trabalho 3 semestre ind

Prévia do material em texto

� PAGE \* MERGEFORMAT �2�
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
PAOLA RODRIGUES DA SILVA CUNHA
 
PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
BELO HORIZONTE - MG
2014
PAOLA RODRIGUES DA SILVA CUNHA
PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Trabalho apresentado ao Curso Bacharelado em Adminitração da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, como Atividade Interdisciplinar com eixo integrador das disciplinas: Direito Empresarial e Trabalhista; Gestão de Pessoas; Responsabilidade Social e Ambiental
Orientador: Prof.Janaina V. Testa; Elisete Alice Z. de Oliveira e Ana Céli Pavão; Sérgio de Goes Barboza; Fabiane T. Muzardo.
BELO HORIZONTE- MG
2014
SUMÁRIO
31 INTRODUÇÃO	�
31.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA	�
42 PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS	�
42.1 DESCRIÇÃO DO CARGO: AUXILIAR DE PRODUÇÃO	�
52.2 RECRUTAMENTO	�
52.2.1 Recrutamento Interno	�
52.2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO	�
62.3 SELEÇÃO	�
62.3.1 Entrevistas De Seleção	�
62.3.2. Provas Específicas	�
72.3.3 Dinâmicas De Grupo	�
72.3.4 Resultado Do Processo Seletivo	�
72.4 CONTRATAÇÃO	�
72.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO	�
92.5.1 AÇOES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL	�
92.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	�
93 CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
10REFERÊNCIAS	�
�
1 INTRODUÇÃO
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
NOME: conceitos decorações de Móveis
RAMO DE ATUAÇÃO: Ambientes e móveis planejados
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS: 120
ÁREAS FUNCIONAIS: Produtos e serviços/ produção/ vendas e marketing/ recursos humanos/ finanças e contabilidade
CARGO:auxiliar de produção
2 PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
2.1 DESCRIÇÃO DO CARGO: AUXILIAR DE PRODUÇÃO
CARGO:Auxiliar de Produção SETOR: Produção
CHEFIA IMEDIATA: Operador de Produção
SUBORDINADO(S): Não possui.
DESCRIÇÃO SUMÁRIA: Auxiliar em todos os processos produtivos.
DESCRIÇÃO DAS TAREFAS:
-Manusear e transportar a matéria prima;
-Executar as tarefas necessárias no processo produtivo;
 -Armazenagem correta dos produtos;
-Separar os produtos para a linha de produção;
-Manter o local de trabalho limpo e organizado.
ESPECIFICAÇÕES:
*Requisitos mentais: 1º Grau completo;
* Competências: Percepção aguçada, fácil aprendizagem e trabalho em equipe;
*Requisitos físicos: Resistência física por esforços repetitivos;
*Responsabilidades: Patrimônio: prejuízos causados por mau uso dos equipamentos. Qualidade: produtos fora do padrão.
*Ambiente de Trabalho: Umidade e piso pode ser escorregadiço.
Não é necessário experiência..
2.2 RECRUTAMENTO
2.2.1 Recrutamento Interno
O recrutamento é realizado com funcionários que já estão atuando na empresa, que já são funcionários e pretendem conseguir uma transferência para setores que proporcionem mais desafios ou aprendizagens ou a conquista daquela promoção desejada (DUCCI, OLIVEIRA, 2011).
Esse processo ocorre através de indicação de supervisores, onde tem-se a análise de indicadores como aderência, pro atividade, nível de formação, prova, e entrevista com Recursos Humanos, e Diretoria.
2.2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO
Dentro os tipos de recrutamento, o externo é realizado por meio de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no mercado. Os candidatos estão fora da organização.
A escolha da fonte de recrutamento depende da exigência da qualificação, do nível hierárquico e das especificações. Ocorre a análise do cargo e se identifica os meios mais viáveis para atrair os candidatos certos para o processo seletivo.
A empresa em questão faz divulgação estratégica, sem se identificar, onde as fontes de escolha do recrutamento respeitam essa condição de sigilo. São eles:
Anúncios em jornais (aberto ou fechado);
Revistas especializadas;
Consultoria em gestão de pessoas (a área de gestão tem se ocupado mais com atividades de planejamento, enquanto as consultorias
executam as funções mais operacionais de processo de recrutamento e seleção). Divide-se em dois tipos:
– Consultoria focada na seleção: não tem custo para o candidato, o cliente é a empresa contratante.
– Consultorias de recolocação de profissionais: tem um custo para o candidato, o cliente é o profissional que está procurando um emprego, e objetivo é a recolocação do candidato no mercado.
Networking: a rede de relacionamento funciona melhor para cargos de nível administrativo, técnicos, especialistas e gerência;
Hunting: (hunt=caçar – caçar talentos). Consiste em abordar diretamente profissionais que possuam qualificações mas não procuram emprego;
Banco de dados: Físico ou informatizado. 
2.3 SELEÇÃO
No processo de seleção a empresa utiliza de técnicas para observar e analisar os candidatos que participam do processo de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo cargo.
Tem um caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem prever o comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa.
Utiliza-se mais de uma ferramenta de seleção. Cada passo fornece uma série de informações sobre os candidatos, e conforme vão sendo bem sucedidos, vão avançando no programa de seleção (OLIVEIRA et al., 2014).
2.3.1 Entrevistas De Seleção
O entrevistador pesquisa os conhecimentos e suas habilidades e aplica determinados estímulos para ver as reações e os indícios do estilo comportamental do candidato.
A empresa utiliza do tipo de entrevista Padronizada Comportamental sendo um modelo de entrevista da gestão por competências, sendo baseada e focada nas competências, nas habilidades e nas atitudes exigidas pelo cargo. A entrevista tem fundamento na premissa de que um comportamento passado provavelmente se repetirá em uma situação similar no futuro. É padronizada e cuidadosamente estruturada a partir da elaboração prévia das perguntas.
2.3.2. Provas Específicas
Consistem em testar os conhecimentos, habilidades e competências
relacionadas à área de trabalho em que o candidato está concorrendo, como
idiomas, informática, conhecimentos técnicos etc.
2.3.3 Dinâmicas De Grupo
São técnicas vivenciais realizadas com um grupo de candidatos e por
intermédio de exercícios específicos. O objetivo é identificar no grupo quais são
os candidatos que têm as características comportamentais e as atitudes
valorizadas pela empresa. As pessoas tendem a repetir, nas dinâmicas de
grupo, os mesmos comportamentos do dia-a-dia. As dinâmicas devem
respeitar os participantes e o clima do grupo.
2.3.4 Resultado Do Processo Seletivo
A empresa acha importante dar uma devolutiva do processo de seleção a todos os outros candidatos que não foram aprovados o mais rápido possível,
demonstrando respeito e consideração por eles, já que as expectativas são
geralmente grandes, principalmente quando se está desempregado.
2.4 CONTRATAÇÃO
Após finalizarmos a Seleção e definirmos o candidato apto ao cargo, podemos partir para os procedimentos da Contratação, é feito o encaminhamento do candidato para exames médicos e fornecimento da relação de documentos necessários para admissão ao candidato, finalmente, no processo admissional do colaborador, aproveitamos para ressaltar os critérios que serão avaliados no período de experiência que serão descritos no item mais adiante. 
É realizado o contrato de experiência, aquele, cujo objetivo é o de analisar as qualidades profissionais e habilidades do funcionário e, também, mostrar ao indivíduo como a empresa trabalha e as vantagens oferecidas por ela. Tem duração máxima de 90 dias (ESPOLADOR, 2009).
2.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Acredita-se que o treinamento é necessário para a aptidão de habilidades do trabalhador, o desenvolvimento de suas tarefas dentro da empresa ou o aprendizado de novas. Devido ao grande avanço tecnológico, o ser humano vem se tornando obsoleto em comparaçãoao desenvolvimento das maquinas no trabalho, daí a grande importância de uma boa capacitação, que é adquirida através do treinamento (GOLDSTEIN; FORD, 2002).
O método de treinamento utilizado pela empresa é off-site é um método que permite o aprendizado fora do local de trabalhador. São aplicadas palestras, materiais audiovisual, treinamento informatizado, simulações e dramatização.
Ocorre a análise de tarefa que resulta em uma fase de relação das atividades ou operações desempenhadas no cargo e a que disposições às quais o cargo é desempenhado, análise das necessidades de treinamento destinadas a demonstrar quais tarefas em um cargo deveriam ser desenvolvidas:
– Desenvolvimento das Atividades - A primeira meta na analise da tarefa é especificar por completo as tarefas que devem ser desempenhadas no cargo, o passo inicial é tentar demonstrar em uma fase só o que o funcionário faz, como se faz e por que;
– Desenvolvimento de Agrupamento de Tarefas - Todas as atividades são agrupada sem formas homogêneas para torná-las mais viáveis e administráveis. Segundo os especialistas no assunto são responsáveis por distribuir as atividades das tarefas em categorias significativas que podem reflete em importantes dimensões de trabalho;
– Analise de Conhecimento, Aptidão e Habilidade - Uma maneira mais prática de especificar as capacidades necessárias para submeter às tarefas é por meio do conhecimento e das aptidões e habilidades. O conhecimento refere-se a toda informações que lhe foi dita e se aplicadas, tornam possível o adequado desempenho do cargo. A aptidão pode-se disser que é a capacidade de desempenhar as operações do cargo com mais praticidade e precisão e tipicamente referindo-se as habilidades psicomotoras. A habilidade tendo em vista que a capacidade cognitivas e físicas de desempenhar para melhor realizar uma função no cargo (MUCHINSKY, 2004).
Utiliza-se o trabalho com mentores ou mentoring, que são indivíduos mais experientes que orientam, aconselham, dão assistência e até monitoram pessoas novas. Segundo Hunt e Michael (1983), existem quatro estados de relacionamento no mentoring, o primeiro é a fase de iniciação que é quando o mentor aceita seu aprendiz como seu protegido, é daí que inicia a relação do mentoring. O segundo é quando o trabalho do aprendiz é reconhecido, mas como subproduto da instrução do seu mentor. A terceira fase é do rompimento, quando o aprendiz passa a caminhar só e tomar suas próprias decisões, se o relacionamento mentor-aprendiz não for bem sucedido esse se tornará o estágio final, se for bem sucedido, existe o estagio da amizade duradoura entre mentor e aprendiz.
2.5.1 AÇOES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
A Responsabilidade Social e Ambiental deve ser vista e entendida em uma perspectiva multidimensional, devido às várias possibilidades de uso. Três dimensões que podem ser consideradas muito importantes para esta construção: 
A primeira pode ser o envolvimento das questões políticas, no sentido da postura ética dos legisladores em seus diferentes níveis federativos. Segundo, podem estar ligados às questões econômicas com os envolvimentos dos agentes, tanto os produtores como os consumidores. Em terceiro passo, pode estar interligado a questões sociais, definidas nas questões das desigualdades sociais (LIMA et al., 2014).
 Para que os resultados sejam atingidos é fundamental a existência de uma consciência empresarial responsável, para que haja possibilidade de engajamento de todos no processo de desenvolvimento, com objetivos claros e transparentes.
Durante o treinamento são passados os valores e a missão da empresa onde se coloca que capacitar e conscientizar pessoas e grupos sociais, para serem multiplicadores para a construção de sociedades sustentáveis é uma maneira de melhorar a qualidade de vida de todos.
2.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Fatores de Avaliação:
1. Adaptação ao Trabalho – Reação do recém-admitido diante do tipo de trabalho e das normas administrativas da empresa.
2.Interesse – Entusiasmo demonstrado diante do trabalho.
Parece interessado por seu novo emprego. 
3. Relacionamento Interpessoal – Maior ou menor facilidade de integração ao grupo de trabalho.
 4. Capacidade de Aprendizagem – Facilidade com a qual consegue perceber pontos importantes daquilo que lhe está sendo ensinado.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir deste trabalho resultou-se em informações pelas quais foi possível atingir o objetivo de planejar e organizar o processo de gestão de pessoas, onde o valor do trabalho não restringe apenas ao meio acadêmico, mas também é relevante à gestão de empresas que possam tem acesso a esse material.
É essencial que as empresas se preocupem com seus funcionários, e com toda a infra - estrutura que ela oferece ao trabalhador para que ele possa desenvolver bem suas funções. Por este motivo a gestão de pessoas é tão importante, porque as empresas são feitas exclusivamente de pessoas e todo seu sucesso ou fracasso depende delas, é necessário que os trabalhadores trabalhem em prol da empresa, para que se alcancem os objetivos estabelecidos por ela, e do outro lado eles esperam receber um salário justo com sua função e benefícios que os façam trabalhar cada vez melhor.
REFERÊNCIAS
DUCCI, Larissa Zamarian; OLIVEIRA, Elisete Alice Zampronio de. Gestão de pessoas I: administração V. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
ESPOLADOR, Rita de Cássia Resquetti Tarifa. Direito empresarial: administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
GOLDSTEIN, I.L.;FORD, K. Training in organizations. 4 ed. Belmont,C. A: Wadswoth, 2002.
HUNT, D. M; MICHAEL, C. Mentorship: a career training and development tool: Academy of management review, n.8, p. 475-485, 1983.
LIMA, Gleiton Luiz de; LIMA, Luciane de Paula Outello Koetz; LIMA, Sergio de Goes Barbosa; BAZOLI, Thiago Nunes. Responsabilidade social e ambiental. Londrina: Unopar, 2014.
MUCHINSKY, P. M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
OLIVEIRA, Elisete Alice Zanpronio de; DUCCI, Larissa Zamarian; SILVA, Monica Maria; HEADLEY, Samara Silva; BACCARO, Thais Accioly. Gestão de pessoas. Londrina: Unopar, 2014.