Artigo Franciani versao final MBA em Controladoria

Prévia do material em texto

1 
Nome da Revista 
Vol. X, Nº. N, Ano 2013 
 
Franciani Graziela de Paula 
Anhanguera Educacional Sorocaba 
RA: 2228531039 
francianidepaula@aedu.com 
 
Mariana Domitila Padovani Martins 
Anhanguera Educacional Sorocaba 
MBA em Controladoria 
mariana.martins@anhanguera.com 
 
 
ESTRATÉGIAS, A CHAVE PARA O SUCESSO 
RESUMO 
As ideias e contribuições do engenheiro francês Henry Fayol são 
atendidas na escola normativista que foi um marco no surgimento 
das funções administrativas. O governo faz isso, no processo de 
planejamento, organização, direção e controle. Levando em consi-
deração as hierarquias, podem-se distinguir três tipos de planeja-
mento, o estratégico, o tático e o operacional. Este artigo trata do 
planejamento estratégico, que é o estabelecimento de um conjunto 
de medidas a serem tomadas pelo executivo para a situação em 
que o futuro tende a ser diferente do passado. Amplamente con-
siderado como um importante instrumento de governança tem 
sido utilizado por empresas como uns ajudantes importantes na 
tomada de decisão e desempenho. O estudo teve como objetivo 
desenvolver uma proposta de planejamento estratégico para em-
presas de pequeno porte. 
 
Palavras-Chave: planejamento estratégico, negócio, planos de ação. 
ABSTRACT 
The ideas and contributions of the French engineer Henry Fayol 
are met at school normativist which was a milestone in the emer-
gence of administrative functions. The government does this, the 
process of planning, organizing, directing and controlling. Taking 
into account hierarchies, we can distinguish three types of plan-
ning, strategic, tactical and operational. This article deals with 
strategic planning, which is the establishment of a set of measures 
to be taken by the executive to the situation where the future is 
likely to be different from the past. Widely regarded as an im-
portant instrument of governance has been used by some compa-
nies as important helpers in the decision making and perfor-
mance. The study aimed to develop a proposal for strategic plan-
ning for small businesses. 
Keywords: strategic planning, small business, action plans. 
 
Anhanguera Educacional S.A. 
Correspondência/Contato 
Alameda Maria Tereza, 2000 
Valinhos, São Paulo 
CEP. 13.278-181 
rc.ipade@unianhanguera.edu.br 
Coordenação 
Instituto de Pesquisas Aplicadas e 
Desenvolvimento Educacional - IPADE 
Artigo Original 
Recebido em: dd/mm/yyyy 
Avaliado em: dd/mm/yyyy 
Publicação: dd de mmm de 2013 
 
 
 
Estratégias, A Chave Para o Sucesso 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
1. INTRODUÇÃO 
 
A sociedade de hoje é caracterizada pelo aparecimento de uma série de fatos 
que aumentam as dificuldades diárias das organizações administrativas, impedindo-os 
de atuar de forma improvisada. As mudanças na economia fazem com que os líderes 
de negócios, políticos, tecnológicos e sociais se preocupem de uma forma mais intensa, 
com a melhoria de seus processos de planejamento e gestão. 
Neste contexto, vários pesquisadores e cientistas da Administração têm dedicado es-
forços para apoiar o empreendedorismo. Muito deste trabalho é direcionado para a 
área de estratégia, e mais especificamente, para o planejamento estratégico, que tem 
hoje um lugar de destaque na literatura. 
Considerada uma ferramenta importante para a gestão, o planejamento estra-
tégico tem sido usado como uma ferramenta importante para auxiliar os administra-
dores no desempenho de suas tarefas de decisão e de fazer e executar a empresa, e 
também como um mecanismo útil para objetivos desejados. 
Almeida (2003) argumenta que: 
 
Existe um preconceito deque o planejamento estratégico só deve ser desen-
volvido em grandes empresas. Porém, quando se trata das pequenas empre-
sas, é de vital importância tal tipo de planejamento, pois normalmente o 
planejamento destas ocorre de maneira informal. Diante da importância de 
contribuir para aprimorar a gestão das pequenas empresas no Brasil 
(ALMEIDA, 2003, p. 42). 
 
Trata-se de uma pesquisa bibliográfica que busca explicar um problema a par-
tir de referências teóricas publicadas em artigos, teses e livros. Pode ser realizada inde-
pendentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental, mas em ambos 
os casos, buscam conhecer e analisar contribuições científicas existentes sobre um de-
terminado assunto (GIL, 2002). A pesquisa terá como abordagem teórica uma análise 
qualitativa dos dados, diante da complexidade que representa o problema e da dinâ-
mica do sujeito com o mundo, utilizando coleta de dados de artigos disponíveis sobre 
o planejamento estratégico de empresas de pequeno porte. 
Para a formulação dos objetivos da revisão bibliográfica, primeiramente, sele-
cionamos o tópico a ser revisado, recaindo a escolha sobre o planejamento estratégico 
Franciani Graziela de Paula 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
3 
de empresas de pequeno porte. Serão pesquisados artigos publicados nas bases de da-
dos Scielo, ScienceDirect, Scopus, Lilacs. 
Como se trata de uma pesquisa de revisão de artigos científicos acerca da te-
mática o planejamento estratégico de empresas de pequeno porte, serão pesquisados 
todos os artigos na comunidade científica confiável disponível. 
Diante dos artigos que serão encontrados, criaremos um banco de dados, o 
qual será empregado um processo de análise e comparação dos títulos, segundo o pla-
nejamento estratégico de empresas de pequeno porte. Adotando um caráter interpreta-
tivo, o qual se refere aos dados obtidos. 
Para a análise dos dados foi comparado e discutido os dados extraídos previ-
amente dos artigos científicos (COOPER, 1989). As informações extraídas foram anali-
sadas e interpretadas, quanto as suas divergências e convergências, sendo explicitadas 
através dos relatos no presente trabalho. 
Sendo assim o principal objetivo do presente trabalho é demonstrar que a im-
plantação de um bom planejamento estratégico nas empresas, seja constituído como 
uma ferramenta de gestão imprescindível a fim de facilitar o processo de desenvolvi-
mento dos trabalhos e dos resultados obtidos. 
 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
A estratégia representa um importante instrumento para empresas de todos 
os portes e ramos de atividade para alcançar a competitividade. Durante esses últimos 
anos vêm se averiguando nas áreas de economia e administração uma grande apreen-
são relacionada à questão financeira no qual é avaliada como decisivo onde que a em-
presa apresente domínio sobre suas atividades recentes em que possa planejar o seu fu-
turo (MARION, 2003). 
Ainda de acordo com este autor, o pequeno empresário necessitaria, consecu-
tivamente utilizar-se do planejamento financeiro, caso este venha ser uma ferramenta 
de enorme importância para que sua pequena empresa desenvolva de maneira mais 
segura (MARION, 2003). 
 
 
 
Estratégias, A Chave Para o Sucesso 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
 Marion (2003) afirma também que o planejamento, quando realizado de ma-
neira metódica com olhares para o futuro, proporcionará ao empresário um conheci-
mento maior de seu trabalho, diminuir, deste modo, determinados riscos internos e/ou 
externos em uma tomada de decisão próxima ou futura. Compete observar que inde-
pendentemente do tamanho da empresa (pequena, microou grande) ou ramo de negó-
cio, que pretenda estabilidade no mercado ou desenvolvimento, entende-se que precisa 
sustentar-se por uma boa administração e gestão. 
 
 
2.1. Gestão de Pequenas Empresas 
 
Sobre a gestão de pequenas e médias empresas MARION (2003) cita um 
exemplo de empresas de Minas Gerais: 
 
Uma parcela significativa de PMEs mineiras da indústria e comércio não 
adota com frequência mecanismos de controle do negócio como, fluxo de 
caixa, cadastro de fornecedores e de clientes, emissão de notas fiscais. Esse 
foi um dos principais resultados da pesquisa pelo SEBRAE em Minas Ge-
rais, no final de 2007, com 602 PMEs de 22 municípios do Estado. Seguindo 
este raciocínio, em dezembro de 2008, houve uma redução de 650 mil postos 
de trabalho em todo o Brasil, um mês dramático em termos de ajustes nos 
níveis de emprego, em função da crise internacional. A partir do segundo 
trimestre de 2009, as estatísticas são mais animadoras. As estatísticas do Mi-
nistério do Trabalho e Emprego (2008) demonstraram que micro e pequenas 
empresas demitiram menos funcionários, e continuaram se mantendo no 
mercado diante dos embates da crise econômica no qual afetou o Brasil, de-
corrente da crise financeira que se iniciou nos Estados Unidos (MARION, 
2003, p.27). 
 
Mesmo na presença da crise, as PMEs permaneciam oferecendo oportunida-
des de empregos no mercado, principalmente, escolhendo medidas estratégicas de 
planejamento e gestão, para a sobrevivência, e concorrendo junto a empresas de gran-
de porte, para que permaneçam sobrevivente diante dos mais variados setores de cele-
ridade econômica do país (SANVICENTE et al., 2002). 
Entretanto, durante anos a administração financeira da pequena e média em-
presa tornou simplesmente executiva, consistindo necessariamente em receber e amor-
tizar e, portanto, era ponderada como uma ingênua extensão da administração geral. 
Franciani Graziela de Paula 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
5 
Esse quadro modificou, aparecendo maiores reivindicações para as colocações finan-
ceiras em equidade da crescente dificuldade da economia brasileira e da expansão e so-
fisticação de nosso mercado financeiro (SANVICENTE et al., 2002). 
Por outro caminho uma gestão financeira adequada, garante o bem-estar da 
empresa, mantém a liquidez, assim as obrigações assumidas com terceiros são honra-
dos em dia, além de aumentar os lucros sobre investimentos, com isso a boa adminis-
tração da liquidez significa que os recursos que entram no caixa da empresa serão sa-
tisfatórios para quitar suas despesas (SANVICENTE et al., 2002). 
Nesta situação, constata-se que, para a administração da gestão financeira, o 
administrador ou gestor, necessita trabalhar com números e informações o momento 
todo. Se a empresa apresenta números confiáveis, o administrador obtém informações 
para assumir decisões, sendo que ele as consegue através dos controles financeiros, cu-
jo objetivo é produzir informações favoráveis e coesivas (SANVICENTE et al., 2002). 
As PMEs podem usar controles internos, notórios como controles financeiros 
básicos. São fabricados em planilhas eletrônicas com a utilização do aplicativo Excel, 
por meio do uso de fórmulas e inserção de informações que dizem respeito ás defini-
ções dos lançamentos e valores numéricos (SANVICENTE et al., 2002). 
Os controles financeiros básicos são considerados de forma generalizada como 
o controle diário de caixa, o controle bancário e o controle diário de vendas, controle de 
contas a receber, controle de contas a pagar, controle mensal de despesas, controle de 
estoques (GITMAN, 1997). 
A atitude da gestão de pequenas e médias empresas é centralizada, por haver 
uma estrutura organizacional simples e sucedido à pequena precisão da vivência de se-
tores ou desempenhos administrativos. Entretanto os procedimentos do planejamento 
e controle são insuficientemente formalizados, ou quase inexistentes na organização 
(GITMAN, 1997). 
 GITMAN (1997) cita sobre a gestão financeira e sua aplicabilidade em peque-
nas e médias empresas: 
 
A gestão financeira e sua aplicabilidade especificamente para pequenas e 
médias empresas devem ser consideradas anexas às dificuldades de adapta-
ção para um bom desempenho administrativo e gerencial. Essa gestão sob o 
aspecto de um adequado planejamento financeiro é analisada e sua adoção 
comentada a partir dos orçamentos que culminarão com as demonstrações 
contábeis projetadas: fluxo de caixa e demonstrativo do resultado do exercí-
 
 
 
Estratégias, A Chave Para o Sucesso 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
cio e balanço patrimonial, que são ferramentas de suporte para á gestão da 
pequena e média empresa (GITMAN, 1997, p.62). 
 
 
Pode-se perceber que o planejamento precisa motivar não apenas as esperan-
ças futuras da empresa, mas ainda tem a competência para servir de mudança de pos-
tura da gestão empresarial perante as metas instituídas pela empresa, ou auxiliar nas 
resoluções de investimento ou financiamento ou até mesmo como apoio para surpresas 
ou transformações no mercado (GITMAN, 1997). 
Deste modo, compreende-se que o planejamento abrangerá função de agente 
preventivo na estrutura da gestão financeira da pequena e média empresa, a fim de 
aliviar o fluxo de informações para preparação de políticas que operem de maneira po-
sitiva no desenvolvimento da empresa perante ao mercado no qual está inserida 
(GITMAN, 1997). 
 
 
2.2. Planejamento estratégico 
 
No século XX as mudanças no meio ambiente tornaram-se mais complexas e 
variadas. O empreendimento globalizado tem levado a dois caminhos, o primeiro em 
seguir as mudanças na sociedade, para a direção da mudança e tendências de merca-
do, prever ou antecipar e pesquisar por eles. Neste contexto, o plano estratégico estabe-
leceu-se no negócio como um meio de orientar a direção e as ações da organização em 
seus ambientes internos e externos. 
Com isso Andrade (2006) aponta a respeito do planejamento estratégico como: 
 
O processo que tem como propósito o desenvolvimento e a manutenção de 
um ajuste estratégico entre os objetivos e as potencialidades da empresa e as 
mudanças frente às oportunidades de mercado. O planejamento estratégico 
atua como instrumento capaz de conduzir racionalmente as organizações na 
direção almejada (ANDRADE, 2006, p.81). 
 
Franciani Graziela de Paula 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
7 
O planejamento estratégico é uma ferramenta que prevê a organização com 
uma visão do futuro, aumentando a probabilidade de que a empresa vai aproveitar as 
oportunidades e assim explorar o seu potencial. 
Portanto, o planejamento estratégico possui uma visão particular do futuro, 
que analisa o setor de atuação, mercado, concorrentes, produtos e serviços, o valor ofe-
recido ao cliente, os benefícios da rentabilidade em longo prazo, entre outras coisas. 
 
 
2.3. Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão e competitividade 
 
Sendo uma organização que olha para o futuro, aproveitar as oportunidades 
de prevenção de ameaças e procurar ser ativa e próspera em um mundo globalizado, 
deve haver um planejamento estratégico sério, ativo, permanente e criativo. Caso con-
trário, a administração de reagir aos arredores. 
Maximimiano (2004) considera as seguintes razões para uma empresa desen-
volver o planejamento estratégico: 
 
• o avanço tecnológico e as rápidas transformações no mercado tornaram 
mais complexa a gestão das empresas, constituindo o planejamento estratégico uma 
forma de ajudar o empresário a prever as mudanças mercadológicas, reagindo rapi-
damente a elas, identificandooportunidades e áreas promissoras de negócios; 
• com o aumento da competitividade, as pequenas empresas concorrem, na 
maioria das vezes, com as grandes empresas, que, por sua vez, conhecem os benefícios 
do planejamento estratégico e o utilizam como ferramenta gerencial; 
• apenas o controle financeiro não é suficiente para garantir o sucesso da em-
presa nos negócios, complementando o planejamento orçamentário, o planejamento es-
tratégico indica a direção futura da empresa através dos objetivos de longo prazo; 
• a empresa utiliza o planejamento estratégico para envolver os funcionários 
em todas as suas áreas, disseminando os objetivos na organização; 
 
 
 
Estratégias, A Chave Para o Sucesso 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
• a empresa pode utilizar o planejamento para apresentar seu negócio a acio-
nistas e credores; 
• o planejamento poderá ser útil no relacionamento com fornecedores, anun-
ciantes, procuradores, auditores, contadores, investidores e consultores. 
 
Os benefícios do planejamento estratégico fornece uma análise ambiental de 
uma organização, criando a consciência das oportunidades e ameaças, seus pontos for-
tes e fracos para o comando dela, e, através desta consciência, deve-se estabelecer a di-
reção da organização e devem tomar para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. 
De acordo com Moraes (2001): 
 
As vantagens que o planejamento estratégico proporciona para a competiti-
vidade das empresas são as seguintes: ajuda a administração a adaptar-se e 
ajustar-se às mudanças no ambiente; auxilia na cristalização de acordos so-
bre assuntos relevantes; capacita os administradores a enxergarem o quadro 
operativo com maior clareza; ajuda a estabelecer mais precisamente as res-
ponsabilidades; proporciona um sentido de ordem às operações; ajuda a 
realizar a coordenação entre as várias partes da organização; tende a tornar 
os objetivos mais específicos e conhecidos; minimiza a adivinhação; e poupa 
tempo, esforços e recursos financeiros (MORAES, 2001, p. 38). 
 
Além disso, o planejamento estratégico tem alguns aspectos que devem ser 
considerados como o não encerramento do processo, que é o trabalho que pode exce-
der o planejamento e a contribuição real pode levar a um atraso nas ações e limitar o 
exercício de iniciativa e gestão da inovação, e ainda há poucos planos consistentemente 
a serem seguidos. 
O planejamento estratégico aumenta o grau de sucesso da empresa em relação 
às estratégias a serem adotadas, o planejamento de ações decorrentes destas estratégias 
e, finalmente, os objetivos a serem alcançados por eles. 
No entanto, quando usado corretamente, o planejamento estratégico, no as-
pecto central impulsiona toda a empresa para o crescimento, o desenvolvimento, a di-
versificação e a inovação. 
 
Franciani Graziela de Paula 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
9 
2.4. Contextualização das pequenas empresas 
 
O crescimento em volume e importância das pequenas empresas é uma ten-
dência irreversível na economia brasileira e do mundo, no entanto, a sua importância, 
tanto quanto hoje, muitos cientistas pesquisam diferentes aspectos que as regem. 
Muitos são os fatores-chave para a política e desenvolvimento de pequenas e 
médias empresas, onde se pode enumerar uma série de dados sobre a participação 
dessas organizações em todo o mundo para o fortalecimento socioeconômico com 
abordagem no cenário deste elemento e a procura mundial no contexto da realidade 
das pequenas empresas. 
 
 
2.5. Contextualização pontual no cenário global 
 
É possível notar que em muitas economias a descoberta continental de peque-
nas e médias empresas deu-se por causa do grande espaço ocupado pela área de servi-
ço, como algumas décadas atrás, foi ocupada pelas economias industriais e comerciais. 
Mais atividades, necessidades e serviços continuamente ocorrem devido a vá-
rios aspectos motivados pela falta de tempo e buscam uma maior qualidade de vida, 
onde este nicho de oportunidades é cada vez mais utilizado por empresas de pequeno 
porte. Estas partículas têm um tamanho diferente em grandes organizações, e por esta 
razão, é necessário estudar uma gestão com um foco diferente. 
 
 
2.6. Características marcantes das pequenas empresas 
 
A principal característica que distingue as práticas das pequenas empresas 
dos outros é o fato de que a sua sobrevivência e crescimento dependem, na maioria dos 
 
 
 
Estratégias, A Chave Para o Sucesso 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
casos, de uma única pessoa, que é o seu proprietário. Nestes casos refletem as opera-
ções da empresa e é uma verdadeira extensão da personalidade de uma pessoa. 
São também reflexões interessantes sobre as diferenças na gestão de empresá-
rios assalariados que conceberam a empresa, e como lidar com uma empresa que com-
pra um negócio já estabelecido. 
Eles são tão vulneráveis, onde duas das principais características são diferen-
ciadas nas pequenas empresas em relação ao outro, fundamental para a análise das 
possíveis causas de falhas iniciais: 
 
- Apoiar as pequenas e as dificuldades econômicas; 
- E o pequeno número de níveis hierárquicos e atividades de apoio, o que tor-
na a sua estrutura centrada na pessoa do proprietário. 
 Sobre a centralização na tomada de decisões Oliveira (2004) destaca que: 
 
A centralização na tomada de decisões implica em uma supervisão mais di-
reta, supervisão cerrada, sobre as atividades da empresa. Neste contexto to-
das as decisões importantes tendem a passar pelas mãos do proprietário, ou 
deste e seus sócios. Motivos como estes, geram uma dificuldade de se consi-
derar planos de longo prazo para a organização, visto que as atividades diá-
rias consomem todo o tempo do proprietário-gerente (OLIVEIRA, 2004, 
p.17). 
 
As pequenas empresas são oprimidas no seu dia-a-dia por muitos fatores que 
afetam a produtividade e que estão relacionados com a sua estrutura organizacional, a 
dinâmica da força de trabalho, o uso de recursos financeiros e materiais disponíveis e à 
inadequação ou falta de uso de técnicas adequadas. 
 
 
2.7. O papel do planejamento estratégico nas pequenas empresas 
 
É necessário que o uso do planejamento estratégico no ambiente de pequenas 
empresas, deve ser apoiado por um plano de negócios bem estruturado para facilitar a 
Franciani Graziela de Paula 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
11 
manutenção e prosperidade do negócio. Uma das primeiras preocupações diz respeito 
ao equilíbrio de conhecimento por parte dos dirigentes de pequenas empresas em refe-
rência às ferramentas e métodos deste tipo. 
Com isso Porter (1994) apresenta que: 
 
Em geral, as grandes empresas, possuem acesso facilitado a uma gama sig-
nificativamente maior de informações e contam com áreas estruturadas e 
profissionais com atribuições específicas voltadas ao apoio, elaboração e 
monitoramento do Planejamento Estratégico. Nas pequenas empresas, na 
maioria dos casos, se direciona a atenção para o atendimento a uma série de 
eventos, que dizem respeito somente ao cotidiano, pois além do aspecto 
multifuncional verificado entre os seus profissionais, destaca-se ainda o fato 
do processo de gestão ficar a cargo dos sócios-proprietários (PORTER, 1994, 
p. 54). 
 
As questões relacionadas com a natureza estratégica representam cerca de 
80% e apenas 20% estão ligados à falta de recursos, o principal problema identificado 
pelo senso comum. 
A gestão do cuidado deve ser extrema para atingir e manter um modelo de 
negócio viável. As barreiras fiscais e a liderança burocrática tem sido um desafio gra-
dualmente analisadaspor várias medidas públicas que são necessárias para ajudar as 
empresas à unidade. 
Por suas formas inerentes e as limitações de modelos de negócios as pequenas 
empresas pequenas não devem agir em várias frentes ao mesmo tempo, então é preciso 
analisar estrategicamente e direcionar seus esforços para aperfeiçoar recursos de inves-
timento (financeiro, tempo, trabalho, etc.). 
Neste sentido, o papel do planejamento estratégico deve ser o apoio direto à 
operacionalização da estratégia e do modelo de negócio de suporte, trabalhando de 
forma proativa para identificar potenciais problemas de natureza estratégica. 
Convenientemente deve fornecer as competências necessárias para o que se 
fazer. O plano estratégico também deve concentrar os recursos e medidas importantes 
para alcançar os objetivos e metas da organização, ou seja, principalmente para as pe-
quenas empresas que podem significar a diferença entre ficar equilibrada ou ter uma 
série de problemas estruturais. 
 
 
 
Estratégias, A Chave Para o Sucesso 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
A recomendação original para pequenas empresas que não adotarem um pla-
nejamento estratégico como ferramenta de apoio à tomada de decisão, seria a imple-
mentação de um método simplificado. Isto pode ajudar a administração eficaz de ne-
gócio, utilizando formas para auxiliar na captura de informações sobre a composição e 
preparação da análise do ambiente externo, a análise interna e o desenvolvimento de 
uma lógica estratégica focada nas características e objetivos do modelo de negócio. 
Outra maneira para pequenas empresas é o de alavancar parcerias, o apoio de 
órgãos do governo, tais como: 
 
- Incubadoras de empresas, 
- SEBRAE (Serviço Nacional de Apoio Às Pequenas Empresas), entre outros. 
 
Assim, o desenvolvimento de negócios e a assistência organizacional na elabo-
ração de planos de negócios, planos de marketing e planejamento estratégico. 
Apesar das reconhecidas dificuldades de pequenas empresas para permitir 
que seus modelos de negócios, este não é um argumento para excluir-se a partir das 
análises e considerações essenciais que um adequado planejamento estratégico pode 
oferecer como uma ajuda para a tomada de decisão vale à pena considerar uma versão 
simplificada método necessário ajustar o limite e o limite do possível. 
 
Franciani Graziela de Paula 
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2013  p. 1-13 
13 
REFERÊNCIAS 
 
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico: desenvolvi-
mento de um plano estratégico com a utilização de planilhas excel. São Paulo: Atlas, 2003. 
ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e con-
trole. Texto básico para o curso de graduação em Administração na Universidade Regional 
de Blumenau. Blumenau, SC, 2006. 
COOPER, H.M. The Integrative research review. A Syst. Appro. Newburg. Sagre, 1989. 
GIL, A.C. Metodologia do Ensino Superior. São Paulo (SP): Atlas, 2002. 
GITMAN, L.J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra,1997. 
MARION, J.C. Contabilidade empresarial. São Paulo: Atlas, 2003. 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
MORAES, A. M. P. Iniciação ao estudo da administração. 2 ed. São Paulo: Makroon Books, 
2001. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico:conceitos, metodologia e práticas. 20 ed. São 
Paulo: Atlas, 2004. 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas paral el análisis de los sectores indus-
triales y de la competencia, México: CECSA., 1994. 
SANVICENTE, A.Z.; SANTOS, C.C. Orçamento na administração de empresas. São Paulo: 
Editora Atlas, 2002.