PIM III NOTA 10 EMPRESA NATURA

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
 
 
 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO 
SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING 
 
 
 
 
 
NATURA COSMÉTICOS S.A 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM III 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo - SP 
2018 
 
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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO 
SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING 
 
 
 
NATURA COSMÉTICOS S.A 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM III 
 
ALUNA: CAMILA CRISTINA F.CIRILO RA: 1863031 POLO: MARQUÊS – 
SÃO PAULO/SP 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM III, apresentado como um dos pré-
requisitos para aprovação do bimestre vigente, no Curso Superior de 
Tecnologia em Marketing. 
 ORIENTADOR (A): Adriana Pavarina 
 
 
 
 
São Paulo- SP 
2018 
 
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RESUMO 
 
O presente trabalho tem como objetivo conhecer a empresa e grupo Natura 
S.A. A Natura Cosméticos S.A. (“Sociedade”) é uma sociedade anônima de 
capital aberto listada no segmento especial denominado Novo Mercado da B3 
S.A. - Brasil, Bolsa, Balcão, sob o código “NATU3”, com sede no Brasil, na 
cidade de São Paulo, Estado de São Paulo, na Avenida Alexandre Colares, n°. 
1188, Vila Jaguará, CEP 05106-000. Suas atividades e as de suas controladas 
(doravante denominadas “Sociedades”) compreendem o desenvolvimento, a 
industrialização, a distribuição e a comercialização e a exploração de modelos 
de comércio de cosméticos, fragrâncias em geral e produtos de higiene 
pessoal, substancialmente por meio de vendas diretas realizadas pelos (as) 
Consultores (as) Natura, vendas realizadas no mercado de varejo e E-
commerce, bem como a participação como sócia ou acionista em outras 
sociedades no Brasil e no exterior, vamos, analisar sua capacidade de gerar 
caixa e cumprir com suas obrigações, tendo como base de estudo o Balanço 
Patrimonial do exercício de 2016 e 2017, através da análise de índices de 
liquidez da empresa. Serão apresentadas as estratégias de marketing 
utilizadas pela empresa para driblar a crise e a concorrência e examinar seus 
produtos, preço, praça e promoção. Vamos analisar também dados que nos 
mostram detalhes sobre a lucratividade da empresa por segmento. A empresa 
foi estudada em todos os seus aspectos no objetivo de relacionar a realidade 
da empresa com os estudos que tivemos até aqui. 
 
Palavra- chave: Grupo Natura S.A, Contabilidade, fundamentos do 
marketing, estatística aplicada, Mercado B3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
 SUMÁRIO 
 RESUMO............................................................................................................3 
INTRODUÇÃO.....................................................................................................5 
 
1- CONTABILIDADE 
1.1BALANÇO PATRIMONIAIS E PATRIMÔNIO LÍQUIDO................................6 
1.2 ÍNDICES DE LIQUIDEZ...............................................................................7 
1.3 LIQUIDEZ GERAL.........................................................................................8 
1.4 ATIVO IMOBILIZADO..................................................................................11 
1.5 GRAU DE INDIVIDAMENTO.......................................................................14 
1.6 CONSOLIDADO..........................................................................................15 
2 FUNDAMENTOS DO MARKETING 
2.1 TIPOS DE MARKETING.............................................................................17 
2.2 OS 4 P`S DO MARKETING .......................................................................17 
2.3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO................................................................21 
2.4 MATRIZ BCG..............................................................................................26 
2.5 PRODUTO X MEIO AMBIENTE.................................................................27 
2.6 ATIVIDADE DESENVOLVIDA PELA EMPRESA………………....…….…28 
2.7 AMBIENTAL...............................................................................................29 
2.8 PREÇO.......................................................................................................30 
2.9 ANALISE DO PREÇO DA CONCORRENCIA............................................31 
3.0 DISTRIBUIÇÃO PRAÇA.............................................................................32 
3.1 PROMOÇÃO...............................................................................................36 
4. ESTATÍSTICA APLICADA………………………........................................…37 
4.1 ANALISE DE MERCADO NATURA............................................................37 
5 CONCLUSÃO................................................................................................41 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................41 
REFERÊNCIAS.................................................................................................42 
 
 5 
INTRODUÇÃO 
O Projeto Integrado Multidisciplinar III tem como objetivo aplicar os 
conhecimentos aprendidos, baseados nas disciplinas do curso superior de 
tecnologia em marketing, durante o segundo semestre. 
O objetivo desse projeto é traçar uma imagem de todo o perfil organizacional 
da empresa Natura cosméticos S.A, integrando as três disciplinas as quais 
iremos abranger: Fundamentos de Marketing, Contabilidade e Estatística 
Aplicada. 
Buscamos através desta pesquisa, uma empresa no ramo do varejo, que 
tivesse uma história marcante e uma atitude empreendedora. 
Encontramos em uma empresa de grande porte com uma estrutura que nos 
desafiou a pesquisarmos muitos temas e teorias associados à forma como 
ela foi concebida e gerenciada. 
Visitaremos nas próximas páginas, características importantes da organização, 
e entenderemos a forma como ela lida com cada tema, diante de um 
cenário agressivo e competitivo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 – CONTABILIDADE 
 
Segundo Santos (2007), a contabilidade relata as mutações sofridas 
pelo patrimônio da entidade e gera informações quantitativas e 
qualitativas sobre ela, tanto em termos físicos quanto monetários. 
Santos, no livro Contabilidade da UNIP (2012) descreve três funções 
distintas exercidas pela contabilidade: 
 
Orientação: compreende a elaboração de relatórios contábeis (balanço 
patrimonial e demonstração do resultado do exercício, por exemplo), por 
meio dos quais é comunicada a situação econômica e financeira da 
entidade. Podemos dizer que aí temos a essência da contabilidade, pois 
seu objetivo é o fornecimento de informações úteis. 
 
Controle: constitui-se de processos pelos quais a administração é 
informada de que a entidade está agindo de acordo com os planos e as 
políticas anteriormente estabelecidas. 
 
Registro: para que possam existir controle e orientação, é necessário 
que os fatos econômicos e financeiros que ocorrem numa entidade 
sejam registrados. Compreende o registro, a análise e a classificação 
dos fatos, bem como a escrituração e o arquivo dos documentos 
gerados pelos fatos. 
 
1.1- BALANÇO PATRIMONIALE PATRIMONIO LÍQUIDO 
A companhia Natura encerrou o segundo trimestre de 2018 com um lucro 
líquido de R$ 31.8 milhões. No acumulado dos últimos doze meses, a empresa 
acumulou um lucro líquido de R$ 373.96 milhões. No dia 30 Junho 2018, a 
companhia Natura possuía um ativo total de R$ 14.32 bilhões e um patrimônio 
líquido de R$ 2.25 bilhões. 
Todos estes dados referem-se à consolidação do resultado financeiro da 
companhia Natura com o resultado financeiro de todas as suas companhias 
subsidiárias. 
 Os componentes patrimoniais são apresentados em um demonstrativo 
contábil denominado Balanço Patrimonial. Abaixo é demonstrado o quadro 
geral da empresa de forma mais abrangente e implica na contabilidade 
geral do ano de 2017 e demonstra todo o balanço ATIVO e PASSIVO 
realizado: 
 
 7 
 
 
 
1.1 - ÍNDICES DE LIQUIDEZ 
Os índices de liquidez avaliam a capacidade de pagamento das dívidas de 
curto ou longo prazo para com terceiros em geral, fazendo uma comparação 
com os direitos realizáveis e a exigibilidade para medir o quanto sólido é à 
base financeira da empresa. 
A finalidade dessa análise não é somente informar o que aconteceu no 
passado, mas também fornecer bases para deduzir o que poderá acontecer no 
futuro. 
Os índices de liquidez não devem ser analisados isoladamente, mas em 
conjunto com outros quocientes que influenciam na liquidez da empresa e 
devem ser analisados por meio do Balanço Patrimonial e o Demonstrativo do 
Resultado d o Exercício. Partiremos 
para análise do Exercício de 2017. 
 
 
 8 
 
 
 
 DE 2 
 
 
1.3- LIQUIDEZ GERAL 
A liquidez geral indica quanto à empresa possui em dinheiro para honrar com 
seus compromissos a curto e a longo prazo. 
 
A Sociedade adquiriu a The Body Shop para expandir sua atuação no mercado 
internacional e no mercado de varejo, uma vez que a aquisição adiciona 
aproximadamente 3.000 lojas, 43 entre próprias e franqueadas, distribuídas por 
todos os continentes. A seguir são apresentados os valores justos preliminares 
dos ativos e passivos identificáveis na data da aquisição, obtidos a partir do 
laudo do Método de Alocação de Compra desenvolvido por consultores 
independentes 
 
 
 
 9 
 
 
Informações obtidas sobre fatos e circunstâncias existentes na data da 
aquisição podem resultar em ajustes na alocação de ativos intangíveis e 
ágio. Esta análise será concluída dentro de um período máximo de doze 
meses da data de aquisição. O ágio de R$ 1.138.251 compreende o valor 
dos benefícios econômicos futuros oriundos das sinergias decorrentes da 
aquisição. O montante referido de ágio não será dedutível para fins fiscais. 
O Imposto de Renda Diferido Passivo líquido calculado com base nas 
premissas do CPC 32 – Tributos sobre o Lucro (IAS 12 – Income taxes), 
utilizou a alíquota de 19% para apropriações no período de setembro de 
2017 a abril de 2020 e 17%, aplicável no Reino Unido a partir de abril de 
2020. 
O valor justo da contraprestação foi de R$ 3.987.541, pagos integralmente 
à vista. A Sociedade poderá ser indenizada pela Vendedora, até seis 
meses após a data da aquisição, no caso da identificação de passivos 
gerados no período de 31 de dezembro de 2016 a 07 setembro de 2017, 
não registrados no balanço patrimonial levantado na data da aquisição. A 
The Body Shop apresentava, na data de sua aquisição, saldo referente às 
 
 10 
“Partes relacionadas com L’Oreal” de R$ 493.730 liquidado por parte do 
preço de aquisição. Os custos relacionados à aquisição, incorridos até 31 
de dezembro de 2017, no total de R$87.106, foram reconhecidos na 
demonstração do resultado da Controladora (R$68.580) e do Consolidado 
(R$87.106). Desde a data da aquisição até 31 de dezembro de 2017, a The 
Body Shop contribuiu para a Sociedade com Receita líquida de 
R$1.456.557 e Lucro líquido de R$134.351. Caso a aquisição tivesse sido 
em 1° de janeiro de 2017, a Sociedade estima que as Receitas líquidas 
consolidadas teriam sido de R$3.301.224 e o Lucro líquido de R$66.187. 
Em 07 de setembro de 2017, a controlada The Body Shop International 
contratou uma série de serviços transicionais que serão prestados pela 
L’Óreal SA (“Vendedora”), no período de setembro de 2017 a fevereiro de 
2019, a fim de garantir a manutenção de suas atividades durante o período 
de integração à Sociedade. Os pagamentos totais mínimos de 
fornecimento, segundo o contrato, estão apresentados na nota explicativa . 
 
Opinião 
 
Analisando os contratos de aquisição, com auxílio dos estudos em avaliação de 
ativos, foi avaliado as principais premissas e metodologia utilizadas pela 
sociedade na determinação e reconhecimento inicial do valor justo de ativos e 
passivos adquiridos relacionados à aquisição, Comparando os cálculos 
realizados com dados externos e históricos para analisar a razoabilidade do 
valor justo. 
No decorrer da auditoria identificamos ajustes que afetaram a mensuração da 
Combinação de negócios, os quais foram registrados pela administração. O 
resultado dos nossos procedimentos foi satisfatório e consideramos aceitáveis 
os valores apurados na Contabilização e divulgação da combinação de 
negócios no contexto das demonstrações financeiras consolidadas tomadas 
em conjunto referentes ao exercício findo em 31 de dezembro de 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
 
 1.4 ATIVO IMOBILIZADO 
 
Imobilizado 
Avaliado ao custo de aquisição e/ou construção, acrescido de juros 
capitalizados durante o período de construção, quando aplicável para casos de 
ativos qualificáveis, e reduzido pela depreciação acumulada e pelas perdas por 
“impairment”, quando aplicável. Adicionalmente, as vidas úteis dos bens são 
revisadas anualmente. 
Os direitos que tenham por objeto bens corpóreos destinados à manutenção 
das atividades da Sociedade e de suas controladas, originados de operações 
de arrendamento mercantil do tipo financeiro, são registrados como se fosse 
uma compra financiada, reconhecendo no início de cada operação um ativo 
imobilizado e um passivo de financiamento, sendo os ativos também 
submetidos às depreciações calculadas de acordo com as vidas úteis 
estimadas dos respectivos bens ou duração do contrato, nos casos em que não 
há a opção de compra. 
Terrenos não são depreciados. A depreciação dos demais ativos é calculada 
pelo método linear, para distribuir seu valor de custo ao longo da vida útil 
estimada. 
Os ganhos e as perdas em alienações são apurados comparando-se o valor da 
venda com o valor residual contábil e são reconhecidos na demonstração do 
resultado. 
 
 
 12 
 
 
 
 13 
 
As taxas de depreciação consideram os prazos de aluguel dos imóveis 
arrendados, os quais variam de três a quinze anos. 
(b) Ágio referente à aquisição da Emeis Holdings Pty Ltd., classificada 
como expectativa de rentabilidade futura. Não possui uma vida útil definida 
e está sujeita a testes anuais de recuperabilidade. 
(c) Fundo de comércio com vida útil indefinida refere-se basicamente a um 
pagamento a um locatário existente para assumir uma locação nos termos 
de arrendamento existentes. O saldo está sujeito a um teste anual de 
recuperabilidade e foi originado nas lojas Natura Comercial, Natura Europa 
SAS - França, Emeis Holding Pty Ltd localizadas na França, Suíça e 
Dinamarca e nas lojas The Body Shop, localizadas na França e em 
Mônaco. 
(d) Fundo de comércio amortizável refere-se aos prêmios pagos aos 
locatários no início dos contratos além de alugueis anuais pagos pelo prazo 
de locação e que não podem ser recuperados. O saldo é amortizado 
durante o prazo dos contratos e sujeito a um teste anual derecuperabilidade. Os saldos pertencem à Emeis Holding Pty Ltd para 
determinadas lojas na França, Japão, Alemanha, Reino Unido, Estados 
Unidos e Itália e as lojas The Body Shop localizadas em França, 
Dinamarca, Alemanha, Áustria, Holanda, Bélgica, Suécia, Espanha, 
Portugal e no México. 
(e) O saldo refere-se a ativos intangíveis identificáveis de relacionamento 
com os franqueados da The Body Shop (relacionamento onde o 
franqueado possui todos os direitos para operar dentro de um território) e 
 
 14 
subfranqueados (relacionamento onde um franqueado opera uma única 
loja dentro de um mercado), com vida útil estimada de 15 anos. 
(f) O saldo refere-se ao ágio decorrente da aquisição da The Body Shop, 
classificada como expectativa de rentabilidade futura (vide nota explicativa 
n°4). Não possui uma vida útil definida e está sujeita a testes anuais de 
recuperabilidade. 
 
1.6- GRAU DE INDIVIDAMENTO 
 
A administração dos riscos e a gestão dos instrumentos financeiros são 
realizadas por meio de políticas, definição de estratégias de implementação 
de sistemas de controle, definidos pelo Comitê de Tesouraria e aprovados 
pelo Conselho de Administração da Sociedade. A aderência das posições 
de tesouraria em instrumentos financeiros, incluindo os derivativos, em 
relação a essas políticas é apresentada e avaliada mensalmente pelo 
Comitê de Tesouraria da Sociedade e posteriormente submetida à 
apreciação dos Comitês de Auditoria e Executivo e do Conselho de 
Administração. 
A gestão de riscos das operações Natura (Brasil, Latam, Holanda, EUA e 
França) são realizadas pela Tesouraria Central da Sociedade, que tem 
também a função de aprovar todas as operações de aplicações e 
empréstimos realizadas. A gestão de risco das controladas Aesop e The 
Body Shop são independentes da Tesouraria Central da Sociedade. 
Abaixo apresentaremos os valores contábeis e justos dos instrumentos 
financeiros da Sociedade em 31 de dezembro de 2017: 
 
 
 
 15 
1.6- CONSOLIDADO 
 
 
As atividades da Sociedade e de suas controladas as expõem a diversos 
riscos financeiros: riscos de mercado (incluindo risco de moeda e de taxa 
de juros), de crédito e de liquidez. O programa de gestão de risco global da 
Sociedade concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e 
busca minimizar potenciais efeitos adversos no desempenho financeiro, 
utilizando instrumentos financeiros derivativos para proteger certas 
exposições a risco. EXEMPLO: 
 
Riscos de mercado: A Sociedade e as controladas estão expostas a riscos 
de mercado decorrentes das atividades de seus negócios. Esses riscos de 
mercado envolvem principalmente a possibilidade de flutuações na taxa de 
câmbio e mudanças nas taxas de juros. Os seguintes instrumentos 
financeiros derivativos são utilizados pela Sociedade como proteção aos 
riscos de mercado, compondo os saldos do Balanço Patrimonial 
apresentados abaixo: 
 
 16 
 
 
 
 
As características destes instrumentos e os riscos aos quais são atrelados 
estão descritas a seguir com outro exemplo: 
Risco cambial A Sociedade e suas controladas estão expostas ao risco de 
câmbio resultante de instrumentos financeiros em moedas diferentes de 
suas moedas funcionais. Para a redução da referida exposição, foram 
implantadas políticas para proteger o risco cambial, que estabelecem níveis 
de exposição vinculados a esse risco. 
Os procedimentos de tesouraria definidos pelas políticas vigentes incluem 
rotinas mensais de projeção e avaliação da exposição cambial consolidada 
da Sociedade e de suas controladas, sobre as quais se baseiam as 
decisões tomadas pela Administração. A política de proteção cambial da 
Sociedade considera os valores em moeda estrangeira dos saldos a 
receber e a pagar de compromissos já assumidos e registrados nas 
demonstrações financeiras, bem como fluxos de caixa futuros, com prazo 
médio de seis meses, ainda não registrados no balanço patrimonial. A The 
Body Shop possui uma política de proteção cambial específica, que 
engloba contratos de empréstimos em moedas estrangeiras entre 
empresas do grupo, bem como operações de compra e venda futuras de 
mercadorias, pelo prazo máximo de 12 meses. Em 31 de dezembro de 
2017 e 31 de dezembro de 2016, a Sociedade e suas controladas estão 
expostas basicamente ao risco de flutuação do dólar norte americano, euro 
e libra esterlina. Para proteger as exposições cambiais com relação à 
moeda estrangeira, a Sociedade e suas controladas contratam operações 
com instrumentos financeiros derivativos do tipo “swap” e compra a termo 
de moeda denominada “Non Deliverable Forward - NDF” (“forward”). 
Conforme a Política de Proteção Cambial os derivativos contratados pela 
Sociedade ou por suas controladas deverão limitar a perda referente à 
desvalorização cambial em relação ao lucro líquido projetado para o 
exercício em curso, dada uma determinada estimativa de desvalorização 
cambial em relação ao dólar norte-americano. Essa limitação define o teto 
ou a exposição cambial máxima permitida à Sociedade e a suas 
 
 17 
controladas com relação ao dólar norte-americano e ao euro. Em 31 de 
dezembro de 2017, o balanço patrimonial da controladora e consolidada 
inclui contas denominadas em moeda estrangeira que, em conjunto, 
representam um passivo de R$ 495.955 e R$ 510.478, respectivamente 
(em 31 de dezembro de 2016, R$ 1.596.651 e R$ 1.658.689, 
respectivamente). Essas contas constituídas por empréstimos e 
financiamentos, na sua totalidade são protegidas com derivativos do tipo 
“swap”. 
 
2 FUNDAMENTOS DO MARKETING 
 
2.1- TIPOS DE MARKETING 
Há muitas definições sobre a palavra marketing, de acordo com a AMA 
(Associação Americana de Marketing) “O Marketing é uma atividade, 
conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e 
trocar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros 
e sociedade em geral. ” (2013). Seu ambiente é formado pela união das 
forças externas e forças internas. 
Kotler (1998) determinou a terminologia mais conhecida que designou o 
Composto de marketing de “os quatro P's" de marketing, sendo que: 
 
Produto: envolve a produção de bens e serviços que atendam às 
necessidades da população; 
 
Preço: envolve as estratégias de valor de venda aplicadas ao produto; 
Praça: se compreende como os canais de distribuição. 
 
Promoção: Envolve a comunicação com o público (propaganda em mídia 
impressa, eletrônica, promoção em pontos de venda, sorteios, brindes, 
merchandising, mala direta e etc.). 
 
 
2.2- OS 4 P´S DO MARKETING 
 
Produto: Natura é uma empresa brasileira que atua no setor de produtos de 
tratamento para o rosto, corpo, sabonetes, barba, desodorantes, óleos 
corporais, maquiagem, perfumaria, cabelos, proteção solar, e infantil. 
 Fundada em 1969 por Antônio Luiz Seabra, hoje está presente 
no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru, Venezuela,França e Estad
os Unidos, além de outros 63 países indiretamente. O número de funcionários, 
chamados na empresa de "colaboradores", atingiu 7.000 em 2013 e o de 
consultoras estimado em 1,5 milhão. 
A atual carteira de produtos é composta por aproximadamente 510 produtos e 
produzidas mais de 130 milhões de unidades. 
 
 18 
 
Por se tratar de produtos de consumo estes são bens tangíveis e não duráveis. 
Também pode-se dizer que são bens de conveniência em sua maioria, 
pois são comprados com frequência e de fácil localização. 
 
Níveis de produtos: 
A empresa está presente em oito categorias do mercado de cosméticos, 
predominantementefragrâncias e perfumes, cremes e loções e maquilagem e 
desodorantes. As principais linhas de produto podem ser visualizadas na figura 
1. 
 
 Fragrâncias: a empresa oferece quinze fragrâncias de perfumes 
femininos e sete masculinas, além de fragrâncias para bebês e crianças; 
ƒ 
 Cremes e loções: são oferecidas três linhas de creme facial e várias 
loções para o corpo; 
 Maquilagem: comercializam um grande portifólio de produtos de 
maquilagem sob as marcas Natura Única e Faces de Natura; ƒ 
 Desodorantes: são três as marcas oferecidas, além de óleos para 
banho; ƒ 
 Produtos capilares: competem no mercado com o apelo da 
biodiversidade sob as marcas Natura Ekos e Plants; ƒ 
 Sabonetes: são oito os tipos sob as marcas Erva Doce e Natura Ekos; ƒ 
 Protetores solares: oferecem produtos para adultos e crianças 
destacando-se a marca Foto equilíbrio; 
 Produtos para barbear: oferece cremes de barbear e produtos pós-
barba, que são extensões das linhas de fragrâncias masculinas. 
 
 
 19 
 
 
Os produtos se dividem entre linhas e usos, são eles: 
LINHAS 
Natal, Sempre presente, Crer para ver, Natura Aquarela, Natura Chronos, 
Natura Eckos, Natura Erva doce, Natura Faces, Natura Fotoequilíbrio, Natura 
Mamãe e Bêbe, Natura Naturé, Natura Plant, Natura Tododia, Perfumaria 
Natura, Natura Seve, Natura Una, Natura Kaiak, Sr N, Natura Homem, Amó, 
Natura Higeia, Frutífera, Natura Vovó 
USOS 
Acessórios, Ambiente, Barba, Bêbe, Tratamento dos cabelos, Corpo e 
rosto, Embalagens para presente, Higiene oral, Papelaria, Para casa, Para 
vestir, Perfumação, Perfumaria feminina, Tratamento anti-sinais, Desodorantes 
 
 20 
Natura, Banho de cheiro, Polpa hidratante, Proteção solar, Maquiagem e pele, 
Hidratantes para o corpo, mãos, pés, lábios e rosto, Crianças, Sabonetes, 
Desodorantes Corporais, Gloss, Base, Gel, Sombra, Delineador, Perfumaria 
Masculina, Pré maquiagem, Pincéis, Kit, Jogo, Perfumaria Infantil, Loção, 
Emulsão, Hidratante, Proteção aerosol, Hidratante labial, Frutal, Pincéis, 
Perfumaria, Preparação para pele, Higiene íntima, Alimentação, Demaquilante, 
Massagem, Antitranspirante roll-on, Cuidados para o corpo. 
Com a concorrência do mercado, produtos cada vez mais próximos de 
uma igualdade, tanto física quanto tecnológica, deixa nas mãos do profissional 
de Marketing a busca pela diferenciação, por dar atributos, satisfazer os 
desejos e necessidades do consumidor com muito mais criatividade e 
funcionalidade, aproximando a realidade do sonho do consumidor. 
Para que tudo seja realmente valorizado pelo consumidor, deve-se ter em 
mente que o produto é constituído de 5 níveis, cada um correspondendo a um 
grau de satisfação do consumidor e trazendo características próprias, em nível 
crescente e com expectativas diferentes. 
Por inúmeras razões o profissional de Marketing deve estar atento ao seu 
produto, sem perder de vista o que a concorrência está fazendo, logicamente 
todos os estudos necessários foram devidamente realizados, os dados foram 
transformados em Informações e dão uma linha a seguir ao desenvolver um 
novo produto para um consumidor específico. 
Os 5 níveis de produto são: 
Benefício central: este é o ponto em que o consumidor está comprando o 
benefício fundamental do produto, como exemplo pode-se citar um consumidor 
que procura um quarto de hotel, onde ele compra descanso e pernoite; 
Produto básico: neste ponto o benefício central é transformado em um 
produto básico, como exemplo o quarto de hotel inclui uma cama, banheiro, 
toalhas, escrivaninha, penteadeira e armário; 
Produto esperado: aqui uma série de atributos e condições são 
normalmente esperados pelo consumidor, então o quarto de hotel deve ter 
cama arrumada, toalhas limpas, lâmpadas que funcionem e um relativo grau de 
tranqüilidade; 
Produto ampliado: este é o nível onde o profissional de Marketing excede 
as expectativas do consumidor, dessa forma o hotel pode incluir um aparelho 
de tv com controle remoto, flores frescas, registro rápido, checkout expresso, 
boas refeições e serviço de quarto; 
Produto potencial: neste nível o produto têm todas as transformações a 
que um produto deve ser submetido num futuro, é onde as empresas procuram 
novas maneiras de satisfazer os consumidores e diferenciar sua oferta, logo, 
 
 21 
pode ser um hotel exclusivamente com suítes, onde os hóspedes ocupam uma 
série de quartos, representam uma transformação inovadora do produto hotel 
tradicional. 
Destacamos o produto potencial, como nível mais alto dos produtos da 
Natura, pois a empresa está sempre em busca de melhorias para atender aos 
desejos e necessidades do seu cliente, tornando cada produto como “ único’’. 
 
2.3- Ciclo de Vida do produto 
Segundo Kotler (2006), um produto é considerado qualquer artigo que tenha 
como objetivo satisfazer uma necessidade específica de um consumidor. No 
entanto, de acordo com Irigaray et al. (2006), um produto pode ser algo 
tangível (um bem, por exemplo) ou intangível (um serviço ou uma marca). Em 
resumo, qualquer coisa que possa ser expressa em valor monetário, como uma 
ideia, é considerado um produto. Um produto continuará vivo no mercado 
desde que esteja atendendo às necessidades impostas pelos consumidores, 
sendo elas facilmente perceptíveis ou não tão claras, mas que o delimitam 
dentro de um grupo ou estilo de vida. 
 O conceito de ciclo de vida do produto (CVP) surge uma vez que o mercado, 
os consumidores e os concorrentes estão em constante mudança, exigindo 
estratégia de posicionamento e diferenciação das empresas para garantir seu 
sucesso através do gerenciamento do volume do investimento em cada etapa 
do ciclo de vida. 
Segundo Kotler (2006), ao dizer que um produto possui um ciclo de vida faz-se 
necessário aceitar os seguintes fatores: 
1- Os produtos têm vida limitada. 
2- As vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles 
com desafios, oportunidades e problemas diferentes para as empresas. 
3- Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do 
produto 
3- Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, 
financeira, marketing, compras e recursos humanos de acordo com cada 
estágio do seu ciclo de vida. 
 
 22 
 
Kotler (2006) utiliza o conceito de que a curva do CVP é dividida em quatro 
estágios: 
1- Desenvolvimento de produto ou introdução ou lançamento do produto: 
período de baixo crescimento das vendas e alto custo de produção 
associado, já que o volume de produção/vendas não permite economia 
de escala. Nesta fase, o produto requer altos investimentos em 
tecnologia, propaganda, distribuição e embalagem/design. O lucro é 
negativo. 
2- Crescimento: período em que uma significativa parcela dos 
consumidores toma conhecimento da existência do produto o que eleva 
seu volume de vendas e favorece o surgimento da economia de escala. 
Começam a surgir os concorrentes, o que faz com que a empresa 
invista em diferenciação para não perder a parcela de mercado que já 
conquistou. Com o aumento da oferta, os preços caem. Nesta fase, a 
empresa recupera todos os investimentos e o lucro aumenta. 
3- Maturidade: período caracterizado por baixa no crescimento das vendas, 
já que os consumidores potenciais já foram conquistados. Os lucros 
diminuem ou se estabilizam no final deste estágio em função do 
aumento da concorrência. 
4- Declínio: o produto atinge sua obsolescência e é substituído pelo 
concorrente mais inovador. Neste momento a empresa pára de investir 
em distribuição, propaganda e desenvolvimento e começa a discutir qual 
o melhor momento de retirar o produto do mercado ou reposicioná-lo emoutro nicho. 
 
Kotler (2006), ressalta que nem todos os produtos passam por todos os 
estágios de ciclo de vida. Isso ocorre, pois alguns produtos morrem 
antes de chegar na maturidade ou até mesmo no primeiro estágio por 
 
 23 
erros de estratégia ou posicionamento de mercado. Assim, o lançamento 
constante de novos produtos é uma estratégia das organizações, para 
alcançar o sucesso e garantir um ciclo de vida mais duradouro. Em 
contrapartida, alguns produtos têm uma aceitação tão grande pelo 
mercado que podem passar logo do estágio de introdução para a 
maturidade. 
Ainda segundo Kotler (2006), outros produtos podem passar da fase da 
maturidade para um crescimento lento, afastando o estágio de declínio 
por algum tempo. Isso se deve graças a um forte investimento em 
propaganda e caracteriza o chamado reciclo. 
 
 
Kotler (2006), identificou outros tipos de comportamento da curva do 
ciclo de vida do produto. A curva caracterizada pelo crescimento-queda-
maturidade é tipicamente vista em produtos eletrodomésticos. 
 
 
 
 24 
2. Os tipos de adotantes para cada fase do ciclo de vida do produto 
 
É possível identificar quais os grupos de consumidores que estariam 
dispostos a utilizar determinado produto bem como, saber em qual 
época do ciclo de vida do produto eles estariam mais propensos a 
efetuar a compra. 
 
Adoção é a decisão de alguém de se tornar usuário regular de um 
produto (Kotler, 2006). 
 
A adoção é dividida em cinco fases: 
1- Conscientização: o consumidor toma consciência da existência do 
produto. 
2- Interesse: o consumidor potencial se interessa e busca informações 
do produto. 
3- Avaliação: o consumidor avalia o risco e o custo da experimentação. 
4- Experimentação: o consumidor experimenta o produto e avalia se vai 
comprá-lo. 
5- Adoção: o produto é adotado se aprovado pelo consumidor. 
Dessa forma, Kotler (2006), afirma que podemos caracterizar os tipos 
de adotantes assim: inovadores, adotantes imediatos, maioria imediata, 
maioria tardios e retardatários. 
 
Inovadores: são os consumidores extravagantes e que gostam de 
assumir riscos, correspondem a 2,5% dos consumidores. Não são 
formadores de opinião e não servem como referência de consumo para 
a grande massa. 
Adotantes imediatos: são os consumidores tidos como intelectuais e 
altamente respeitados por seus grupos. Correspondem a 13,5% dos 
consumidores e são muito importantes para as empresas uma vez que 
 
 25 
contribuem para o estágio de crescimento no ciclo de vida do produto. 
Contribuem para o incremento do volume de vendas necessário para 
investimento nos novos produtos. 
Maioria imediata: são consumidores altamente cuidadosos e que não 
gostam de correr riscos. Embora não sejam formadores de opinião, são 
eles os responsáveis pelo crescimento do lucro de forma significativa na 
fase de maturidade e correspondem a 34% dos consumidores. Com 
metade dos consumidores potenciais sendo atendidos, a empresa tem 
como saber qual é a parcela do mercado conquistado. 
Maioria tardia: são consumidores extremamente cautelosos, que não 
gostam de correr riscos e tem resistência à adoção de um produto novo. 
São conservadores e só passam a adotar um produto quando já é 
utilizado pela maioria consumidora. Essa é a melhor fase para a 
empresa onde ela consegue recuperar todos os investimentos feitos e já 
tem um conhecimento melhor do segmento de mercado definido por 
cada empresa concorrente. Representam 34% dos consumidores. 
Retardatários: são consumidores extremamente tradicionais em que a 
compra de um produto novo traz uma sensação de extremo desconforto 
psicológico. Fogem de novidades e consideram imatura a compra de um 
produto inovador no mercado. Correspondem a 16% dos consumidores. 
Conclusão: 
Entender a curva do ciclo de vida de cada produto em especifico é o 
passo inicial para traçar estratégias dentro de um mercado tão sujeito a 
flutuações como é o que estamos inseridos. Para se ter sucesso hoje, 
mediante a um número frenético de concorrentes, é preciso destacar-se 
dentro da categoria na qual se está inserido. O caminho é a 
diferenciação, a busca por novos mercados, o estabelecimento como 
um produto que não só é composto por características tangíveis, mais 
do que isso, que seja composto por características intangíveis. 
Traduzindo uma tendência de mercado, a marca nos dias de hoje é 
vista como um fator de diferenciação, aumentando as chances de 
empresas em satisfazer às necessidades dos consumidores de maneira 
que eles passem a ser usuários incondicionais de um determinado 
produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
2.4- Matriz BCG 
 
A matriz BCG (de crescimento e de participação no mercado) é um dos 
mecanismos de aplicação da utilização da estratégia empresarial que 
classifica os produtos de uma empresa segundo sua posição nas 
variáveis participações de mercado e crescimento de vendas. Para este 
fim, são representados os estados mais significativos na relação produto 
mercado em formas de quadrantes contemplando todo o portfólio dos 
produtos da empresa de acordo com sua participação relativa no 
mercado e o crescimento de vendas. 
 
Quadrante 1 – Mina: produtos com alta participação em mercado de baixo 
crescimento. Mercado encontra-se na fase de maturidade e caracteriza-se 
pelo crescimento vegetativo. Deve-se investir o mínimo apenas com o 
intuito de manter a posição. 
 
Quadrante 2 – Estrela: produtos com alta participação em mercado de alto 
crescimento. Produtos que exigem altos investimentos para manter a 
participação em mercado de crescimento rápido. O mercado é atraente não 
só para a empresa, mas para a concorrência, portanto exige-se grande 
investimento para a manutenção da liderança. 
 
Quadrante 3 – Criança problema: produtos com baixa participação em 
mercado de alto crescimento. Produtos nesta situação exigem altos 
investimentos para aumentar a participação ou buscar um nicho. 
 
Quadrante 4 – Abacaxis: produtos com baixa participação em mercado de 
baixo crescimento. Esses produtos geram poucos recursos e consomem 
 
 27 
mais recursos do que geram. Não há justificativas para aumentar o 
investimento na participação do mercado. Neste caso, a empresa pode 
pensar na hipótese de eliminá-los. 
 
A matriz BCG também sugere que um elevado nível de lucratividade 
encontra-se associado a uma alta participação de mercado, uma vez que 
implica numa economia de escalas. Segundo Buzzell & Gale 1987 apud 
Tavares 2000, estudos mostram que o retorno sobre o investimento médio 
dos produtos dominantes é pelo menos 50% maior do que o do seguidor e 
quase três vezes maior do que o do posicionado em terceiro lugar ou 
abaixo. 
 
 
 
 
2.5- PRODUTO X MEIO AMBIENTE 
 
A Natura pode ser classificada como uma empresa de grande porte e 
médio risco. Sua política ambiental (PA) contém importantes compromissos 
que uma empresa deve ter com o meio ambiente. 
Por ser uma empresa ligada diretamente à natureza, em que muitos de 
seus produtos têm como matéria-prima recursos naturais, ela assume a 
responsabilidade de estar sempre gerenciando o impacto de seus 
processos no meio ambiente, identificando seus riscos, e capacitando seus 
colaboradores e auditoria. 
 Em sua política ambiental ela também assume que inclui a questão 
ambiental em sua estrutura organizacional e no seu planejamento 
estratégico. Promove a educação ambiental como uma das diretrizes de 
sua política de meio ambiente e busca a eco eficiência de sua cadeia de 
valor. Dentre os termos que devem conter uma PA pode-se dizer que a 
Natura atende muitasdesses compromissos, e isso é essencial para uma 
empresa que tem como imagem a natureza. 
 Existem alguns compromissos que devem ser expostos em uma política 
ambiental, como a continua capacitação de pessoas, melhoria continua do 
desempenho ocupacional, eliminação, prevenção, redução ou controle de 
riscos, entre outros. Abaixo foram identificadas essas partes básicas que 
devem conter uma Política Ambiental: 
 
– Filosofia: a Natura assume que uma empresa ambientalmente 
responsável deve gerenciar suas atividades de maneira a identificar os 
impactos sobre o meio ambiente, buscando minimizar aqueles que são 
negativos e amplificar os positivos; 
 
 28 
– Comprometimento corporativo: trata a questão ambiental como tema 
transversal em sua estrutura organizacional e a inclui no planejamento 
estratégico; 
 – Melhoria contínua: promove a melhoria contínua dos processos em toda 
a cadeia produtiva; 
– Comunicação com as partes interessadas: a Natura busca disseminar a 
cultura da responsabilidade ambiental, individual e coletiva, entre 
colaboradores, equipes de vendas, fornecedores, prestadores de serviços 
e consumidores; 
– Monitoramento: a empresa possui processos para medir, monitorar e 
auditar os aspectos ambientais associados ao consumo de recursos 
naturais e à geração de resíduos, estabelecendo periodicamente novas 
metas. 
 
2.6- ATIVIDADE DESENVOLVIDA PELA EMPRESA 
 
A escolha das atividades desenvolvidas pela Natura baseou-se na 
disponibilidade de informações e na oportunidade de visita do grupo às 
suas instalações de fabricação. Portanto, analisaremos a utilização de 
embalagens de alumínio, a produção de perfumes e as atividades 
administrativas com relação aos aspectos e impactos ambientais e a 
severidade e a freqüência com que ocorrem. A partir disto, concluiremos 
para qual tarefa será desenvolvido um plano de ação dada a sua 
importância para os negócios da Natura. 
 
 
A utilização de embalagens de alumínio é o que possui maior importância 
já que a constante prática disto influência bastante na poluição dos solos e 
dos rios. O esgotamento de recursos hídricos através da utilização de água 
sem controle nas atividades administrativas encontra-se em segundo lugar 
na importância dentre as tarefas citadas. 
 
 29 
Já a geração de resíduos por causa da produção de perfumes não foi 
constatada com severo, apesar de frequente. 
 
Para definição do Plano de Ação, foi utilizada a “Matriz para Análise 
Qualitativa de Risco dos Perigos Identificados”, pela qual foram priorizados 
apenas os impactos considerados críticos. 
 
 
Assim, a utilização de embalagens de alumínio e as atividades 
administrativas foram consideradas aspectos que apresentam riscos 
críticos para o desenvolvimento do negócio da empresa e para a 
adequação de seus processos e passivos ao meio-ambiente. 
 
2.7- Ambiental 
 A Natura programou o Sistema Natura de Gases de Efeito Estufa que é 
um sistema responsável por mapear as emissões, identifica oportunidades 
de redução de gases, desde a cadeia de fornecimento ao descarte final, e 
gerencia planos de ação. 
A média do impacto ambiental das embalagens por quantidade de produto 
apresentou uma redução de 7% em relação a 2005. Considera todos os 
produtos faturados e os principais produtos de apoio. 
Um projeto de alteração de combustível da frota da transportadora foi 
implementado para que o combustível dos veículos de pequeno porte foi 
alterado de gasolina para GNV (95%) e álcool (5%) 
 
CONCLUSÃO 
Diante da análise dos temas abordados nesse texto, observamos a grande 
importância das empresas pensarem em amenizar seus impactos 
ambientais causados pela produção de seus serviços e produto. 
A Natura é uma empresa que se preocupa com o Desenvolvimento 
Sustentável e Responsabilidade Social, procurando equilibrar os seus 
ganhos financeiros com a amenização de impactos ambientais, reduzindo 
seus resíduos e procurando reciclar seus produtos. 
 
 
 30 
 
 
2.8- PREÇO 
 
A Natura é uma empresa que possui uma ampla variação de preços dos seus 
produtos. Por possuir várias linhas, oferece aos seus clientes produtos com 
preços variados. 
A Venda direta beneficia o cliente na forma de pagamento, realizando a 
negociação na hora da compra com atendimento personalizado, atendendo as 
necessidades de cada um. 
A Natura trabalha com catálogos que são lançados em ciclo de 21 em 21 dias. 
Cada ciclo oferece vários produtos de diferentes linhas em promoção. 
Descontos que chegam até 20% do seu valor. 
A Natura aplica nos mercados em que atua preços que podem ser 
considerados premium. Um ponto interessante é que o mercado da venda 
direta é amplamente reconhecido pela venda de produtos de preço médio mais 
baixo. Ou seja, para que a estratégia da empresa dê certo, ela precisa legitimar 
este canal como um canal viável para a comercialização de cosméticos de 
preço premium, como fez no Brasil. (Paavola et al, 2006) No entanto, a tática 
de preços premium não impede que a empresa adapte suas margens e 
estratégias para atingir objetivos que não sejam imediatos, como no caso da 
crise argentina no início dos anos 2000. A empresa, dirigida no período por 
Alessandro Carlucci, apesar das turbulências políticas e econômicas vividas na 
região e da elevação dos preços realizada pelos concorrentes, optou pela 
manutenção da política de preços sem aumentos. Esta estratégia, entre outras 
ações, permitiu a recuperação da operação da Argentina e o crescimento. 
 
 
Os preços são definidos pela empresa de acordo com os seguintes 
pressupostos: 
 
- Maximização do lucro atual: o preço é fixado pelo desempenho do 
produto e pelo conceito de valor percebido. Na qual entregam um valor 
prometido e o cliente o percebe, tal estratégia utiliza outros conceitos do mix de 
marketing, como a propaganda e a força de vendas da empresa. Visam assim 
maximizar seu lucro atual, através do conceito de preço premium. 
 
- Maximização de participação do mercado: como todas as empresas, analisa 
concorrência: seus produtos e seus preços. Orientando-se por estes para a 
fixação de seus próprios, a fim de manter sua participação de mercado e giro 
de seus produtos. 
 
 31 
Utilizam da estratégia de preço de valor percebido; o valor percebido 
pelo cliente em diversos aspectos como: imagem, desempenho, canais de 
distribuição, garantias, atributos, reputação, confiabilidade e consideração. 
Apesar de a Avon ter sido pioneira no lançamento de produtos para pele 
a preços mais baixos, para atender mulheres de classes mais baixas, a 
linha de tratamentos anti-idade apresenta valores médios e altos em 
comparação ao mercado. 
 
Os fatores determinantes na definição dos preços da empresa Natura 
são muitos. A empresa consegue explorar muito bem sua fortalecida imagem 
de marca e o reconhecimento da qualidade de seus produtos, com isso, 
pratica a estratégia de preço alto em função do valor agregado nos 
mesmos, para o seu portfólio de maneira geral. 
 
As variáveis que determinam o preço final dos produtos da Natura são: os 
custos da matéria -prima e as despesas com produção ( preço de custo), que 
segundo o Relatório Anual da Natura, em 2009 foi de 31,5% sob o valor da 
receita líquida; a margem de lucro bruta definida pela empresa mais atributos, 
for mando o preço de venda que é oferecido ao varejo (free shoppings 
nos aeroportos internacionais do Rio de Janeiro e de São Paulo, além da 
loja na França) e às consultoras. Já no preço oferecido ao consumidor 
final, acrescenta-se o mark up dovarejo e das consultoras (margem de l 
ucro + custos operacionais). 
No caso das consultoras este mark up é de 30% sob o preço do catálogo 
de vendas. 
 
2.9- ANALISE DO PREÇO DA CONCORRENCIA 
 
 
 
De acordo com a matriz acima, foram destacados alguns valores básicos 
e intrínsecos que as empresas deveriam ter dentro deste setor. Entre esses 
valores se destacam: qualidade do produto, preço, inovação de produtos, 
 
 32 
relacionamento com os públicos de interesse, comunicação da marca e 
atendimento ao consumidor, comparando com o principal concorrente da 
empresa, a Avon. A escolha deste concorrente se deve ao fato de que dentre os 
principais players do grupo estratégico que competem ao lado da Natura, 
a Avon é a única que pratica o mesmo modelo de venda da Natura, as 
vendas diretas através de consultoras/consultores. Além disso, as duas 
empresas são rivais e competem pela liderança neste setor. 
 
A Avon produz perfumes, maquiagens, cremes, loções, produtos para o 
cabelo, pele e cuidados diários, entre outros itens. T odos os produtos 
são testados nos mais avançados laboratórios internacionais e seguem 
rigorosamente as normas do FDA - Food and Drugs Administration - órgão 
oficial de controle de qualidade dos Estados Unidos. Atualmente, mais de 
300 cientistas estão envolvidos em descobertas de novas tecnologias 
aplicadas em cosméticos. 
 
Diferente da Avon, quando olhamos para os preços da Natura é possível 
perceber que a estratégia de preço da empresa reflete em seu 
posicionamento de querer atingir um público localizado nas classes A e B. 
Assim, enquanto a Avon possui forte impacto em classes mais baixas, a 
Natura consegue grande penetração nas classes alta devido a sua estratégia 
de preço e qualidade de seus produtos. 
 
A Natura não se encaixa na estratégia de oceano azul, pois é uma 
empresa que compete pela mesma fatia de mercado que os seus 
concorrentes através do mesmo tipo de negócio, mostrando que a companhia 
ainda trabalha muito em cima da estratégia do oceano vermelho, tentando 
vencer seus concorrentes e superar seus rivais para conseguir fatias de 
demanda já existentes apesar de existir um forte investimento em inovação 
dentro da empresa. 
Assim, a Natura acaba se destacando diante do seu principal concorrente 
através da qualidade de seus produtos e por ser uma empresa inovadora, 
pioneira no aspecto de responsabilidade social, pregando a preservação do 
meio ambiente juntamente com a qualidade de seus produtos e r elação entre 
as pessoas. 
 
 
 
3.0- DISTRIBUIÇÃO ( PRAÇA) 
Os primeiros movimentos de internacionalização da Natura foram por meio 
de parceiros locais. Como o próprio Seabra descreveu, no momento que 
deram os passos iniciais, a Natura não tinha conhecimento do mercado ou 
um planejamento apropriado; a direção cedera ao impulso de expandir-se 
para fora do Brasil. (Jones e Pinho, 2006) 
 
 33 
No Chile, a operação iniciada em 1982, se deu através de um distribuidor 
local. (Jones e Pinho, 2006) A escolha do Chile foi pela aproximação com 
relação ao Brasil. (Paavola et al, 2006) Os resultados nos anos iniciais 
foram fracos e em boa parte atribuídos à falta de ajuste entre a Natura e 
seus valores, e esta empresa, que havia sido escolhida apressadamente 
(Jones e Pinho, 2006). 
Posteriormente, a Natura se associou a uma empresa local, a Labsa, e 
criou em 1990 a Belleza Internacional S.A. Já em 1993, a Natura comprou 
a operação e a empresa se tornou uma subsidiária controlada totalmente 
por ela. 
Outro problema enfrentado pela operação chilena era a participação 
dominante da venda tradicional (lojas) na venda de cosméticos. A venda 
direta participava com menos de 20% neste mercado, cenário que mudou 
ao longo dos anos com o reposicionamento de preços e alto investimento 
em comunicação (Pereira, 2010). 
Na Argentina, os movimentos da Natura foram similares aos do Chile. A 
empresa ingressou no país uma década depois, por meio de distribuidor 
local, e em 1998 assumiu o controle total da operação (Paavola et al, 
2006). 
A inserção no mercado argentino se deu em um momento de grandes 
mudanças macroeconômicas no Brasil, que saía de um período de 
crescimento mais lento e inflação elevada para a estabilização (Jones e 
Pinho, 2006). O crescimento que se sucedeu no Brasil foi tão grande que a 
empresa não dispunha na ocasião de recursos humanos para se dedicar à 
nova operação. (Paavola et al, 2006) A estrutura de vendas na Argentina 
não era uma réplica da estrutura brasileira e apresentava resultados fracos. 
Um esforço para mudar este quadro seria necessário. Assim sendo, 
executivos brasileiros foram indicados para cuidar da não só da cadeia de 
suprimento e distribuição da operação argentina, mas principalmente 
disseminar a cultura e valores Natura no país. 
 
De forma análoga às operações no Chile e na Argentina, a empresa 
passou a operar no Peru em 1992 por meio de distribuidor local. Em 2000, 
as três operações eram controladas integralmente pela Natura, com 
centros de administração e distribuição presentes nos três países. 
Diferentemente das três primeiras operações implantadas na América 
Latina, as operações do México (iniciada em 2005) e da Colômbia (iniciada 
em 2007) desde os primeiros momentos já foram totalmente administradas 
pela Natura, que havia acumulado conhecimento de mercado ao longo de 
mais de duas décadas de negócios na região (Relatório Anual Natura, 
2005, 2007). 
Como comentado em entrevista, a empresa escolheu atuar nestes países 
com base em análises de viabilidade comercial. O início dessas operações 
não se deu de forma ocasional ou para simples ganho de experiência: 
 
 34 
 
 
 
“Na Colômbia e no México sim, [as escolhas sobre em que país atuar] foram feitas por 
critérios mais objetivos: pelo tamanho de mercado, pelo panorama competitivo dos 
mercados, pela solidez institucional, facilidade de se fazer negócios do ponto de vista 
microeconômico...” 
 
Na América Latina, o modelo de negócios adotado foi o mesmo que 
permitiu que a Natura alcançasse a liderança nacional no setor de produtos 
de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos; o da venda direta. A Natura 
conta com uma equipe de consultoras, que, em 31 de dezembro de 2010, 
totalizava 190 mil em atuação nos mercados da América Latina. A empresa 
conta com diversos canais estruturados de comunicação para dar suporte 
às atividades de vendas. O volume de pedidos feitos pela Internet pelas 
consultoras nas Operações Internacionais se elevou para 69% em 2010, 
apesar de se tratar de um canal novo. Até 2009, somente o Chile e a 
França podiam efetuar pedidos pela rede. Em 2010, essa possibilidade foi 
estendida à Argentina, ao Peru e à Colômbia e em 2011, o México também 
terá este canal de comunicação disponível. 
Além disso, em 2010 a empresa concluiu a ampliação da capacidade dos 
centros de distribuição na Argentina, Chile, Peru e Colômbia e no início de 
2011 prevê esta mesma expansão para o centro do México (Pereira, 2010). 
Cabe comentar também o suporte prestado pelas Casas Natura, presentes 
em todas as operações latinas americanas. As Casas dão apoio às 
consultoras no atendimento ao cliente, permitindo a experimentação de 
produtos, a emissão de pedidos online e a disponibilização de um espaço 
onde elas podem ter acesso à cultura e aos processos da empresa. 
 
A empresa considera boa a aceitação de sua proposta de valor e do 
modelo de venda direta, que, respaldados por boas taxas de crescimento, 
representam boasoportunidades de crescimento ao longo da próxima 
década. A empresa não planeja mudanças neste modelo de negócios e 
pretende expandi-lo nos próximos anos na região, realizando as 
adaptações necessárias para o aprimoramento do canal. (Relatório Anual 
Natura, 2010) 
 
Entre outros ajustes mais recentes na distribuição está prevista a 
implementação de um modelo comercial de Consultora Natura Orientadora 
(CNO), já em prática no Brasil, porém adaptado às especificidades locais 
para 2011 e 2012. Este novo modelo de CNO deverá refletir aspectos 
culturais regionais. 
 
 
 35 
Apesar de as operações internacionais ainda não atuarem no modelo CNO, 
em 2010, a empresa deu início a um projeto no México, inspirado na 
iniciativa adotada com sucesso no Brasil. Para estimular o crescimento do 
canal e o fortalecimento da força de vendas, a Natura lançou a Consultora 
Natura Empreendedora (CNE), buscando atrair novas consultoras e 
promover o empreendedorismo. Essa iniciativa baseia-se em 
características do mercado mexicano, que pratica o Marketing Multinível de 
forma muito mais intensa que o Brasil (conforme entrevista com executivo 
da Natura). (Relatório Anual Natura, 2010). 
 
Em 2010, a Natura iniciou a manufatura internacional por meio de 
parcerias. A direção da empresa esperava que a evolução do modelo 
exportador para o de produção local permitiria que a empresa ampliasse a 
geração de benefícios sociais, reduzisse o impacto ambiental nesses 
países e principalmente reduzisse o preço de custo dos produtos, devido 
ao menor frete. A Argentina foi o primeiro país a iniciar este processo, no 
segundo semestre de 2010, com ênfase em perfumaria. Além da 
perfumaria, a produção deveria estar focada mais em produtos de alto 
custo de transporte como shampoo, condicionadores e desodorantes. 
(Helmut Bossert, Relação com Investidores). 
 
A empresa planejava, em 2011, iniciar as operações no México e na 
Colômbia e, em três anos, alcançar o índice de 50% do faturamento das 
operações internacionais na América Latina com produtos fabricados fora 
do Brasil. (Relatório Anual Natura, 2010). 
 
Os parceiros eleitos para produção terceirizada na América Latina foram na 
Argentina a Just, que seria responsável pelo envase de perfumaria, 
produtos para corpo, rosto e proteção solar. Na Colômbia, as empresas 
escolhidas foram a Hada, responsável por fabricar sabonetes em barra, e a 
Prebel, responsável por produtos de maquiagem, produtos para corpo, 
proteção solar e perfumaria. No México, a empresa Fortalab foi 
encarregada da fabricação de produtos de cabelo e perfumaria. (Pereira, 
2010). 
 
O vice-presidente de operações e logística da Natura, João Paulo Ferreira, 
descartou, contudo, qualquer possibilidade de a empresa ter produção 
própria fora do país, observando que, no Brasil, 40% da produção da 
Natura já era feita por meio de parcerias: "Uma fábrica própria (no exterior) 
está fora dos horizontes... Não vai mudar muito". (Pereira, 2010) 
 
 
 
 36 
3.1- PROMOÇÃO 
O foco da Natura tem sido sofisticar a construção da marca. Para isso, a 
empresa tem estudado mais a cultura e costumes locais dos países em 
que atua na América Latina e busca adaptar a forma de passar a imagem e 
os conceitos que a empresa se propõe a transmitir (Gazeta Mercantil, 
2009). 
 
Um dos fatores que permite maior regionalização do marketing é o Sistema 
de Gestão Natura que busca reproduzir em qualquer lugar, por meio de 
processos definidos o modelo de gestão descentralizado e integrado da 
empresa. Dessa forma, há uma maior autonomia para o gestor, 
proximidade com consultoras e consumidores, possibilidade de adaptação 
do marketing, o que pode impulsionar o desempenho. A empresa busca, 
por exemplo, aumentar o número de clientes e consultoras que tenham 
experiências sensitivas com os produtos por meio das Casas Natura ou 
mesmo do "Mobíl Natura", um ônibus que circula na Colômbia. (Gazeta 
Mercantil, 2009). 
 
Segundo a diretora de marketing da América Latina, Andrea Sanches, "a 
América Latina é um celeiro de testes. No Brasil a companhia é grande, 
não dá para arriscar, mas algumas idéias, se forem bem-sucedidas por lá, 
podemos trazer para cá." (Gazeta Mercantil, 2009). Esta declaração mostra 
que certas ações promocionais na América Latina podem, inclusive, 
influenciar a atuação do marketing da Natura no Brasil. 
 
A empresa sabe que o crescimento recente na América Latina está 
diretamente relacionado ao crescimento do número de consultoras Natura 
(aumento médio de 20,8% nestes países) e ao resultado de maior 
investimento em marketing. (Relatório de Referência Natura, 2011). 
 
Dentre outros fatores, a reversão do resultado negativo na operação na 
Argentina ocorrida no início dos anos 2000 foi possível devido a ampla 
ação de relançamento da marca. Esta iniciativa, que alcançou grande 
repercussão, causou impacto positivo nos indicadores de desempenho da 
operação no país. (Relatório Anual Natura, 2000) Já em 2010, em moeda 
local ponderada, o crescimento foi de 27,1% nas operações em 
consolidação (Argentina, Chile e Peru) e de 69,2% nas operações em 
implementação (Colômbia e México). (Relatório de Referência Natura, 
2011) 
 
 
 
 
 
 37 
4 ESTATÍSCA APLICADA 
 
Estatisca e um conjunto de métodos utilizados para coletar, organizar, 
resumir, analisar e planejar estratégias através das informações adquiridas. 
A estatística possui dois segmentos como podemos observar: 
Estatística descritiva: Como o próprio nome sugere, refere-se a descrição 
dos dados observados e compreende sua coleta , tabulação, apresentação, 
analise, interpretação, representação gráfica e descrição: tem como 
objetivo simplificar os dados em informações mais manejáveis, podendo 
assim, compreende-los e interpreta-los melhor ( Bisquerra, 2004: Martins, 
2001). A estatisca descritiva se refere a maneira de representar dados em 
tabelas e gráficos, resumindo através de algumas medidas sem, contudo, 
tirar quaisquer informações sobre um grupo maior. 
Estatística Inferencial: Pretende inferir características de uma população a 
partir de dados observados em uma amostra de indivíduos ( Bisquerra, 
2004). Ou seja, consiste nos métodos que tornam possível a estimação de 
características de uma população baseadas nos resultados amostras ( 
Martins, 2001). Também e conhecida como estatística amostral. Diferente 
da estatística descritiva procura estabelecer conclusões para toda uma 
população, quando apenas se observou uma parte desta 
(amostra). 
A análise e a interpretação dos dados estatísticos são imprescindíveis para 
o diagnostico de uma empresa. 
 
4.1- ANALISE DE MERCADO NATURA 
Vamos usar como exemplo a analise de mercado da empresa natura 
mostrando os cálculos estatísticos na análise de participação de mercado, 
participação de setor em relação ao total, mostrando crescimento por segmento 
ou produto em determinado período, com os gráficos para análise. 
Em 2017, a empresa reconquistou a posição de liderança nas principais 
categorias, tais como perfumaria, cuidados com o corpo e presentes, e 
retomaram o ganho de participação de mercado a partir do 2017, graças à 
estratégia focada, execução consistente, modelo comercial renovado e forte 
pipeline de inovação. O índice de inovação apresentou melhora pelo quinto 
trimestre seguido. 
 
O novo modelo de Vendas por Relações seguiu registrando aumento da 
produtividade por Consultora, com crescimento de 15,2% em relação ao 
mesmo período do ano anterior, quando a produtividade já havia avançado 
9,7%. O share of wallet por Consultora também apresentou melhora. Isso 
demonstraque as Consultoras continuaram colhendo os frutos da nova 
proposta de valor, que permite que elas aumentem a sua renda, recebam 
capacitação adequada e sejam reconhecidas e premiadas. A pesquisa de 
 
 38 
Fidelidade de Consultoras realizada no final do ano revelou a maior pontuação 
da série histórica, sinalizando o novo caminho que começa a ser trilhado pelo 
negócio. 
 
No 4T17, a receita cresceu 6,5% sobre o 4T16, explicada pelo aumento de 
2,1% nos volumes, apesar da diminuição de 9,6% no número médio de 
Consultoras, em linha com a expectativa. O crescimento é explicado pelo 
excelente desempenho do modelo de Vendas por Relações, estratégia de 
categorias chave e vendas online. 
 
Com relação às categorias, perfumaria registrou excelente desempenho no 
trimestre e no ano, reposicionando a Natura como líder do mercado na 
categoria e consolidando a marca como uma potência do segmento no Brasil. 
A Natura lidera ainda as categorias de cuidados com o corpo e presentes e 
registrou crescimento em todas as categorias essenciais à beleza. 
 
Continuando a acelerada transformação digital em direção à convergência dos 
modelos de negócio online e offline, levando 0,5 milhão de Consultoras a 
adotar o aplicativo móvel, o que levou ao aumento da produtividade das 
mesma e melhor experiência do cliente. 
 
A rede Natura registrou crescimento de dois dígitos no trimestre, com alta 
rentabilidade. O resultado do período foi impactado positivamente pelo alto 
fluxo, maior taxa de conversão e aumento da base de clientes cadastrados, 
que superou 3 milhões de usuários. 
 
No varejo, sua presença inclui 19 lojas Natura em shoppings centers de São 
Paulo e do Rio de Janeiro, além da presença em 3,6 mil lojas das principais 
redes de drogarias. 
 
 
Em 2017, o EBITDA da Natura no Brasil alcançou R$ 1.257,2 milhões com 
margem de 22,6%. No 4T17, o EBITDA foi de R$ 312,9 milhões com uma 
margem de 18,7%. Mantivemos forte controle sobre as despesas, com as 
Despesas com Vendas, Marketing e Logística crescendo apenas 1,9%, e 
 
 39 
apresentando redução de 1,7 pp como porcentagem da receita líquida em 
relação ao 4T16. No ano, essas despesas cresceram 4,3%, devido 
principalmente aos maiores investimentos em marketing. 
 
Como consequência da execução bem-sucedida do processo de 
reestruturação e em preparação para um novo ciclo de expansão, as Despesas 
Administrativas, com P&D, TI e Projetos cresceram acima da média histórica. 
Tais despesas incluem os incentivos de curto e longo prazo dos executivos 
(que foram revertidos em 2016), investimentos em projetos estratégicos e 
despesas com novas instalações. Além disso, uma mudança na estimativa 
contábil da vida útil dos ativos intangíveis levou a um aumento das despesas 
com amortização, também impactando esta linha. 
 
Excluindo Outras Receitas e Despesas Operacionais, a margem EBITDA ficou 
praticamente estável no ano, em linha com os nossos objetivos. 
 
 
 
 
Em moeda constante, a receita líquida registrou aumento de 18,0% no ano, 
enquanto no trimestre o crescimento foi de 17,5%. A margem EBITDA 
expandiu 1,4 pp sobre 2016, atingindo 13,8%, beneficiada pelo bom 
desempenho na Argentina, Colômbia e México. 
 
 40 
No 4T17, a receita líquida avançou 17,5% em moeda constante, com expansão 
de 10,1% dos volumes e de 8,0% no número de Consultoras, beneficiado por 
ganhos de produtividade. O EBITDA em reais cresceu 23,1% em relação ao 
4T16, com margem de 12,0% (+1,0 pp), em função da maior eficiência 
operacional. 
 
 
 
 
Natura Brazil reportou crescimento em produtividade8 por Consultora pelo 
quinto trimestre consecutivo. 
O novo modelo de Vendas por Relações seguiu contribuindo para esse 
indicador, que atingiu crescimento de 15,2% em relação ao mesmo período do 
ano anterior, quando a produtividade já havia avançado 9,7%. 
 
 41 
Tal evolução compensa a redução de 10,1% no número total de Consultoras 
comparado ao 4T16, o que está em linha com as nossas expectativas. 
Na Latam, o número total de Consultoras cresceu 8,5%, totalizando 589,0 
milhões. 
 
5 - CONCLUSÃO 
Vimos que o cenário de crescente competitividade levou as empresas a uma 
árdua luta pela sobrevivência, e uma as chaves do sucesso passou a ser o 
gerenciamento eficaz das inúmeras informações disponíveis que podem servir 
de base para uma decisão econômica- financeira, sendo assim fazendo com 
que a empresa fosse capaz de detectar seus pontos a melhorar levando ela a 
pensar em estratégias de marketing e gestão. 
Após esse longo estudo pode perceber que toda a organização da empresa 
esta voltada para a satisfação dos clientes. Percebemos também que existe 
uma busca em sempre ser reconhecida como referencia no segmento de 
mercado o qual se encontra, para isso tem frequentemente ampliado e 
melhorando e mais seu portfólio de produtos. 
Levantei alguns dados, que foram obtidos através de estudos tendo como base 
as três disciplinas abordadas nesse período foi possível concluir que a 
empresa Natura S.A esta disposta a investir em todos os recursos para se 
manter líder de mercado tendo em vista inovação, tecnologia, com tudo esta a 
frente em todos os aspectos do seu nicho de mercado priorizando a qualidade 
e satisfação do cliente final. 
 
 
 
6- CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A revisão bibliográfica deste estudo permitiu compreender as semelhanças e 
diferenças entre os conceitos abordados nas disciplinas. 
A partir dos conceitos abordados neste trabalho pode-se compreender que a 
empresa Natura S.A, e um tipo de organização que visa promover a qualidade 
e satisfação dos seus clientes. 
 
 
 
 42 
7. Referências Bibliográficas 
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212, 10 de junho, 2002. 
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NATURA- Demonstração de resultados de 2017- Site Natura.