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ELISAMARA DE OLIVEIRA JOSÉ DO CARMO RODRIGUES Professora autora/conteudista Atualizado e revisado por É vedada, terminantemente, a cópia do material didático sob qualquer forma, o seu fornecimento para fotocópia ou gravação, para alunos ou terceiros, bem como o seu fornecimento para divulgação em locais públicos, telessalas ou qualquer outra forma de divulgação pública, sob pena de responsabilização civil e criminal. SUMÁRIO Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1 . Business Process Management (BPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.1 Gestão por funções x Gestão por processos nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . .6 1.2 Processos orquestrando as atividades de negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 1.3. Gerenciamento de processos de negócio/Business process management (BPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.4 Áreas de conhecimento em BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 2 . Modelagem de processos com BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1 Modelagem de processos de negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2 A notação BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.3 Principais elementos do BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.4 Pools, lanes, objetos de conexão e artefatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.5 Objetos de fluxo: eventos, atividades e gateways . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.6 Exemplos de diagramas BPMN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3 . Normas de qualidade ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.1 Modelos e normas de qualidade de software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.2 Norma ISO 14598 - Avaliação de produtos de software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.3 Norma ISO 9126 – Modelo de qualidade de software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.4 Normas ISO 25000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.5 A norma ISO/IEC 12207 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.5.1 Processos fundamentais (primários) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.5.2 Processos de apoio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.5.3 Processos organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.6 A norma ISO/IEC 15504 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 4 . CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4.1 Antecedentes históricos: modelos CMM para qualidade de processo de software 51 4.2 Visão geral do modelo CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.3 Componentes do modelo CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.4 Representações do CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.4.1 Seleção de uma representação do modelo CMMI . . . . . . . . . . . . . . 59 4.5 Representação contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 4.6 Representação por estágio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 4.7 Níveis de maturidade do CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.7.1 Nível de maturidade 1: Inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.7.2 Nível de maturidade 2: Gerenciado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.7.3 Nível de maturidade 3: Definido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.7.4 Nível de maturidade 4: Gerenciado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.7.5 Nível de maturidade 5: Em otimização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.8 Níveis de capacidade do CMMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.8.1 Nível de capacidade 0: Incomplete (Incompleto). . . . . . . . . . . . . . . 71 4.8.2 Nível de capacidade 1: Performed (Executado) . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.8.3 Nível de capacidade 2: Managed (Gerenciado). . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.8.4 Nível de capacidade 3: Defined (Definido) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 5 . Modelo de Processo de Software Brasileiro (MPS .BR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 5.1 Visão geral do MPS.BR e do MR-MPS-SW. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 5.2 Capacidade de Processo e Níveis de Maturidade do MR-MPS-SW . . . . . . . . . . . . .74 5.3. Atributos de processos do MR-MPS-SW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 5.3.1 AP 1.1 O processo é executado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 5.3.2 AP 2.1 A execução do processo é gerenciada . . . . . . . . . . . . . . . . 76 5.3.3 AP 2.2 Os produtos de trabalho do processo são gerenciados . . . . . . 77 5.3.4 AP 3.1 O processo é definido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 5.3.5 AP 3.2 O processo está implementado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 5.3.6 AP 4.1 O processo é objeto de análise quantitativa . . . . . . . . . . . . . 78 5.3.7 AP 4.2 O processo é controlado quantitativamente . . . . . . . . . . . . . 79 5.3.8 AP 5.1 O processo é objeto de melhorias incrementais e inovações . . . 79 5.3.9 AP 5.2 O processo é objeto de implementação de melhorias inovadoras e incrementais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 5.4 Processos por níveis de maturidade do MR-MPS-SW. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81 5.4.1 Nível G – Parcialmente gerenciado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 5.4.2 Nível F – Gerenciado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 5.4.3 Nível E – Parcialmente definido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.4.4 Nível D – Largamente definido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.4.5 Nível C – Definido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5.4.6 Nível B – Gerenciado quantitativamente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 5.4.7 Nível A – Em otimização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 5.5 Comparativo entre MPS.BR e CMMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Glossário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Pág. 5 de 97 INTRODUÇÃO As organizações vêm buscando realizar a sua gestão por processos, embora muitos departamentos desenvolvam projetos. Administrar projetos e processos transfuncionais não é uma tarefa fácil. Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante para determinar como eles devem ser gerenciados e obter o máximo resultado. As organizações têm percebido cada vez mais que gerenciar seus processos de negócio oferece vantagens competitivas. Diante dessa tendência, vem crescendo no meio empresarial a prática do gerenciamento de processos de negócio ou BPM (business process management) como uma forma de gerenciamento e controle das organizações. A implementação efetiva de uma solução de BPM requer elementos estratégicos e de tecnologia, mas pode resultar em importantes benefícios, como o alinhamento da estratégia empresarial e da infraestrutura de tecnologia na qual são construídos os negócios. Por outro lado, a adoção de processos de qualidade por equipes de desenvolvimento de software pode ser considerada peça fundamental no andamento dos projetos, auxiliando na redução de riscos, buscando garantias de qualidade e permitindo que a empresa se torne cada vez mais competitiva. A aplicação de processos de qualidade possibilita a construção de produtos com maior qualidade, pois padrões são seguidos durante todo o ciclo de vida do software. Estes processos são chamados de ciclo de vida da qualidade de software, pois iniciam-se na concepção do software e seguem até a sua descontinuidade visando o controle do desenvolvimento, auxiliam na definição de prazos e tendem a evitar imprevistos. Os modelos de qualidade propõem a utilização de práticas e normatização de processos de desenvolvimento objetivando a construção de um produto com qualidade. Diante disso, nós lhe convidamos a conhecer o mundo da TI através dos olhos da qualidade de software e do BPM. Os aspectos teóricos e os conceitos da qualidade de software são mesclados com a definição, modelagem e implementação de processos interconectados e transformados em ações do dia-a-dia. Você terá, além dos fundamentos teóricos, a possibilidade de ver casos práticos nos quais os processos de qualidade são implantados. Então, prepare-se e venha junto conosco conhecer este interessante tema! Pág. 6 de 97 1. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) FIGURA 1 – BPM Fonte: Urupong Phunkoed / shutterstock.com Neste capítulo vamos conhecer o que são processos de negócios e sua gestão. Vamos entender o porquê da necessidade de mapear os processos e o porquê de usar a modelagem de processo para materializar todos os fluxos que o processo contempla. Estudaremos a metodologia do workflow, que fornece uma maneira de visualizar melhor as atividades de negócios, como uma cadeia de tarefas e intervenções que irão determinar melhor qualidade e produtividade nos processos de negócios. 1.1 Gestão por funções x Gestão por processos nas organizações Vamos iniciar nossos estudos caracterizando dois tipos mais comuns de gestão organizacional: gestão por função e gestão por processos. Acredito que você poderá concluir que a primeira nos remete ao passado, e a segunda aos tempos atuais... Empresas que fazem a gestão por função tratam os processos, dentro de áreas ou departamentos nas quais as funções são exercidas. É possível que os processos confundam-se ou sejam mesmo Pág. 7 de 97 tratados como funções. Um problema evidente é que cada área trabalha apenas com as atividades relacionadas à sua função e perde a noção da organização como um todo. Neste cenário, as decisões acontecem de forma verticalizada e o poder fica centralizado na figura do chefe daquela área. Isso pode levar a empresa a ter problemas de qualidade em seus produtos e serviços. Por outro lado, empresas que fazem a gestão utilizando processos de negócios organizam- se de forma mais horizontal, valorizam os clientes, o trabalho e a colaboração em equipe e a responsabilidade de cada colaborador. Nestas empresas os níveis hierárquicos são reduzidos, as interferências entre áreas funcionais são reduzidas e a responsabilidade recai mais para os que atuam diretamente nos processos, que detêm mais autonomia de ação. Stadler (2013, p. 21) reforça este conceito afirmando que, na gestão funcional, observa-se um modelo de gestão fortemente hierárquico com base em departamentos, resultando em uma estrutura vertical, e, na abordagem por processos, o modelo de gestão está fundamentado na formação de equipes multifuncionais, resultando em uma estrutura horizontal. Observando a estrutura organizacional das empresas ilustrada na Figura 2, pode-se perceber que a organização que se baseia em gestão funcional tem uma estrutura funcional verticalizada, enquanto as que utilizam gestão por processos possuem uma estrutura horizontal. FIGURA 2 – Gestão funcional x por processos Vertical funcional Funcional com processos em segundo plano Processos com funcional em segundo plano Processos horizontais Gestão funcional tradicional Estrutura orientada por processo Fonte: Fonseca (2009) Pág. 8 de 97 Ainda reforçando a diferença entre os tipos de organização, Davenport (1994, p. 10) argumenta: [...] como a perspectiva de um processo implica uma visão horizontal do negócio, que envolve toda a organização, começando pelos insumos do produto e terminando com os produtos finais e os clientes, a adoção de uma estrutura baseada no processo significa, em geral, uma não enfatização da estrutura funcional do negócio. De acordo com o guia ABPMP-CBOK (ABPMP, 2013 p. 37), empresas que se organizam de forma orientada aos processos com robustez conseguem responder mais rapidamente a desvios com base no acompanhamento dos processos interfuncionais. Gerenciamento por processos “Gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando processos como pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional continue válida, pois a especialização leva à produtividade, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente em uma visão notadamente interfuncional ponta a ponta. As funções se tornam ‘centros de serviço’ regulados por Acordos de Nível de Serviço (ANS) e orquestrados por processos de negócios.” Fonte: ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS (ABPMP). ABPMP BPM CBOK 3 .0: Guia para o gerenciamento de processos de negócio-corpo comum de conhecimento. ABPMP Brazil, 2013. p. 39. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf>. Acesso em: 15 mar. 2017. A gestão por processos permite que os gestores entendam como as atividades são realizadas na prática diária da organização, deixando os problemas mais evidentes e, com isso, abrindo possibilidades de correção de gargalos e ineficiências que poderiam se manter encobertos dentro de uma aparente normalidade. Além disso, tempos gastos nas atividades e custos podem ser reduzidos, mais eficiência pode ser aplicada nos processos, os produtos e serviços podem ter sua qualidade mais apurada e a satisfação de todos os envolvidos é aumentada, notadamente os clientes. Mas a gestão por processos não é uma tarefa simples. Quando um processo envolve diferentes áreas, é comum que gestores criem uma rivalidade entre si na busca por receber os louros de atividadesbem sucedidas, uma vez que isso pode implicar em compensações por eficiência e produtividade. Pág. 9 de 97 CURIOSIDADE “Apenas 11 .8% das empresas de TI brasileiras têm certificação de qualidade [...] De acordo com um censo promovido pela Federação das Associações das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação (Assespro Nacional), divulgado em julho de 2014, uma pequena parcela das empresas de TI brasileiras busca certificações de qualidade sobre produtos, serviços e processos. Em 2014 apenas 11,8% das organizações receberam certificados específicos de tecnologia. Em 2013, o índice foi de 15,3%. O levantamento aponta que a certificação mais comum é da série ISO 900x, que envolve padrões técnicos de gestão da qualidade. No Brasil, 3,9% das companhias possuem esse reconhecimento. Em seguida aparece a MPS.BR (melhoria de processos do software brasileiro), que visa assegurar que a qualidade dos serviços prestados pela empresa é garantida pelas melhores práticas e pelo controle de qualidade. Hoje, 3,2% das organizações possuem MPS.br. Por fim, 3% têm CMMI (Capability Maturity Model Integration) nos níveis 2 e 3. Essa certificação avalia melhores práticas para desenvolvimento e manutenção de produtos, com ênfase em engenharia de sistemas e em engenharia de software. CERTIFICAÇÃO STEFANINI [...] A multinacional conta com a ISO 9001, norma referência em gestão da qualidade; CMMI Nível 5, sendo a primeira empresa brasileira a conseguir o mais alto nível da CMMI, e MPS.BR – Nível A. A Stefanini também foi a primeira brasileira avaliada e aprovada no modelo MoProSoft (modelo de qualidade do México) e ainda conquistou, no ano passado [2014], a ISO 27.001, a norma mais respeitada em segurança da informação. Já em 2015, [...] conseguiu a ISO 20.000, a norma mais respeitada mundialmente em gestão de serviços.” Fonte: STEFANINI. Apenas 11,8% das empresas de TI brasileiras têm certificação de qualidade. 17 set. 2015. Disponível em: <https://stefanini.com/br/2015/09/apenas-118-das-empresas-de-ti-brasileiras-tem- certificacao-de-qualidade/>. Acesso em 7 jun. 2017. 1.2 Processos orquestrando as atividades de negócios Um processo pode ser definido de diferentes formas. Segundo Marcondes (2015, s/p) um processo organizacional [...] é um conjunto de atividades inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas (insumos) em saídas (produtos ou serviços), que atendem a necessidade de um cliente interno ou externo e que agregam valor e produzem resultados para a organização. Pág. 10 de 97 O guia ABPMP (2013 p. 47) define processo como “uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”. Já um processo de negócio “é um trabalho que entrega valor para um cliente ou apoia outros processos”. De acordo com o guia citado e o Manual do MPF (2013), os processos organizacionais podem ser classificados em três categorias: • Processos primários: representam as atividades essenciais que a organização realiza para cumprir sua missão, por isso também são chamados de finalísticos ou essenciais. Caracterizam a atuação da organização, recebem apoio de outros processos internos e constroem a percepção de valor pelo cliente, pois geram um produto ou serviço para ele. Exemplos de processos primários estão associados à cadeia de valor, a um modelo de serviço orientado ao cliente etc. Podemos citar: logística de entrada e saída, marketing e vendas, serviços pós-venda, satisfação das expectativas do cliente e prestação de serviços ao cliente. • Processos de suporte: são processos importantes para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos primários (ou finalísticos), embora possam também dar suporte a outros processos de suporte e de gerenciamento. Sua diferença em relação aos primários é que entregam valor a outros processos, e não diretamente ao cliente. Exemplos: contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, execução orçamentário- financeira, montagem de um veículo etc. • Processos de gerenciamento: são aqueles ligados à estratégia da organização, pois estabelecem de indicadores de desempenho e as formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente pela organização. Estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Exemplos: planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento. Os processos são compostos por atividades inter-relacionadas que são governadas por regras de negócio. Um subprocesso é uma porção de um processo que desempenha um objetivo específico dentro do processo principal. Atividades são ações executadas dentro dos processos, necessárias para produzir resultados específicos. Cada atividade é constituída por um determinado número de tarefas, que normalmente indicam como um determinado trabalho é executado. O guia ABPMP (2013 p. 38) ainda define mais dois conceitos ligados a processos: instância de processo, que é cada execução de um processo e função de negócio, que se refere a grupos de atividades e competências especializadas relacionadas a objetivos ou tarefas particulares. A Figura 3 ilustra estes conceitos. Pág. 11 de 97 De acordo com a Figura 3, o processo de negócio inicia-se em um nível mais alto do que o nível que realmente executa o trabalho e então subdivide-se em subprocessos que devem ser realizados através de uma ou mais atividades (fluxos de trabalho) dentro de funções de negócio (áreas funcionais). As atividades podem ser decompostas em tarefas e, posteriormente, em cenários para a realização das tarefas, com seus respectivos passos. Figura 3 - Processos orquestrando as atividades de negócio Visão lógica (Processo) Visão física (Função) Processo de negócio Subprocesso Função de negócio Atividade Tarefa Cenário Passo Representa processo de negócio primário, de suporte ou de gerenciamento Decomposição do processo de negócio por afinidade, objetivo ou resultado desejado Decomposição de atividades em conjunto de passos ou alçoes para realizar o trabalho em um determinado cenário Grupo de atividades e competências especializadas Conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível de um produto ou serviço Modalidade de execução de tarefa Ação em nível atômico ∞ ∞ Fonte: ABPMP (2013, p. 33) Pág. 12 de 97 1.3. Gerenciamento de processos de negócio/Business process management (BPM) FIGURA 4 – Gerenciamento de processos de negócio Fonte : Alexander Supertramp / shutterstock.com BPM é uma abordagem sistematizada de gestão que trata os processos de negócios como ativos que afetam diretamente o desempenho da organização, já que possuem como meta a excelência organizacional e a agilidade nos negócios. Para alcançar essa meta é necessário determinar os recursos necessários, realizar o monitoramento de desempenho, a manutenção e a gestão do ciclo de vida do processo. Pág. 13 de 97 Gerenciamento de processos de negócios “Gerenciamento de processos de negócios ou BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - BPM é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos de ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar e gerenciar o desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.” Fonte: ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS (ABPMP). ABPMP BPM CBOK 3 .0: Guia para o gerenciamento de processos de negócio-corpo comum deconhecimento. ABPMP Brazil, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_ CBOK_Guide__Portuguese.pdf>. Acesso em: 15 mar. 2017. Ainda de acordo com a Figura 3, BPM pode ser visto como uma nova forma de visualizar as operações de negócios que vai além das formas tradicionais funcionais. Esta visão abrange todo o trabalho necessário para entregar o produto ou serviço de um processo, independentemente de quais áreas funcionais estejam envolvidas. Enquanto as atividades representam a composição física do trabalho efetivamente realizado, os processos representam a composição lógica destas atividades. Fatores críticos de sucesso na implantação do BPM incluem a mudança de atitude das pessoas e também as mudanças de perspectiva de processos para avaliar o desempenho dos processos das organizações. Mas, de forma mais ampla, dentre os fatores críticos de sucesso, podemos citar: • A empresa deve estar preparada para mudanças, tanto no nível organizacional quanto na cultura vigente até então. • É necessário que a empresa se organize para que haja uma estrutura adequada para a implantação do BPM. • A estrutura para a implantação do BPM e as metas e estratégias da empresa devem estar alinhadas. • A empresa deve manter o foco no cliente, respeitando suas necessidades e exigências. • Deve haver uma abordagem específica para que sejam realizadas medições dos processos e consequente acompanhamento das melhorias. • A alta administração da empresa deve estar fortemente comprometida com a implantação do BPM. • A empresa deve prover sistemas de informação capazes de suportar adequadamente os processos. Pág. 14 de 97 • A empresa também deve prover infraestrutura adequada e garantir o realinhamento das práticas organizacionais. FIGURA 5 – As práticas de BPM Fonte: garagestock / shutterstock.com As práticas de BPM incluem a análise, definição, execução, monitoramento e administração de processos, bem como o apoio na interação entre pessoas e aplicações suportadas pela TI. Mas o BPM, principalmente, possibilita que as regras de negócio da organização, transformadas em processos, sejam criadas pelas áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. A TI oferece suporte a essas práticas através de sistemas automatizados que visam padronizar os processos corporativos, contribuindo para o aumento da produtividade e da eficiência. As soluções de BPM são aplicações cujo principal objetivo é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da corporação. Pág. 15 de 97 Para que os resultados do BPM possam ser maximizados, é importante que se conheçam os diferentes tipos de processos e o seu funcionamento, além de se determinar a maneira pela qual serão gerenciados. Desta forma, para que uma estrutura organizacional por processos possa ser implantada, é essencial que seja feito um amplo mapeamento das atividades da organização para que os processos sejam identificados e que regras e relacionamentos sejam estabelecidas. Além disso, a organização deve providenciar suporte de tecnologia adequado e realizar um realinhamento estratégico para que a implantação do BPM possa ocorrer de forma mais efetiva. Tão importante quanto dizer o que é BPM, é dizer o que não é BPM, ou seja, evitar o uso incorreto do termo. De acordo com Palmer (2014), BPM não é um produto ou um segmento de mercado. Uma aplicação não faz BPM, uma unidade organizacional inteira não faz BPM, BPM não é o conjunto de atividades de um BPMS e fazer algo baseado em BPMS não significa implementar BPM. BPMS (Business Process Management Suite/System) é um sistema computacional ou um conjunto de ferramentas que oferecem suporte às atividades de BPM, como automação, execução, controle e monitoração das etapas das atividades e tarefas realizadas em uma organização. SAIBA MAIS 3 motivos do porquê o BPM não deu certo na sua empresa [...] 1- Pensar que o modelo de negócio é igual de TI Desista. O profissional de negócio não pensa igual ao profissional de TI. Por conta disso, não adianta achar que o uso de BPMN irá resolver o problema dessa divergência. [...] A área de negócios tenta explicar suas necessidades para a área de TI, que tenta resolver encontrando a melhor solução, baseando-se em uma realidade muitas vezes irreal. Afinal, como resolver isso? A área de negócios precisa estar presente e o BPMS permite isso. Com uma solução prática e intuitiva, a própria área de negócio desenha e prototipa a solução para o seu problema. A área de TI fica com os assuntos realmente relacionados ao que sua área é demandada, como as integrações e especificações mais técnicas que possam a vir serem necessárias. Muito mais eficiente, não é? Assim, o que antes eram: especificações técnicas, diagramas técnicos, codificação pura, protótipos “fakes”, passam a ser: modelos e fluxos, regras e campos automáticos, telas automáticas e reais. [...] Pág. 16 de 97 2- Pensar que o BPM pode correr uma maratona Sabemos da TI bimodal: maratona e sprints. Os projetos de TI maratonistas visam enormes entregas, com grandes períodos e equipes totalmente focadas. Funcionam muito bem para diversos projetos. Porém, será que essa não foi a causa do fracasso do BPM na sua empresa? Lembre-se que um projeto de BPM visa a solução. [...] Quando trabalhamos por sprints com ciclos de entrega, as soluções são melhor conduzidas e seus resultados aparecem de maneira mais palpável e rápida. Além disso, o risco de entrega de algo que não resolve o problema é mitigado. Outro ponto melhorado com o trabalho por ciclos é a cultura organizacional, que pouco a pouco se entrelaça com a cultura do BPM. Nada de assustar os colaboradores com uma reviravolta repentina em suas rotinas. Com esses pontos, a curva de aprendizado do projeto sobe rapidamente, já que ele acontece a cada ciclo e não apenas ao final do projeto. 3- Achar que o BPM vai salvar o mundo Quando pensamos que o BPM pode solucionar todos os problemas da organização, estamos enganados. Há muitas outras soluções no mercado que podem ser muito mais eficientes para alguns cenários. Precisamos ter a maturidade para utilizar a melhor tecnologia existente para atender as demandas organizacionais de software. Além do BPM, temos no mercado produtos standard e o desenvolvimento de aplicações especialistas. Cada um resolve perfeitamente uma necessidade. [...] automação de processos é, sem dúvida, a melhor solução para controle de fluxo de trabalho em aplicações restritas. Não adianta achar que ele será o melhor para solucionar necessidades que demandam funcionalidades especialistas que seu projeto afundará. [...] Assim, use o BPM para o que ele realmente é bom e saiba escolher outros produtos quando a demanda da organização solicitar isso.” Fonte: BARRADEL, Ana E. 3 motivos do porquê o BPM não deu certo na sua empresa. Disponível em: <http://blog.lecom.com.br/blog/2015/08/04/3-motivos-que-o-bpm-nao-deu-certo/>. BlogLecom, 4 ago. 2015. Acesso em: 27 mai. 2017. Pág. 17 de 97 FIGURA 6 – Quadrinho TI Fonte: <http://blog.lecom.com.br/wp-content/uploads/2015/08/como-uma-plataforma-bpms- pode-transformar-uma-organizao-caf-com-bpm-so-paulo-e-rio-de-janeiro-3-638.jpg> 1.4 Áreas de conhecimento em BPM O guia ABPMP-CBOK divide o BPM em nove áreas de conhecimento que refletem as capacidades que devem ser consideradas por uma organização que visa a implantação do BPM. O Quadro 1 apresenta essas áreas, que são segmentadas na perspectiva organizacional e na perspectiva de processos e explicadas em seguida, de acordo com o guia. Pág. 18 de 97 Quadro 1 - As nove Áreas de Conhecimento do BPM CBOK Perspectiva de processo Gerenciamento de processos de negócio Modelagem deprocessos Análise de processos Desenho de processos Gerenciamento de desempenho de processos Transformação de processos Tecnologias de BPM Perspectiva organizacional Gerenciamento corporativo de processos Organização do gerenciamento de processos Fonte: ABPMP (2013, p. 20) 1. Gerenciamento de processos de negócio: Esta área se concentra nos conceitos fundamentais de BPM, tais como definições principais, processos ponta a ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional. Os tipos e componentes de processos, o ciclo de vida BPM, com as habilidades essenciais e fatores de sucesso são abordados, de forma que estes fundamentos básicos sirvam de insumo para a exploração das outras áreas de conhecimento. 2. Modelagem de processos: Esta área inclui um conjunto fundamental de habilidades e técnicas que permitem às pessoas compreenderem, comunicarem e formalizarem os principais componentes dos processos de negócio, incluindo uma discussão dos tipos e utilização dos modelos de processos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem. 3. Análise de processos: Esta área envolve uma compreensão dos processos de negócio, incluindo a eficiência e eficácia dos processos. São exploradas a finalidade e as atividades de análise de processos. Uma decomposição dos componentes e atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos processos também são abrangidos. O uso de modelos de processos e de outra documentação de processos para validar e entender processos Pág. 19 de 97 atuais e futuros também é explorado. Vários tipos de análises, técnicas e ferramentas estão incluídos nessa área de conhecimento. 4. Desenho de processos: Envolve a criação de especificações de processos de negócio dentro do contexto das metas de negócio e dos objetivos de desempenho dos processos. Fornecem planos e diretrizes sobre a aplicação de fluxos e regras e sobre como as aplicações do negócio, plataformas de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionais interagem com outros processos internos e externos. O desenho de processos é o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de negócio funcionam e são medidos, regulados e gerenciados. Essa área de conhecimento explora os papéis, técnicas de desenho de processos e princípios de um bom projeto, juntamente com a exploração de padrões comuns de desenho e considerações sobre a conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico. 5. Gerenciamento de desempenho de processos: É o monitoramento formal e planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência. Essas informações são utilizadas para tomar decisões sobre a melhoria ou eliminação de processos existentes e/ou sobre a introdução de novos processos para atender aos objetivos estratégicos da organização. Tópicos abrangidos incluem as principais definições sobre o desempenho dos processos, a importância e benefícios da medição do desempenho, operações de monitoramento e controle, alinhamento dos processos de negócio e desempenho organizacional, sobre o que medir, métodos de medição, modelagem e simulação, e suporte a decisões de donos e gestores de processos e considerações sobre o sucesso. 6. Transformação de processos: Aborda mudanças em processos. As mudanças em processos são discutidas no contexto de um ciclo de vida do processo de negócio. Várias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia de processos são exploradas, juntamente com tarefas associadas à implementação da mudança. O tópico de gerenciamento de mudanças organizacionais, elemento fundamental para a transformação bem sucedida do processo, é discutido incluindo várias metodologias de gerenciamento de mudanças organizacionais, de técnicas e melhores práticas. 7. Tecnologias de gerenciamento de processos: Discute uma ampla gama de tecnologias disponíveis para prover suporte ao planejamento, desenho, a análise, operação e monitoramento dos processos de negócio. Tecnologias incluem o conjunto de pacotes de aplicações, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de infraestrutura e de armazenagem de dados e informações que fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores envolvidos em atividades de BPM. São discutidos o sistema de gerenciamento de processos de negócio Pág. 20 de 97 (BPMS), repositórios de processos e ferramentas independentes para modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento. Padrões, metodologias e tendências emergentes de BPM também são abordados. 8. Gerenciamento corporativo de processos: O gerenciamento de processos corporativos é conduzido pela necessidade de maximizar os resultados dos processos de negócio consistentes com estratégias organizacionais bem definidas e com as metas funcionais baseadas em tais estratégias. O gerenciamento do portfólio de processos garante alinhamento com as estratégias da unidade corporativa ou de negócios e fornece um método para gerenciar e avaliar as iniciativas. Identifica métodos e ferramentas para avaliar os níveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as áreas requeridas de prática de BPM que podem melhorar as condições da organização. Várias estruturas de processos de negócio são discutidas, juntamente com a noção de integração de processos, ou seja, a interação de vários processos entre si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles (financeiros e operacionais) às estratégias corporativas e aos objetivos de desempenho. Tópicos de arquitetura de processos e melhores práticas de gerenciamento de processos corporativos também são explorados. 9. Organização do gerenciamento de processos: Trata de papéis, responsabilidades e a estrutura de reportes para prover suporte a organizações orientadas a processos. É discutido o que define uma organização orientada a processos, juntamente com considerações culturais e de desempenho da equipe. A importância da governança do processo de negócio é explorada, juntamente com várias estruturas de governança e o conceito de um centro de especialização/excelência em BPM. As medições de desempenho são cruciais para o sucesso do BPM. Essas medições são colocadas em prática com o objetivo de monitorar o desempenho do processo em relação a fatores como tempo, custo, qualidade e capacidade. A Figura 7 ilustra essas medições. Pág. 21 de 97 Figura 7 - Medições de desempenho por camada organizacional Nível de processo Nível de função Área funcional Área funcional Processo de negócio Medição de eficácia (fazendo as coisas certas) Processo de negócio Expectativas do cliente Processo de negócio Processo de negócio Processo de negócio Processo de negócio Processo de negócio Processo de negócio M ed içã o de e fic iên cia (F az en do ce rto as co isa s) Decomposto em Decomposto em Nível de função Executor Executor Tarefa 1 Indicador de desempenho operacional Tarefa 3 Tarefa 2 Decomposto em Indicador de desempenho operacional Indicador de desempenho operacional Fonte: ABPMP (2013, p. 69). De acordo com o Figura 7, as medições podem ser obtidas “de fora para dentro”, a partir da perspectiva do cliente, e “de dentro para fora”, a partir da perspectiva das operações internas. Pág. 22 de 97 De acordo com o guia ABPMP (2013), medições de fora para dentro visam responder a pergunta “Estamos fazendo a coisa certa?” e são colocadas em prática com o objetivo de garantir que tanto as necessidades quanto as expectativas dos clientes sejam atendidas. Já as medições de dentro para fora visam responder a pergunta“Estamos fazendo certo as coisas?” e são colocadas em prática com o objetivo de medir a eficiência dos processos. Se considerarmos que um processo de negócio é um conjunto de atividades que produz um produto ou serviço, a medição do desempenho real do processo comparada com o esperado pode ser melhor aferida e monitorada a partir destas duas perspectivas: o aspecto externo (valor para o cliente) e o aspecto interno (conjunto de atividades). ACONTECEU O cenário atual e a evolução do gerenciamento de processos de negócio nas organizações brasileiras “[...] resultados da 1ª Edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio realizada em 2013. A pesquisa foi realizada pela ABPMP Brasil, com o objetivo de identificar o status e evolução do Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nas organizações brasileiras, tanto públicas quanto privadas. A iniciativa se destaca por sua importância para o mercado de BPM, pois permite visualizar dados importantíssimos como o perfil das organizações, há quantos anos a organização vem trabalhando com o Gerenciamento de Processos de Negócio, quais foram os motivadores para introdução do BPM, perfil dos profissionais que trabalham com BPM, histórico e status atual das organizações que utilizam a filosofia, resultados alcançados através do BPM e maturidade das iniciativas, bem como tecnologias e notações utilizadas. Gráfi co 1 - Setores das organizações ONG e OSCIP 1% Economia mista 5% Pública 26% Privada 68% Fonte: <http://blog.lecom.com.br/wp- content/uploads/grafi co1.jpg>. Falaremos sobre o Perfil das Organizações que trabalham com BPM. A seguir trazemos alguns dados importantes, acompanhados de nossa Análise: Primeiramente, pode-se observar através do gráfico 1 uma predominância de organizações da rede privada que trabalham com BPM (68%), seguida pela rede pública que também possui uma fatia considerável (26%) e pelas organizações de Economia Mista (5%) e ONGs e OSCIPs (1%).” (fonte: <http://blog.lecom.com.br/blog/2014/07/21/cenario-atual-evolucao- gerenciamento-de-processos-de-negocio-nas-organizacoes-brasileiras-parte/>) Pág. 23 de 97 2. MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN Neste capítulo vamos estudar a modelagem de processos com foco na notação BPMN. A modelagem de processos é um recurso extraordinário para o planejamento e controle de processos de negócios. Processos complexos e longos, principalmente, são difíceis de se visualizar como um todo e o seu mapeamento usando a notação BPMN facilita muito a visão geral sobre eles. FIGURA 8 – Modelagem de processos Fonte: Tashatuvango / shutterstock.com 2.1 Modelagem de processos de negócios Em função da natureza abstrata dos processos, ter uma compreensão exata deles torna-se uma tarefa difícil sem o uso de um método de modelagem padronizado. A modelagem de processos de negócio é uma técnica para compreensão dos processos de uma organização e pode ser considerada um mapa que simula o mundo real através da representação de pessoas, materiais de trabalho e distribuição de tarefas. Pág. 24 de 97 Ao fazer a representação dos processos de negócio, busca-se entender a estrutura de uma organização e melhorar suas atividades. Usando uma representação gráfica, é possível identificar todos os processos realizados, os integrantes da equipe que a executam, os recursos utilizados, os resultados produzidos e as informações relacionadas. Desta forma, a modelagem de processos de negócio realiza a representação dos processos na forma de um modelo através de métodos e notações gráficas específicas. A modelagem de processos é uma poderosa ferramenta gerencial para identificação de oportunidades de melhorias e visualização de restrições e gargalos. A modelagem de processos permite que a organização vislumbre tanto oportunidades de melhorias quanto possibilidades de aumento do ROI (return on investment), além de tornar possível a identificação de pontos fortes e fracos. Isso contribui sobremaneira para que a empresa faça uma gestão mais eficiente, tanto nos aspectos estratégicos quanto operacionais. “A modelagem de processos se baseia em diagramas (Diagramas de Processos) que mostram as atividades da empresa, ou de uma área de negócios, e a sequência na qual são executadas. A modelagem de um processo pode envolver diversas áreas funcionais, requerendo um trabalho conjunto de pessoas nos respectivos setores. Este trabalho de modelagem permite, ainda, que os participantes interajam e obtenham um maior entendimento global do negócio. O modelo do processo é o ponto central para que os participantes definam mudanças para melhoramento do processo ou mesmo um desenho completamente novo. Pode ser identificado se um processo é eficiente e eficaz, ou mesmo antecipar sua complexidade, redundâncias e não conformidades (problemas). A comunicação do processo, de forma eficiente, para outras pessoas é fundamental. Por melhor que seja um processo, se a comunicação para outros for deficiente, principalmente para aqueles que vão implementar o processo, o esforço desenvolvido pela equipe terá sido em vão. Bons modelos de processos devem ser claros e sucintos (o mais simples possível).” Fonte: TRENTIM, Mário H. Modelagem de processos de negócio. Techoje, 5 mar. 2010. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1142>. Acesso em 18 mar. 2017. Uma abordagem para a modelagem de processos de negócio bem sucedida depende da escolha adequada de métodos de modelagem, bem como da aplicação de técnicas e análises de fluxos de processos. Isso certamente levará a organização a utilizar um conjunto de ferramentas de forma que técnicas diferentes possam ser aplicadas em função das particularidades e dos objetivos da modelagem. Existem diversos padrões de notação para a modelagem de processos. De acordo com o guia ABPMP (2013, p. 77), uma notação “[...] é um conjunto padronizado de símbolos e regras Pág. 25 de 97 que determinam o significado destes símbolos”. A escolha de uma notação oferece diversas vantagens, como: • Fornece um conjunto de técnicas, símbolos e uma linguagem que funcionam como um meio de comunicação padronizado entre as pessoas; • Oferece consistência de formas e significado nos modelos de processos utilizados; • Permite a importação e exportação dos modelos entre diferentes ferramentas de software; • Possibilita a geração de aplicações a partir dos modelos de processos. O Quadro 2 ilustra diferentes notações de modelagem utilizadas nas organizações. Quadro 2 - Notações para modelagem de processos de negócio Notação Descrição BPMN (Business Process Model and Notation) Padrão criado pelo Object Management Group, útil para apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes. Fluxograma Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American National Standards Institute), inclui um conjunto simples e limitado de símbolos não padronizados; facilita entendimento rápido do fluxo de um processo. EPC (Event-driven Process Chain) Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho ARIS, considera eventos como “gatilhos para” ou “resultados de” uma etapa do processo; útil para modelar conjuntos complexos de processos. UML (Unified Modeling Language) Mantido pelo Object Management Group, consiste em um conjunto-padrão de notações técnicas de diagramação orientado à descrição de requisitos de sistemas de informação. IDEF (Integrated Definitiono Language) Padrão da Federal Information Processing Standard dos EUA que destaca entradas, saídas, mecanismos, controles de processo e relação dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto de partida para uma visão corporativa da organização. Value Stream Mapping Do Lean Manufacturing, consiste em um conjuntointuitivo de símbolos usado para mostrar a eficiência de processos por meio do mapeamento de uso de recursos e elementos de tempo. Fonte: ABPMP (2013, p. 79) Pág. 26 de 97 2.2 A notação BPMN FIGURA 9 – Business process model and notation Fonte: Profit_Image / shutterstock.com BPMN (business process model and notation) é uma notação que define um business process diagram (BPD) ou diagrama de processos de trabalho utilizando uma técnica baseada em flowchart ou diagrama de fluxo. Um BPD é um diagrama utilizado para representar graficamente a sequência de todas as atividades que ocorrem durante um processo, mas pode conter vários processos. Ele é utilizado pelos analistas que modelam, desenham, controlam e gerenciam os processos. BPMN está formatado para dar cobertura a diferentes tipos de mapeamento de processos e permitir a criação de um processo de trabalho end to end. O objetivo do BPMN é dar suporte ao gerenciamento de processo de negócio, não apenas para os usuários técnicos, mas também aos usuários da área de negócio, fornecendo uma notação intuitiva e de fácil compreensão, tornando-os capazes de representarem processos complexos que possam ser entendidos por todos e representar de forma inequívoca os processos organizacionais. Pág. 27 de 97 De acordo com o guia ABPMP (2013, p. 80), as principais características de um diagrama baseado em BPMN são: • Os ícones são organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender diferentes perfis e necessidades. • A notação permite a indicação de eventos de início, fim e intermediários, fluxos de mensagens e atividades, colaboração internegócio e comunicação intranegócio. Saiba mais “O Business Process Model and Notation (BPMN), anteriormente conhecido como Business Process Modeling Notation, [...] é uma notação da metodologia de gerenciamento de processos de negócio e trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. A modelagem é uma etapa importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e desenhados. É nela também que pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização. A notação também pode ser utilizada para a modelagem de Arquitetura de Processos. Foi desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e mantida pelo Object Management Group, já que as duas organizações se fundiram em 2005. Em março de 2011, foi lançada a versão 2.0 do BPMN. A BPMN, desde o início, foi apoiada por várias empresas de renome mundial no segmento de modelagem de processos, sendo uma resposta independente de fornecedor de solução à demanda de modelagem de processos. A Notação de Modelagem de Processos de Negócio é um padrão para modelagem de processos de negócios e fornece uma notação gráfica para a especificação de processos de negócios em um Business Process Diagram (BPD), baseado em uma técnica muito semelhante ao de diagramas de atividades da Unified Modeling Language (UML). O objetivo do BPMN é de apoiar a gestão de processos de negócios tanto para usuários técnicos e usuários de negócios, fornecendo uma notação que é intuitiva para os usuários corporativos ainda capaz de representar a semântica complexa do processo. A especificação BPMN também fornece um mapeamento entre os gráficos da notação para as construções subjacentes de linguagens de execução, particularmente a Business Process Execution Language.” Fonte: BUSINESS Process Model and Notation. Wikipedia, 15 abr. 2017. Disponível em: <https:// pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Model_and_Notation>. Acesso em 8 jun. 2017. 2.3 Principais elementos do BPMN De acordo com o guia OMG – BPMN (2013, p. 55), há cinco categorias básicas de elementos, cada um dos quais com suas subcategorias, sendo que cada subcategoria ainda possui especificidades: 1. Flow objects (objetos de fluxo) I. Events (eventos) Pág. 28 de 97 II. Activities (atividades) III. Gateways 2. Data (Dados) I. Data objects (objetos de dados) II. Data inputs (dados de entrada) III. Data outputs (dados de saída) IV. Data stores (armazém de dados) 3. Connecting objects (objetos de conexão) I. Sequence flows (fluxo sequencial) II. Message flows (fluxo de mensagem) III. Associations (associações) IV. Data associations (associações de dados) 4. Swimlanes I. Pools II. Lanes 5. Artifacts (artefatos) I. Group (grupo) II. Text annotation (anotação de texto) No que se segue, caro aluno, vamos detalhar e exemplificar alunos destes elementos considerados os mais importantes. Recomendamos que você prossiga seus estudos caso eseje se aprofundar mais na utilização do BPMN. 2.4 Pools, lanes, objetos de conexão e artefatos As swimlanes são formadas por pools (piscinas) e lanes (raias). Um pool assume a forma de um retângulo com uma identificação vertical em sua porção esquerda, e é a representação de um participante ou entidade em uma colaboração. Embora um pool possa assumir a forma de uma “caixa preta” ocultando o que o processo realiza, geralmente apresenta detalhes da maneira que um processo será executado. As lanes são subdivisões de um processo, geralmente dentro de um pool, e são utilizadas para organizar e categorizar as atividades. Os objetos de conexão permitem a ligação entre elementos de um diagrama. Um sequence flow (fluxo sequencial) é representado por uma seta contínua e é usado para mostrar a ordem em que as atividades serão executadas em um processo. Um message flow (fluxo de mensagem) é representando por uma seta tracejada e é usado para mostrar o fluxo de mensagens entre participantes Pág. 29 de 97 que estejam preparados para enviá-las ou recebê-las. Uma association (associação) é usada para ligar informações e artefatos com elementos do diagrama BPMN, sendo representadas por linhas pontilhadas com ou sem direção. Um text annotation (anotação) é um artefato usado para acrescentar informações textuais em um diagrama BPMN, sendo simbolizado por uma folha de papel. Um group (grupo) é um artefato que serve para agrupar elementos de uma mesma categoria, não influenciando no fluxo das atividades; seu símbolo é um retângulo com bordas arredondadas cuja linha é formada por traço e ponto. A Figura 10 ilustra estes elementos. Figura 10 – Pool, lane e objetos de conexão Pool ou piscina: Representa um processo ou uma entidade Lane ou raia: É uma subpartição da pool. São usadas para organizar e categorizar a pool. Fluxo de sequência: É usado para mostrar a ordem em que as atividades serão executadas. Cada fluxo tem só uma origem e só um destino. Fluxo de mensagem: É usado para mostrar o fluxo de mensagem entre dois participantes, ou seja, entre duas pools. Associação: Usada para associar informações com objetos de fluxos Pr oc es so 1 Ad m in ist ra çã o Re cu rs os hu m an os Tarefa 1 Tarefa 1 Tarefa 1 La ne 1 La ne 2 Pr oc es so 1 Fonte: DPO/UnB (2015) Pág. 30 de 97 2.5 Objetos de fluxo: eventos, atividades e gateways Um evento é algo que acontece durante o curso de um processo. Os eventos afetam o fluxo do modelo e geralmente possuem uma causa ou um impacto. São simbolizados por círculos sem preenchimento e podem ser de três tipos: start (início), intermediate (intermediário) e end (fim), conforme ilustra a Figura 11. Figura 11 – Eventos: início, intermediário e fim Evento de início (Start events) Evento de intermediário (intermedate events) Evento de fim (end events) Inicía um processo Acontece durante o curso de um processo Finaliza o fluxo do processo Fonte: baseado em OMG (2013, p. 59) Uma atividade indica um trabalho que a organização executa em um processo.A atividade pode ser atômica ou composta. São simbolizados como retângulos com bordas arredondadas e podem ser sub-process (subprocesso) e task (tarefa), conforme ilustram as figuras 12 e 13. Figura 12 - Tarefas Tarefa abstrata: É o tipo de atividade mais frequentemente usado durante os estágios iniciais do desenvolvimento do processo. Tarefa de serviço: É uma atividade que ocorre automaticamente, sem necessidade de intervenção humana. Tarefa de recebimento: É uma atividade de recebimento de mensagem. Tem característica similar ao evento intermediário de recebimento de mensagem. Tarefa de envio: É uma atividade de envio de mensagem. Tem característica similar ao evento intermediário de envio de mensagem. Tarefa de usuário: É utilizada quando a atividade é executada por uma pessoa com o auxílio/por intermédio de um sistema. Tarefa de execução de script: É utilizado quando na execução da atividade existe um roteiro a ser seguido (ckeck list). Tarefa manual: É uma atividade que é executada por uma pessoa, sem qualquer intervenção de sistema Tarefa de regra de negócio: Propicia um mecanismo para o processo enviar informações a um Business Rules Engine (motor de regras de negócio) e obter o resultado do cálculo que o motor de regras pode prover. Subprocesso incorporado: Herda todas as características do processo em que está inserido. Não pode conter pscinas (pools) ou raias (lanes). Subprocesso reutilizável: É uma referência ao diagrama de outro processo, indicando que está sendo reutilizado no fluxo em que está inserido. Subprocesso eventual: Representa um conjunto lógico de atividades que pode ou não acontecer durante a execução de um processo e cujo início não está vinculado à sequência de atividades do fluxo, mas à ocorrência de um evento Subprocesso transacional: Conjunto de atividades logicamente relacionadas que devem ser realizadas em uma única transação (por exemplo, uma operação bancária). Fonte: iProcess Education (2014) Pág. 31 de 97 Figura 13 – Subprocessos Tarefa abstrata: É o tipo de atividade mais frequentemente usado durante os estágios iniciais do desenvolvimento do processo. Tarefa de serviço: É uma atividade que ocorre automaticamente, sem necessidade de intervenção humana. Tarefa de recebimento: É uma atividade de recebimento de mensagem. Tem característica similar ao evento intermediário de recebimento de mensagem. Tarefa de envio: É uma atividade de envio de mensagem. Tem característica similar ao evento intermediário de envio de mensagem. Tarefa de usuário: É utilizada quando a atividade é executada por uma pessoa com o auxílio/por intermédio de um sistema. Tarefa de execução de script: É utilizado quando na execução da atividade existe um roteiro a ser seguido (ckeck list). Tarefa manual: É uma atividade que é executada por uma pessoa, sem qualquer intervenção de sistema Tarefa de regra de negócio: Propicia um mecanismo para o processo enviar informações a um Business Rules Engine (motor de regras de negócio) e obter o resultado do cálculo que o motor de regras pode prover. Subprocesso incorporado: Herda todas as características do processo em que está inserido. Não pode conter pscinas (pools) ou raias (lanes). Subprocesso reutilizável: É uma referência ao diagrama de outro processo, indicando que está sendo reutilizado no fluxo em que está inserido. Subprocesso eventual: Representa um conjunto lógico de atividades que pode ou não acontecer durante a execução de um processo e cujo início não está vinculado à sequência de atividades do fluxo, mas à ocorrência de um evento Subprocesso transacional: Conjunto de atividades logicamente relacionadas que devem ser realizadas em uma única transação (por exemplo, uma operação bancária). Fonte: iProcess Education (2014) Um gateway é usado para controlar divergências e convergências de fluxos sequenciais de um processo. Dessa forma, ele determina ramificação, intercalação, bifurcação e união de caminhos. Os gateways são representados como losangos, dentro dos quais os sinais indicam que tipo de comportamento é controlado. A Figura 14 ilustra os tipos de gateways: exclusive (exclusivo), event based (baseado em evento), paralell (paralelo), inclusive (inclusivo), exclusive event based (exclusivo baseado em evento), complex (complexo) e parallel event based (paralelo baseado em evento). Figura 14 – Gateways Exclusive Event based Parallel Inclusive Exclusive event based Parallel event based Complex Fonte: baseado em OMG (2013, p. 61) Pág. 32 de 97 A Figura 15 reúne diversos exemplos de elementos BPMN utilizando eventos, atividades, gateways e setas que representam fluxos sequenciais. Figura 15 – Exemplos de elementos BPMN Avaliar artigo Enviar proposta de crédito Cancelar artigo Comunicar partes interessadas Realizar revisão final Publicar artigo Ajustar artigo Enviar contrato ao cliente Notificar gerência sobre cancelamento Contatar novamente o cliente Identificar documentação necessária Anexar negativa criminal Analisar validade dos documentos Anexar negativa civil Anexar negativa de débitos Definir tema do artigo Realizar diagramação Escrever artigo Tratar imagens Selecionar imagens Não Não 5 dias Negativa civil Negativa criminal Negativa de débitos Fonte: DPO/UnB (2015) Pág. 33 de 97 2.6 Exemplos de diagramas BPMN Em um diagrama usando BPMN, cada participante é representado em um pool, e as raias dividem- no em linhas paralelas, sendo cada raia associada a um participante que realiza as atividades. O fluxo de trabalho se move de atividade para atividade seguindo o fluxo, podendo envolver diversos participantes. A Figura 16 ilustra diferentes tipos de processos que podem ser representados por diagramas BPMN, e a Figura 17 apresenta um diagrama completo. Figura 16 – Exemplos de processos representados por diagramas BPMN Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 5 dias Pr oc es so 1 Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3P ro ce ss o 1 Pr oc es so 1 Privativo: São utilizados quando não há interesse em verificar a interação entre esse processo e outros Abstrato: Representam a interação entre um processo principal e outro processo participante. Em relação ao processo participante, não há preocupação com o contéudo do fluxo em si, mas sim como ele colabora com os outros fluxos. Colaborativo: Descreve a interação entre duas ou mais entidades do negócio, sendo que o conteúdo do fluxo é especificado em todas as entidades 5 dias Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 1 Tarefa 1 Tarefa 1 Pr oc es so 1 Pr oc es so 1 Fonte: DPO/UnB (2015) Pág. 34 de 97 Figura 17 – Diagrama BPMN Cl ie nt e Ed ito ra Registrar pedido Emitir cobrança Emitir nota fiscal Emitir nota fiscal Emitir nota fiscal Emitir nota fiscal Pedido de livros Título decobrança Confirmação de pagamento Livros vendidos Confirmação de recebimento Receber pedido do cliente Um ou mais itens indisponíveis Cobrança enviada Recebimento confirmado Fim Entrega da encomenda Entrega da encomenda Encomendar obra Pr oc es so v en de r l iv ro s v ia W eb Ex pe di çã o Co br an ça At en di m en to Fonte: <http://blog.iprocess.com.br/wp-content/uploads/2014/05/blog-da- iprocess-processo-vender-livros-via-web-guia-bpmn-21.png> Pág. 35 de 97 SAIBA MAIS Modelo e notação de decisões – DMN “Devido ao crescimento das discussões sobre a necessidade das organizações dominarem a gestão de decisões de negócio, a Object Management Group (OMG) criou uma subcomissãocom o objetivo de desenvolver esse campo de estudo e dessa iniciativa surgiu a especificação DMN (Decision Modeland Notation). A especificação tem por objetivo fornecer uma notação para decisões compreensível para todos os públicos, incluindo o pessoal de negócios e técnicos, e é composta de cinco componentes principais: • uma notação no nível dos requisitos, que permite aos analistas de negócio identificarem requisitos iniciais de decisão; • uma notação no nível da lógica das decisões, que permite detalhar como as decisões serão tomadas; • uma linguagem de expressões chamada FEEL (Friendly Enough Expression Language – Linguagem de Expressões Suficientemente Amigável), que permite a expressão das diferentes lógicas de decisão de negócios; • níveis específicos de conformidade, que permitem a validação automática de modelos de decisão; e • um metamodelo de suporte, que permite a automatização de modelos de decisão e o intercâmbio desses modelos entre diferentes sistemas. [...] Na figura abaixo, baseada do exemplo da própria especificação da DMN, a imagem da esquerda representa um diagrama de processo (modelado na notação BPMN) enquanto que na direita há diagramas de um modelo DMN relacionado.” Fonte: GOMES, Luciano. DMN: uma notação para modelagem de decisões de negócios. iPROCESS, 23 dez. 2014. Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2014/12/dmn-uma-notacao-para-modelagem-de- decisoes-de-negocios/>. Acesso em: 8 jun. 2017. Pág. 36 de 97 Figura 18 - Modelo e notação de decisões – DMN Modelo de processo de negócio Modelo de decisão (DMN) Nível de lógica de decisão Nível de Requisitos de decisão Operação Risco da operação Elegibilidade Regras de elegibilidade Roteamento Situação de emprego País Idade Elegível Inelegível Inelegível Inelegível Inelegível<18 not(Brasil) Desempregado Elegível Elegibilidade - - - - - - - - - P 1 2 3 4 Regras de elegibilidade Tabela de roteamento Modelo de pontuação de riscos das coerações Recusar cliente Recusar cliente Decidir roteamento Coletar dados da aplicação Fonte: <http://blog.iprocess.com.br/wp-content/uploads/2014/12/Compara%C3%A7%C3%A3o1.png> Pág. 37 de 97 3. NORMAS DE QUALIDADE ISO Neste capítulo apresentaremos as principais normas ISO que avaliam a qualidade de produto de software. 3.1 Modelos e normas de qualidade de software FIGURA 19 – Modelos e normas de qualidade de software Fonte: Ohmega1982 / shutterstock.com A qualidade de software é um aspecto da engenharia de software que vem evoluindo, tanto em relação à qualidade do processo (da concepção à construção e manutenção) quanto em relação à qualidade do produto (o software em si). Qualidade de software, de acordo com Pressman (2011, p. 360) se refere a “[...] uma gestão de qualidade efetiva aplicada de modo a criar um produto útil que forneça valor mensurável para aqueles que o produzem e para aqueles que o utilizam”. Qualidade não é uma fase do ciclo de desenvolvimento de software, mas um integrante fundamental de todas as fases. Portanto, é necessário um planejamento adequado para que metas de qualidade de software sejam atingidas. Para isso são necessários modelos, padrões, procedimentos e técnicas para atingir as metas de qualidade propostas. Assim, todas as etapas do ciclo de vida de engenharia de software devem ser contempladas com atividades que visam garantir a qualidade tanto do processo quanto do produto. Um dos primeiros modelos de qualidade de software é o que James A. McCall (2002) propõe como métricas para qualidade de software. Conhecidos como fatores da qualidade, eles avaliam o Pág. 38 de 97 software em três pontos distintos: operação do produto, transição do produto e revisão do produto, conforme ilustra a figura 20. • Operação: refere-se às características relativas ao uso do produto. Envolve os critérios de qualidade correção, confiabilidade, eficiência, integridade e usabilidade. • Revisão: refere-se à capacidade do produto ser modificado e evoluído. Envolve os critérios de qualidade manutenibilidade, flexibilidade e testabilidade. • Transição: refere-se à adaptabilidade a novos e diferentes ambientes. Envolve os critérios portabilidade, reusabilidade e interoperabilidade. Figura 20 – Fatores de qualidade do software de McCall Manutenibilidade: posso consertá-lo? Flexibilidade: posso mudá-lo? Testabilidade: posso restá-lo? Corretitude: ele faz o que foi especificado? Confiabilidade: ele tem precisão o tempo todo? Eficiência: ele rodará neste Hw em tempo adequado? Integridade: ele oferece segurança? Usabilidade: ele foi construído para o usuário? Adaptabilidade: ele se adapta ao usuário? Portabilidade: posso usá-lo em outro SO? Reusabilidade: posso reutilizar parte do Sw? Interoperabilidade: posso compor uma interface com outro sistema? Revisão Transição Operação Fonte: baseado em Pressman (2011, p. 362) Naturalmente surgiram outros modelos e normas para avaliação da qualidade do produto de software, notadamente as homologadas pela ISO (International Organization for Standardization) juntamente à IEC (International Electro-Technical Commission). A abordagem das normas da série ISO fundamenta-se na documentação do sistema de qualidade, estabelecendo a visão da empresa com relação aos interesses e necessidades dos clientes e, por isso, resulta na percepção deles. A abordagem da ISO para qualidade é considerada uma das mais antigas e bem estabelecidas para a indústria em geral e tem ampliado seu espaço nas empresas de software. Pág. 39 de 97 Além do objetivo principal de alcançar a qualidade, as organizações podem almejar a obtenção de certificações de qualidade que são adquiridas por meio da utilização destas normas e modelos. CURIOSIDADE A ISO (International Organization for Standardization ou, em português, Organização Internacional de Normalização) é formada por representantes de diversos países, cada um representado por um organismo de normas, testes e certificação. O ANSI (American National Standards Institute) é o representante ISO dos Estados Unidos e no Brasil a ISO é representada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). A ABNT é uma organização que apoia o desenvolvimento de normas consensuais e providencia estrutura e mecanismos a fim de que grupos industriais ou de produtos se juntem para estabelecer um consenso e desenvolver diretivas de qualidade. Fonte: KOSCIANSKI, André; SOARES, Michel S. Qualidade de software. São Paulo: Novatec, 2009. De acordo com Koscianski e Soares (2009, p. 156), as normas da família ISO 9000 foram desenvolvidas para aplicação em qualquer organização em qualquer ramo de atividade, notadamente do setor produtivo, que deseja realizar o controle de qualidade dos produtos ou serviços oferecidos. FIGURA 21 – ISO (International Organization for Standardization) Fonte: <https://www.iso.org/modules/ isoorg-template/img/iso/iso-logo-print.gif> CURIOSIDADE “A família das normas ISO 9000 nasceu em 1987 e evoluiu nos anos de 1994, 2000, 2005 e 2008 incorporando as melhores práticas, lições aprendidas, inovações e evolução requeridas pelas empresas e mercado. A NBR ISO 9001:2008 Sistemas de Gestão da Qualidade faz parte da família de normas ISO 9000 e estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, em um processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplica-se a campos distintos dentre eles: materiais, de produtos, de processos e serviços.” Fonte: ASSOCIAÇÃO PARA PROMOÇÃO DA EXCELÊNCIA DO SOFTWARE BRASILEIRO(SOFTEX). MPS . BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Brasília: Softex, 2016. p. 15. Disponível em: <http:// www.softex.br/wp-content/uploads/2016/04/MPS.BR_Guia_Geral_Software_2016-com-ISBN.pdf?x15632>. Acesso em: 8 jun. 2017. Pág. 40 de 97 3.2 Norma ISO 14598 - Avaliação de produtos de software Desenvolver software com qualidade tem sido um grande desafio, pois estabelecer prazos, especificar requisitos, estimar custos e recursos e cumprir todos esses quesitos não são atividades simples. É necessário um controle muito grande dos processos que envolvem a fabricação do software, desde a sua criação até a sua completa instalação no cliente. Um desafio ainda maior é conseguir identificar, ao final do desenvolvimento, se o produto de software atende aos requisitos previamente estabelecidos. Com a finalidade de auxiliar nestas complexas tarefas, processos de avaliação de produtos de software foram desenvolvidos e consolidados na Norma ISO 14598. FIGURA 22 - Importante A avaliação de produtos de software é defi nida como uma operação técnica que consiste em elaborar um julgamento de uma ou mais características de um produto de software de acordo com um procedimento defi nido. Fonte: Norma ISO 14598 A norma ISO 14598 traz macroprocessos de avaliação de qualidade de produtos de software que podem ser instanciados para avaliação do produto por desenvolvedores ou agentes externos, dependendo dos objetivos e da infraestrutura da organização. A Figura 23 mostra o processo proposto na ISO 14598-5 para avaliação por agentes externos. Figura 23 – Processo de avaliação de software - ISO 14598-5 Requisitos do requisitante Estabelecimento dos requisitos da avaliação Requisitos de avaliação Especificação da avaliação Descrição do produto Entradas fornecidadas pelo avaliador Métodos de avaliação Plano de avaliação Ferramentas de avaliaçãoComponentes do produto Entradas fornecidas pelo requisitado Especificação da avaliação predefinida Projeto da avaliação Execução de avaliação Síntese dos resultados de avaliação Relatório de avaliação preliminar Relatório de avaliação revisado Conclusão da avaliação Registros de ações de revisão Registros de avaliação Especificação da avaliação Fonte: <https://www.goconqr.com/p/4613970-2--qualidade-de-produto-de-software-slide_sets>. Pág. 41 de 97 Cada fase descrita na Figura 23 possui uma série de recomendações, porém, como toda norma, ela recomenda o que fazer mas não explica como deve ser feito. As principais etapas são: • Estabelecimento dos requisitos da avaliação, em que os requisitos do software são recebidos e os requisitos da avaliação são definidos. • Especificação da avaliação, no qual utiliza-se a descrição do produto e os requisitos da avaliação para definir o que será contemplado na avaliação. • Projeto da avaliação, no qual os dados utilizados na etapa anterior são agregados ao conhecimento de métodos de avaliação e projeta-se o plano de avaliação. • Execução da avaliação, em que são utilizadas ferramentas específicas para se colocar o plano de avaliação em prática. • Conclusão da avaliação, quando o relatório de avaliação é gerado, todos os resultados obtidos são sintetizados e um parecer é emitido para o requisitante da avaliação. As etapas “estabelecimento dos requisitos da avaliação” e “especificação da avaliação” são cruciais da avaliação, pois representam o momento em que é definido o que se medirá no software e os níveis aceitáveis dessas medidas. 3.3 Norma ISO 9126 – Modelo de qualidade de software FIGURA 24 – Qualidade de software Fonte: Tashatuvango / shutterstock.com Pág. 42 de 97 A norma ISO 9126 define um conjunto de quesitos que visam padronizar a avaliação da qualidade de software. A norma divide-se em quatro partes (conforme ilustra a Figura 25), sendo a primeira uma visão geral do modelo de qualidade e as outras três os grupos de métricas definidas para este modelo: • Parte 1: Modelo de qualidade • Parte 2: Métricas externas • Parte 3: Métricas internas • Parte 4: Métricas de qualidade em uso Qualidade externa se refere ao produto final como observado pelo usuário, e qualidade interna se relaciona com a estrutura e as características do produto relativas ao seu projeto e à sua construção. Figura 25 – Visão geral do modelo de qualidade ISO 9126 Qualidade do processo Atributos de qualidade interna Atributos de qualidade externa Atributos de qualidade em uso Processo Produto de software Efeitos de produto de software Medidas de processo Medidas internas Medidas externas Medidas de qualidades de uso Influência Depende de Influência Depende de Influência Depende de Fonte: <https://cdn.goconqr.com/uploads/slide_property/image/303752/desktop_45e4f79c-8bf6-4dc4-9148-90240f41f05b.jpg> A norma ISO 14598 recomenda a utilização do modelo de qualidade proposto na norma ISO 9126, que é o mais difundido na indústria. A norma 9126 tem foco na qualidade do produto de software e propõe atributos de qualidade distribuídos em seis características principais, cada qual, por sua vez, divididas em subcaracterísticas, conforme ilustra a Figura 26. Conforme podemos observar na Figura 26, todas as características de qualidade apresentam uma subcaracterística em comum: a conformidade. De acordo Koscianski e Soares (2009, p. 210), com a conformidade pode-se abranger atributos como padrões internos da organização ou exigências de legislação aplicáveis. É utilizada para avaliar o quanto o software respeita requisitos legais, padronizações ou normalizações aplicáveis. Pág. 43 de 97 Figura 26- Modelo de Qualidade - ISO 9126 (parte 1) Qualidade externa e interna Funcionalidade Confiabilidade Usabilidade Eficiência Manutenibilidade Portabilidade Adequação Acurácia Interoperabilidade Segurança de acesso Conformidade relacionada à funcionalidade Maturidade Tolerância a falhas Recuperabilidade Conformidade relacionada à confiabilidade Inteligibilidade Apreensibilidade Operacionalidade Atratividade Conformidade relacionada à usabilidade Comportamento em relação ao tempo Utilização de recursos Conformidade relacionada à eficiência Analisabilidade Modificabilidade Estabilidade Testabilidade Conformidade relacionada à manutenibilidade Adaptabilidade Capacidade para ser instalado Coexistência Capacidade para substituir Conformidade relacionada à portabilidade Fonte: NBR ISO/IEC 9126-1:2003 (p. 7) A Norma NBR ISO/IEC 9126-1:2003 (p. 8-11), na parte 1, que trata do modelo de qualidade, define assim as seis características de qualidade: 1. “Funcionalidade: Capacidade do produto de software de prover funções que atendam às necessidades explícitas e implícitas, quando o software estiver sendo utilizado sob condições especificadas. Suas subcaracterísticas são: • Adequação: capacidade do produto de software de prover um conjunto apropriado de funções para tarefas e objetivos do usuário especificados; • Acurácia: capacidade do produto de software de prover, com o grau de precisão necessário, resultados ou efeitos corretos ou conforme acordados; • Interoperabilidade: capacidade do produto de software de interagir com um ou mais sistemas especificados; • Segurança de acesso: capacidade do produto de software de proteger informações e dados, de forma que pessoas ou sistemas não autorizados não possam lê-los nem modificá-los e que não seja negado o acesso às pessoas ou sistemas autorizados; • Conformidade relacionada à funcionalidade: capacidade do produto de software de estar de acordo com normas, convenções
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