fernanda martins da silveira (1)

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FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
RELÁTORIO FINAL DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO 
 
 
 
 
 
 
FERNANDA MARTINS DA SILVEIRA 
 
 
 
 
2009 
 
 
 
FERNANDA MARTINS DA SILVEIRA 
 
 
 
 
RELÁTORIO FINAL DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO 
 
 
 
Relátorio de estágio apresentado 
a Faculdade Cenecista de 
Capivari – FACECAP,como um 
dos pré – requisitos para 
obtenção do grau de bacharel em 
administração. 
 
 
CAPIVARI 
2009 
 
 
 
 
 
 
 
PROFESSOR COORDENADOR: MARCO ANTONIO ARMELIN 
 
PROFESSOR ORIENTADOR: FRANCISCO CARLOS GARCIA 
 
SUPERVISOR NA EMPRESA: ANTONIO EDSON GRISOTTO 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado forças para alcançar 
mais este objetivo. 
Aos meus pais que muito me ensinaram sempre me incentivaram e 
desejam a minha formação. 
Agradecimento especial ao meu primo Felipe Trentini da Silveira, que 
dedicou seu tempo me ajudando na formatação desse trabalho. 
A toda minha família, pelo apoio e incentivo em todas as etapas de minha 
vida, aos meus amigos, que me incentivaram em todos os momentos da 
elaboração deste trabalho. 
Ao meu orientador Francisco Carlos Garcia, pela supervisão nesse 
período de estágio, e a todos os professores que direta ou indiretamente me 
acompanharam durante toda a sua realização, dando contribuição ao andamento 
do mesmo, agradecimentos especiais. 
Aos Diretores e colaboradores da FEMAQ, que me ajudaram e 
colaboraram muito na realização deste trabalho. 
A minha amiga Adriana Ap. de Góes por ter me ajudado no percurso do 
trabalho, sinceros agradecimentos. 
A todos os colegas de turma, por estarem comigo em mais essa etapa da 
minha vida. 
A todos, que de maneira direta ou indireta, contribuíram para a realização 
deste. 
 
SUMÁRIO 
 
 
CARTA DE CONCLUSÃO DO ESTÁGIO 
CAPÍTULO 1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................. 1 
1.1 Identificação do estagiário ........................................................ 1 
1.2 Identificação da Empresa .......................................................... 1 
1.3 Histórico da empresa ................................................................. 1 
1.4 Principais produtos e serviços ................................................. 8 
1.4.1 Industrias Automobilísticas.......................................... 8 
1.4.2 Mineração.................................................................... 8 
1.4.3 Industrias Cerâmica..................................................... 9 
1.4.4 Mecânica Hidráulica .................................................... 9 
1.4.5 Industria Química e Metalúrgica.................................. 9 
1.4.6 Industria Naval............................................................. 9 
1.4.7 Prensa ......................................................................... 9 
1.5 Principais datas .......................................................................... 9 
CAPÍTULO 2. ANALISE DA ORGANIZAÇÃO ................................................... 11 
2.1 Missão da Empresa .................................................................. 11 
2.2 Visão.......................................................................................... 11 
2.3 Politica da Empresa ................................................................. 11 
2.4 Principais Clientes ................................................................... 11 
2.5 Relação dos principais fornecedores..................................... 12 
2.5.1 Material: FERRO GUSA NODULAR / ESPECIAL ..... 12 
 
2.5.2 Material: LIGAS ESPECIAIS ..................................... 12 
2.5.3 Material: SUCATAS................................................... 13 
CAPÍTULO 3. O ORGANOGRAMA NA EMPRESA FEMAQ ............................. 14 
3.1 Organização no contexto da Área funcional: PRODUÇÃO 
– (área de apoio) ............................................................................... 15 
3.2 Processos da Empresa ............................................................ 15 
3.2.1 Moldagem.................................................................. 15 
3.2.2 Engenharia de Processos ......................................... 15 
3.2.3 Fusão ........................................................................ 16 
3.2.4 Acabamento Superficial............................................. 16 
3.2.5 Tratamento térmico ................................................... 16 
3.2.6 Regenerador de Areia ............................................... 16 
3.3 Controle de Qualidade ............................................................. 16 
3.3.1 O surgimento da peça ............................................... 17 
CAPÍTULO 4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS................................................ 21 
4.1 Teoria Marketing....................................................................... 21 
4.2 A Organização no contexto da Área funcional: 
MARKETING...................................................................................... 23 
4.2.1 Atendimento .............................................................. 23 
4.2.2 Fechamento de Vendas ............................................ 23 
4.2.3 Trabalho Interno ........................................................ 24 
CAPÍTULO 5. DIAGNÓSTICO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS E SUGESTÕES 
DE MELHORIAS.................................................................................................. 25 
5.1 Planejamento relacionado às Áreas Funcionais da FEMAQ 25 
5.2 Direção relacionada às Áreas Funcionais da FEMAQ........... 27 
5.3 A Organização no contexto da Área funcional: 
MARKETING...................................................................................... 29 
 
5.4 Sugestões e Melhorias............................................................. 30 
5.5 A ORGANIZAÇÃO, AS TEORIAS E A ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL........................................................................... 31 
5.6 ÁREAS FUNCIONAIS................................................................ 39 
CAPÍTULO 6. CONCLUSÃO:............................................................................. 41 
CAPÍTULO 7. BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 43 
 
 
ANEXOS 
Avaliação de Estágio Supervisionado 
 1 
 
CAPÍTULO 1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
1.1 Identificação do estagiário 
Aluna: Fernanda Martins da Silveira - Ano: 2009 
RA: 08266200 
Ano: 3º – Curso de Administração - Noturno 
1.2 Identificação da Empresa 
Nome: FEMAQ: Fundição, Engenharia e Máquinas Ltda. 
Endereço: AV: Kurt Leibholz, n º 100 
Piracicaba -- SP 
Cep: 13400 -970 
Fone: (019)3414-9400 Fax: (019) 3414-9405 
E-mail:comercial@femaq.com.br 
Página na Web: www.femaq.com.br 
Ramo de Atividade: Metalurgia 
Faturamento Anual: ( Não informado pela empresa) 
Capital Social : ( Não informado pela empresa) 
Setor onde realizou o Estágio : Área Comercial / Marketing 
 
1.3 Histórico da empresa 
A FEMAQ é uma empresa brasileira que produz ferro cinzento, nodular, 
aço, alumínio e ligas especiais , com capacidade produtiva de 800 toneladas por 
mês e cuja área de atuação abrange vários segmentos da indústria nacional, tais 
como o automobilístico, indústria de papel e celulose, açucareira, 
máquinas,mineração e outros. 
A FEMAQ - Fundição, Engenharia e Máquinas LTDA foi fundada por Kurt 
Leibholz, imigrante alemão que chegou ao Brasil na década de 30. 
 2 
A empresa está situada na cidade de Piracicaba, Estado de São Paulo, 
distante aproximadamente 170 km da capital. 
A FEMAQ ocupa uma área total de 20.000m2, sendo 6.000 m2 de área 
construída. 
Para verificar a aplicação das teorias na vida real, buscou-se identificar 
uma organização que fosse representativa e permitisse analisar sua 
operacionalização sob a ótica dos eixos transversais, ética e meio ambiente. 
Como representativa entende-se aqui uma empresa que tivesse alguma relação 
direta com a comunidade em que atua, cujo mercado extrapolasse as 
proximidades de sua localização, mas principalmente que apresentasse um 
histórico de desenvolvimento das relações inerentes ao negócio, sustentado na 
ética e responsabilidade social. 
A FEMAQ Fundição, Engenharia e Máquinas Ltda. localiza-se na Avenida 
Kurt Leibholz, Nº 100 – C.P. 287 CEP 13 400-970 em Piracicaba – SP. Acessa-se 
a organização pelo telefone (19) 3414-9400 ou pelo fax: (19) 3414-9405. Pode-se 
também contatar a empresa pelo correio eletrônico no endereço 
comercial@femaq.com.br, ou pela sua página na Internet, www.femaq.com.br. 
 
Figura 1. Fachada do portão 01 da empresa. 
A FEMAQ é uma empresa brasileira especializada na produção de peças 
fundidas de grande porte com uma capacidade produtiva de 800 toneladas por 
mês em ferro cinzento, nodular, aço e alumínio. Sua área de atuação abrange 
diversos segmentos da indústria nacional, tais como automobilístico, 
 3 
sucroalcooleiro, metal-mecânico, materiais de desgaste para calcário, cerâmico 
entre outros. 
A empresa investe constantemente no desenvolvimento de tecnologias e 
novos processos, priorizando a qualidade de seus produtos, a segurança e bem 
estar de seus colaboradores e a preservação do meio ambiente. 
Com esta postura, a FEMAQ recebeu vários prêmios, entre eles o 
“Destaque Ambiental do Ano” do COMDEMA Conselho Municipal de Defesa do 
Meio Ambiente e busca não apenas o cumprimento da lei, mas cumprir o seu 
papel social na comunidade em que atua. 
A FEMAQ posiciona-se no mercado com agilidade e competência 
oferecendo soluções para os desafios que a demanda atual impõem. 
Em 1966, época em que era difícil para estrangeiros se estabelecerem no 
Brasil, o alemão KURT LEIBHOLZ que era engenheiro de produção e com forte 
vocação para empresário fundou a FEMAQ. 
A dificuldade inicial do Engenheiro Leibholz em se estabelecer foi 
superada pela parceria com a família Cruz que era tradicional em Piracicaba. Hoje 
a segunda geração dos administradores da FEMAQ é composta pelos 
Engenheiros Mecânicos Rodolfo e Henrique Leibholz, diretores industrial André e 
Felipe Leibholz e comercial respectivamente, também pelo diretor administrativo 
Sr Waldomiro Passarelli e pelo Sr Pedro Luiz da Cruz que é o diretor financeiro. 
Com capital 100% nacional a FEMAQ é conhecida internacionalmente 
pela capacidade de fundir peças de grande porte especialmente para a indústria 
automobilística com capacidade produtiva de 800 toneladas/mês em ferro fundido 
cinzento, ferro nodular, aço e alumínio. Sua área de atuação abrange diversos 
segmentos da indústria nacional. Constantes investimentos no desenvolvimento 
de tecnologias e novos processos, prioridade máxima para a qualidade de seus 
produtos, a segurança e bem estar de seus colaboradores além da preservação 
do meio ambiente, são os princípios que norteiam a atuação da empresa. 
 4 
 
Figura 2. Logo da empresa. 
Desde a fundação e graças à herança cultural do fundador a empresa tem 
pautado sua presença no cenário nacional com uma acentuada responsabilidade 
social. Ainda na década de 70 a administração da FEMAQ concluiu que era 
imprescindível fazer algo mais pelos funcionários a fim de torná-los 
comprometidos com o sucesso da empresa, mas essencialmente suprir suas 
necessidades primárias diretas e indiretas. 
Foram realizados encontros com a presença de médicos, advogados 
além de agentes do sindicato dos metalúrgicos nos quais apresentou-se um plano 
de casa própria que teria apoio financeiro da empresa. A partir daquela data, 
quem já possuísse um terreno e permanecesse pelo menos cinco anos na 
empresa poderia contar com o financiamento dos materiais de construção pela 
FEMAQ. Com inúmeras palestras de incentivo e orientação, aos poucos o grupo 
de funcionários se organizou em regime de mutirão no qual cada um cedia mão 
de obra naquilo que era capacitado de forma que as moradias próprias 
plenamente acabadas se consolidavam conforme as prioridades eleitas entre o 
grupo. 
A iniciativa conquistou a completa adesão dos funcionários de tal forma, 
que terminado o primeiro programa eles continuaram organizados e coesos entre 
si a ponto de poucos anos mais tarde, alguns funcionários já possuírem até 3 
casas. Atualmente a empresa continua apoiando funcionários que ainda não 
possuem a própria moradia, bastando para isso, terem vencido o período de 
experiência. 
 5 
Era preciso fazer mais. Criou-se então um plano de participação nos 
lucros e resultados (PLR), no qual depois de apurado, destacam-se 10% do lucro 
que são divididos igualmente entre todos os funcionários. Outros 10% são 
destinados ao projeto Economia de Comunhão que significa a legítima "cultura de 
partilha". Dos 80% restante, não mais que 10% é dividido entre os diretores, de 
forma que o saldo do lucro repõe o capital desgastado, permite o crescimento da 
empresa com a geração de mais empregos e renda além de viabilizar a expansão 
tecnológica. 
A FEMAQ se distingue de suas similares pelo firme propósito de diminuir 
a distância entre os extremos riqueza e pobreza na comunidade em que atua, 
essa empresa atende seus funcionários de uma maneira especial, além de todos 
os benefícios empregatícios ela ainda os ajuda a estarem construindo suas 
próprias casas, auxiliar em enfermidades da família, ajuda na educação e 
treinamento dos seus colabores, entre outros. Contribuir para a consolidação da 
economia do país e gerar emprego e renda são apenas atribuições elementares 
do empreendimento, assegura o diretor financeiro Pedro Luiz da Cruz. 
A economia da FEMAQ é influenciada pelo seu campo de atuação por 
tratar-se de uma empresa que atua no ramo automobilístico e no setor 
sucroalcooleiro. A empresa está localizada no Estado de São Paulo, mais 
precisamente em Piracicaba, que é considerado pólo desenvolvido nestes 
setores. A FEMAQ tem forte atuação junto à população piracicabana 
principalmente na área social, pois apoia várias entidades filantrópicas e obras 
sociais, por exemplo: o Lar dos Velhinhos, Projeto Piracicaba 2010 e Lar Escola 
Coração de Maria Nossa Mãe, entre outras. 
A ONG (Organização Não Governamental) “Piracicaba 2010 Realizando o 
Futuro", criada em 2001 também tem a FEMAQ como mantenedora do projeto. 
Para seu diretor financeiro, Pedro Luiz da Cruz, o Piracicaba 2010 funcionará com 
uma visão empresarial concreta, pois investe a experiência da empresa no projeto 
do futuro do município. -- "É um projeto que partiu da iniciativa privada e 
envolve toda a população. Nós vamos construir uma nova cidade e temos que 
acreditar nisso", -- enfatizou confiante o diretor. 
Além de colaborar com inúmeras obras sociais e entidades das mais 
variadas envolvendo instituições de caridade em Piracicaba , como creches, 
 6 
asilos, casas para crianças especiais, em suas mais variadas atividades 
levantando recursos financeiros para viabilizar os mesmos, a FEMAQ participa 
também de projetos que visam a preservação do meio ambiente, um deles é 
realizado dentro da própria organização, como a reciclagem e a reutilização da 
areia que estaria sendo jogada fora, esse aproveitamento contribui efetivamente 
para um menor deslocamento das areias virgens dos rios, entre outros, o que 
constitui efetiva virtude empresarial nos dias atuais. 
Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização por se 
tratar de um sistema aberto ela mantém transações e intercâmbio com o ambiente 
que a rodeia. Por decorrência tudo o que ocorreexternamente no ambiente passa 
a influenciar internamente o que ocorre na organização. 
O ambiente geral não é uma entidade concreta com a qual a organização 
pode interagir diretamente, mais um conjunto de condições genéricas externas as 
organizações e que contribui de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em 
cada organização. O ambiente geral é constituído de: condições tecnológicas 
onde as organizações tendem a adaptar-se constantemente a incorporação de 
novas tecnologias para não perder a sua competitividade. Na FEMAQ se observa 
que essas condições tecnológicas são discutidas com os gerentes e seus 
subordinados por meio de reuniões parciais de cada departamento, nas quais 
todos os colaboradores da empresa podem opinar. 
O ambiente geral também é constituído por condições legais, ressaltando 
que essas condições legais são leis de caráter ambiental, comercial, trabalhista, 
fiscal, civil, etc, que constituem elementos normativos para a vida das 
organizações. Observa-se na FEMAQ que essa condição também está presente 
na estrutura da organização, pois a empresa já possui certificados de qualidade.( 
ISO 9000 ) 
As condições políticas também fazem parte deste ambiente, são decisões 
e definições políticas tomadas em nível federal, estadual e municipal que 
influenciam nas organizações. A FEMAQ também e regida pela política trabalhista 
onde todas as influencias que ocorrem na organização são comentadas entre 
todos os colaboradoes, sendo assim, as criticas e opiniões são avaliadas para 
que ocorra uma melhora no desenvolvimento da sua produtividade. 
 7 
O ambiente geral também e constituído por condições econômicas, pois a 
inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição da renda interna, 
constituem aspectos econômicos que exercem influência sobre as organizações. 
Nesse contexto, a FEMAQ destaca-se pela sua distribuição de renda em três 
partes diferentes: para investimentos futuros na empresa, distribuição para o 
movimento da economia da comunhão e para seus funcionários. 
A condição demográfica também faz parte do ambiente da FEMAQ, pois 
se trata de uma organização que visa à partilha entre os funcionários, 
independentemente da taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição 
geográfica, distribuição por sexo e idade, que determinam as características do 
mercado atual e futuro das organizações. 
A FEMAQ respeita e preserva o meio ambiente, mais uma característica 
do ambiente geral, que neste contexto pode se chamar também de ecologia 
social, pois, a FEMAQ e outras organizações que são certificadas influenciam e 
são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações, 
etc. 
A ultima condição que é destacada pelo ambiente geral são as condições 
culturais, ressaltando a cultura de um povo penetra nas organizações através das 
expectativas que são avaliadas na FEMAQ em conjunto participam do 
desenvolvimento da empresa, que recebe também o auxilio de seus 
consumidores. 
Enquanto o ambiente geral é genérico e comum para todas as 
organizações, cada umtem o seu ambiente particular e próprio: o ambiente de 
tarefa. 
Este é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o 
segmento do ambiente geral do qual cada organização extrai suas entradas e 
deposita suas saídas. É o ambiente de operações de cada organização e é 
constituído por: fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes, 
entidades reguladoras. 
Na FEMAQ observa-se que este ambiente de operações é desenvolvido 
em seu ambiente organizacional, afinal a FEMAQ é constituída de seus 
fornecedores de matéria prima: Companhia Siderúrgica Nacional, Companhia 
 8 
Paulista de Força e Luz, entre outros, formando assim um mercado de 
fornecedores. 
Os seus clientes são na maioria empresas automobilísticas como por 
exemplo a General Motors, Volkswagen, e outros, esses clientes são 
considerados os consumidores das saídas da organização. 
A FEMAQ por ser uma empresa de sistema aberto e exposto também aos 
seus concorrentes, pois nenhuma organização está sozinha e nem existe no 
vácuo, mais disputa com outras organizações os mesmos recursos (entradas) e 
os mesmos tomadores de seus resultados (saídas). Daí, os concorrentes quanto 
a recursos e os concorrentes quanto a consumidores. Neste contexto a FEMAQ 
diferencia-se por ser a pioneira da Administração Participativa nesta região, pois 
tem como base a Economia da Comunhão. 
 
Figura 3. Fundador Kurt Leibholz 
1.4 Principais produtos e serviços 
1.4.1 Industrias Automobilísticas 
Estampos automobilísticos, desempenos, mesas, calços, guias, moldes 
para injeção, peças de manutenção feitos com modelos de isopor ou madeira, 
ferramentas em geral. 
1.4.2 Mineração 
Pastilhas, suportes, revestimentos para moinhos, esferas de aço - 3 a 8 
ton (sistema drop ball), rotores, tijolos, gargantas e discos para bombas de sucção 
de areia, mandíbulas para britadores. Outras peças sob consulta. 
 9 
1.4.3 Industrias Cerâmica 
Cilindros coquilhados de têmpera definida, cilindros com têmpera definida, 
impulsores, corpos de máquinas, tambores matrizes. 
1.4.4 Mecânica Hidráulica 
Barramentos de torno e plaina, cabeçotes, coluna de fresa, corpos de 
retífica, engrenagens, discos de acoplamento, carcaças de redutor, carcaças de 
válvulas. 
1.4.5 Industria Química e Metalúrgica 
Cadinhos para fusão de alumínio e metal patente, corpos de bombas e 
rotores anticorrosivos, grelhas, impulsores, câmaras de vulcanização de pneus. 
1.4.6 Industria Naval 
Cabeçote de motor, carcaça de acionamento de bomba injetora, curva e 
tubulação de escape, câmara de ar, arraste, volante, carcaças de redutores, anel 
espaçador. 
1.4.7 Prensa 
Corpo de prensa, cabeçote, martelo, cilindros de pressão, excêntricos, 
êmbolo, biela, engrenagens. 
1.5 Principais datas 
1966 - Inauguração e fundação por Kurt Leibholz. 
1969 - Expansão da área (mudança para o endereço atual). 
1972 - Mudanças na diretoria, após o falecimento do fundador. 
1976 - Início do processo de fundição direto em isopor. Pioneirismo 
no mercado brasileiro. 
1979 - Início da experiência de promoção social e participação dos 
empregados nas decisões da empresa 
1981 - Intensificação da produção de cilindros para indústrias de papel. 
1983 - Figurou entre as maiores empresas brasileiras no “Quem é Quem 
da Economia Brasileira” 
1993 - Início do processo de implantação de sistema de garantia da 
qualidade. 
 10 
1995, 1997, 1999 - Certificação de sistema de qualidade com base na 
norma alemã AD-Merkblätt W0-TRD/100 outorgado pela agência BRTÜV. 
1995, 1996, 2000 e 2001 - Obtenção de Certificado de Mérito da General 
Motors Brasil destacando-se como fornecedora principal de peças fundidas. 
1999 - Obtenção do premio Destaque Ambiental do Ano do Conselho 
Municipal de Defesa do Meio Ambiente CONDEMA. 
2001 - Mudança da Razão Social da Empresa para a atual. 
2003 - Citado no site da CETESB – Companhia de Tecnologia de 
Saneamento Ambiental – como caso de sucesso do meio ambiente por ter zerado 
geração de resido de areia do processo de moldagem de peças fundidas. 
2004 - Certificação do sistema de Gestão da Qualidade conforme NBR 
Iso 9001:2000, pela agencia BRTÜV. 
 
 
 
 
 11 
CAPÍTULO 2. ANALISE DA ORGANIZAÇÃO 
 
2.1 Missão da Empresa 
MISSÃO: Qualidade nos produtos e no atendimento a clientes, 
procurando sempre atender à expectativa dos mesmos, e grande 
responsabilidade social e ambiental. 
2.2 Visão 
VISÃO: Ser uma empresa preferida por nossos clientes, buscando 
constantemente melhores resultados financeiros com pessoas comprometidas e 
satisfeitas 
2.3 Politica da Empresa 
“A Femaq busca aumentar a satisfação dos clientes pelo atendimento aos 
requisitos das peças fundidas e a melhoria contínuados processos e resultados 
da organização”. 
2.4 Principais Clientes 
A direção da Femaq assegura que os requisitos do cliente são 
determinados e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente, 
através do Departamento Comercial. Segue uma relação de um dos principais 
Clientes da FEMAQ. 
 
 12 
Figura 4. Parte de uma matriz para corte e repuxo de peças para carroceria na 
indústria automobilística. 
Mercedes Benz do Brasil Ltda. – Montadora de Veículos 
São Bernardo do Campo –SP 
Volkswagen do Brasil Industria de Veículos Automotores Ltda. – 
Montadora de Veículos. 
São Bernardo do Campo – SP 
Voith Paper – Máquinas e Equipamentos Ltda. –Ind.De Máquinas de 
Papel 
São Paulo -SP 
Famop – Fabrica de Máquinas Operatrizes Ltda. De Máquinas de Retifica 
Piracicaba-SP 
Herguen S/A – Máquinas e Equipamentos – Ind. De Máqs.De Papel 
Rio do Sul – SC 
Gestamp Paraná S/A – Ferramentaria 
São José dos Pinhais – PR 
General Motors do Brasil Ltda. – Montadora de Veículos 
São Caetano do Sul – SP 
Cope & Cia Ltda. – Ind. De Máquinas p / Borracha 
Novo Hamburgo – RS 
Renk Zanini S/A – Equipamentos para Usina de Açúcar 
Cravinhos – SP 
NG Metalúrgica Ltda. Equipamentos para Usina de Açúcar 
Piracicaba – SP 
2.5 Relação dos principais fornecedores 
2.5.1 Material: FERRO GUSA NODULAR / ESPECIAL 
COLETTI PRODUTOS SIDERÚRGICOS LTDA 
SEGMENTOS COMERCIAL LTDA EPP 
2.5.2 Material: LIGAS ESPECIAIS 
SIDERPA SIDERÚRGICA PAULINO LTDA 
PLANTAR SIDERÚRGICA S.A. 
METALSIDER LTDA 
 13 
2.5.3 Material: SUCATAS 
VOTORANTIM METAIS NÍQUEL S/A 
COMERCIAL IMPORTADORA EXPORTADORA FORMILIGAS LTDA 
PRODUQUÍMICA IND. E COM. S/A 
ALBASTEEL IND. E COM. DE LIGAS PARA FUNDIÇÃO LTDA 
COMERCIAL COMETA INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA 
 14 
CAPÍTULO 3. O ORGANOGRAMA NA EMPRESA FEMAQ 
Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o 
organograma, ele é conceituado como a representação gráfica e abreviada da 
estrutura da organização. Existem vários tipos de organogramas, alguns simples, 
outros sofisticados. 
 
Figura 5. Organograma da empresa FEMAQ. 
 
Figura 6. Departamento Comercial – Layout 
 15 
3.1 Organização no contexto da Área funcional: PRODUÇÃO – (área de 
apoio) 
Apresenta-se a seguir uma visão geral da área de produção na FEMAQ na 
qual pretende-se visualizar o processo de produção desde o instante do 
surgimento de uma ordem de fabricação até a emissão da nota fiscal de embarque 
do produto para o cliente. 
Descrição sumária: o produto FEMAQ compõe-se de basicamente de ferro 
gusa ao qual adiciona-se metais nobres como níquel, cromo, cádmio entre outros a 
fim de formar ligas especiais de acordo com as especificações de cada cliente mas 
principalmente da aplicação da peça. Os metais são fundidos em potentes fornos 
de indução eletromagnética (microondas) e depois vazados nos moldes em caixas 
de areia. Após a total perda de calor são desmoldados e submetidos a jatos de 
granalhas de aço que removem os resíduos da areia de moldagem. A seguir são 
cortados os canais de alimentação denominados maçalotes e removidas as 
rebarbas e partes indesejáveis oriundas do processo. Com o laudo de 
conformidade emitido pelo departamento de controle de qualidade a peca 
encontra-se pronta para o embarque. As peças produzidas pela FEMAQ destinam-
se principalmente à industria automotiva voltadas para a produção das carrocerias 
de automóveis. 
3.2 Processos da Empresa 
3.2.1 Moldagem 
Nossa equipe de profissionais utilizando materiais como: areia, cimento 
e/ou resina fenólica, executa moldagem manual de modelos em isopor (loast form) 
e em madeira de acordo com a nossa linha de produtos. 
3.2.2 Engenharia de Processos 
A qualidade das peças fundidas é garantida pelos profissionais de nossa 
empresa, a começar pela preparação dos modelos fornecidos pelo cliente e o 
desenvolvimento de atividades como: verificação dimensional, cálculo de canais 
de esfriamento e massalotes e preparação de tintas especiais. 
 16 
3.2.3 Fusão 
A fusão dos metais, é executada por nosso qualificado pessoal, atendendo 
às especificações do cliente conforme formulário de cálculo de cargas, efetuando o 
vazamento com segurança e qualidade. 
3.2.4 Acabamento Superficial 
No acabamento utilizamos equipamentos apropriados (ex: jatos de 
granalha) para eliminar as imperfeições das peças fundidas, tudo de acordo com 
os requisitos especificados pelos clientes. Contamos também neste setor com um 
pessoal qualificado, incluindo soldador. 
3.2.5 Tratamento térmico 
Ciclos de tratamento térmico são realizados por operadores qualificados 
sob condições controladas, incluindo registros e certificados. 
Os ciclos de tratamento térmico freqüentemente realizados são: 
normalização, recozimento, revestimento, têmpera e alívio de tensões. 
3.2.6 Regenerador de Areia 
A areia utilizada nos processos é recuperada dentro de nossas instalações 
por equipamento designado a este fim, demonstrando nossa preocupação com a 
questão ambiental através de ações constantes. 
3.3 Controle de Qualidade 
Profissionais capacitados realizam ensaios não destrutívos, acompanham 
ensaios mecânicos e verificam a composição química dos materiais, utilizando 
equipamentos como espectômetro e analisador de carbono e enxofre, de forma a 
garantir o atendimento às especificações dos clientes. Fornecemos certificados dos 
ensaios valizados incluindo Tratamento Térmico. 
 17 
 
Figura 7. Preparação de amostra no laboratório. 
3.3.1 O surgimento da peça 
O nascimento da Ordem de Fabricação: para a celebração de um contrato 
de fornecimento que se traduz na assinatura de um pedido, são necessários 
inúmeros entendimentos de caráter comercial e técnico entre o cliente e a 
FEMAQ. Nesses entendimentos além do preço e forma de pagamento estão 
inclusas as especificações técnicas, quantidade mas principalmente o prazo de 
fornecimento. Na FEMAQ há amplo entrosamento entre os departamentos 
comercial, de produção e outros que se dá por meio de reuniões sistematizadas 
envolvendo desde a diretoria, engenharia e produção cujo objetivo é compartilhar 
as necessidades intrínsecas do fornecimento e com isso maximizar o grau de 
precisão do planejamento do produto. Destaca-se aqui que para as peças de 
grande porte, consideradas entre 5 e 30 toneladas, cada pedido ou cada peça 
requer um planejamento tático e operacional pois raramente há duas peças 
iguais. Nas reuniões, uma vez atendidos os pré-requisitos do cliente e 
estabelecidas as premissas para a produção com um cronograma de eventos, 
formaliza-se a ordem de fabricação via sistema informatizado que integra todas as 
áreas da organização. Até esse momento tudo que existe em relação ao produto 
são planos, informações como matérias primas e quantidades, dados relativos a 
espaço e layout na fábrica, dados técnicos, prazos e datas que representam a 
completa necessidade do cliente. 
 18 
Normalmente o cliente fornecerá o molde em poliestireno cujo nome 
comercial é “isopor”, tornando se assim evento de alta relevância para o 
cumprimento dos prazos especificados no contrato. A operacionalização do 
pedido começa com as provisões de matérias primas pelo Planejamento e 
Controle de Produção (PCP) que garante a plena disponibilidade de acordo com o 
cronograma de eventos. 
Primeiro passo concreto da produção: o modelo fornecido pelo cliente 
passa por cuidadosa inspeção no departamento de Modelagem no qual pequenas 
correções ou adequações são executadas por especialistas na tecnologia do 
molde em poliestireno. Enquanto isso, a área onde a peça será fundida estará 
sendo preparada para o processo de moldagem que conta analogamente à 
modelagem, com técnicas, especialistas e materiais próprios. 
Segundo passo: de acordo com o porte e o tipo da peça, uma caixa 
metálicapoderá ser utilizada para a contenção do molde visando propiciar a 
necessária resistência mecânica altamente necessária à segurança dos agentes e 
do processo. A moldagem consiste basicamente em recobrir o molde com uma 
mistura de areia devidamente preparada num processo específico que inclui, 
entre outros componentes, açúcar liquido e cimento, que numa reação físico-
química confere solidez suficiente para, aliada à caixa metálica externa, suportar 
a pressão exercida pelo metal fundido. O molde contempla orifícios pelos quais o 
metal fundido será vazado para dentro da cavidade além de outros orifícios 
denominados canais ou maçalotes que representam reservas de metal para a 
contração inerente ao resfriamento da peça e ainda canais de vazão dos gazes 
gerados no interior do molde com a queima do poliestireno pelo metal que chega 
numa faixa de 900 a 1200ºC. As características mecânicas e geométricas da peça 
poderão exigir um componente adicional denominado “macho” cuja finalidade é 
produzir uma cavidade na peça final. Se constitui portanto num elemento positivo 
enquanto parte do molde representado pela presença de material que impedirá a 
entrada de metal liquido. Dessa forma o macho produz o elemento 
geometricamente negativo na peça final, representado pelo vazio, isto é, pela 
inexistência de metal. O macho é produzido com a mesma matéria prima 
principal da moldagem, ou seja areia, que no processo denominado “cura fria”, 
sofre o enrijecimento por meio da circulação de CO2 . Este confere ao macho de 
 19 
areia a mesma solidez conferida à caixa do molde. Enquanto isso, as matérias 
primas nas devidas proporções e variedades definidas pelas especificações 
técnicas estão sendo disponibilizadas próximas aos fornos que serão usados na 
corrida necessária ao volume da peça em processo. Igualmente os fornos e as 
panelas de contenção vão sendo preparados para a “corrida”, designação dada 
ao processo de fusão nos fornos devidamente acompanhado e corrigido em 
tempo real por análises laboratoriais do Departamento de Controle de Qualidade 
(DCQ) com amostras coletadas no interior do forno. Essas análises visam ajustar 
o equilíbrio dos elementos químicos integrantes da liga especificada. 
Terceiro passo: Os fornos são abastecidos com os metais e 
posteriormente energizados. Assemelham-se aos nossos populares fornos de 
microondas domésticos porém de alta potência. Segundo Eng. Marcelo, gerente 
de produção, para as peças de grande porte poderão ser utilizados 
simultaneamente fornos de 2.500, de 1.500 e de 150 kg tantas vezes quantas 
forem necessárias para o completo preenchimento do volume da peça que deverá 
ser alimentada de uma única vez. O tempo de aproximadamente 1h40min ilustra 
o desempenho do forno de 2.500kg, e 1h20min para o forno de 1.500kg com 
cerca de 30 minutos para o forno de 150 kg, este utilizado na fusão das ligas 
especiais. Imensas panelas de contenção cujo interior se assemelha ao forno, ou 
seja, um cadinho feito de material refratário, recebem e retém o metal fundido 
conservando sua temperatura na faixa ideal ate o momento e quantidade exata a 
ser vazada no molde. O processo de fusão é cuidadosamente monitorado a fim 
de assegurar o atendimento as especificações e principalmente para garantir a 
segurança dos operadores do processo pois envolve altos riscos à integridade 
física dos agentes além de riscos de grandes perdas materiais envolvendo as 
matérias primas e os equipamentos. 
Quarto passo: vazar ou depositar o metal fundido sobre o molde de 
poliestireno no interior da caixa de moldagem é o ponto mais alto do processo. 
Qualquer falha poderá comprometer totalmente todo o trabalho até então 
realizado. Um engenheiro metalúrgico acompanha esses momentos críticos a fim 
de assegurar a qualidade e atendimentos aos pré-requisitos além da segurança. 
Operadores com pontes rolantes manipulam as panelas e despejam o metal 
líquido no molde. A partir desse momento nada mais resta a não ser esperar o 
 20 
resfriamento até a temperatura ambiente que pode levar até 100 horas, e só 
então começará o passo seguinte. 
Quinto passo: a desmoldagem consiste em abrir a caixa metálica e 
literalmente destruir o que antes era a caixa de areia enrijecida que conforme os 
contornos do molde limitou as superfícies da agora peça fundida. Embora possa 
parecer trabalho grosseiro e sem qualificação, está longe de sê-lo pois uma 
grande peça pode conter paredes finas que requer habilidade na manipulação das 
ferramentas e equipamentos que movimentarão a peça para o passo seguinte. 
Sexto passo: consiste em mover a peça para uma cabine apropriada e 
nela remover as partículas da superfície metálica por meio de jatos de esferas ou 
granalhas de aço lançadas em alta velocidade cujo impacto limpa completamente 
a superfície permitindo uma analise visual e dimensional da peça obtida, além de 
viabilizar o último passo. 
Sétimo e último passo: corte dos canais de alimentação e eliminação de 
rebarbas típicas do processo que se originam por pequenas anomalias na forma 
dos cantos e bordas do fechamento do molde. Denominada acabamento da peça, 
essa operação é o coroamento de um processo que embora pareça rústico, é 
regido por apuradas técnicas e requintados recursos de alta tecnologia como 
computadores integrados a um equipamento chamado “espectrômetro” que 
examina a presença e mede a quantidade de elementos químicos presentes na 
liga. 
 
Figura 8. Moldes de produtos FEMAQ produzidos em série 
 
 21 
 22 
CAPÍTULO 4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS 
 
 
4.1 Teoria Marketing 
O conceito de marketing surgiu há muito tempo atrás, a partir de 
mudanças na comercialização, passando por três fases: 
A era da Produção: Neste período, a demanda era maior que a oferta. Sua 
produção era quase artesanal. Com a Revolução Industrial apareceram as 
primeiras industrias, aumentando assim, a produtividade. 
Era das Vendas: Começaram a surgir os primeiros excessos de oferta. 
Com o desenvolvimento, as fábricas começaram a produzir em série, onde a oferta 
passou a superar a demanda, acumulando os produtos nos estoques. Nessa 
época a comercialização era totalmente enfocada nas vendas. 
Era do Marketing: A partir de 1950 os empresários notaram que a venda 
não era a forma mais correta de comercialização, por não serem constantes, mas 
sim a conquista e a manutenção de negócios a longo prazo, mantendo sempre 
relações com os clientes, e é claro dando um valor maior a eles. 
Então o cliente passou a ser o papel mais importante na comercialização, 
sendo um dos caminhos para a obtenção de melhores resultados. Estava portanto 
determinado o conceito de marketing “em que o consumidor passava a ser 
Dentro do processo estão as atividades principais para que a função de 
oferecer o produto seja cumprida. Essas atividades são: 
1-Planejamento e desenvolvimento do produto- Envolve um grande 
número de pesquisas para determinar as oportunidades de mercado e 
comportamento do consumidor para definir suas preferências de necessidades, 
sendo possível criar ou modificar produtos. Assim a tarefa do planejamento do 
produto deve ser desempenhada tendo sempre em mente o consumidor. 
2- Criação da demanda - Envolve todas as atividades necessárias para 
fazer com que o consumidor deseje o produto. As mais significativas são: 
 23 
Propaganda: É a forma utilizada para a apresentação não pessoal de 
idéias, bens e serviços por um patrocinador identificado, tornando o produto 
conhecido. 
Publicidade: Consiste na divulgação de fatos ou informações de pessoas, 
produtos, serviços ou instituições. 
Promoção de venda: São todas as atividades que aumentam e facilitam a 
venda pessoal, como exposições, feiras, demonstrações, etc... 
Embalagem: Auxilia muitas vezes a venda do produto. O consumidor é 
levado a comprar o produto pelasua aparência externa. 
3- Vendas - É a principal parte do objetivo global de marketing, que 
envolve um indivíduo ( o vendedor) satisfazendo as necessidades de outro 
indivíduo (o comprador). A importância de um vendedor dentro do sistema de 
marketing é indiscutível. Do ponto de vista da empresa o vendedor procura fazer 
com que o consumidor repita a compra do produto, usando o método de persuasão 
ou pressão. 
4- Assistência ao cliente - É uma complementação da venda, e muitas 
vezes a razão para que o cliente volte a comprar o mesmo produto. Não sendo 
apenas o aspecto técnico, mas sim a atenção que a empresa dá, certificando que 
seu produto satisfaz o seu consumidor. 
Com o aumento do número de concorrentes em quase todos os ramos de 
negócios o campo de atuação do Marketing passou a incluir funções como serviços 
de atendimento ao cliente e comunicação com o consumidor. Em algumas 
empresas, a diretoria de Marketing detém poder decisório sobre áreas das mais 
diversificadas, como programação visual e embalagem, preço, relações públicas e 
pesquisa de desenvolvimento de produtos novos. 
Enquanto ciência, o Marketing é dotado de ferramentas próprias, que são 
aplicadas em estratégias de negócios, buscando os objetivos das organizações, 
que podem ser crescimento da fatia de mercado - Market Share, aumento da 
lucratividade, ampliação da atuação geográfica, aumento da satisfação dos 
consumidores e sua conseqüente fidelização, em alguns casos, inclusive, 
sobrevivência das empresas, e quaisquer outros objetivos propostos. 
A prática do Marketing exige uma visão acurada de mercado, uma 
proximidade com a realidade histórica do momento vivido, de modo que a empresa 
 24 
possa explorar as oportunidades apresentadas nos diferentes contextos vividos 
pelas nações. Exige, em contrapartida, um controle rígido das variáveis internas 
das organizações, de modo a permitir adaptações da máquina empresarial, 
ajustando-se às mudanças externas, ou melhor, antecipando-se à elas. Em outras 
palavras, exige eficácia gerencial. 
No quadro abaixo são demonstradas as decisões tomadas em cada um 
dos níveis da área de Marketing e seu inter-relacionamento. 
4.2 A Organização no contexto da Área funcional: MARKETING 
4.2.1 Atendimento 
Esse departamento é composto pelo Diretor comercial, gerente comercial, 
e por dois funcionários localizados em Piracicaba, e mais três vendedores 
localizados em Santo André. 
4.2.2 Fechamento de Vendas 
A política de vendas adotada pela FEMAQ se constitui em atender com 
qualidade seu cliente e passar segurança e confiança a ele. Para demonstrar essa 
confiança e segurança, todos os departamentos participam da venda, 
sincronizando suas informações, sendo que os setores trabalham integrados. 
O dia-a-dia desse setor começa com o atendimento ao cliente, escutando 
e anotando o pedido do cliente. Após isso, o gerente comercial se comunica com a 
produção para saber se há a possibilidade de se produzir a peça solicitada pelo 
cliente, se tem a pronta entrega, ou então qual o prazo disponível para 
atendimento da encomenda. 
Em seguida, é feito o levantamento dos custos, acompanhando o preço 
dos aumentos da matéria-prima, a inflação interna, e a inflação externa (governo), 
como exemplo temos uma venda para longo prazo, então terá que se prever os 
aumentos que ocorrerão no futuro, para repassar esse preço ao cliente. 
Posteriormente, elaborado o orçamento ao cliente e há a negociação. 
fechando o negócio, é mandando o pedido para a fabricação. Depois do produto 
pronto e passado pelo controle de qualidade o coordenador de expedição 
comunica o departamento comercial que o produto está pronto, autorizando assim 
a emissão da nota fiscal. 
 25 
A tabela de preço costuma ser padronizada, e só há o aumento dos 
preços após a análise do mercado externo e a aprovação da diretoria. 
Depois de concluído esse processo, faz-se o pós-venda, no qual seus 
colaboradores visitam os clientes para ver se estão satisfeitos com a peça, ou no 
que poderiam melhorar, e também para ver como funciona a estrutura dos clientes. 
Quando há a intenção de se desenvolver um cliente novo, costuma-se 
visitar os possíveis clientes, levando algumas peças de amostra, e expondo a 
capacidade técnica alta que a FEMAQ possuí. 
4.2.3 Trabalho Interno 
Ápos a venda em si aos cilentes ,existem outras tarefas internas a se 
trabalhar. 
Deverá manter a ordem no estabelecimento, deixando em exposições os 
produtos da forma mais prática possível, e visível, para a entrega ao consumidor. 
O vendedor ,como membro da empresa mais próximo do consumidor, 
observará benefícios e satisfação estipuladas pelos clientes. 
 26 
 
CAPÍTULO 5. DIAGNÓSTICO DOS PRINCIPAIS 
PROBLEMAS E SUGESTÕES DE MELHORIAS 
Este capítulo tem a finalidade de mostrar os problemas encontrados na 
empresa, e suas possíveis soluções na busca da excelência no atendimento ao 
cliente. 
O período do estágio possibilitou á autora deste uma ampla visão das 
atribuições e das condições de trabalho no departamento Comercial. Partindo 
desta compreensão, houve a constatação de qual tala área apresenta apenas um 
problema. 
Para a elaboração da estratégia é necessário que a organização defina 
sua Missão, Visão e seus objetivos, pois será essa a sua base para a formação 
da estratégia. 
Com essa estratégia, a FEMAQ terá capacidade para concorrer com 
outras empresas, e terá um produto mais preciso qualificado e com um custo 
competitivo. 
5.1 Planejamento relacionado às Áreas Funcionais da FEMAQ 
Planejamento na área funcional Produção: Analogamente às demais áreas 
funcionais, a produção embora possa ser vista como a reedição de uma série de 
eventos conhecidos, repete numa menor gradação o planejamento estratégico, 
tático e operacional que integrado às demais funções constitui o processo 
administrativo da produção. O planejamento destaca-se acentuadamente na 
fundição da FEMAQ em função das características únicas de cada peça a ser 
produzida. Distingue-se aqui, portanto, o planejamento voltado para a produção em 
série na qual dada a continuidade, não se fazem necessárias as mais complexas e 
típicas ações do planejamento Assim as políticas, diretrizes, metas, programas, 
procedimentos, métodos e normas inerentes ao processo produtivo são de tal 
forma conhecidos e dominados que tornam-se simples retomada e repetição do 
que fora executado no lote anterior. É inegável entretanto que, dada a incessante 
busca por melhoria contínua, os executores e principalmente os gestores dessa 
 27 
produção se mantenham em busca de menor tempo de processo, maior economia 
de energia e matérias primas, melhor qualidade do produto, minimização dos 
esforços humanos envolvidos entre outras. E nessas buscas concentra-se o 
planejamento caracterizado como estratégico pois concebe-se produzir martelos 
ao longo dos anos, indefinidamente. No lote a ser produzido mensalmente 
encontra-se características do planejamento tático quando se programa qual 
espaço será ocupado, depois ou antes de qual outro lote de peças únicas, quantos 
serão produzidos, se serão ou não seqüenciais as operações envolvidas dada a 
necessidade de sincronização das operações com as demais, com qual ritmo ou 
intensidade serão executadas as tarefas inerentes, e assim por diante. E 
finalmente no aspecto operacional, a revisão simples dos moldes, onde serão 
modelados, quem os modelará, quais fornos e panelas serão utilizados, que dia ou 
turno serão fundidos, desmoldados, acabados, etc... 
O ponto forte na produção da FEMAQ é representado por peças de massa 
maior que 5 toneladas podendo atingir até 30 toneladas. Nessa produção o 
planejamento assume características marcantes especialmente quanto aos 
aspectos técnicos. Por se tratar geralmente de peças únicas e de elevado valor 
seja pela quantidadede material consumido, pela quantidade de trabalho 
envolvido e ainda pelo valor do tempo haja vista o enorme prejuízo da FEMAQ, 
mas principalmente o profundo comprometimento do cronograma dos clientes em 
caso de perda, diversas seções de minucioso planejamento são levadas a efeito 
nas reuniões de um comitê de alta especialização. Nessas reuniões pratica-se 
intensas trocas de idéias, simulações, cálculos e previsões além da elaboração de 
planos alternativos para as tarefas críticas. Aspectos quantitativos e qualitativos 
são analisados à exaustão pois todas as etapas da produção da peça em questão 
deverão ser conduzidas com segurança máxima seja em relação ao produto 
propriamente dito, em relação aos equipamentos empregados, mas 
soberanamente em relação à segurança dos operadores que com o trabalho 
adicionarão alto valor ao capital representado pelas matérias primas empregadas e 
pelo produto final. 
Planejamento na área funcional Finanças: É realizado através da junção 
dos departamentos de vendas (recebimentos), departamento de compras 
 28 
(pagamentos) e departamento contábil (que atende as legislações fiscais), faz-se 
um planejamento para 90 dias, realizando diariamente a atualização destes dados. 
Planejamento na área funcional Marketing: Na área funcional de marketing 
observamos a função administrativa planejamento, nas atividades que o diretor 
comercial exerce. Ele planeja as visitas aos clientes, quem estará indo visitar, 
quais serão seus objetivos, como exemplo, abrir um novo cliente ou apenas fazer 
uma pós-venda. Esse planejamento também ocorre nas previsões de entrega das 
peças aos seus clientes. Quando o cliente faz seu pedido, a setor comercial faz um 
planejamento de quando poderá ser entregue a peça juntamente com o setor de 
produção, e passa esse planejamento ao cliente. 
Planejamento na área funcional Recursos Humanos: É possível constatar 
o planejamento na área funcional de Recursos Humanos, seu principal 
planejamento é referente ao plano de treinamento, a FEMAQ visa que todos seus 
funcionários estejam treinados e qualificados para exercer suas funções e para que 
isso aconteça é elaborado anualmente o plano de treinamentos que envolve toda a 
organização, desde os diretores até os funcionários,. A FEMAQ no contexto da 
Área funcional RECURSOS HUMANOS item TREINAMENTOS, neste item explica-
se todo seu funcionamento. 
5.2 Direção relacionada às Áreas Funcionais da FEMAQ 
Direção na área funcional Produção: após o planejamento e organização é 
preciso fazer as atividades produtivas andarem no tempo, acontecerem, tornarem-
se tangíveis produzindo os bens ou serviços para os quais a área produtiva esteja 
equipada. As pessoas têm que desempenhar segundo as atribuições de seus 
cargos e funções a fim de que a empresa atinja as metas. Para isso elas precisam 
ser treinadas, motivadas e guiadas em suas aptidões a fim de que produzam o que 
delas se espera. Na FEMAQ a estrutura de direção voltada à produção conta com 
um gerente auxiliado por supervisores que dão sustentação às relações 
interpessoais por meio da comunicação, assistência à execução e motivação entre 
as diferentes equipes nas diversas áreas que integram o processo produtivo. O 
gerente e os supervisores interpretam os planos, comunicam-nos aos operadores, 
assistem-nos quanto a possíveis dúvidas, mas principalmente sincronizam os 
trabalhos agindo como catalisadores e integradores dos esforços das equipes. 
 29 
Controle na área funcional Produção: após o planejamento, a organização 
e a direção o controle fecha o círculo das funções administrativas ao assegurar que 
os resultados obtidos se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente 
estabelecidos. Constitui assim um processo que guia as atividades exercidas para 
os fins previamente determinados. Na produção da FEMAQ o controle é de capital 
importância haja vista a variedade de padrões de quantidade, de tempo e 
especialmente de qualidade, muitos dos quais estabelecidos pela própria FEMAQ 
e tantos outros estabelecidos pelos clientes e normas técnicas internacionais. 
Observou-se durante visita exploratória que nessa empresa a função de controle 
encontra-se formalmente constituída e atribuída a pessoas-chave tanto para 
aspectos quantitativos como qualitativos. Aspectos não diretamente mensuráveis 
como comportamento, disciplina dos trabalhadores, engajamento e 
comprometimento são igualmente acompanhados pela supervisão que participa e 
integra as fases de estabelecimento dos padrões, observação do desempenho, 
comparação com o padrão estabelecido e eventuais ações corretivas. Os aspectos 
qualitativos das peças fundidas na FEMAQ são submetidos a rigoroso controle no 
nível operacional, ou seja, de conteúdo específico, detalhado e analítico em todas 
as etapas da produção, sem o que o produto final estará fora das especificações 
do cliente o que significará enorme desperdício de recursos humanos, 
tecnológicos, de tempo e financeiros. 
Direção na área funcional Finanças: Semanalmente realiza-se a reunião 
financeira (Diretor Presidente, Diretor Financeiro e Gerente Financeiro), para 
analisar se o planejamento está sendo cumprido; se houve distorções e porque 
ocorreram; e como e onde serão feitos os investimentos. 
Controle na área funcional Finanças: Através das reuniões, o setor 
financeiro pode analisar se as metas foram cumpridas. Não existe um 
monitoramento rígido sobre o funcionário, cada um sabe das suas obrigações e 
metas a serem atingidas 
Direção na área funcional Marketing: Na área funcional de marketing 
observamos a função administrativa direção na condução, delegação de poder e 
motivação que o gerente exerce sobre seus funcionários. Ele direciona seus 
funcionários e delega a autoridade, dando abertura para seus funcionários estarem 
exercendo suas funções da maneiram que acham melhor, mas sem perder o foco. 
 30 
Controle na área funcional Marketing: A função administrativa controle é 
encontrada na área de marketing no controle que o diretor exerce em seus 
funcionários, analisando se o desempenho está sendo bom e satisfatório, se os 
funcionários estão tratando seus clientes bem, se estão abrindo novos clientes 
como era desejado, entre outros. 
Direção na área funcional Recursos Humanos: Na Femaq é possível 
observar que a direção na área funcional de Recursos Humanos, ocorre com maior 
facilidade no processo de demissão de um funcionário, ou seja, a Femaq tem uma 
baixa rotatividade de funcionários, mas quando é detectado um problema em uma 
determinada área existente na empresa, antes do empregado ser propriamente 
demitido, o supervisor da área que está apresentando problema, mais um 
responsável de RH, dá todas as chances existentes ao funcionário para que ele 
consiga melhorar o seu desempenho.. A Femaq no contexto da Área funcional 
RECURSOS HUMANOS item Demissão (Aconselhamento), neste item explica-se 
todo seu funcionamento. 
Controle na área funcional Recursos Humanos: Observa-se um controle 
na área funcional de Recursos Humanos, por tratar-se de uma administração com 
um estilo mais liberal, principalmente relacionado à Avaliação de Desempenho do 
funcionário em sua determinada área de atuação, pois este processo de avaliação 
não é realizado formalmente, mas há uma política disponível legalizada, 
informalmente, onde os resultados obtidos através deste sistema de avaliação são 
feitos verbalmente e vinculadas na distribuição de lucro. Vide item 5.2.1. A Femaq 
no contexto da Área funcional RECURSOS HUMANOS item Avaliação de 
desempenho, neste item explica-se todo seu funcionamento. 
5.3 A Organização no contexto da Área funcional: MARKETING 
Esse departamento é composto pelo Diretor comercial, gerente comercial, 
e por dois analistas de vendas em Piracicaba, e mais três representantes locados 
em Santo André - SP . 
A política de vendasadotada pela FEMAQ se constitui em atender com 
qualidade seu cliente e passar segurança e confiança a ele. Para demonstrar essa 
confiança e segurança, todos os departamentos participam da venda, 
sincronizando suas informações, sendo que os setores trabalham integrados. 
 31 
O dia-a-dia desse setor começa com o atendimento ao cliente, escutando 
e anotando o pedido do cliente. Após isso, o gerente comercial se comunica com a 
produção para saber se há a possibilidade de se fazer a peça pedida pelo cliente, 
se tem a pronta entrega, e senão tem quantos dias demorará (de quinze dias para 
mais). 
Em seguida, é feito o levantamento dos custos, acompanhando o preço 
dos aumentos da matéria-prima, a inflação interna, e a inflação externa (governo), 
como exemplo temos uma venda para longo prazo, então terá que se prever os 
aumentos que ocorrerão no futuro, para repassar esse preço ao cliente. 
Posteriormente, é passado o preço para seu cliente e há a negociação. 
fechando o negócio, é mandando o pedido para a fabricação. Depois do produto 
pronto e passado pelo controle de qualidade o coordenador de expedição 
comunica o departamento comercial que o produto está pronto, autorizando assim 
a emissão da nota fiscal. 
A tabela de preço costuma ser padronizada, e só há o aumento dos 
preços após a análise do mercado externo e a aprovação da diretoria. 
Depois de concluído esse processo, faz-se o pós-venda, no qual seus 
colaboradores visitam os clientes para ver se estão satisfeitos com a peça, ou no 
que poderiam melhorar, e também para ver como funciona a estrutura dos clientes. 
Quando há a intenção de se abrir um cliente novo, eles costumam visitar 
os possíveis clientes, levando algumas peças de amostra, e expondo a capacidade 
técnica alta que a FEMAQ possuí. 
A capacidade de produção da FEMAQ costuma ser de 800 Toneladas por 
mês, já houve mês que eles atingiram 1000 Toneladas, mas isso não foi bom, pois 
a produção é otimizada para 800 toneladas. 
5.4 Sugestões e Melhorias 
Um dos problemas relatados é o do atraso na entrega das peças. Ás 
vezes, acontece de não atingirem o prazo combinado com cliente, portanto, sugere 
que o setor de produção aumentea sua capacidade. Isso já está sendo 
providenciado, só que como, é uma mudança de longo prazo, o que demorará de 
dois a três anos.. 
 32 
Outro problema apontado é falta de competitividade da FEMAQ fora do 
país, pois a carga tributária é muita alta perto dos outros países, o que faz com que 
seu produto se torne caro perto dos outros, e também afirma que deve-se melhorar 
no controle de qualidade do produto. 
Na FEMAQ o tipo de liderança que mais se aproxima é o de treinamento, 
pois eles apoiam muito seus funcionários, dando a possibilidade de estarem 
sempre fazendo novos cursos, eles valorizam seus funcionários e suas opiniões, a 
FEMAQ dá total concessão de liberdade ao seu funcionário, preocupa-se com a 
saúde mental dele, e nunca usa da autoridade para atingir seus objetivos, sendo 
que também utiliza-se do programa de participação nos lucros e resultados da 
empresa. 
Além disso, é uma administração muito transparente a que ocorre na 
FEMAQ, pois todos os meses é feito uma reunião com todos os funcionários, na 
qual falam da situação da FEMAQ, a perspectiva, suas metas, e sempre estão 
abertos a dúvidas e sugestões dos funcionários. 
5.5 A ORGANIZAÇÃO, AS TEORIAS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Nas organizações de hoje encontramos várias teorias administrativas, 
existe uma relação, uma interligação entre elas, na FEMAQ observamos vários 
fragmentos teóricos como: Fayol, Teoria de sistemas, Teoria da contingência, 
Adhocracia, etc. 
Em toda organização há algumas teorias que se destacam, na FEMAQ 
são elas: Teoria Clássica – Taylor na área de produção e a Teoria das relações 
humanas nas áreas administrativas. 
O ramo de atuação e a forma organizacional da FEMAQ são bastante 
fecunda para se observar em plena ação inúmeras teorias. Como um sistema 
aberto composto de inúmeros subsistemas encontra-se especialmente sensível à 
dinâmica do ambiente tanto externo quanto interno. Desde a administração 
científica do trabalho de TAYLOR, passando necessariamente por FAYOL, até as 
mais contemporâneas teorias administrativas, seu regime de operação contempla 
a maiorias das teorias científicas. Portanto não é necessária grande acuidade 
perceptiva para observar a ciência acadêmica atuando no chão da fábrica 
 33 
integrando homens, máquinas e equipamentos aos procedimentos que produzem 
ou agregam valores aos bens e serviços. 
A FEMAQ reconhece o lado humano de seus funcionários, ela sabe que 
sempre existirá um homem atrás de uma máquina, todos são valorizados da 
mesma maneira, desde o faxineiro até os diretores. 
Agindo de maneira diferenciada, a FEMAQ oferece vários benefícios aos 
seus funcionários como: a participação nos lucros, um caixa beneficente que a 
ajuda em 40% do custo de medicamentos, óculos e receitas médicas em geral. 
Todos usufruem planos de saúde que inclui plano odontológico extensivo aos 
dependentes, além de cesta básica, as refeições dos trabalhadores lhes custam 
centavos, pois são custeadas em 70% pela empresa, suprindo assim uma grande 
parte das necessidades fisiológicas de seus funcionários. 
As sugestões e as observações que são levantadas pelos trabalhadores 
são consideradas de grande importância, isso faz com que o moral seja elevado e 
conseqüentemente ocasione uma atitude de interesse, identificação, aceitação 
fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a 
uma diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina. Com a valorização, 
os benefícios e o tratamento diferenciado a FEMAQ ajuda suprir as necessidades 
e motiva seus colaboradores a alcançar suas satisfações conforme a TEORIA 
DAS REAÇÕES HUMANAS. 
Taylor (1990, p.104-107) estudou o tempo padrão da produção, 
padronizou ferramentas e instrumentos, comparou índices de produtividade por 
homem e fez minucioso planejamento das tarefas produtivas, entre outros. 
E a comparação de Taylor ao que acontece na FEMAQ e nas outras 
fundições brasileiras mostra que os índices de produtividade/homem das 
fundições brasileiras ao da FEMAQ para constatar que este situa entre os 
melhores índices mundiais. Aos operários, além da instrumentação adequada é 
dado conhecer a melhor forma de executar uma tarefa, sem quaisquer 
desperdícios quer seja dos insumos ou de tempo. O constante monitoramento da 
atitude mental dos trabalhadores tem especial atenção dos administradores, além 
de não se esquecer em momento algum da necessidade de assistência direta aos 
trabalhadores, que na FEMAQ, é extensiva aos seus familiares. Para ilustrar o 
extraordinário desempenho, enquanto a média de toneladas/homem/mês (t/h/m), 
 34 
das fundições brasileiras é de 50 à 70 t/h/m, na FEMAQ, se produz de 135 à 150 
t/h/m, o que se encontra muito próximo ao recorde mundial. 
De Acordo com o Princípio do preparo de Taylor que dizia: selecionar 
cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e 
treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. 
Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos 
de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e 
materiais, (TAYLOR, 1990, p. 57-60). 
Observamos que isso se apresenta na FEMAQ, pois os princípios 
fundamentais da administração científica são observáveis na substituição do 
critério individual dos funcionários por uma ciência. Também são visíveis a 
seleção e aperfeiçoamento científico da equipe, em que são estudados, instruídos 
e treinados em vez de deixá-los aperfeiçoarem-se por acaso. E finalmente a 
sólida cooperação da administração com os funcionários, de modo que juntos 
produzem o trabalho de acordo comos procedimentos científicos já consolidados 
em vez de deixar a solução de cada dificuldade, individualmente a critério do 
funcionário. 
A Teoria de Sistemas apontava que existem dois tipos de sistemas, o 
sistema fechado e o sistema aberto. O primeiro não apresenta intercâmbio com o 
meio ambiente, sendo hermético a qualquer influência ambiental. Já o segundo, 
apresenta intensa relação de intercâmbio com o meio ambiente, através de 
entradas e saídas, são adaptativos e tem a capacidade de crescimento, e até 
auto-reprodução sob certas condições ambientais. São formados também por 
subsistemas. (CHIAVENATO, 2000, p. 57-60) 
De acordo com a essa teoria, a FEMAQ é um sistema aberto tendo um 
processo de infinito intercâmbio com seu ambiente para trocar energia e 
informações, por isso, têm a capacidade de crescimento, mudança e adaptação 
ao ambiente. É formada por subsistemas em interação dinâmica uns com os 
outros e apresenta resiliência, que é a capacidade de superar distúrbios impostos 
por um fenômeno externo. 
As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias 
para fazer frente eficientemente a diferentes estratégias e ambientes. A alteração 
ambiental é o fator principal na escolha da estrutura adequada: durante todo o 
 35 
tempo em que uma empresa pertence a uma industria cujos mercados, fontes de 
matérias–primas e processos produtivos permanecem relativamente invariáveis, 
são poucas as decisões empresariais que devem ser tomadas. Porém quando a 
tecnologia, os mercados e as fontes de suprimento mudam rapidamente, os 
defeitos dessa estrutura tornam-se mais evidentes. (CHIAVENATO, 2000, p. 382) 
Essa pesquisa sobre estratégia e estrutura conduzida por Chandler tem 
na FEMAQ pontos que a caracterizam, por exemplo: a realização de reuniões 
internas com os funcionários da empresa para a identificação de anomalias ou 
dificuldades que a organização esteja enfrentando. Com isso estudam-se 
alternativas que contornem ou solucionem as questões quer sejam do ambiente 
interno ou externo. Para casos de origem no ambiente externo que são mais 
freqüentes, promovem-se também encontros incluindo funcionários devidamente 
qualificados de forma a permitir à empresa um acompanhamento de perto com os 
constantes ajustes exigidos pela dinâmica típica dos mercados, pois segundo 
Chandler quando há mudanças rapidamente os defeitos na estrutura da 
organização tornam-se mais evidentes, isto é, diferentes ambientes levam as 
empresas a adotar novas estratégias e estas exigem diferentes estruturas 
organizacionais. Dessa forma, ressalta-se que a estratégia da FEMAQ 
corresponde ao seu plano global de alocação de recursos para atender as 
demandas de ambiente. Para Chandler, as grandes organizações passaram por 
um processo histórico que envolveu quatro fases distintas, analogamente ao que 
ocorreu com a FEMAQ, a saber: 
� Acumulação de recursos, necessários ao atendimento de diferentes 
seguimentos de produtos e mercados; 
� Racionalização do uso dos recursos, eliminação dos excedentes 
limitando-se aos imprescindíveis à operacionalização do negócio; 
� Continuação do crescimento, na busca pelo atendimento às 
demandas específicas de tecnologias; 
� Racionalização dos recursos em expansão com o redirecionamento 
dos recursos voltados para pesquisas que tornassem o crescimento sustentável. 
A pesquisa de BURNS e STALKER sobre ORGANIZAÇÕES foi realizada 
para verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente 
externo dessas indústrias, e por fim classificaram as indústrias em dois tipos: 
 36 
organizações "mecanísticas" e "orgânicas". Sistemas mecanicistas para 
condições ambientais estáveis. Sistemas orgânicos para condições ambientais 
em mudança. Em resumo é o ambiente que determina a estrutura e o 
funcionamento das organizações. (CHIAVENATO, 2000, p. 384) 
Observa-se que a organização FEMAQ é predominantemente orgânica, 
embora apresente subsistemas de traços mecanísticos. No chão de fábrica a 
produção flui por meio de uma ampla cadeia de interações de regulamentação 
menos rígida, ao passo que os sistemas relacionados, por exemplo, à garantia da 
qualidade obedecem a rígidos padrões procedimentais caracterizados pelas 
normas. 
Permanece assim flexível e apta para as mudanças do mercado, pois 
adaptativa e mutável, adequada para a criatividade e a inovação, e também com 
uma capacidade expandida do processamento de informações. Há também 
alguns sistemas mecanísticos que são representados pelas normas da ISO 9000, 
portanto tem uma pequena tendência a uma certa burocracia. Como pode uma 
empresa que segue o modelo orgânico ter uma pequena tendência a burocracia? 
Isso é explicado pela teoria da Adhocracia que destaca a resistência das 
organizações ao processo de eliminação da burocratização. TOFFLER ratifica 
que toda organização sempre terá alguma burocracia ainda que seja pouca. Na 
FEMAQ isso é representado pelos sistemas ISO 9000, ISO 14000 e sistema de 
gestão da qualidade que são totalmente baseados em normas explícitas. 
ADHOCRACIA é um sistema temporário, rapidamente variável, adaptativo 
e organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas 
relativamente estranhas entre si e dotadas de habilidades profissionais diversas. 
Ela é o oposto da burocracia em termos organizacionais. Embora a burocracia 
seja apropriada para empresas que produzam grandes quantidades de produtos 
ou serviços padronizados, a adhocracia é uma alternativa viável quando se requer 
inovação e flexibilidade e quando as tarefas são mais técnicas, complexas ou não 
programáveis. Não leva à anarquia, pois se baseia fundamentalmente em 
unidades pequenas, relativamente autogerenciáveis e profundamente centradas 
nas pessoas. (CURY, 2000, p.128-130) 
 37 
Quanto à diferenciação e integração segundo a teoria desenvolvida por 
Lawrence e Lorsch, a FEMAQ não escapa ao defrontamento entre a organização 
e o ambiente no qual atua o que nos remete à Teoria Contingencialista. 
A diferenciação é a divisão da organização em subsistemas ou 
departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um 
contexto ambiental também especializado. A integração é a reação à 
diferenciação. Os departamentos, embora especializados em suas áreas, 
precisam fazer um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais 
da organização, donde nasce a integração, (CHIAVENATO, 2000, p. 386). 
Observando a distribuição e especificidade departamental na FEMAQ 
pode-se afirmar que praticamente não há dificuldades de integração, pois quanto 
mais simples os problemas de integração, maior a utilização de soluções simples 
como sistema formal e o relacionamento administrativo direto entre as unidades 
organizacionais. Desta maneira, “à medida que os sistemas crescem de tamanho, 
diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser 
integrado para que o sistema inteiro se torne viável”, (CHIAVENATO, 2002, 
p.365). 
A departamentalização principalmente nas áreas administrativas e de 
modo mais acentuado aquelas de contato direto com o ambiente externo 
caracterizam a diferenciação. Por outro lado no ambiente de produção prevalece 
a integração até pela própria natureza das operações que envolvem diferentes 
habilidades profissionais. A busca de soluções inovadoras para processos não 
prejudiciais ao meio ambiente, na qual todos os departamentos participam 
também caracteriza integração. Por outro lado a implantação e consolidação de 
resultados dependerá de especialistas, o que caracteriza a diferenciação interna. 
Assim sendo, a empresa que mais se aproxima das características 
requeridas pelo ambiente terá mais sucesso do que a empresa que se afasta 
muito delas. Portanto a Teoria Contingencialista apresenta três aspectos básicos 
que são: 
� A organização é denatureza sistêmica, isto é, ela é um sistema 
aberto; 
 38 
� As características organizacionais apresentam uma interação entre 
si e o ambiente. Existindo uma relação entre as variáveis externas e as 
características da organização (diferenciação e integração organizacionais). 
� As características ambientais são variáveis independentes, enquanto 
as características organizacionais são variáveis dependentes daquelas. 
A pesquisa de WOODWARD sobre a TECNOLOGIA foi realizada para se 
saber os princípios de administração propostos pelas teorias administrativas se 
relacionavam com o êxito do negocio. Ao fim de sua pesquisa ela classificou as 
empresas em três grupos de tecnologia: Produção unitária ou oficina; produção 
em massa ou mecanizada; produção em processo ou automatizada, 
(CHIAVENATO, 2000, p. 387). 
Na tecnologia da produção conforme observado, temos na FEMAQ 
nitidamente caracterizado duas situações, a saber: a produção em escala que em 
nada se assemelha a uma produção de indústria de autopeças, por exemplo, na 
qual o número de peças normalmente ultrapassa a casa das dezenas de 
milhares. No caso de fundição, ainda que esse número seja elevado, não passará 
de poucos milhares. Contudo para o regime de produção de peças como as que 
estão moldadas na foto ao lado, há certa mecanicidade que reflete diferenciação 
e estruturação hierarquizada nas operações tipicamente de produção e também 
nos atos administrativos, pois há freqüência e repetição dos mesmos 
procedimentos que com isso atende a uma demanda quantitativamente estável de 
produtos. Os subsistemas envolvidos na obtenção dessas peças denominadas 
marteletes para britadores de pedras são estruturados e mecânicos convivendo 
harmonicamente numa empresa tipicamente orgânica. 
Por outro lado, na obtenção de peças de grande porte, a estrutura de 
produção unitária destacada por Woodward apresenta-se naturalmente orgânica. 
Das ações inerentes ao processo de vendas, a concepções do processo de 
fabricação, à produção propriamente dita incluindo aspectos ligados à qualidade, 
culminando na entrega do produto todos os atos se relacionam entre si de forma 
colaboracionista, portanto sem acentuar divisões hierárquicas. 
Claro que o vendedor não molda e o moldador não vende, entretanto nos 
diferentes níveis de ação prevalece a integração com uma mais larga faixa de 
sobreposição de funções que destacam estrutura horizontalizada. 
 39 
Na empresa FEMAQ há uma pequena especialização de trabalho, alguns 
funcionários se especializam em realizar parte de uma atividade, e fazem essa 
tarefa repetidamente, esse tipo de trabalho é dividido em etapas. 
Isso é explicado pela Estrutura organizacional, que é a especialização do 
trabalho, fazendo com que alguns funcionários se especializem em certos 
setores. Depois disso há a departamentalização que é o agrupamento desses 
setores e dos cargos, (ROBBINS, 2000, p. 173). 
Nessa Teoria de Estrutura Organizacional, se explica a centralização e a 
descentralização do comando, sendo que na primeira a tomada de decisões está 
concentrada em um único ponto da organização, e na segunda a ação pode ser 
empreendida com maior rapidez para resolver problemas, mais pessoas 
contribuem com decisões e é menos provável que os funcionários se sintam 
alienados em relação àqueles que tomam as decisões, (ROBBINS, 2000, p. 177). 
A departamentalização é feita pela função desempenhada, pois os 
funcionários são divididos separando os especialistas em engenharia, fabricação 
e outros, e também é classificada por ter departamentalização por cliente, pois 
tende a atender as necessidades individuais de cada cliente, particularmente. 
Nessa organização não vemos muito definida a unidade de comando, 
pois os funcionários têm permissão para acessar informações, sendo que eles 
estão sendo autorizados a tomarem decisões. 
A margem de controle que a FEMAQ apresenta é mais larga, pois 
possibilitam a flexibilidade, acelera as tomadas de decisões entre outros. 
Há descentralização do poder, pois é possível gerentes de níveis 
inferiores tomarem decisões, pois estão mais próximos do problema e tem mais 
conhecimento para resolvê-los, dessa forma, utilizando conhecimentos dos 
funcionários, sendo que eles não se sentem alienados. 
A Teoria de Estrutura divide a organização em formal e informal, A formal 
é deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos 
pelo seu organograma. E a Informal surge da interação social das pessoas, o que 
significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. 
Representa relações que usualmente não aparecem no organograma, 
(ESTRUTURAS Organizacionais, 2003). 
 40 
A FEMAQ pode ser classificada como informal, pois há uma grande 
interação social das pessoas e desenvolve sistemas e canais de comunicação. E 
formal, pois é estável e possuí um líder formal. 
5.6 ÁREAS FUNCIONAIS 
Neste item serão abordadas as áreas funcionais sugeridas para estruturar 
uma organização por autores da área administrativa: Produção, Finanças, 
Marketing e Recursos Humanos, para as quais serão apresentadas 
considerações e análises da representação de cada área para o todo 
organizacional 
Cabe salientar que as áreas funcionais, se relacionam entre si ou seja, 
existe a necessidade de se pensar em uma organização que estabelece relações 
entre elas estabelecendo um processo de sinergia, porém nem sempre 
encontramos essa realidade 
De acordo com Oliveira (1986, p.52), existem áreas funcionais fim que 
são Marketing e Produção, e existem áreas funcionais meio, que são a 
Administração Financeira, Administração de materiais, Administração de 
Recursos Humanos, Administração de Serviços e Gestão empresarial, sendo que 
estas se englobam em duas: Área de Finanças e de Recursos Humanos. 
Produçao/Ope raçõe s :
- Pla ne ja mento de
recursos de fabricação
- Siste mas de execução
de fabricação
- Contro le d e processos
M ark e ting
- Marketin g In terat ivo
- A uto mação da força de ve ndas
- Pr opa gand a e pro moção , -
- Pesqu isa de mercad o
Adm inis tração de
Re curs os Hum anos
- A nálise de re mun eração ;
- Inve ntários de qua lif ica -
ções dos funcion ários ;
- Prev isão de necessida -
des de pessoal .
Finan ças
- A dmin istração d e caixa
- A dmin istração d e c rédito
- A dmin istração d e Inves ti -
mentos
- Orça me ntos d e capital
- P revisão f inance ira
Contabilidade
- Pr ocessa mento d e pe did os
- Co ntro le d e es to ques
- Co ntas a receber
- Co ntas a pag ar
- Fo lha de pag a me nto
- Livro -razão gera l
 41 
Figura 9. Descrição de departamentos da empresa. 
 42 
CAPÍTULO 6. CONCLUSÃO: 
Pode-se considerar que o objetivo foi plenamente atendido na medida em 
que foi possível identificar práticas operacionais compatíveis com o departamento 
realizado. 
Também se observa cuidados especiais com o meio ambiente 
principalmente em função do ramo de negócios da empresa ser fundição de 
metais. 
Em relação à Globalização a empresa identificou aspectos positivos 
relacionados à abertura de novos mercados e fornecimento de tecnologias já 
consolidadas. 
Quanto ao empreendedorismo foram identificadas inovações 
administrativas cuja linha mestra contempla a economia de comunhão 
consolidada na cultura de partilha. 
 
Figura 10. Pavilhão Nacional sempre hasteado na área interna da FEMAQ 
A FEMAQ se orgulha de ser brasileira. E mais ainda por estar estruturada 
de forma a contribuir para a erradicação da miséria na comunidade em que atua. 
Orgulha-se principalmente por estar efetivamente contribuindo para a formação de 
um homem novo, quer seja pelos exemplos de programas que desenvolve quer 
seja pelo modo altamente ético com o qual opera comercialmente. Em suas 
operações, como qualquer outra empresa, busca obter lucratividade