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4-escola de posicion - final

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CAPÍTULO 4
A Escola de Posicionamento:
A Formulação de Estratégia como
um Processo Analítico
Equipe:
Filipe Pertel
Gustavo da Silva O. Porchera
Sandro de Vargas Jubini
Sandro Neves da Silva
Campus Cariacica
PREMISSAS DA ESCOLA DE 
POSICIONAMENTO
• Na verdade, a escola de posicionamento não se afastou radicalmente das 
premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do 
design, com uma exceção-chave.1
• O item mais notável nesta escola foi uma ideia única e revolucionária, para o 
melhor e para o pior2
• Tanto a escola de planejamento quanto a do design não impunham limites 
sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação.3
• A escola do posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias-
chave – como posições de mercado – são desejáveis em um determinado setor: 
as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros.4
RESUMO DAS PREMISSAS 
DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO
• Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns 
e identificáveis no mercado;1
• O mercado (o contexto) é econômico e competitivo;2
• O processo de formulação da estratégia é, portanto, de 
seleção das posições genéricas com base em cálculos 
analíticos;
3
• Os analistas desempenham um papel importante neste processo, 
passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que 
oficialmente controlam as opções;
4
• Assim, as estratégias saem desse processo totalmente desenvolvidas para 
serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as 
estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
5
PREMISSAS DA ESCOLA DE 
POSICIONAMENTO
Este trabalho descreve três “ondas” da escola de 
posicionamento: 
• Os antigos escritos militares;1ª
• Os “imperativos de consultoria” dos anos 70;2ª
• O trabalho recente sobre proposições
empíricas, em especial dos anos 80.3ª
A PRIMEIRA ONDA:
ORIGENS NAS MÁXIMAS MILITARES
• Os primeiros registros escritos sobre
estratégia, que datam de mais de dois mil
anos, tratavam da seleção de estratégias
ótimas para posições específicas no contexto
de batalhas militares.
• Esses escritos codificavam e expressavam a
sabedoria do senso comum em respeito das
condições ideais para atacar um inimigo e
defender a própria posição.
A PRIMEIRA ONDA
• Sun Tzu.
• A arte da guerra (1971), de Sun Tzu, tem sido
particularmente influente, em especial na Ásia
Oriental. (Um ditado chinês diz que “o
mercado é um campo de batalha”.
• Máximas de Sun Tzu.
• “Subjugar o inimigo sem lutar é o máximo de
talento”.
A PRIMEIRA ONDA
• “Quando se apto, fingir incapacidade; quando
se é ativo, inatividade”.
• “Ofereça ao inimigo uma isca para seduzi-lo;
simule desordem e ataque”.
• “ Agora os elementos da arte da guerra são,
em primeiro lugar, medição do espaço; em
segundo, estimativa de quantidades; em
terceiro, cálculos; quarto, comparações, e
quinto: probabilidades de vitória.
A PRIMEIRA ONDA
• Clauzewitz.
• Em sua obra-prima Da guerra, Clauzewitz (1989)
procurou substituir a visão estabelecida de estratégia
militar pro um conjunto de princípios flexíveis para
reger o pensamento a respeito da guerra.
• A influência de Clausewitz em épocas mais recentes
está refletida em um livro do coronel americano
Harry Summers (1981), intitulado On Strategy: The
Vietnam War in Context.
A PRIMEIRA ONDA
A PRIMEIRA ONDA
• Em seu livro-texto de estratégia corporativa,
Robert Katz discutia máximas como “Lidere
sempre a partir da força” e “ a estratégia
básica para todas as empresas deve ser a de
concentrar recursos onde a empresa tem (ou
pode desenvolver prontamente) uma
vantagem competitiva significativa”.
Ele acrescentou:
A PRIMEIRA ONDA
Para a grande empresa:
• Planejar é crucial.A
• Abra mão das migalhas.B
• Preserve a força e a estabilidade da empresa.C
A PRIMEIRA ONDA
Para a pequena empresa:
• Ataque quando o inimigo se retira.A
• Não tire pleno proveito de todas as oportunidades.B
• Seja o mais inconspícuo possível.C
• Reaja rapidamente.D
A SEGUNDA ONDA: A BUSCA POR 
IMPERATIVOS DE CONSULTORIA
• Escola de posicionamento: feita sob medida 
para consultores;
• Anos 60: surgimento de boutiques de 
estratégia;
• Boston Consulting Group;
• Duas técnicas principais: matriz crescimento-
participação e curva de experiência;
A SEGUNDA ONDA: MATRIZ BCG 
(CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO)
• Antes: orçamentação de capital para avaliar o 
retorno sob diferentes propostas;
• Agora: Essas opções estão embutidas numa 
estrutura sistemática;
• Bruce Handerson (fundador);
• Sucesso: diferentes produtos, diferentes taxas 
de cresc. e part. no mercado;
A SEGUNDA ONDA: MATRIZ BCG 
(CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO)
• Regras que determinam fluxo de caixa de um 
produto:
• 1) Caixa gerado é função da participação de 
mercado;
• 2) O crescimento requer recursos que são 
função das taxas de crescimento;
• 3) Maior participação de mercado é 
conquistada ou comprada;
• 4) Nenhum produto cresce indefinidamente.
A SEGUNDA ONDA: MATRIZ BCG 
(CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO)
A SEGUNDA ONDA: MATRIZ BCG 
(CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO)
• Relação com o principal modelo da ED;
• Supostamente, deixa muito simples o que 
uma empresa deve fazer;
• Críticas.
A SEGUNDA ONDA: CURVA DE 
EXPERIÊNCIA
• Produção acumulada dobrada → custo único 
de produção cai a uma porcentagem 
constante (entre 10 e 30%);
• Tornou-se uma escala importante;
• Consequência: liderança de mercado 
transforma-se em obsessão das empresas 
americanas;
A SEGUNDA ONDA: CURVA DE 
EXPERIÊNCIA
A SEGUNDA ONDA: PIMS
• Desenvolvido em 1972 para GE;
• Identificou uma série de variáveis de 
estratégia;
• Base de dados;
• Fundador do PIMS: “Todas as empresas são 
semelhantes, obedecem às mesmas leis de 
mercado”.
• Identificação de “mocinhos” e “bandidos”;
A SEGUNDA ONDA: PIMS
• Intensidade de investimento: impacto 
negativo sobre às medidas percentuais de 
lucratividade, impacto positivo na 
participação de mercado;
• Crítica;
A SEGUNDA ONDA
• BCG e PIMS eram inclinados para empresas 
grandes e estabelecidas;
• Por isso, não conseguiam distinguir “chegar lá” 
de “estar lá”;
• Resultado: muitas empresas acabaram 
afundando seguindo os imperativos simples 
da segunda onda da escola de 
posicionamento.
• Teve início em meados dos anos 70.1
• Consistiu na busca empírica sistemática por 
relações entre condições externas e 
estratégias internas.
2
• Na visão de Porter, a estratégia de negócios 
deveria ser baseada na estrutura do mercado 
em que as empresas operam. 
3
A TERCEIRA ONDA: 
O desenvolvimento de proposições empíricas
• Ameaça de novos participantes;1
• Poder de barganha dos fornecedores da empresa;2
• Poder de barganha dos clientes da empresa;3
• Ameaça de produtos substitutos;4
• Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.5
Modelo de Porter de análise competitiva:
O modelo de Porter identifica 5 forças no ambiente de uma 
organização que influenciam a concorrência:
Modelo de Porter de análise competitiva:
As estratégias genéricas de Porter
Atrelado ao foco, existem apenas dois “tipos básicos de vantagem 
competitiva”: baixo custo ou diferenciação.
Cadeia de valor de Porter
A empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de apoio:
Quatro tipos de pesquisa da escola de 
posicionamento
• Pesquisa estática única;1
• Pesquisa de agrupamentos estáticos;2
• Pesquisa dinâmica única;3
• Pesquisa dinâmica de agrupamentos.4
Quatro tipos de pesquisa da escola de 
posicionamento
CRÍTICAS
• Mesmas críticas das Escolas de Design e Planejamento
– Design
•Pensamento X Ação
– Idealizado no “Topo” e executado na “Base”
– Planejamento
• Olhar o futuro e extrapolar o presente
– Confiança excessiva em dados
• Utilização de técnicas analíticas para desenvolver
estratégia.
CRÍTICAS:
Preocupações a respeito de foco
• Foco é estreito:
- Orientação exclusiva para fatores econômicos.
- Negligência de fatores sociais e politicos.
• Porter defende, em alguns textos, o uso político.
CRÍTICAS:
Preocupações a respeito de foco
• Focado em grandes empresas.
• Pressupõe mercado estável e imutável.
• Setorização do mercado.
CRÍTICAS:
Preocupações a respeito de foco
• “Ir lá for a e aprender”.
• “Ficar em casa e calcular”.
• Circunstâncias impossíveis de calcular.
CRÍTICAS:
Preocupações a respeito de foco
• Divisão e soluções por setores.
• Estratégias genéricas.
• Classificação de estratégias.
CRÍTICAS:
“O Que é Estratégia?” (Porter, 1996)
• Artigo lançado na Harvard Business Review.
• 6 Pontos para “uma vantagem competitiva
sustentável”
– 5 pontos sobre estratégia
– “Eficácia operacional como um fato”
• Empresas japonesas:
– “Raramente tem estratégias”
– “Terão de aprender estratégia”
Contribuições e Contexto
• Ênfase em análise de cálculos:
– Reduzido papel na formulação de estratégia
– Condução de análises estratégicas
• Utilização eficaz se o ambiente estiver estabelecido e
estável:
– Levar em conta fatores intangíveis
• Contribuição para a Administração Estratégica:
– Combinar utilização com outras escolas
• Focar na concorrência restringe a visão e reduz a
criatividade estratégica.
Contribuições e Contexto
• Visão atual:
– Competição e Cooperação não são necessariamente
opostos;
– Aumenta possibilidade de escolhas;
– Aliado se torna concorrente e concorrente se torna
aliado.

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