comunicações entre
grupos nas empresas. Identificou-se a necessidade de elevar a
competência dos administradores por meio do
relacionamento interpessoal, no sentido de adquirirem
confiança e franqueza no seu relacionamento humano. Nesse
sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão
sensível sobre a Administração no sentido de modificar as
habituais maneiras de dirigir as organizações e as pessoas.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
• O conjunto de interações e relacionamentos que se
estabelecem entre as pessoas denomina-se organização
informal, em paralelo à organização formal, que é constituída
pela estrutura organizacional composta de órgãos, cargos,
relações funcionais, níveis hierárquicos etc. o comportamento
dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de
organização: a organização formal ou racional e a organização
informal ou natural. A organização formal é conduzida pelas
práticas estabelecidas pela lei, por uma política empresarial
previamente traçada, pelas especificações e padrões para
atingir objetivos e que podem ser modificados pela empresa.
A organização formal tem um caráter essencialmente lógico.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
• Por outro lado, há processos espontâneos de
evolução social que se exercem no seio de toda
atividade humana organizada, sem qualquer objetivo
determinado, consciente ou preciso, e que
conduzem à organização informal. A organização
informal concretiza-se nos usos e costumes, nas
tradições, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se
por meio de atitudes e disposições baseadas na
opinião e no sentimento.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO 
INFORMAL
A organização informal apresenta as seguintes características:
• Relação de coesão ou de antagonismo: as pessoas em associação com outras, 
situadas em diferentes níveis de setores da empresa, criam relações pessoais de 
simpatia (de identificação).
• Status: os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, 
independentemente de sua posição na organização formal, adquire certa posição 
social ou status em função do seu papel e participação e integração na vida do 
grupo.
• Colaboração espontânea: a organização informal é um reflexo de colaboração 
espontânea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa.
• A possibilidade da oposição à organização informal: quando não bem entendida 
ou manipulada inadequadamente, a organização informal pode se desenvolver em 
oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa.
33
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO 
INFORMAL
• Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem, 
espontaneamente, padrões de relações e atitudes aceitos e assimilados pelas 
pessoas, pois são interesses e aspirações do grupo.
• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: as pessoas participam de 
vários grupos informais pelas relações funcionais que mantêm com outras pessoas 
em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar 
com as modificações na organização formal.
• A organização informal transcende a organização formal: a organização informal
é feita por interações e relações espontâneas, cuja duração e natureza superam as 
interações e ralações formais. 
• Padrões de desempenho nos grupos informais: os padrões de trabalho 
estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos estabelecidos 
pela administração. Na organização informal,o individuo quer o reconhecimento e 
aprovação social do grupo a qual pertence.
DINÂMICA DE GRUPO
• Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao
contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de
uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a
resistência à mudança são grandemente influenciadas pela
natureza dos grupos aos qual a pessoa pertence, as tentativas
de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica
de grupos. Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo
se mantém em um nível relativamente constante durante
longos períodos de tempo, por meio de processos
reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um
colega pela contribuição aumentada dos outros membros.
DINÂMICA DE GRUPO
• A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma
proposição de que o comportamento, as atitudes, as
crenças e os valores do indivíduo baseiam-se
firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau
de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu
grau de autoconfiança, sua energia e produtividade
no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que
são verdadeiros e bons, seus amores ou ódios e suas
crenças e preconceitos, todas essas características
são determinadas em alto grau pelo grupo a que
pertence o indivíduo.
As Características dos Grupos
• Uma finalidade ou objetivo comum;
• Uma estrutura;
• Uma organização dinâmica;
• Uma coesão interna.
As Características dos Grupos
As relações entre os membros de um grupo são denominados
relações intrínsecas, enquanto que as relações que os membros do
grupo mantêm com outros grupos ou pessoas são chamadas de
relações extrínsecas.
As Relações Humanas são os contatos conscientes
estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e
seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os
elementos de uma seção e aqueles de outra.Um programa de
Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz
entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da
cooperação se consegue, não só uma maior satisfação das
necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um
substancial aumento da produtividade.CRÍTICAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES 
HUMANAS
• Oposição cerrada à Teoria Clássica;
• Inadequada visualização dos problemas de relações 
industriais;
• Concepção ingênua e romântica do operário;
• Limitação do campo experimental;
• Parcialidade das conclusões;
• Ênfase nos grupos informais;
• Enfoque manipulativo das relações humanas.
34
Teoria Neoclássica da 
Administração
 Características da Teoria Neoclássica
 Administração como técnica social
 Aspectos administrativos comuns às organizações
 Os princípios básicos de organização
 Centralização x Descentralização
 Funções do administrador
 Apreciação crítica da Teoria Neoclássica
Aspectos Abordados
Teoria Neoclássica da 
Administração
• Administrar não significa executar tarefas ou
operações, mas sim fazer com que elas sejam
executadas por outras pessoas em conjunto. O
administrador não é aquele que faz, mas sim o
que faz fazer. A administração faz as coisas
acontecerem através das pessoas, levando as
organizações ao sucesso.
Características da Teoria 
Neoclássica
• Ênfase na prática da administração.
• Reafirmação dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo nos conceitos.
Ênfase na prática da administração
• A Teoria Neoclássica caracteriza-se por: uma
forte ênfase nos aspectos práticos da
Administração, pelo pragmatismo e pela busca
de resultados concretos e palpáveis, embora
não se descuide dos conceitos teóricos. Os
neoclássicos desenvolvem seus conceitos de
forma prática e utilizável, visando à ação
administrativa.
Reafirmação dos
postulados clássicos
• A Teoria clássica é uma reação à influência das
ciências do comportamento no campo da
Administração em detrimento dos aspectos
econômicos e concretos que envolvem o
comportamento das organizações. Os neoclássicos
retomam grande parte do material desenvolvido pela
Teoria Clássica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as condições da
época atual, dando-lhe uma configuração mais
ampla e flexível.
Ênfase nos princípios
gerais de administração
• Os neoclássicos definem normas de comportamento
administrativo. Os princípios de Administração, que
os clássicos utilizavam como “leis” são retomados
como critérios elásticos para a busca de soluções
práticas. O estudo da Administração para alguns
autores, baseia-se na utilização de princípios gerais
de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc.
35
Ênfase nos objetivos
e nos resultados
• Toda organização existe, não para si mesma,
mas para alcançar objetivos e produzir
resultados. É em função dos objetivos e
resultados que a organização deve ser
dimensionada, estruturada e orientada. Daí a
ênfase colocada nos objetivos organizacionais
e nos resultados pretendidos como forma de
avaliar o desempenho das organizações.
Ecletismo nos conceitos
• Os autores neoclássicos são ecléticos,
absorvendo o conteúdo de outras teorias
administrativas mais recentes. A pluralidade
de autores e idéias somados às diferentes
origens de inspiração faz da Teoria Neoclássica
ampla e diversificada. Trata-se de um
movimento de agregação de idéias.
A Administração
• “A Administração visa alcançar objetivos
organizacionais de maneira eficiente e eficaz.
E o administrador precisa saber utilizar os
recursos organizacionais no sentido de obter
eficiência e eficácia, bem como alto grau de
satisfação entre as pessoas que fazem o
trabalho e o cliente que o recebe.”
Administração como
técnica social
• A Administração não é uma ciência exata, mas uma
ciência social, pois, ao lidar com negócios e
organizações, ela faz basicamente por meio das
pessoas.
• Para os neoclássicos, a “Administração consiste em
orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo
de pessoas para um objetivo comum. O
administrador é aquele que possibilita ao grupo
alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio.
Administração como
técnica social
• O ser humano necessita cooperar com outras
pessoas para atingir seus objetivos. A
Administração é basicamente uma técnica
social de lidar com pessoas, influenciando-as
para conquistar objetivos e resultados.
Administração como
técnica social
• Conforme as necessidades internas e externas, a
organização pode ser estruturada seguindo uma
especialização vertical ou uma especialização
horizontal, a saber:
– Especialização vertical = maior número de níveis
hierárquicos
– Especialização horizontal = departamentalização -
maior número de órgãos
36
Administração como
técnica social
Aspectos administrativos
comuns às organizações
• A administração visa alcançar objetivos
organizacionais de maneira eficiente e eficaz.
E o administrador precisa saber utilizar os
recursos organizacionais no sentido de obter
eficiência e eficácia, bem como alto grau de
satisfação entre as pessoas que fazem o
trabalho e o cliente que o recebe.
Quanto ao desempenho a administração,
existem dois critérios:
• Eficiência
• Eficácia
Eficiência X Eficácia
• Eficiência é relativa aos meios, como fazer as 
coisas da melhor maneira possível. Ser 
eficiente significa executar da melhor maneira 
possível, evitando desperdícios e 
maximizando a produtividade.
Segundo Stoner (1999) eficiência é a 
capacidade de minimizar o uso de recursos 
para alcançar os objetivos da organização.
Eficiência X Eficácia
• Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se 
perseguir. É mais importante que a eficiência, pois sem o 
direcionamento correto a melhor execução só levará a 
resultados desnecessários.
Em uma analogia simples, um processo muito eficiente e 
pouco eficaz seria como ter a uma indústria com a melhor 
produção de vodka em um local onde o consumo de bebidas 
alcoólicas é proibido.
Segundo Stoner (1999) eficácia é a capacidade de determinar 
objetivos apropriados.
Eficiência X Eficácia
Eficiência
• Fazer corretamente as coisas;
• Preocupar-se com os meios;
• Enfatizar métodos e 
procedimentos;
• Cumprir os regulamentos 
internos;
• Treinar e aprender;
• Jogar futebol com arte;
• Saber trabalhar;
• Ser pontual no trabalho.
Eficácia
• Fazer as coisas necessárias;
• Preocupar-se com os fins;
• Enfatizar objetivos e 
resultados;
• Atingir os alvos e objetivos;
• Saber e conhecer;
• Ganhar a partida de futebol;
• Ganhar a guerra;
• Agregar valor e riqueza à 
organização.
X
37
Princípios básicos da organização
• Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no
conceito de organização formal. A organização consiste em
um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado
para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os
princípios fundamentais da organização formal são:
– Divisão do trabalho.
– Especialização.
– Hierarquia.
– Amplitude administrativa.
1. Divisão do trabalho
• O objetivo imediato e fundamental de toda
organização é a produção de serviços. Para ser
eficiente, a produção deve basear-se na
divisão do trabalho, que nada mais é do que a
maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma série de
pequenas tarefas que o constituem.
1. Divisão do trabalho
• A divisão do trabalho começou a ser praticada
a partir da Revolução Industrial, provocando
uma mudança radical no conceito de
produção pela fabricação maciça por meio da
máquina em substituição ao artesanato e da
aplicação da especialização do trabalhador na
linha de montagem.
1. Divisão do trabalho
• Como a divisão do trabalho, a organização empresarial passa
a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o
aparato administrativo necessário para dirigir a execução das
tarefas e operações:
– Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da
organização;
– Nível intermediário,