Teoria dos Jogos e Métodos de Negociação

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CMA 
3º BIMESTRE 
NEGOCIAÇÃO 
TEORIA DOS JOGOS 
Consiste em um dos ramos da matemática 
aplicada e da economia que estuda situações 
estratégicas em que participantes se 
engajam em um processo de análise de 
decisões baseando sua conduta na 
expectativa de comportamento da pessoa 
com que se interage. 
O CONFLITO PARA A TEORIA DOS 
JOGOS 
Na teoria dos jogos o conflito pode ser 
entendido como a situação na qual duas 
pessoas têm que desenvolver estratégias 
para maximizar seus ganhos, de acordo com 
certas regras pré-estabelecidos. 
Teóricos 
• Émile Borel (início do séc. XX) 
 
• John Von Neumann (1944) 
 
• John Forbes Nasch (1950) 
• Émile Borel (início do Século XX) – seu objeto 
de estudo eram os jogos de mesa pelo prisma 
da matemática, deu importância ao problema 
do blefe no jogo de pôquer, bem como as 
interferências que um jogador deve fazer 
sobre as possibilidades de jogada do seu 
adversário. 
Histórico 
• John Von Neumann (norte-americano – 
Universidade de Princeton) – sistematizou e 
formulou com profundidade a teoria dos jogos 
(1944), abordando a competitividade. 
• Para ele “Se cada um lutar para garantir uma 
melhor parte para si, os competidores mais 
qualificados ganham o maior quinhão”. 
 
• John Forbes Nash – trouxe novos paradigmas 
para a teoria dos jogos, criando o seu conceito 
de equilíbrio, segundo o qual a cooperaçao 
entre as partes maximiza os ganhos de todos 
os envolvidos. 
• Filme uma mente brilhante 
DILEMA DO PRISIONEIRO 
 Dois homens suspeitos de terem violado conjuntamente a 
lei, são interrogados simultaneamente (e em salas 
diferentes) pela polícia. A polícia não tem evidências para 
que ambos sejam condenados pela autoria do crime, e 
planeja recomendar a sentença de 1 (um) ano de prisão a 
ambos, se eles não aceitarem o acordo. De outro lado, 
oferece a cada um dos suspeitos um acordo: se ele 
testemunhar contra o outro suspeito, ficará livre da prisão, 
enquanto o outro deverá cumprir a pena de 3 anos. Ainda 
há uma terceira opção, se os dois aceitarem o acordo e 
testemunharem contra o companheiro, serão sentenciados 
a 2 anos de prisão. 
DINÂMICA (Flood e Drescher) 
• A e B jogam “C” = + 1 para ambos 
• A e B jogam “D” = - 2 para ambos 
• A joga “C” e B joga “D” = -2 para A; + 2 para B 
TEORIA DOS JOGOS E MÉTODOS 
AUTOCOMPOSITIVOS 
 
Nas dinâmicas conflituosas de relações 
continuadas as partes tem a ganhar com 
soluções cooperativas. Sob um prisma 
puramente racional, as partes tendem a 
cooperar não por razoes altruístas mas visando a 
otimização de seus ganhos individuais. 
• A cooperação é mais lucrativa para as partes quando se 
trata de relações continuadas. 
 
• Ex. Ao presumirem que se encontram em uma dinâmica 
competitiva os divorciandos passam a agir de forma não 
colaborativa e por conseguinte tem resultados individuais 
muito inferiores aos que poderiam obter se adotassem 
postura cooperativa. 
 
• Na autocomposição as partes são estimuladas a 
ponderarem sobre suas opções e estratégias de otimização 
de ganho individual. 
Conclusão 
FUNDAMENTOS DE NEGOCIAÇÃO 
NEGOCIAÇÃO 
• Método autocompositivo 
• Não há terceiros imparciais 
• Não pode ser utilizado pelo juiz, mediador ou 
conciliador 
 
MÉTODOS DE NEGOCIAÇÃO MÉTODOS DE NEGOCIAÇÃO 
1. BARGANHA POSICIONAL (perde-perde ou 
ganha-perde) 
2. NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS 
(ganha-ganha) 
1. NEGOCIAÇÃO POSICIONAL OU DE 
BARGANHA (PERDE – GANHA) 
 
MÉTODOS DE NEGOCIAÇÃO 
Conceito de negociação por barganha Conceito de negociação por barganha 
posicional:posicional: 
Negociação envolve a tentativa, por parte de duas ou mais 
partes de completar uma transação por meio do uso da 
barganha” (Steele , 1989: 2) 
 
Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de 
influenciar o comportamento dentro de uma rede de 
tensão. (Cohen, 1980:14) 
 
 
 
 
Nestes conceitos está implícita a ideia de troca, de dar sempre 
algo para atingir o que se pretende, mas não implica a 
busca de interesses comuns que ampliariam as 
possibilidades de negociação, além de fortalecê-la. 
 
Exige a capacidade de exercer influência, habilidade da pessoa 
ou grupo em causar mudança de controle na direção 
desejada, incluindo capacidade de vencer obstáculos e 
conquistar objetivos e resultados esperados. 
 
Desejo de negociar visando algum interesse, como forma de 
ter a pessoa sob seu controle para poder obter melhores 
resultados na negociação e levar vantagem sobre a outra 
parte. 
 
 
BARGANHA POSICIONAL: 
• Cada lado toma uma posição, defende-a e 
faz concessões para chegar a uma solução 
de compromisso, não há preocupação em 
entender ou aprofundar o que está sendo 
negociado. 
• O papel do negociador parece ser 
pressionar o máximo e ceder o mínimo 
possível. 
 
ESTILOS DE BARGANHA ESTILOS DE BARGANHA 
POSICIONAL:POSICIONAL: 
 
• AFÁVEL: Enfatiza a importância de 
construir e manter o relacionamento. 
 
• ÁSPERO: Vislumbra apenas manter a sua 
posição na negociação, insiste em obter 
concessões e faz ameaças. 
CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR 
AFÁVEL:AFÁVEL: 
 Os participantes são amigos; 
 A meta é o acordo; 
 Faz concessões para manter o relacionamento; 
 É afável com as pessoas e com o problema; 
 Confia na outra parte; 
 Muda facilmente de posição; 
 Faz ofertas; 
 Revela o seu piso mínimo; 
 Aceita perdas unilaterais para chegar a um acordo; 
 Evita disputas de vontade; 
 Cede à pressão. 
 
 
CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR 
ÁSPEROÁSPERO 
• Os participantes são adversários; 
• A meta é a vitória; 
• Exige concessões como condição de relacionamento; 
• É áspero com as pessoas e com o problema; 
• Desconfia de todos; 
• Apega-se a sua posição; 
• Faz ameaças; 
• Ilude quanto ao piso mínimo; 
• Exige vantagens unilaterais como preço do acordo; 
• Tenta vencer as disputas de vontades 
• Exerce Pressão 
PONTOS NEGATIVOS DA BARGANHA 
POSICIONAL: 
Dificulta um acordo sensato, eficiente e amistoso: 
• A discussão de posições gera acordos 
insensatos: 
• Discutir posições é ineficaz 
• Discutir posições põe em risco a continuidade 
do relacionamento , provavelmente ficará 
abalado 
• Quando há muitas partes existirá maior 
dificuldade em se chegar a um consenso. 
 
Freguesa: - Bom dia, quanto custa essa peça? 
 
Comerciante: - É uma linda peça, fabricada no Ceará, de linho puro. Acho 
que posso desfazer-me dela por R$ 50,00. 
 
Freguesa: - Ora, ela está um pouco suja. Dou-lhe no máximo R$ 25,00. 
 
Comerciante: - Imagina, Estou disposto a considerar uma oferta séria, mas 
R$ 25,00 certamente não representa uma oferta a ser considerada. 
Inclusive se não fecharmos agora já tenho outro cliente interessado e que 
está disposto a pagar mais que isso. 
 
Freguesa: - Bem, eu tenho apenas R$ 45,00, é o máximo que posso chegar. 
 
Comerciante: - Bem, este valor está dentro de minha margem de lucro, 
embora a senhora seja dura para pechinchar, vou fazer por R$ 45,00. 
Exemplo 1 
Exemplo 2:Exemplo 2: 
• Uma bibliotecária estava observando duas pessoas 
discutirem por causa da abertura da janela da sala de 
estudos contigua à sua. 
• O primeiro usuário havia caminhado e fechado a janela. Um 
segundo usuário foi lá e abriu-a novamente. O primeiro 
homem voltou a fechá-la, já de cara feia, alegando que 
estava muito resfriado e havia corrente de ar. 
• Neste momento, o segundo levantou-se e abriu-a 
novamente, dizendo que era claustrofóbico e era mesmo 
perigoso haver contaminaçãopelo vírus da gripe, por 
estarem em um ambiente totalmente fechado. 
Exemplo 3:Exemplo 3: 
GUERRA FRIA 
Na gestão do presidente Kennedy, uma reunião sobre 
suspensão abrangente de testes nucleares esbarrou num 
impasse sobre a quantidade de inspeções anuais que iriam 
concordar em fazer no território um do outro, para investigar 
eventos sísmicos suspeitos. A União Soviética demorou a 
concordar com três, e os Estados Unidos insistiam num 
mínimo de dez. E as negociações se interromperam nesse 
impasse de posições, apesar de ninguém compreender se 
uma “inspeção” seria a visita de apenas uma pessoa por um 
dia ou envolveria uma centena de pessoas vasculhando tudo 
onde quisessem por um mês. 
As partes se envolveram pouco em uma atividade que 
seria muito mais profícua ao acordo, a de conceber 
uma técnica de inspeção que conciliasse o desejo de 
um, pela verificação, e o desejo do outro, por um 
mínimo de intromissão. 
 
Exemplo 4:Exemplo 4: 
Uma escola australiana enfrentava um sério problema: os 
professores ameaçavam fazer uma greve, querendo a 
destituição de todos os membros do Conselho Diretor; o 
Conselho ameaçava retaliar, demitindo todos os que se 
envolvessem na greve. Um mediador profissional foi 
contratado e optou por trabalhar com cada um dos lados 
individualmente na preparação em que buscaria os reais 
interesses dos grupos, para tentar conciliá-los. Agendou a 
primeira reunião com o Conselho da Diretoria da Escola. 
Como as relações estavam hostis, as primeiras propostas 
eram apenas posições que não refletiam nenhum real 
interesse: “colocar estes professores nos seus devidos 
lugares” ou “demitir todo mundo e começar tudo de novo”. 
• Filme Se eu fosse você 2 
 
NEGOCIAÇÃO DE HARVARDNEGOCIAÇÃO DE HARVARD 
 
MODELO INTEGRATIVOMODELO INTEGRATIVO 
NEGOCIAÇÃO BASEADA EM 
PRINCÍPIOS 
NEGOCIAÇÃO 
“Consiste numa relação de trocas, concessões e 
resoluções inclinadas a satisfação das 
necessidades ou interesses de partes opostas. 
Uma negociação é um processo que tem por 
finalidade permitir que duas ou mais partes 
afastem-se de suas posições divergentes 
iniciais para irem ao encontro de um 
denominador comum sobre o qual possam 
alinhar seus interesses e alcançar um acordo 
mutuamente aceitável, vantajoso e viável.” 
(Conceito da Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem empresarial) 
 
 
 
PROJETO DE HARVARDPROJETO DE HARVARD 
Tornou-se disciplina obrigatória no Curso de direito da 
Universidade de Harvard em 1993. 
Principais nomes: 
WILLIAM URY 
ROGER FISCHER 
BRUCE PATTON 
MAX BAZERMAN 
JAMES SEBENIUS 
LAWRENCE SUSSKIND 
ROBERT MNOOKIN 
 
CARACTERÍSTICAS:CARACTERÍSTICAS: 
• Consiste em decidir as questões a partir de 
seus méritos, e não através de um processo 
de regateio centrado no que cada lado se diz 
disposto a fazer e a não fazer; 
• Os negociadores procuram primeiro entender 
a situação para só então buscar soluções; 
• As partes buscam aumentar o valor para 
ambas antes de dividir o valor entre elas. 
Exemplo clássico de maneiras 
diferentes de negociar: 
R$ 10.000,00 
1) Dois irmãos decidiram cara ou coroa para ver 
quem corta a laranja e usar o mesmo processo 
para decidir quem escolhe o pedaço e depois 
dividiram o dinheiro em 50% para cada; 
 
2) Dois estudantes se engajaram numa barganha 
para determinar como dividir a laranja, 
optaram por usar ordem alfabética para cortar 
e o outro para selecionar o primeiro pedaço e 
depois dividiram o dinheiro em 50% para cada 
Possíveis resultados: 
3) Dois estudantes de direito resolveram discutir os 
interesses de cada um pela laranja antes de dividi-la, 
como um desejava comer a laranja e o outro fazer um 
bolo com a casca, o primeiro ficou com 100% do sumo 
e o segundo com 100% da casca e depois dividiram o 
dinheiro em 50% para cada; 
 
4) Dois advogados decidiram buscar as necessidades de 
cada cliente, um optou por espremer a laranja e tomar 
o suco, o outro ficou com a casca e a vendeu para 
alguém que necessitasse, as sementes para um 
lavrador; o bagaço para uma loja de animais e 
comprar duas maçãs; e depois dividiram o dinheiro em 
50% para cada; 
5) Dois advogados experientes resolveram 
empenhar os seus esforços de forma 
cooperativa e criativa para obterem ganhos 
mútuos através de uma negociação 
colaborativa, assim investiram o dinheiro em 
uma casa de sucos, dividindo os lucros 
mensalmente. 
1. Competitivo: busca a satisfação de seus próprios 
interesses, exclusivamente, em prejuízo à 
satisfação do outro, podendo levar a desgastes 
emocionais e relacionais; 
2. Concessivo: para privilegiar a relação, terminam 
sobrepondo os interesses do outro aos seus e com 
frequência se sentem insatisfeitos ou explorados; 
3. Passivo: evita o conflito e foge da negociação 
4. Colaborativo: busca o consenso sem se afastar de 
seus interesses e sem desgastar a relação. 
O PERFIL DO NEGOCIADOR pode influenciar no 
resultado da negociação: 
 
1. Expectativas profissionais ou pessoais do advogado com o caso; 
2. Reações de clientes provocam outras reações em negociadores que 
desfocalizam o objeto da negociação ficando presos aos sentimentos 
acarretados; 
3. Exigências dos clientes quando não minuciosamente avaliadas ; 
4. Antecipação de determinado resultado por parte do advogado pode 
desviar o real objetivo do cliente; 
5. Opinião do advogado quanto ao que o “cliente merece”; 
6. Gostar ou não gostar de determinados clientes determina a atenção 
que disponibilizam ao trabalho; 
7. Conceitos de justo e injusto com relação ao resultado obtido pela 
outra parte; 
 
FATORES PSICOLÓGICOS INFLUENCIAM SUBSTANCIALMENTE 
UMA NEGOCIAÇÃO, ALGUNS EXEMPLOS: 
 
8. A interpretação do comportamento humano 
pelo advogado (não tem certeza se o cliente fala 
a verdade) 
9. Indecisão, medo ou falta de confiança, 
determinados pela inexperiência ou falta de 
conhecimento por parte do advogado; 
10. Pressão do tempo 
11. Ansiedade 
12. Percepção depreciativa a respeito da 
competência ou atitude do outro 
13. Confidencialidade 
FASES DA NEGOCIAÇÃO:FASES DA NEGOCIAÇÃO: 
1) FASE DE ANÁLISE: 
Visa diagnosticar a situação, colher informações, organizá-las e ponderar 
sobre elas. Deve-se considerar os problemas pessoais das 
percepções sectárias, das emoções hostis e da comunicação sem 
clareza, bem como identificar seus interesses e os da outra parte. 
2) FASE DE PLANEJAMENTO: 
Buscar ideias e decidir o que fazer. Terá de responder para si as seguintes 
questões: De que modo você se propõe a lidar com os problemas das 
pessoas? Dentre seus interesses, quais são os mais importantes? E 
quais são alguns dos objetivos realistas? 
O negociador deverá gerar opções adicionais e critérios diferenciais para 
poder decidir entre eles. 
3) FASE DE DISCUSSÃO: 
 
As partes se comunicam em busca de um acordo, as 
diferenças de percepção, os sentimentos de frustração 
e raiva e as dificuldades de comunicação podem ser 
reconhecidos e abordados. 
Cada um dos lados deve chegar a compreender os 
interesses do outro. Depois, ambos podem gerar 
opções que sejam mutuamente vantajosas e procurar 
concordar quanto a padrões objetivos para conciliar os 
interesses opostos. 
 
 
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS:ELEMENTOS FUNDAMENTAIS: 
1. PESSOAS 
2. INTERESSES 
3. OPÇÕES 
4. CRITÉRIOS 
PESSOAS PESSOAS 
 
• EMOÇÕES 
• VALORES 
• EXPERIÊNCIAS 
• PERCEPÇÕES DE VIDA 
• IMPREVISIBILIDADE 
 
ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS AA SEREMSEREM OBSERVADASOBSERVADAS PELOPELO 
NEGOCIADORNEGOCIADOR EMEM RELAÇÃORELAÇÃO AA PESSOAPESSOA:: 
1) INTERESSE DOS NEGOCIADORES 
 
2) SEPARAR A PESSOA DO PROBLEMA3) FAZER da percepção, emoção e comunicação aliadas 
e não impedimentos a um bom acordo. 
 
 
 
Percepção: Percepção: 
 • Conhecer a realidade dos fatos e como o outro 
lado pensa; 
• Procurar se colocar no lugar da outra parte 
também ajuda a entender seu real interesse; 
• Surpreender o outro lado agindo de forma 
contraditória as suas percepções; 
• Não deduzir as intenções do outro a partir dos 
seus próprios medos 
• Não culpar o outro por seu problema 
• Fazer com que o outro lado se envolva desde o 
início da construção de ideias 
• Proteger a imagem das partes 
 
 
EMOÇÕES 
 
• Reconhecer e compreender as emoções, tanto do seu 
lado quanto do outro; 
 
• Expor os seus s entimentos e deixar o outro lado falar; 
 
• Não reagir a explosões emocionais; 
 
• Atenuar as emoções da outra parte com gestos 
simbólicos (nota de solidariedade, pedido de 
desculpas, um presente simples, uma refeição juntos). 
 
COMUNICAÇÃO 
 
• FALAR DE FORMA A SER COMPREENDIDO; 
 
• OUVIR COM ATENÇÃO o que o outro lado tem a 
dizer, solicitando, quando necessário, que a outra 
parte explique com cuidado e clareza o que 
pretende dizer e pedir que as ideias sejam 
repetidas quando houver qualquer ambiguidade 
ou incerteza; 
 
• SER OBJETIVO, não se deve falar excessivamente. 
 
INTERESSES 
O segundo ponto fundamental da negociação 
baseada em princípios foi criado para superar 
as barreiras que se formam quando a 
negociação se fixa exclusivamente nas 
posições manifestadas pelas partes. 
 
 
•Identificar corretamente os seus próprios interesses 
 
•Conhecer os interesses do outro 
 
•Em muitos casos a demanda é exagerada de propósito ou não lida 
com o que de fato interessa à parte, para ir além é necessário 
conversar abertamente sobre o problema com a outra parte. 
 
•A melhor oportunidade de bem entender os interesses do outro lado 
pode ser conversar informalmente com os representantes da outra 
parte antes do momento designado para a negociação. 
 
 
ESTRATÉGIAS A SEREM OBSERVADAS PELO 
NEGOCIADOR EM RELAÇÃO AOS INTERESSES: 
 
OPÇÕES DE GANHOS MÚTUOS OPÇÕES DE GANHOS MÚTUOS 
 
 
 
 
Consiste na criação de uma variedade de possibilidades antes de 
se decidir qual solução será adotada. 
 
• A busca de uma única solução, especialmente diante de um 
adversário, tende a reduzir a perspectiva de uma solução 
aceitável. 
 
• A partir de uma lista criada em conjunto pode-se eleger as 
ideias com melhor potencial. 
Sessão de ideias - brainstorming 
• Primeiro deve ser feita entre os seus “aliados.” 
 
• As partes apresentam tudo o que lhes vier a mente, 
sem julgar se as ideias são boas ou más e sem 
autoria. 
 
• A regra é adiar as críticas e avaliação das ideias para 
outro momento 
 
Antes da sessão de ideias: 
 
• Defina o seu objetivo 
 
• Escolha alguns participantes 
 
• Mude o ambiente 
 
• Planeje uma atmosfera informal 
 
• Escolha um facilitador 
Durante a sessão de ideias 
 
• Sentar-se lado a lado 
 
• Esclarecer as regras 
 
• Faça as sugestões livres 
 
• Registrar as ideias a vista de todos 
 
Após a sessão de ideias 
 
• Assinale as ideias mais promissoras 
 
• Invente aperfeiçoamentos para as ideias 
promissoras 
 
• Estipule um prazo para avaliar as ideias e 
decidir 
 
 
CRITÉRIOS 
Não decida apenas com base na vontade 
Use critérios objetivos ou padrões, como: 
• Valor de mercado 
• Precedente 
• Opinião científica 
• Padrões profissionais 
• Eficiência, custos 
• Jurisprudência 
• Padrões morais 
• Tratamento igualitário, tradição, 
reciprocidade etc. 
 
 
MAANA – Melhor alternativa a 
negociação de um acordo 
 
 
• Objetivo: proteger o negociador de aceitar 
termos demasiadamente desfavoráveis e de 
rejeitar termos que seriam de seu interesse 
aceitar, assim ajuda a evitar erros na 
negociação. 
 
Para que a MAANA seja eficaz é necessário 
desenvolvê-la, estudando todas as 
possibilidades alternativas e investigando se as 
mesmas são reais e se poderiam ser 
executadas. 
 
 
CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR 
SEGUNDO O MÉTODO BASEADO EM PRINCÍPIOS: 
 
 
 
• COOPERATIVO - resolve os conflitos de forma cooperativa, 
produzindo ótimos resultados para todos 
• NATURAL – Comunica-se de forma natural e não de forma 
artificial e falsa 
• PREPARADO – Prepara-se antes, durante e depois da 
negociação 
• HÁBIL – Sabe usar a percepção e observação para entender 
melhor os estilos de negociação dos outros; 
• NEGOCIA POR PRINCÍPIOS (ganha-ganha) 
• EXÍMIO OUVINTE 
• COMPREENDE O QUE ESTÁ POR TRÁS DAS POSIÇÕES E 
INTERESSES 
 
 
• CRIA OPÇÕES DE GANHOS MÚTUOS; 
• UTILIZA CRITÉRIOS OU PADROES PESQUISADOS E OBJETIVOS 
para gerar confiança e eliminar dúvidas e receios; 
• FLEXÍVEL E CRIATIVO quanto as propostas; 
• LIDA COM OBJEÇÕES DE FORMA CLARA E TRANSPARENTE 
• CUMPRE SEMPRE COM O QUE FOI ACORDADO; 
• INVESTIGA O GRAU DE SATISFAÇÃO DA OUTRA PARTE; 
• ÉTICO – pensa em fazer o bem para o outro; 
• ACREDITA NO QUE ESTÁ DIZENDO E FAZENDO. 
 
O QUE NÃO SE DEVE FAZER EM UMA 
NEGOCIAÇÃO: 
 
• IMPROVISAÇÃO E FALTA DE PLANEJAMENTO: a cada dia, os 
negociadores estão mais bem preparados, cercam-se de todas 
as informações, colhem todos os dados; 
 
• DESCOBRIR O PONTO FRACO DO OPONENTE E ATACÁ-LO: as 
negociações bem-sucedidas e permanentes são aquelas que 
valorizam os aspectos positivos dos negociadores. A 
capacidade de perceber e valorizar as diferenças, de 
transforma-las, em relação de complementaridade é que 
conduz os negociadores ao sucesso; 
• APLICAR TRUQUES, MACETES E ARTIMANHAS: 
 
• o truque de deixar os outros esperando indefinidamente ou 
de colocá-los em posição de inferioridade, em vez de torná-
los respeitosos, costuma transformá-los em perigosos 
inimigos; 
 
• Tentar manipular os outros: você como os outros não deseja 
ser manipulado; 
 
• Agredir, dar murros na mesa, intimidar: quem quer negociar 
não está disposto a receber agressões, ou a entrar numa 
guerra. Normalmente, a agressão é utilizada por quem não 
tem argumentos convincentes. 
 
 
Referências 
• AZEVEDO, André Gomma (org.) Manual de Mediação Judicial. Brasília/DF: 
Ministério da Justiça e Programa das Nações Unidas para o 
Desenvolvimento – PNUD. 2013. Disponível em: 
http://www.tjrs.jus.br/export/processos/conciliacao/doc/Manual_Mediac
ao_MJ_4ed_Internet.pdf 
 
• FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como Chegar ao Sim: A 
negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Ed. Imago, 2005. 
 
 
• SERPA, Maria de Nazareth. Teoria e prática da mediação de Conflitos. Rio 
de Janeiro: Lumem Juris, 1999.