Revolução na Oticon A/S: Mudança Organizacional

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Estudo de Caso:
Planejamento e Avaliação no Ensino Superior: Revolução na Oticon A/S (B): Adquirindo Competências de Mudança em uma Organização Espaguete
REFERÊNCIA: IMD081 (OB230) v.12.27.2002 
	
O artigo trata da revolução que ocorreu na empresa Oticon A/S, Lars Kolind, Presidente da empresa, que tentava mudar a sede para Jutlândia, mas acabou mudando seus planos, quando os funcionários rejeitaram sua proposta, não se conformou e escolheu um segundo local, um castelo do século XVII restaurado, que também foi vetado. Assim, Lars, em sua última tacada, converteu em sua sede, uma cervejaria Tuborg em Hellerup, num subúrbio ao norte de Copenhague, e com a aprovação do Conselho da Fundação, se mudaram, em agosto de 1991, esse evento foi um divisor de águas para os funcionários da companhia.
Mesmo com alguns imprevistos, tudo que eles haviam discutido e imaginado, estava se tornando realidade, era um caminho sem volta, como foi dito por alguns “o trem tinha partido da estação e você tinha que estar nele”. Assim que os funcionários se adaptaram à nova sede, Lars convidou a imprensa para testemunhar a revolução na Oticon. Para marcar que não tinha mais volta, Lars promoveu um leilão para venda de todos os móveis dos dois escritórios anteriores. Lars Kolind manteve a estratégia da Oticon, mas mudou o foco de mercado para os distribuidores, iria fornecer uma linha completa de aparelhos auditivos, mas precisavam manter a qualidade, excelência técnica com alto preço no mercado. 
No lugar dos maravilhosos escritórios do 3º andar, com Jaguars na garagem, pondo fim na organização formal, foi iniciada a “organização espaguete”. A organização espaguete não era matricial, uma única estrutura fornecida por projetos, contava com funcionários multiqualificados. Num formato sem escritórios tradicionais, sem paredes, divisórias e organograma, cada indivíduo tinha uma mesa, um computador e um porta-objetos móvel, com a nítida intenção de que cada funcionário seria capaz de se mudar em cinco minutos. Para dar seguimento a um projeto, bastava que os participantes sentassem fisicamente com a equipe para que as decisões fossem tomadas instantaneamente. Na nova estrutura da Oticon, haviam cafeterias nos dois andares e no lugar do elevador, havia uma grande escada central, que estimulava e incentivava a discussão.
Os colaboradores precisavam se posicionar na nova organização, todos deveriam criar seu trabalho, novamente, em um novo contexto, não era dito à ninguém qual seria seu trabalho no futuro, isso era parte do processo. Kolind acreditando que as descrições de cargos tradicionais eram um problema, optou por começar com o trabalhador individual, ignorando todas as descrições de atividades e descrições de cargo em posições formais, a partir daí, ninguém teria cargo no seu cartão de visita, a ideia era aproveitar o melhor das pessoas, permitindo-lhes que aplicassem suas habilidades em várias posições, cada um teria seu portfólio de trabalhos, e o que se esperava era que todos os funcionários realizassem pelo menos três funções, uma da sua área de formação profissional e outras duas seriam fora dessa área.
Sem papel, o sistema de tecnologia de informação desenvolveu um suporte de informações para acabar com os arquivos físicos, tudo passou a ser digitalizado e todos os arquivos de papel, depois de lidos, triturados. O desenvolvimento desse sistema de informações precisava criar acesso dos colaboradores a todas as informações, com agilidade, sem a necessidade de procurar documentos.
Para superar o concorrente, em novembro de 1990, Torben Groth, criou o primeiro centro de design de circuito integrado da Oticon, aparelhos auditivos digitalmente programáveis, sendo que mais tarde foi superado pelo Projeto Noé, que desenvolveu um aparelho auditivo Multi-Focus, que forneceu um desempenho superior ao ajustar automaticamente a amplificação dos aparelhos auditivos para o ambiente, isso assegurava uma alta qualidade de reprodução do som, eliminando a necessidade de controle remoto. Diante dessas inovações Kolind pediu a Lars Kirk que assumisse a responsabilidade pela fabricação nas fábricas de Copenhague e Thisted, assim a gestão foi drasticamente reduzida e a rotatividade de funcionários caiu, aumentando a produtividade.
Após a introdução do novo Oticon, em 1991, a empresa perdeu muitos milhões e baixou o fluxo de caixa, razão pela qual chamou Niels Jacobsen e o nomeou Vice-Presidente Executivo, que acostumado a uma gestão formal precisou se adaptar, eles concordaram que atribuir responsabilidades funcionais para si mesmo teria prejudicado esta nova organização, estava claro que nenhuma maneira funciona melhor do que com transparência e com incentivo ao diálogo.
Após a crise de 1991, a Oticon começou a se recuperar rapidamente, logo, dentro de dois anos, a empresa havia quadruplicado o seu nível de rentabilidade, anteriormente seu crescimento anual era de 2%, porém em 1992, ela havia crescido 13%. A empresa deixou de ser um seguidor da moda antiga e tornou-se um criador de tendências, tirando as pessoas do seu pensamento tradicional, houve um grande avanço na criatividade, foi cortado pela metade o ciclo de desenvolvimento de produto e o tempo de colocação no mercado.
Depois de algum tempo, com novas formas de trabalhar em conjunto, as pessoas atingem um nível, que se acostumam a trabalhar com coisas novas o tempo todo e sempre têm vontade de tentar algo novo, outra vez. Assim, podemos concluir que a visão de Lars Kolind estava certa, por fim, não havia caminho de volta, o crescimento aconteceu e as competências foram desenvolvidas, isso fez com que Lars e outros funcionários comprassem ações da empresa.
Local: Biblioteca Virtual da Universidade.