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CAPÍTULO 4 A Escola de Posicionamento: A Formulação de Estratégia como um Processo Analítico Equipe: Filipe Pertel Gustavo da Silva O. Porchera Sandro de Vargas Jubini Sandro Neves da Silva Campus Cariacica PREMISSAS DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO • Na verdade, a escola de posicionamento não se afastou radicalmente das premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceção-chave.1 • O item mais notável nesta escola foi uma ideia única e revolucionária, para o melhor e para o pior2 • Tanto a escola de planejamento quanto a do design não impunham limites sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação.3 • A escola do posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias- chave – como posições de mercado – são desejáveis em um determinado setor: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros.4 RESUMO DAS PREMISSAS DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO • Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado;1 • O mercado (o contexto) é econômico e competitivo;2 • O processo de formulação da estratégia é, portanto, de seleção das posições genéricas com base em cálculos analíticos; 3 • Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que oficialmente controlam as opções; 4 • Assim, as estratégias saem desse processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. 5 PREMISSAS DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO Este trabalho descreve três “ondas” da escola de posicionamento: • Os antigos escritos militares;1ª • Os “imperativos de consultoria” dos anos 70;2ª • O trabalho recente sobre proposições empíricas, em especial dos anos 80.3ª A PRIMEIRA ONDA: ORIGENS NAS MÁXIMAS MILITARES • Os primeiros registros escritos sobre estratégia, que datam de mais de dois mil anos, tratavam da seleção de estratégias ótimas para posições específicas no contexto de batalhas militares. • Esses escritos codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum em respeito das condições ideais para atacar um inimigo e defender a própria posição. A PRIMEIRA ONDA • Sun Tzu. • A arte da guerra (1971), de Sun Tzu, tem sido particularmente influente, em especial na Ásia Oriental. (Um ditado chinês diz que “o mercado é um campo de batalha”. • Máximas de Sun Tzu. • “Subjugar o inimigo sem lutar é o máximo de talento”. A PRIMEIRA ONDA • “Quando se apto, fingir incapacidade; quando se é ativo, inatividade”. • “Ofereça ao inimigo uma isca para seduzi-lo; simule desordem e ataque”. • “ Agora os elementos da arte da guerra são, em primeiro lugar, medição do espaço; em segundo, estimativa de quantidades; em terceiro, cálculos; quarto, comparações, e quinto: probabilidades de vitória. A PRIMEIRA ONDA • Clauzewitz. • Em sua obra-prima Da guerra, Clauzewitz (1989) procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar pro um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito da guerra. • A influência de Clausewitz em épocas mais recentes está refletida em um livro do coronel americano Harry Summers (1981), intitulado On Strategy: The Vietnam War in Context. A PRIMEIRA ONDA A PRIMEIRA ONDA • Em seu livro-texto de estratégia corporativa, Robert Katz discutia máximas como “Lidere sempre a partir da força” e “ a estratégia básica para todas as empresas deve ser a de concentrar recursos onde a empresa tem (ou pode desenvolver prontamente) uma vantagem competitiva significativa”. Ele acrescentou: A PRIMEIRA ONDA Para a grande empresa: • Planejar é crucial.A • Abra mão das migalhas.B • Preserve a força e a estabilidade da empresa.C A PRIMEIRA ONDA Para a pequena empresa: • Ataque quando o inimigo se retira.A • Não tire pleno proveito de todas as oportunidades.B • Seja o mais inconspícuo possível.C • Reaja rapidamente.D A SEGUNDA ONDA: A BUSCA POR IMPERATIVOS DE CONSULTORIA • Escola de posicionamento: feita sob medida para consultores; • Anos 60: surgimento de boutiques de estratégia; • Boston Consulting Group; • Duas técnicas principais: matriz crescimento- participação e curva de experiência; A SEGUNDA ONDA: MATRIZ BCG (CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO) • Antes: orçamentação de capital para avaliar o retorno sob diferentes propostas; • Agora: Essas opções estão embutidas numa estrutura sistemática; • Bruce Handerson (fundador); • Sucesso: diferentes produtos, diferentes taxas de cresc. e part. no mercado; A SEGUNDA ONDA: MATRIZ BCG (CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO) • Regras que determinam fluxo de caixa de um produto: • 1) Caixa gerado é função da participação de mercado; • 2) O crescimento requer recursos que são função das taxas de crescimento; • 3) Maior participação de mercado é conquistada ou comprada; • 4) Nenhum produto cresce indefinidamente. A SEGUNDA ONDA: MATRIZ BCG (CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO) A SEGUNDA ONDA: MATRIZ BCG (CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO) • Relação com o principal modelo da ED; • Supostamente, deixa muito simples o que uma empresa deve fazer; • Críticas. A SEGUNDA ONDA: CURVA DE EXPERIÊNCIA • Produção acumulada dobrada → custo único de produção cai a uma porcentagem constante (entre 10 e 30%); • Tornou-se uma escala importante; • Consequência: liderança de mercado transforma-se em obsessão das empresas americanas; A SEGUNDA ONDA: CURVA DE EXPERIÊNCIA A SEGUNDA ONDA: PIMS • Desenvolvido em 1972 para GE; • Identificou uma série de variáveis de estratégia; • Base de dados; • Fundador do PIMS: “Todas as empresas são semelhantes, obedecem às mesmas leis de mercado”. • Identificação de “mocinhos” e “bandidos”; A SEGUNDA ONDA: PIMS • Intensidade de investimento: impacto negativo sobre às medidas percentuais de lucratividade, impacto positivo na participação de mercado; • Crítica; A SEGUNDA ONDA • BCG e PIMS eram inclinados para empresas grandes e estabelecidas; • Por isso, não conseguiam distinguir “chegar lá” de “estar lá”; • Resultado: muitas empresas acabaram afundando seguindo os imperativos simples da segunda onda da escola de posicionamento. • Teve início em meados dos anos 70.1 • Consistiu na busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas. 2 • Na visão de Porter, a estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado em que as empresas operam. 3 A TERCEIRA ONDA: O desenvolvimento de proposições empíricas • Ameaça de novos participantes;1 • Poder de barganha dos fornecedores da empresa;2 • Poder de barganha dos clientes da empresa;3 • Ameaça de produtos substitutos;4 • Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.5 Modelo de Porter de análise competitiva: O modelo de Porter identifica 5 forças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência: Modelo de Porter de análise competitiva: As estratégias genéricas de Porter Atrelado ao foco, existem apenas dois “tipos básicos de vantagem competitiva”: baixo custo ou diferenciação. Cadeia de valor de Porter A empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de apoio: Quatro tipos de pesquisa da escola de posicionamento • Pesquisa estática única;1 • Pesquisa de agrupamentos estáticos;2 • Pesquisa dinâmica única;3 • Pesquisa dinâmica de agrupamentos.4 Quatro tipos de pesquisa da escola de posicionamento CRÍTICAS • Mesmas críticas das Escolas de Design e Planejamento – Design •Pensamento X Ação – Idealizado no “Topo” e executado na “Base” – Planejamento • Olhar o futuro e extrapolar o presente – Confiança excessiva em dados • Utilização de técnicas analíticas para desenvolver estratégia. CRÍTICAS: Preocupações a respeito de foco • Foco é estreito: - Orientação exclusiva para fatores econômicos. - Negligência de fatores sociais e politicos. • Porter defende, em alguns textos, o uso político. CRÍTICAS: Preocupações a respeito de foco • Focado em grandes empresas. • Pressupõe mercado estável e imutável. • Setorização do mercado. CRÍTICAS: Preocupações a respeito de foco • “Ir lá for a e aprender”. • “Ficar em casa e calcular”. • Circunstâncias impossíveis de calcular. CRÍTICAS: Preocupações a respeito de foco • Divisão e soluções por setores. • Estratégias genéricas. • Classificação de estratégias. CRÍTICAS: “O Que é Estratégia?” (Porter, 1996) • Artigo lançado na Harvard Business Review. • 6 Pontos para “uma vantagem competitiva sustentável” – 5 pontos sobre estratégia – “Eficácia operacional como um fato” • Empresas japonesas: – “Raramente tem estratégias” – “Terão de aprender estratégia” Contribuições e Contexto • Ênfase em análise de cálculos: – Reduzido papel na formulação de estratégia – Condução de análises estratégicas • Utilização eficaz se o ambiente estiver estabelecido e estável: – Levar em conta fatores intangíveis • Contribuição para a Administração Estratégica: – Combinar utilização com outras escolas • Focar na concorrência restringe a visão e reduz a criatividade estratégica. Contribuições e Contexto • Visão atual: – Competição e Cooperação não são necessariamente opostos; – Aumenta possibilidade de escolhas; – Aliado se torna concorrente e concorrente se torna aliado.
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