GESTÃO DE PESSOAS

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GESTÃO DE 
PESSOAS
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ficha Catalográfica 
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Pessoas 
 
São Paulo 
2018 
 
 
 
FICHA TÉCNICA 
Prof. José Fernando Pinto da Costa 
Presidência da Mantenedora 
 
Prof. Dr. Décio Correa de Lima 
Vice-presidência Executiva 
 
Prof. José Fernando Pinto da Costa 
Reitoria 
 
Sthefano Bruno Pinto da Costa 
CEO 
 
Profa. Me. Patrícia Paiva Goncalves Bispo 
Diretoria de EaD 
 
Prof. Me. Fernando Henrique Ferreira 
Coordenador Pedagógico 
 
Profª. Me. Ana Carolina Veronico Coquemala 
Coordenadora de Área 
 
Felipe Galesi Raimo 
Coordenador AVA 
 
Profª. Me. Ana Carolina Veronico Coquemal 
Revisor de Conteúdo 
 
Rogério Batista Furtado 
Cordenador de Conteúdo 
 
Giovanna Messias Aléo 
Sabrina Santos Ribeiro 
Web Designer 
 
Profª. Me. Valéria Feitosa de Moura 
Autoria 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
Car@ Alun@, 
 
A gestão de pessoas é uma atividade essencial para o alcance dos 
objetivos de uma empresa, independentemente de sua área de atuação ou 
de sua estrutura organizacional. Esta é uma ação relevante não apenas 
para a adequação às questões trabalhistas, mas sobretudo para a 
realização de atividades estratégicas essenciais à organização. 
Ao longo das 8 aulas que compõem essa disciplina você conhecerá 
e compreenderá os principais conceitos, políticas e práticas da gestão de 
pessoas na atualidade, de modo que, ao final do conteúdo você será capaz 
de relatar a importância da Gestão de Pessoas para a organização, 
reconhecer todos os subsistemas Gestão de Pessoas e seu inter-
relacionamento e será capaz de identificar e alinhar objetivos individuais, 
organizacionais e sociais. 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 10 
2. UM POUCO DE HISTÓRIA: A EVOLUÇÃO DA ÁREA ........................................... 10 
 Era Industrial Clássica ............................................................................... 11 
 Era Industrial Neoclássica ......................................................................... 13 
 Era da Informação ..................................................................................... 13 
 Competências Do Gestor De Recursos Humanos .................................... 16 
3. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS ..................................................... 17 
4. O RH COMO COMPONENTE ESTRATÉGICO ...................................................... 18 
5. ENFOQUE SISTÊMICO DA GESTÃO DE PESSOAS ............................................. 18 
6. REVISÃO DA AULA ............................................................................................. 20 
7. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 21 
 
 
 
1 
 
8 
 
 
 
9 
 
 
 
AULA 1 
 
 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE 
PESSOAS 
 
 
 
 
Conhecer o histórico da Gestão de Pessoas e compreender sua 
importância para as organizações; 
Compreender a Gestão de Pessoas como um processo 
estratégico; 
Compreender o enfoque sistêmico da Gestão de Pessoas. 
 
10 
 
1. INTRODUÇÃO 
Globalização. Inovação. Competitividade. Informação. Conhecimento. Esses são 
alguns dos fatores que influenciam às organizações contemporâneas. Nesse contexto, 
mudança é a palavra de ordem para que as organizações possam se manter no mercado e 
prosperar. As mudanças sempre existiram, no entanto, a velocidade e intensidade com que 
ocorrem estão cada vez maiores. Nesse contexto, umas das áreas que mais sofre mudanças 
é a área de recursos humanos (CHIAVENATO, 2014), portanto, o objetivo dessa aula é 
apresentar o histórico da Gestão de Pessoas e demonstrar como essa área assumiu 
importância sem precedentes para as organizações. Atualmente, a Gestão de Pessoas nas 
organizações é entendida como um processo estratégico e sistêmico responsável por 
garantir diferencial competitivo para as organizações, conforme você poderá aprender nessa 
aula! 
 
 
2. UM POUCO DE HISTÓRIA: A EVOLUÇÃO DA ÁREA 
A área de Gestão de Pessoas é extremamente contingencial e situacional, ou seja, é 
extremamamente influenciada pelos fatores que envolvem organizações e pessoas, como 
por exemplo, o contexto ambiental da organização, sua cultura, sua estrutura organizacional, 
suas funções e atividades, etc. Por isso, a área passou por tantas transformações ao longo 
dos anos, inclusive de nomenclatura. Em muitas organizações, a denominação 
administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por expressões como 
gestão de pessoas (GP), gestão com pessoas, gestão do talento humano, gestão de parceiros 
ou de colaboradores, gestão de competências, gestão do capital humano ou administração 
do capital intelectual (CHIAVENATO, 2014). Nessa disciplina, os termos Administração de 
Recursos Humanos e Gestão de Pessoas são utilizados como sinônimos. 
Conforme, já mencionado, a ARH sofre influência do contexto, portanto, os fatos 
marcantes do mundo do trabalho e as mudanças e transformações que influenciam o 
comportamento das pessoas nas organizações permitem compreender as práticas de 
Gestão de Pessoas. A história das organizações e do mundo do trabalho pode ser dividida 
em três eras distintas: a ERA INDUSTRIAL CLÁSSICA, a ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA e a 
ERA DA INFORMAÇÃO (ROMERO; COSTA E SILVA; KOPS, 2013). Desse modo, torna-se 
pertinente apresentar a história da ARH a partir dessas três eras. 
 
11 
 
FIQUE ATENTO 
 
O termo RH ou GP pode significar departamento, conjunto de práticas 
organizações ou profissão: 
1. RH como função ou departamento: é a unidade operacional como órgão 
de staff, isto é, como prestador de serviços nas áreas de recrutamento, 
seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do 
trabalho, benefícios, etc. 
2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: aqui RH se refere 
ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, 
seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e 
segurança do trabalho. 
3. RH como profissão: os profissionais que trabalham em papéis 
diretamente relacionados com recursos humanos: selecionadores, 
treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de 
segurança do trabalho, médicos do trabalho, etc.1 
 
 Era Industrial Clássica 
A Era Industrial Clássica teve início logo após a Revolução Industrial e se estendeu 
até meados de 1950. É nessa época que houve o grande processo de industrialização, 
tornando as tarefas organizacionais mais volumosas e complexas com foco na eficiência e 
padronização, exigindo especialização das pessoas para produzir mais com menores custos. 
As pessoas eram consideradas recursos, da mesma forma que máquinas, equipamentos e 
capital, na valorização de três fatores de produção: natureza, capital e trabalho (ROMERO; 
COSTA E SILVA; KOPS, 2013). 
É nesse contexto que surge a ARH com a denominação de Relações Industriais. Os 
Departamentos de Relações Industriais (DRI) atuavam como órgãos conciliadores entre a 
organização e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos 
organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados 
incompatíveis e irreconciliáveis. O DRI, tentava articular o capital e o trabalho, que apesar de 
interdependentes eram conflitantes e necessitavam de um interlocutor para buscar o 
entendimento entre ambas as partes (CHIAVENATO, 2016; ROMERO; COSTA E SILVA; KOPS, 
2013). 
 
1 Fonte: Chiavenato,2014 
 
12 
 
FIQUE ATENTO 
 
Fatores de produção são o conjunto de elementos indispensáveis a um 
processo produtivo, seja ele de um bem ou de um serviço. Apesar de novas 
teorias econômicas acrescentarem outros elementos, tradicionalmente 
divide-se os fatores de produção em três elementos essenciais: 
Terra: O elemento terra inclui não apenas as áreas de cultivo ou construção, 
mas todos os recursos naturais que estão acima e abaixo dela. Esse 
conceito engloba, portanto, as florestas, as minas, a água, o ar e a energia. 
Trabalho: O fator trabalho inclui tanto as horas de trabalho empregadas na 
produção como também o conhecimento, a técnica e as capacidades 
daqueles que participam do processo. Esse elemento também costuma ser 
chamado de recursos humanos. 
Capital: O elemento capital se refere ao conjunto de elementos materiais que 
apoiam a produção, como as máquinas industriais, os equipamentos de 
informática e de telecomunicações, os meios de transporte e as instalações, 
dentre outros. Em suma, o capital equivale aos bens de produção.2 
Na Era Industrial Clássica as organizações adotaram uma estrutura burocrática, 
piramidal e centralizadora, com ênfase na departamentalização, na centralização das 
decisões hierárquicas e na valorização de regulamentos para disciplinar e padronizar o 
comportamento das pessoas. As mudanças foram lentas e o ambiente, conservador, assim, 
a cultura organizacional procurava conservar as tradições e os valores (ROMERO; COSTA E 
SILVA; KOPS, 2013). 
 
 
SAIBA MAIS 
 
Escrito, dirigido e interpretado por Charles Chaplin, Tempos Modernos é um 
filme que retrata a vida urbana nos Estados Unidos no ano de 1930, 
demonstrando os modos de produção industrial baseados na divisão e 
especialização do trabalho na linha de montagem. 
O site Cinema Livre disponibiliza o filme na Web de forma gratuita e 
legalizada. Acesse o site e assista 3 
 
2 Fonte: https://www.dicionariofinanceiro.com/fatores-de-producao/ 
3 http://cinemalivre.net/filme_tempos_modernos_1936.php. Acesso em 15/06/2018 
http://cinemalivre.net/filme_tempos_modernos_1936.php
 
13 
 
Com o passar do tempo, o conceito de Relações Industriais foi ampliado e por volta 
da década de 1950, passou a ser denominado Administração de Pessoal. O foco já não era 
apenas intermediar as desavenças e reduzir os conflitos, mas sobretudo administrar as 
pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar a relação com os 
sindicatos. 
 
 Era Industrial Neoclássica 
A Era Industrial Neoclássica teve início após a segunda guerra mundial e envolve o 
período entre as décadas de 1950 e 1990. Por volta da década de 1960, o conceito teve nova 
ampliação, passando a ser denominado como Administração de Recursos Humanos (ARH). 
A legislação trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta, 
enquanto os desafios das organizações cresceram desproporcionalmente. Os 
departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e 
inteligentes e como fatores determinantes do sucesso empresarial. A tecnologia passou por 
um intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e 
das pessoas (CHIAVENATO, 2016; ROMERO; COSTA E SILVA; KOPS, 2013). 
A velocidade da mudança aumentou progressivamente, o mercado de local passou 
para regional e internacional, acentuando a competitividade entre as organizações. As visões 
sistêmica, multidisciplinar e holística dominaram a teoria administrativa. Assim, os modelos 
burocrático, funcional, centralizador e piramidal se tornaram rígidos e vagarosos demais para 
acompanhar as instabilidades das mudanças e transformações. O novo modelo de 
organização matricial promoveu uma melhora na arquitetura das organizações, mas não foi 
suficiente, pois não conseguiu remover a rigidez da estrutura burocrática vigente 
(CHIAVENATO, 2016; ROMERO; COSTA E SILVA; KOPS, 2013). 
 
 Era da Informação 
Período que começou no início da década de 1990 e dura até a atualidade, 
caracterizado pela globalização da economia, forte competitividade no mundo dos negócios, 
mudanças rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas e o dinamismo do ambiente. A 
tecnologia da informação, integrando televisão, telefone e computador, são partes 
integrantes desse novo cenário (CHIAVENATO, 2016; ROMERO; COSTA E SILVA; KOPS, 2013). 
 
14 
 
Nesse contexto, as organizações bem-sucedidas são aquelas que administram COM 
as pessoas como parceiras, e não como meros recursos. As pessoas passaram a ser 
consideradas fundamentais para o sucesso organizacional. Aliás, os únicos recursos vivos 
e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar os desafios pela frente, por isso 
são um poderoso ativo que impulsionam a competitividade organizacional. Assim, as 
pessoas passaram a ser tratadas como agentes ativos e proativos, dotados de inteligência e 
criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e competências, e não apenas de capacidades 
manuais, físicas, musculares ou artesanais (CHIAVENATO, 2016). 
O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao 
conhecimento. Na era da informação, o colaborador migrou do setor industrial para o setor 
de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho 
para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário. Na era 
da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudanças 
necessárias para enfrentar as ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa 
mudança e turbulência. A estrutura organizacional baseia-se em equipes multifuncionais, 
com foco nos negócios e resultados organizacionais (ROMERO; COSTA E SILVA; KOPS, 
2013). 
 
 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
Em 1494, Luca Pacioli, um monge veneziano muito apreciador da 
matemática, publicou o Summa de Arithmetica, Geometrica, Proportioni et 
Proportionalità, o primeiro livro sobre contabilidade. Pacioli criou um 
sistema de registros financeiros (de entradas e saídas de capital, compra e 
venda, etc.) em um modelo de dupla entrada, permitindo a gestão contábil 
nos moldes atuais. Agora, passados mais de meio milênio, está surgindo um 
novo paradigma que diz que o esquema de Pacioli não funciona mais nos 
dias atuais. Ele foi bolado para lidar com créditos e débitos a respeito de 
bens físicos mensuráveis de modo quantitativo ou financeiro. Ocorre que 
nas modernas organizações onde o conhecimento é o principal recurso 
produtivo, a contabilidade tradicional não funciona. A premissa é que as 
velhas aferições de medidas numéricas e quantitativas sobre ativos 
tangíveis não são mais suficientes para lidar com ativos intangíveis, 
invisíveis e incomensuráveis. 
 
15 
 
A razão: na atualidade, os principais componentes de custo de um produto 
são pesquisa e desenvolvimento (P&D), ativos inteligentes e serviços. O 
velho sistema de contabilidade que aponta o custo do material e da mão de 
obra no trabalho não tem aplicabilidade nessas situações. 
As coisas mudaram e o que perturba as mentes dos contadores é a 
dificuldade em medir o principal ingrediente da nova economia: o capital 
inteligente, o ativo intangível que envolve habilidade, experiência, 
conhecimento, informação e competência. O capital inteligente está na 
cabeça das pessoas, não no bolso do patrão. E como medir o capital 
intelectual, a nova riqueza do mundo atual? A moeda do futuro certamente 
não será a financeira, mas a intelectual. E como ficará a contabilidade do 
futuro? A nova realidade é que os bens mais valiosos das organizações bem-
sucedidas são intangíveis, como a competência organizacional, know-how 
tecnológico, reputação, conhecimento do mercado, lealdade do cliente, 
moral das pessoas, cultura corporativa, atuação dos stakeholders, alianças 
estratégicas, etc4. 
É importante frisar, que diferentes autores apresentama evolução da área de formas 
diferentes. Uma abordagem, também interessante é a proposta por Chiavenato (2014), 
conforme apresentado na Figura 1. 
 
Figura 1: Os saltos gradativos da área de RH 5 
 
 
4 Fonte: Chiavenato, 2014 
5 Fonte: Chiavenato, 2014 
ARH
• Pessoas como 
recursos produtivos
• Tratamento 
padronizado e 
uniforme
• Busca de atividade 
física ou intelectual
• Era industrial
• Ênfase operacional
• Tipo de trabalho
• Manutenção do status 
quo
• Trabalho isolado
Gestão de Pessoas
• Pessoas como seres 
humanos
• Tratamento 
individualizado e 
personalizado
• Busca de atividade 
física e mental
• Era da Informação
• Ênfase tática
• Trabalho mental
• Criatividade
• Colaboração
Gestão de Talentos
• Pessoas como 
provedoras de 
competências
• Tratamento 
individualizado e 
personalizado
• Busca de atividade 
intelectual
• Era do conhecimento
• Ênfase estratégica
• Trabalho intelectual
• Inovação
• Participação ativa e 
proativa
 
16 
 
 Competências Do Gestor De Recursos Humanos 
Conforme você aprendeu sobre o histórico da área de ARH, as tendências que afetam 
as organizações impactam diretamente a forma de trabalho dessa área e, portanto, dos 
profissionais de RH. Diante desses novos desafios os Gestores de Recursos Humanos 
precisam ser posicionadores estratégicos, auxiliando na criação das estratégias da empresa; 
precisam ser ativistas de credibilidade, demonstrando liderança e outras competências que 
lhes possibilitem ser admirados e ouvidos, além de serem ativos, oferecendo pontos de vista, 
assumindo desafios; devem ser construtores organizacionais, criando um ambiente de 
trabalho significativo e alinhando a estratégia, a cultura, as práticas e o comportamento; 
devem ser agentes de mudança, responsáveis por iniciar e manter a mudança; precisam ser 
inovadores e integradores de RH, desenvolvendo talentos e a otimização do capital humano 
por meio do planejamento e da análise da força de trabalho; e, por fim, devem ser defensores 
de tecnologia, conectando pessoas por meio da tecnologia (DESSLER, 2014). Essas 
competências são sintetizadas na Figura 2. 
 
Figura 2: Competências do Gestor de Recursos Humanos6 
 
 
 
6 Fonte: Dessler, 2014 
 
17 
 
3. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS 
Como você já pôde perceber, as pessoas são o diferencial competitivo das 
organizações, tornando os conceitos dessa área relevantes para todos os gestores nas 
organizações. Como gestor, você sempre terá que buscar o melhor desempenho, 
compreender como gerenciar pessoas pode ajudá-lo a garantir a obtenção de melhores 
resultados. Lembre-se de que você poderia fazer tudo certo como um gerente: planos 
brilhantes, desenhar bons organogramas, configurar modernas linhas de montagem e usar 
sofisticados controles na contabilidade, e ainda falhar, por exemplo, ao contratar as pessoas 
erradas ou por não estimular a motivação dos subordinados. 
Outro fator que torna o estudo da Gestão de Pessoas essencial, é que você pode se 
tornar um Gerente de Recursos Humanos. Isso mesmo! Mesmo que você não tenha 
escolhido especificamente o curso de Gestão de Recursos Humanos, você pode se tornar 
gerente dessa área pois muitas organizações nomeiam profissionais que não são de RH para 
serem seus principais executivos dessa área, pois muitas organizações pensam que essas 
pessoas podem ser mais bem preparadas para integrar as atividades de recursos humanos 
da empresa (como políticas de remuneração), com as necessidades estratégicas da empresa 
(como alinhar os incentivos aos executivos a metas corporativas). 
EXEMPLIFICANDO 
 
Um banco instalou um software especial que facilitou o trabalho de seus 
representantes de atendimento ao cliente. No entanto, ele não adaptou o 
trabalho dos representantes. O novo sistema de software ajudou os 
representantes a atender mais demandas; por outro lado, esse banco não viu 
grandes avanços de desempenho. 
Um segundo banco instalou o mesmo software. Contudo, buscando 
aproveitá-lo melhor, ele também melhorou os recursos humanos de sua 
equipe e atualizou o trabalho dos representantes de atendimento ao cliente. 
Esse banco lhes ensinou como vender mais serviços, deu-lhes mais 
autoridade para tomar decisões e elevou seus salários. Aqui, o novo sistema 
de computador elevou significativamente a venda de produtos e a 
rentabilidade, graças aos representantes de atendimento ao cliente recém-
treinados e capacitados. Práticas como essas de valor agregado de recursos 
humanos melhoram o desempenho do empregado e a rentabilidade da 
empresa7. 
 
7 Dessler, 2014 
 
18 
 
Você quer ser empreendedor? Então, está aí, mais um motivo para conhecer os 
conceitos de Gestão de Pessoas. Os dados estatísticos indicam que a maioria das pessoas 
que se formar na faculdade, nos próximos anos, atuará em pequenas empresas ou criará 
pequenas empresas. Nesse caso, é muito provável que você administre sua própria empresa, 
sem gerente de recursos humanos, tornando essencial que você seja capaz de recrutar, 
selecionar, treinar, avaliar e remunerar os funcionários. 
Enfim, conhecer os conceitos de Gestão de Pessoas irá contribuir para que você evite 
muitos erros comuns nas organizações, como por exemplo, ter funcionários que não 
desempenham o seu melhor, contratar a pessoa errada para a função, ter alta rotatividade, 
colocar a empresa em ações na justiça por conta de práticas discriminatórias, fazer com que 
a empresa seja citada por práticas inseguras, ter baixa eficácia por falta de treinamento, 
cometer quaisquer práticas trabalhistas injustas (DESSLER, 2014). 
 
 
4. O RH COMO COMPONENTE ESTRATÉGICO 
Considerando a importância das pessoas para a organização, gerir pessoas e 
competências humanas representa uma questão estratégica. E, portanto, não deve ser de 
responsabilidade de apenas um departamento. Diante da mudança, incerteza, 
imprevisibilidade e competitividade às quais as organizações estão expostas, o monopólio 
da ARH quanto a responsabilidade de gerir pessoas está desaparecendo, bem como o seu 
antigo isolamento e distanciamento das principais decisões e ações estratégicas da 
empresa. Um mundo novo e diferente está se oferecendo para a ARH. E nunca a ARH foi tão 
necessária como neste momento de mudança e transição. Só que o seu papel está se 
tornando diferente, amplo, inovador e, sobretudo, estratégico. 
 
 
5. ENFOQUE SISTÊMICO DA GESTÃO DE PESSOAS 
O estudo do relacionamento entre pessoas e organizações deve considerar esses 
elementos como classes de sistemas abertos, ou seja, elementos que estão em contínua 
interação com seus respectivos ambientes. Esse conceito é útil para visualizar não somente 
os fatores ambientais internos e externos como um todo integrado, mas também o lugar e 
 
19 
 
as relações dos subsistemas que o compõem. A ênfase está em juntar, não mais em separar. 
O foco não está mais nas tarefas- que são detalhes -, mas nos processos que transitam de 
ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos 
individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes 
autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes 
(CHIAVENATO, 2014). 
A ARH pode ser visualizada como um sistema cujo processo envolve seis 
subsistemas interdependentes: o de provisão, o de aplicação, o de recompensa, o de 
manutenção, o de desenvolvimento e finalmente, o de monitoração de recursos humanos. As 
políticas de recursos humanos estão geralmente assentadas em como cuidar de cada um 
desses seis subsistemas. Cada subsistema de RH é detalhado no quadro 1. 
Subsistema Descrição 
Processos de prover pessoas 
Utilizados para incluir novas pessoas na empresa. 
Podem ser denominadosprocessos de provisão ou 
de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e 
seleção de pessoas. 
Processos de aplicar pessoas 
Utilizados para desenhar as atividades que as 
pessoas realizarão na empresa, orientar e 
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise e 
descrição de cargos, orientação das pessoas e 
avaliação do desempenho. 
Processos de recompensar 
pessoas 
Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer 
suas necessidades individuais mais elevadas. 
Incluem recompensas, remuneração e benefícios, e 
serviços sociais. 
Processos de desenvolver 
pessoas 
Utilizados para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. 
Envolvem treinamento e desenvolvimento das 
pessoas, gestão do conhecimento e gestão de 
competências, aprendizagem corporativa, programas 
de mudanças e desenvolvimento de carreiras e 
programas de comunicações e consonância. 
Processos de manter pessoas 
Utilizados para criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para as atividades das 
pessoas. Incluem administração da cultura 
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e 
qualidade de vida e manutenção de relações 
sindicais. 
 
20 
 
Processos de monitorar pessoas 
Utilizados para acompanhar e controlar as atividades 
das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de 
dados e sistemas de informações gerenciais. 
Tabela 1: Subsistemas de Recursos Humanos8 
 
6. REVISÃO DA AULA 
Nessa aula você aprendeu que a Gestão de Pessoas evoluiu em consonância com os 
desafios e contexto das organizações e que, atualmente é vista como um fator estratégico 
para as organizações, sendo importante ser compreendida por todos os gestores para que 
possam aumentar o desempenho das organizações, gerenciar departamento de recursos 
humanos ou para administrar suas próprias organizações. 
Você pode identificar também que os Gestores de Recursos Humanos precisam ser 
posicionadores estratégicos, ativistas de credibilidade, construtores organizacionais, 
agentes de mudança, inovadores e integradores de RH e devem ser defensores de tecnologia. 
Por fim, você também aprendeu que a Gestão de Pessoas deve ser entendida como 
um sistema aberto, cujo processo envolve seis subsistemas interdependentes: o de provisão, 
o de aplicação, o de recompensa, o de manutenção, o de desenvolvimento e finalmente, o de 
monitoração de recursos humanos. 
 
8 Elaborado pela autora com base em Chiavenato (2014) 
 
21 
 
7. REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos nas organizações. 4ª 
edição. Barueri, SP: Manole, 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 8. ed. 
São Paulo: Manole, 2016. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9ª ed. Rio 
de janeiro: Elsevier, 2009. 
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. Tradução Cecília Leão Oderich; 
Revisão Técnica Álvaro Pequeno e Denise Delboni. 3ª. Ed. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2014. 
ROMERO, Sonia Mara Thater; COSTA E SILVA, Selma França da; KOPS, Lucia Maria. Gestão 
de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
 
 
 
 
 
22 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGREGAR PESSOAS: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 4 
2. MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS ................... 4 
3. RECRUTAMENTO .................................................................................................... 9 
 Fontes de recrutamento ............................................................................... 14 
4. SELEÇÃO DE PESSOAL ......................................................................................... 17 
 Técnicas de seleção ..................................................................................... 18 
5. RESUMO DA AULA ................................................................................................. 21 
6. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 22 
 
 
 
2 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 2 
 
 
AGREGAR PESSOAS: 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
 
 
 
Refletir sobre os conceitos de mercado de recursos humanos e 
mercado de trabalho e sua influência nas práticas organizacionais; 
Compreender os processos de recrutamento e seleção de pessoal; 
Conhecer as técnicas de recrutamento e seleção de 
pessoas. 
 
4 
 
1. INTRODUÇÃO 
O subsistema de provisão de pessoal contempla as atividades de recrutamento e 
seleção, que são responsáveis pelo ingresso das pessoas na organização. São processos que 
consistem em buscar adequação entre as competências que a organização necessita e as 
competências que estão disponíveis no mercado de Recursos Humanos. Entender como essa 
busca de adequação ocorre, considerando as necessidades e o contexto atual das 
organizações é o objetivo principal dessa aula. Para atingir esse objetivo você precisa 
compreender os conceitos de mercado de recursos humanos e mercado de trabalho, os 
conceitos de recrutamento e seleção, bem como conhecer algumas das práticas para realizar 
essas atividades com eficiência e eficácia! Vamos lá! 
 
 
2. MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS 
O Mercado de Trabalho é composto pelas organizações que oferecem vagas de 
emprego. Assim como em qualquer outro mercado, o mercado de trabalho é influenciado pela 
lei da oferta e da demanda, portanto, quando o número de vagas de emprego é maior que a 
procura por emprego, considera-se que o mercado de trabalho está em oferta. Quando o 
número de vagas de trabalho é menor do que a procura por emprego, considera-se que o 
mercado de trabalho está em procura. Há também a possiblidade de equilíbrio, quando o 
número de vagas de emprego é equivalente a procura por emprego (CHIAVENTAO, 2014; 
LOTZ; BURDA, 2015). As situações de oferta e procura do mercado de trabalho de trabalho 
são ilustradas na Figura 1. 
Enquanto o mercado de trabalho é composto pela oferta de empregos, o Mercado de 
Recursos Humanos (RH) é composto pelos indivíduos que estão aptos ao trabalho, ou seja, é 
composto pelas pessoas que possuem condições de trabalhar e/ou já estão trabalhando. 
Desse modo, pode-se categorizar os candidatos no mercado de RH em reais e potenciais. Os 
candidatos reais são aqueles que efetivamente estão procurando oportunidades de trabalho 
(estando ou não empregados) e os candidatos potenciais são aqueles que não estão 
procurando oportunidades de emprego, mas têm condições de preenche-las 
satisfatoriamente (CHIAVENATO, 2009). Assim, como o Mercado de Trabalho, o Mercado de 
RH também é influenciado pela lei da oferta e da demanda, conforme é possível visualizar na 
Figura 2. 
 
5 
 
 
 
 
Figura 1: As situações de oferta e demanda do mercado de trabalho1 
 
Por que é importante compreender a dinâmica do Mercado de Trabalho e do Mercado 
de RH? Por que as situações de oferta e demanda influenciam o comportamento dos 
candidatos e as práticas de gestão de pessoas. Veja como com as informações e exemplos 
a seguir! 
Quando a oferta de oferta de empregos é maior do que o número de candidatos, a mão 
de obra se torna um recurso escasso para a organização e, portanto, mais valioso, desse 
modo, as organizações tendem a investir em políticas que retenham seus colaboradores, pois 
a necessidade de busca de novos candidatos para vagas de emprego podem representar 
grandes transtornos, seja porque a empresa terá dificuldade em encontrar candidatos 
 
1 Elaborada pela autora, 2018 
 
6 
 
qualificados, mas também porque, nesse contexto, os candidatos podem escolher, e issoos 
torna mais exigentes em relação à organização, selecionando aquelas empresas que 
oferecem melhores salários, benefícios sociais, entre outros (LOTZ E BURDA, 2015) 
 
Figura 2: As situações de oferta e demanda do mercado de recursos humanos2 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
Narciso trabalhava no RH de uma empresa de consultoria em TI (tecnologia 
da informação) que atendia diversos clientes no Brasil. Para atender um 
cliente que possuía equipamentos muito antigos, Carlos Norberto, gestor da 
área, solicitou a Narciso a contratação de um profissional altamente 
qualificado no sistema. Então, a organização abriu um processo de 
recrutamento, inicialmente por meio de contatos com colegas da área; 
depois, em escolas e jornais da cidade; na sequência, em diversos jornais do 
país; mas nada parecia funcionar. Nenhum candidato se apresentava. Após 
sete meses de procura, encontraram uma pessoa interessada, mas de outra 
cidade e com pretensão salarial consideravelmente acima da faixa ofertada 
 
2 Elaborada pela autora, 2018 
 
7 
 
pela empresa. Porém, como esta necessitava urgentemente do profissional, 
submeteu-se à exigência dela, e o contrato de trabalho foi fechado com um 
salário 110% acima do que havia sido proposto inicialmente.3 
Em um cenário contrário, em que há escassez de oportunidade de emprego, os 
candidatos se submetem a salários menores e postos de trabalho inferiores à sua 
qualificação. Os quadros 1 e 2 demonstram como a situação de oferta e demanda do Mercado 
de Trabalho impactam as políticas das organizações e os candidatos. 
SAIBA MAIS 
 
“Aceito qualquer coisa”: Para voltar ao mercado, desempregados se sujeitam 
a cargos e salários menores. Nessa reportagem Ingrid Fagundez da BBC 
Brasil em São Paulo demonstra que com oportunidades escassas, 
desempregados estão procurando vagas fora de suas áreas, com exigências 
e salários menores. Segundo agências de emprego e especialistas do setor, 
a tendência é predominante nas contratações. 
Para ter acesso todas as informações saber mais, acesso toda a reportagem4 
 
3 Lotz e Burda, 2015 
4 https://www.bbc.com/portuguese/noticias/2016/02/160225_desempregados_qualificados_if Acesso em 22 jun 2018 
https://www.bbc.com/portuguese/noticias/2016/02/160225_desempregados_qualificados_if
 
8 
 
 
Quadro 1: Impactos do Mercado de Trabalho nas políticas organizacionais5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 Chiavenato, 2014 
 
9 
 
 
 
Quadro 2: Impacto do mercado de trabalho nos candidatos6 
 
 
3. RECRUTAMENTO 
O recrutamento é um processo que visa atrair candidatos nas fontes de recrutamento 
identificadas e localizadas no mercado de recursos humanos. 
é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer 
competências para a organização. É basicamente um sistema de informação 
por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as 
oportunidades de emprego que pretende preencher. [...] A função do 
recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-prima básica 
(candidatos) para seu funcionamento adequado (CHIAVENATO, 2009). 
 
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente 
para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo a seguir. O recrutamento 
 
6 Chiavenato, 2014 
 
10 
 
envolve um processo que varia conforme a organização, no entanto, o processo de 
recrutamento começa com a emissão da requisição de empregado: o órgão requisitante 
(linha) é quem toma a decisão de recrutar candidatos. 
 
FIQUE ATENTO 
 
Competência é uma palavra associada ao senso comum e utilizada para 
designar uma pessoa qualificada para realizar algo. No fundo, ela representa 
uma integração e coordenação de um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que, na sua manifestação, produzem uma atuação 
diferenciada. A competência individual é um repertório de comportamentos 
capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, 
julgamentos e atitudes que agregam valor económico à organização e valor 
social à pessoa que a possui. Em cada indivíduo, a competência é construída 
a partir de suas características inatas e adquiridas7. 
 
FIQUE ATENTO 
 
Como qualquer atividade da ARH, o recrutamento de pessoal é uma 
responsabilidade de linha e uma função de staff. Mas o que isso significa? 
Significa que a responsabilidade e a tomada de decisão com relação ao 
processo de recrutamento é do gestor da área que possui a vaga e os 
profissionais da área de RH são consultores no processo. É comum, que por 
falta de tempo ou de preparo, o órgão de recrutamento recebe, por delegação, 
a incumbência de prestar serviços e consultoria para os demais órgãos da 
organização, mas estes sempre permanecem detentores das decisões a 
respeito do assunto. Essa dinâmica ocorre para todos os processos de RH: 
os profissionais da área são responsáveis pela contratação, motivação, 
remuneração, pela gestão das pessoas, enquanto o departamento de RH 
funciona como staff, ou seja, como consultor, apoio para os setores8. 
A decisão de linha é oficializada por meio de uma espécie de ordem de serviço, 
geralmente denominada requisição de empregado (RE) ou requisição de pessoal (RP) 
(CHIAVENATO, 2009). Como o recrutamento visa abastecer o processo seletivo de candidatos 
com potencial para preenchimento da vaga, é necessário buscar os candidatos certos no 
 
7 Chiavenato, 2014 
8 Chiavenato, 2009 
 
11 
 
lugar certo. Para isso, os profissionais de RH precisam verificar se o recrutamento será 
interno, externo ou misto. 
EXEMPLIFICANDO 
 
Em um bairro elegante de uma capital brasileira, um grupo de amigos decidiu 
empreender no segmento de gastronomia. Adquiriram um imóvel em uma 
esquina, planejaram o conceito do empreendimento, decoraram os 
ambientes com classe e sofisticação, pesquisaram receitas deliciosas da 
culinária nacional e internacional e preocuparam-se com a carta de vinhos e 
com todos os detalhes que um empreendimento dessa natureza requer. 
Foi então que iniciaram o processo seletivo. A estratégia utilizada para a 
captação de candidatos foi uma placa na frente do estabelecimento, que 
informava: "Contratamos chef de cozinha, garçons e auxiliar para serviços 
gerais". 
Será que os amigos irão conseguir um número de candidatos suficientes para 
selecionar o mais adequado para a qualificação esperada para o ambiente 
que montaram? Provavelmente não! 
Que estratégia você utilizaria para recrutar os melhores profissionais para 
atender as necessidades desse novo restaurante?9 
O recrutamento interno é aquele em os candidatos recrutados para a vaga já são 
funcionários da organização. O recrutamento externo é aquele em que os candidatos estão 
no mercado e não fazem parte da organização. O recrutamento misto contempla candidatos 
internos e externos. As características do recrutamento interno e externo são apresentadas 
na Figura 3. 
 
9 Lotz e Burda, 2015 
 
12 
 
 
Figura 3: Características do recrutamento interno e externo10 
 
O recrutamento interno e o recrutamento e externo apresentam uma série de 
vantagens e desvantagens para a organização, conforme é possível verificar nas figuras 4 e 
5. 
 
Figura 4: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno11 
 
 
10 Chiavenato, 2014 
11 Elaborada pela autora com base em Chiavenato (2014) 
 
13 
 
 
Figura 5: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo12EXEMPLIFICANDO 
 
Conecta, rede social corporativa usada pela concessionária de energia 
Elektro desde 2014, ganhou uma nova função que tem ajudado na 
movimentação interna do pessoal. Lançada em fevereiro, a ferramenta 
permite que os empregados apontem os cargos de interesse e as áreas onde 
querem trabalhar. Por meio de testes online, o sistema mostra o percentual 
de match que o profissional tem com a função, utilizando um cruzamento de 
dados parecido com o do Tinder, famosa rede social de relacionamentos. 
Quanto maior a porcentagem, mais preparada está a pessoa. Assim, o 
interessado que atenda aos requisitos pode ser chamado para substituir 
temporariamente alguém que está saindo de férias — aproveitando o período 
para aprender sobre o cotidiano da área. "Dessa forma, o funcionário tem 
mais subsídios para dizer se aquela posição realmente o interessa", diz Bruno 
Szarf, gerente executivo de RH. Caso a substituição tenha sido positiva, o 
funcionário passa a fazer parte do plano de sucessão daquele cargo. 
Somente em 2016, 41% dos empregados da Elektro foram promovidos ou 
movimentados internamente graças ao empurrão da Conecta13. 
 
12 Elaborada pela autora com base em Chiavenato (2014) 
13 VOCÊRH, 2016 
 
14 
 
 Fontes De Recrutamento 
As fontes de recrutamento são os mecanismos que a organização utiliza para divulgar 
as oportunidades de trabalho aos candidatos. Quando o processo de recrutamento for interno, 
a empresa pode utilizar os quadros de avisos, intranet, reuniões de equipe, e-mail, revista 
interna, e outros meios de comunicação utilizados pela organização para divulgação de 
informações aos seus colaboradores. Quando a empresa opta por realizar o recrutamento 
externo ou misto, existem diversas fontes de recrutamento. A seguir são listadas as principais 
fontes indicadas por Lotz e Burda (2015): 
• Anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão: essa é uma fonte de 
recrutamento que tende a ser quantitativa, uma vez que se dirige ao público em 
geral. Para potencializar a eficácia dos anúncios, recomenda-se a publicação de 
anúncios em jornais e revistas especializados, para que possa atingir o público-
alvo da vaga que se pretende preencher. 
• Apresentação espontânea: apresenta rapidez e menor custo para a organização. 
Os currículos que chegam até a empresa devem ser arquivados no banco de 
dados de candidatos. Para ser eficaz é importante que a organização estimule a 
entrega espontânea de currículos, para garantir um número adequado de 
candidatos para as vagas. 
• Associações ou órgãos comunitários: oferecem baixo custo para a organização. 
Por meio das associações comunitárias, pode-se ter acesso a pessoas residentes 
em determinadas áreas ou bairros. São exemplos igrejas, associações de bairro, 
organizações não governamentais (ONGs). 
• Agências de recrutamento: existe uma variedade de organizações especializadas 
em recrutamento de pessoal para atender a pequenas, médias ou grandes 
empresas. Podem dedicar-se a pessoal de nível alto, médio ou baixo ou a pessoal 
de vendas, bancos ou ainda a operários para atividade industrial. Algumas 
agências se especializam em recrutamento de engenheiros, pessoal de 
processamento de dados, secretárias, etc. O recrutamento por meio de agência 
especializada é um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores 
tempo e rendimento. A maior parte das agências cobra uma taxa correspondente 
a um salário ou 120 a 180% do salário do funcionário admitido, conforme o seu 
nível. As agências que atuam no mercado de executivos de alto nível têm seus 
honorários fixados na base de 15 a 20% de remuneração anual prevista para o 
candidato, pagáveis em três ou quatro parcelas a partir da data do contrato de 
 
15 
 
prestação de serviços, excluídos os anúncios em jornais ou demais despesas que 
se façam necessárias. As principais vantagens da utilização da agência como 
veículo de recrutamento são: todo o atendimento e a triagem dos candidatos são 
processados pela agência, rapidez, confidencialidade (a identidade da empresa 
solicitante é mantida em segredo) 
• Banners e placas na frente ou na entrada da organização: é uma fonte que 
apresenta baixo custo; contudo, o resultado está atrelado a um conjunto de 
fatores, tais como localização da empresa, facilidade de acesso, movimento de 
pessoas, proximidade das fontes de recrutamento, entre outros. Essa fonte de 
recrutamento é comumente utilizada para recrutar colaboradores de nível 
operacional. 
• Boca a boca: a empresa divulga sua vaga aos colaboradores, solicitando a estes 
que repassem a seus contatos. Essa modalidade ocorre na informalidade, uma 
vez que não existe a obrigatoriedade por parte da empresa — os colaboradores 
avisam espontaneamente a possíveis interessados. Apresenta baixo custo, alto 
rendimento e rapidez. 
• Contatos com outras empresas: empresas clientes, fornecedoras, parceiras ou 
que atuam no mesmo mercado podem ser uma grande fonte de recrutamento e 
cooperação mútua. Os contatos entre empresas chegam a formar cooperativas 
de recrutamento. 
• Feiras de empregos: as cidades realizam eventos para ajudar na empregabilidade 
da população, e várias agências de emprego e empresas participam, ofertando 
suas vagas e muitas vezes já encaminhando os candidatos para entrevistas. É 
uma das formas mais rápidas e de maior volume para o banco de candidatos. As 
feiras ocorrem também em instituições de ensino. 
• Headhunters (ou caçadores de talentos): são profissionais ou empresas que 
"caçam" profissionais no mercado de trabalho com características diferenciadas. 
Utilizam cadastro atualizado de profissionais especializados. Os headhunters são 
geralmente contratados quando a vaga em questão requer um profissional de alta 
qualificação. 
• Indicações/networking: uma das fontes de recrutamento mais utilizadas. 
Algumas organizações adotam a prática de oferecer prêmios em dinheiro para 
colaboradores que indicam candidatos, caso se efetive a contratação e a 
permanência por um período estabelecido pela empresa. Indicar alguém para 
trabalhar na empresa equivale a oferecer uma espécie de aval sobre a idoneidade 
 
16 
 
de seu indicado e o comprometimento de quem indica. Por essa razão, as pessoas 
tendem a ser criteriosas com suas indicações, o que favorece a qualidade destas. 
• Órgãos de classe: fonte de recrutamento que oferece ganhos à organização, uma 
vez que o custo é baixo e permite o acesso a profissionais altamente 
especializados. 
• Sindicatos: modalidade que oferece ganhos à organização, além do baixo custo. 
Oportuniza acesso aos profissionais do ramo, uma vez que aos sindicatos se 
encontram filiados os membros das categorias profissionais (trabalhistas) ou 
económicas (patronais). 
• Órgãos governamentais: o governo tem órgãos que cuidam da empregabilidade 
da população e proporcionam candidatura a diversas vagas existentes no 
mercado. As empresas informam dados do perfil necessário e as atividades a 
realizar, e então os candidatos são encaminhados às entrevistas. Esse serviço é 
gratuito tanto para a população quanto para as empresas. 
• Redes sociais: as redes sociais permitem que diversos indivíduos mantenham 
contato por meio de comunidades virtuais de acordo com seus interesses. 
• Site da própria empresa: uma prática muito comum é a organização disponibilizar 
em seu site uma área intitulada "Trabalhe conosco", por meio da qual o candidato 
envia seu currículo, que passa a fazer parte do banco de dados e pode ser 
facilmente consultado quando houver necessidade de preenchimento de vaga. 
• Transportes públicos: uma das grandes fontes de recrutamento operacional é o 
anúncio em transportes coletivos, com cartazes tanto nos terminais quanto no 
interior dos veículos. Esse tipo de divulgação realizado mediante autorização da 
administração de transportes públicosda cidade. 
• Universidades, faculdades e escolas profissionalizantes: o objetivo desta 
modalidade de recrutamento é atrair estagiários, trainees e profissionais 
qualificados (pós-graduação, MBAs, mestrados e doutorados). A divulgação pode 
ocorrer por meio de cartazes, palestras, feiras de estágio, parcerias entre empresa 
e instituição de ensino para visitas técnicas, entre outros meios. 
Existem diversas fontes de recrutamento para se chegar ao público-alvo e atrair o 
maior número possível de candidatos qualificados para a vaga oferecida pela organização, 
sendo comum a combinação de duas ou mais dessas fontes. Os fatores custo e tempo são 
fundamentais na escolha da fonte e do meio de divulgação mais indicado para a situação. 
Quando a organização tem urgência na contratação de candidatos, tende a optar por técnicas 
 
17 
 
que demandam maiores investimentos. Contudo, a organização que desenvolve recrutamento 
externo contínuo dispõe de candidatos a um custo significativamente reduzido (LOTZ; BURDA, 
2015). 
 
 
4. SELEÇÃO DE PESSOAL 
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: requisitos exigidos pelo 
cargo versus características oferecidas pelos candidatos. “A seleção tem por objetivo colocar 
a pessoa certa no lugar certo por meio da escolha de candidatos que apresentem maiores 
possibilidades de desempenhar adequadamente as funções de acordo com as necessidades 
da organização” (LOTZ; BURDA, 2015, p. 123). 
O primeiro passo do processo seletivo consiste na obtenção de informações sobre o 
cargo a preencher ou a definição das competências requeridas pela organização (pela análise 
do cargo, da requisição de empregado etc.). O segundo passo consiste na obtenção de 
informações sobre os candidatos, pela aplicação de técnicas de seleção como: a entrevista, 
as provas de conhecimentos ou de capacidade e os testes psicológicos, os testes de 
personalidade e as técnicas de simulação. Assim o processo de seleção pode encadear essas 
técnicas de seleção em estágios sequenciais (um, dois, três ou mais), dependendo da 
acuracidade e precisão que se pretende alcançar. A avaliação dos resultados da seleção pode 
ser feita por meio de certos indicadores genéricos ou pelo quociente de seleção 
(CHIAVENATO, 2014). O processo de seleção pode ser representado pela Figura 6. 
 
 
18 
 
 
Figura 6: Fluxo do processo de seleção14 
Para que o processo de seleção seja bem-sucedido, é necessário que ele se apoie em 
critérios de referência. Um dos principais critérios de referência para o processo seletivo é a 
descrição e análise do cargo, que constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos 
(conteúdo do cargo) e extrínsecos (fatores de especificações que retratam os requisitos que 
o cargo exige do seu ocupante) do cargo. Permitem informações sobre os requisitos e as 
características que o candidato deve possuir. Com essas informações, o processo de seleção 
pode se concentrar na pesquisa e na avaliação desses requisitos e nas características dos 
candidatos que se apresentam (CHIAVENATO, 2014). A descrição e a análise do cargo 
proporcionam as bases para comparar os candidatos e serão abordadas nas próximas aulas! 
 
 Técnicas de seleção 
As técnicas de seleção são os instrumentos utilizados e aplicados para realizar a 
comparação entre as características dos candidatos e as características requeridas pelo 
 
14 Chiavenato, 2014 
 
19 
 
cargo. É preciso identificar quais técnicas ou qual conjunto de técnicas será mais adequado 
para predizer o desempenho do candidato no cargo. Algumas das principais técnicas de 
seleção são apresentadas a seguir (CHIAVENATO, 2009; LOTZ; BURDA, 2015). 
• Entrevista: a entrevista é a técnica de seleção mais utilizada nas organizações. É 
um instrumento de alta relevância para o processo seletivo e, por esse motivo, 
deve ser conduzida por um profissional bem preparado. De outro modo, pode 
resultar em distorções que comprometem significativamente a escolha do 
candidato. Os pontos positivos e negativos do uso da entrevista no processo de 
seleção são apresentados na Figura 7. 
 
Figura 7: Prós e contras da entrevista de seleção15 
• Testes: são diversas as possibilidades de testes a serem aplicados aos 
candidatos no processo seletivo (e na identificação potencial de desenvolvimento 
do colaborador quando já está no desempenho de suas funções na organização). 
O teste ou conjunto de testes a serem aplicados no processo seletivo são 
definidos em virtude da função que o colaborador irá desempenhar, tendo em vista 
as competências necessárias. São exemplos os testes psicológicos, testes de 
conhecimentos geral e específicos. 
 
15 Elaborada pela autora com base em Chiavenato (2014). 
 
20 
 
• Técnica de simulação: as técnicas de simulação procuram passar do tratamento 
individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente 
verbal ou de execução para a ação social. Seu ponto de partida é o drama, que 
significa reconstituir em cima de um palco — contexto dramático — no momento 
presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o 
mais proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, 
assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por 
outras pessoas — contexto grupal — que assistem à sua atuação e podem vir ou 
não a participar da cena. 
FIQUE ATENTO 
 
O que é preciso saber para entrevistar candidatos? As questões mais 
importantes para que o gerente possa se preparar para uma entrevista de 
seleção são: 
Qual é o aspecto mais importante da pessoa que se pretende admitir 
Quais são os outros aspectos importantes que também requerem atenção? 
Como o cargo foi desempenhado no passado? 
Por qual razão o cargo está vago? 
O cargo tem uma descrição escrita? 
Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo? 
Qual é a autoridade que o gerente tem sobre o cargo? 
Como definir seus objetivos? 
Quais são as projeções da organização para os próximos 5 anos? 
Quais as necessidades para alcançar essas projeções? 
Quais são as maiores forças e fraquezas da organização? 
Quais são as maiores forças e fraquezas da área de atuação em questão? 
Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos da organização? 
Como se poderia identificar a posição competitiva da organização diante dos 
concorrentes? 
Quais são as maiores forças e fraquezas dos concorrentes? 
Como se visualiza o futuro desse mercado? 
Existem planos para novos produtos ou serviços nessa área? 
O que o gerente poderia falar sobre as pessoas que se reportam a ele? 
O que se poderia falar sobre as outras pessoas em posições-chave? 
O que se poderia falar a respeito dos subordinados? 
Como se definiria a filosofia de administração? 
Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua educação? 
 
21 
 
Como se está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo? Quais as 
competências individuais do candidato? 16 
5. RESUMO DA AULA 
 Nessa aula você aprendeu que o mercado de trabalho é composto pelas vagas de 
emprego, enquanto o mercado de recursos humanos é composto pelos candidatos. A 
situação de oferta e demanda influenciam as práticas organizacionais e o comportamento 
das pessoas na organização. Desse modo, quando há muitos candidatos a organização pode 
tornar o processo seletivo mais criterioso. 
Você também aprendeu que recrutamento e seleção fazem parte de um processo 
maior que é o de suprir e prover a organização de talentos e competências necessários à sua 
continuidade e sucesso em um contexto altamente dinâmico e competitivo. O processo de 
recrutamento tem como objetivo abastecer o processo de seleção que será o responsável por 
identificar o candidato certo para a vaga a ser preenchida. 
O recrutamentopode ser interno, externo ou misto. Algumas das fontes de 
recrutamento são: anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão, apresentação espontânea, 
associações ou órgãos comunitários, agências de recrutamento, headhunters (ou caçadores 
de talentos), indicações/networking, redes sociais, site da própria empresa, universidades, 
faculdades e escolas profissionalizantes. 
Para que o processo de seleção seja bem-sucedido, é necessário que ele se apoie em 
critérios de referência, como a descrição de cargos. A seleção ocorre por meio da utilização 
de instrumentos utilizados e aplicados para realizar a comparação entre as características 
dos candidatos e as características requeridas pelo cargo, como por exemplo, as entrevistas, 
técnicas de simulação e testes.
 
16 Chiaventao, 2014 
 
22 
 
6. REFERÊNCIAS 
CHIAVENTAO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar 
talentos à empresa. 7ª ed. Barueri, SP: Manole, 2009 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos nas organizações. 4ª 
edição. Barueri, SP: Manole, 2014. 
FAGUNDEZ, Ingrid. “Aceito qualquer coisa”: Para voltar ao mercado, desempregados se 
sujeitam a cargos e salários menores. 2016. Disponível em: 
https://www.bbc.com/portuguese/noticias/2016/02/160225_desempregados_qualificados_
if Acesso em 22 jun 2018 
LOTZ, Erika Gisele; BURDA, Jocely Aparecida. Recrutamento e Seleção de Talentos [livro 
eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
VOCÊRH. Tinder de Carreira. Revista Você RH. São Paulo: Editora Abril. Ed. 47, p. 5. Dez. 2016. 
 
 
 
 
23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 APLICAR PESSOAS 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 4 
2. ORIENTAÇÃO DE PESSOAS .................................................................................... 4 
 Métodos para promover a socialização ........................................................ 5 
3. MODELAGEM DO TRABALHO ................................................................................ 8 
 Procedimento para análise de cargos ......................................................... 10 
 Redesenho de cargos ................................................................................... 11 
 Métodos de coletas de dados sobre os cargos .......................................... 12 
4. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ........................................................................... 13 
 Responsabilidade pela avaliação do desempenho .................................... 14 
 Métodos de Avaliação de Desempenho ...................................................... 16 
4.2.1. Método de escolha forçada .......................................................... 16 
4.2.2. Método de incidentes críticos ...................................................... 17 
4.2.3. Método Comparativo ..................................................................... 17 
4.2.4. Método da escala gráfica .............................................................. 18 
5. RESUMO DA AULA ................................................................................................. 20 
6. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 21 
 
 
 
3 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 3 
 
 
APLICAR PESSOAS 
 
 
 
 Conhecer os principais métodos de socialização organizacional; 
Compreender o procedimento para descrição e análise de cargos; 
Refletir sobre os benefícios e os métodos da avaliação de 
desempenho. 
 
4 
 
1. INTRODUÇÃO 
Após realizar o recrutamento e a seleção de pessoas, é necessário posicionar as 
pessoas em seus cargos e realizar a avaliação de seu desempenho. Essas são atividades 
realizadas no subsistema de aplicação de recursos humanos, que contempla três processos: 
orientação de pessoas, a modelagem do trabalho e avaliação de desempenho. 
Para que a pessoa possa compreender os papéis que lhe são atribuídos, ela passa 
pelo processo de orientação, denominado socialização organizacional, isto é, por um 
processo de aprendizagem dos valores, normas e comportamentos requeridos pela 
organização. 
Esses papéis, atribuídos as pessoas nas organizações, são denominados cargos. Para 
que se obtenha sucesso na gestão de pessoas é necessário conhecer as exigências que os 
cargos impõem a seus ocupantes, ou seja, torna-se necessária a análise de cargos. 
Para que as organizações alcancem o sucesso planejado, é necessário que avaliem 
constantemente seus resultados enquanto eles são gerados. Nesse contexto, a avaliação de 
desempenho das pessoas torna-se essencial. 
Cada um desses processos é detalhado nessa aula. 
 
 
2. ORIENTAÇÃO DE PESSOAS 
A orientação das pessoas é o primeiro passo para a adequada aplicação nas diversas 
atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na 
organização e esclarecer o seu papel e objetivos. Após terem sido recrutadas e selecionadas, 
as pessoas são admitidas na organização e passam a ser ocupantes de cargos. No entanto, 
para que haja efetividade no desempenho do cargo, é necessário integrar as pessoas à 
cultura, sistema e contexto organizacionais. Ou seja, é preciso realizar a socialização 
organizacional. A socialização organizacional procura estabelecer junto ao novo participante 
as bases e premissas pelas quais a relação colaborador-empresa irá funcionar, demonstrando 
ao colaborador como ele pode contribuir para o sucesso do negócio, qual seu horário de 
 
5 
 
trabalho, quais atividades deve desempenhar, quais regras e regulamentos deve atender, 
quais rumos deve seguir, quais são as metas. Assim, a organização busca induzir a adaptação 
do comportamento do indivíduo às suas necessidades e objetivos (CHIAVENATO, 2009). 
FIQUE ATENTO 
 
Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e 
fazer as coisas, que são compartilhadas por todos os membros da 
organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem 
aceitos no serviço da organização. É um padrão de assuntos básicos 
compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus 
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a 
ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos 
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação 
aos seus problemas. A essência da cultura de uma organização provém da 
maneira como a organização faz negócios, a maneira como trata clientes e 
empregados, o grau de autonomia ou liberdade que existe nos 
departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos 
empregados a respeito da organização.1 
 
 Métodos para promover a socialização 
Existe uma ampla variedade de meios que as organizações utilizam para promover a 
socialização de membros novos e antigos, a seguir serão apresentados os cinco métodos de 
socialização mais utilizados, conforme Chiavenato (2014). 
FIQUE ATENTO 
 
O processo de socialização, pode ser realizado também para funcionários 
antigos na organização. Como, por exemplo, nos momentos em que a 
organização faz uma grande mudança na cultura organizacional ou quando o 
funcionário é promovido para trabalhar em um novo setor da organização. 
 
1 Fonte: Chiavenato, 2014, p. 154-155 
 
6 
 
1. Planejamento do processo seletivo: nesse modelo de socialização, durante as 
entrevistas de seleção é apresentado ao candidato seu futuro ambiente de 
trabalho, a cultura predominante na organização, os colegas de trabalho, as 
atividades a executar, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de 
gestão existente etc. Assim, antes mesmo que o candidato seja aprovado, ele 
obtém informações sobre o funcionamento da organização ecomo se comportam 
as pessoas que nela convivem. 
EXEMPLIFICANDO 
 
Há três anos, a rede francesa de produtos de beleza Sephora pretendia pular 
de nove para 21 lojas no Brasil, o que significaria triplicar a quantidade de 
funcionários. Contudo, Silene Rodrigues, vice-presidente de RH, identificou 
uma falha no processo de boas-vindas que aumentava a taxa de turnover e 
dificultava a atração de profissionais. Para resolver a questão, a executiva 
colocou o pessoal das áreas administrativas para trabalhar alguns dias nas 
lojas. A ideia era proporcionar aos candidatos a mesma experiência dos 
clientes, conectando-os com a marca. "Somos uma empresa de varejo 
diferenciado, com uma infinidade de produtos, e baseada numa cultura de 
ensinar e se divertir com a consumidora", diz Silene. Agora qualquer pessoa 
que ingresse na Sephora no Brasil segue o mesmo ritual. Em dias de muitas 
vendas, como a Black Friday, os empregados do escritório também vão para 
as unidades.2 
2. Conteúdo inicial da tarefa: ao invés de atribuir tarefas inicialmente fáceis para o 
novo funcionário, o gerente pode-lhe atribuir tarefas relativamente desafiadoras e 
capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na organização, 
pois novos funcionários que recebem tarefas relativamente complicadas estão 
mais preparados para desempenhar as tarefas posteriores com mais sucesso. 
Com essa prática, o funcionário principiante tende a internalizar altos padrões de 
desempenho e expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes de 
desempenho excelente. 
3. Papel do gerente: o gerente deve agir como tutor ou pode indicar um supervisor 
que desempenhe esse papel junto ao novo funcionário, que o acompanhe e oriente 
 
2 Fonte: VOCÊRH, 2016, p. 7/14 
 
7 
 
durante o período inicial de trabalho na organização. Cabe ao tutor realizar três 
funções junto ao novo funcionário: transmitir uma descrição clara da tarefa a ser 
realizada; suprir todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa e 
proporcionar ao novo funcionário a retroação adequada sobre a qualidade de seu 
desempenho. Para executar sua função com sucesso, os supervisores devem 
possuir alto grau de segurança pessoal para que para que não se sintam 
ameaçados pela falha ou pelo sucesso dos novos funcionários e dotados de muita 
paciência para lidar com os novos e inexperientes recrutas. 
4. Grupos de trabalho: ao invés de atribuir a integração do novo funcionário, o gerente 
pode designar que a equipe em que o funcionário vai trabalhar desempenhe esse 
papel. A aceitação pelo grupo é fonte crucial de satisfação das necessidades 
sociais. Além disso, os grupos de trabalho têm forte influência sobre as crenças e 
atitudes dos indivíduos a respeito da organização e sobre como eles devem se 
com- portar. Por isso, o gerente deve designar os novos funcionários para atuar 
em grupos de trabalho que possam realmente provocar impacto positivo e 
duradouro. 
5. Programas de integração: são programas intensivos de treinamento inicial 
destinados aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a 
linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura 
organizacional), estrutura de organização (as áreas ou departamentos existentes), 
principais produtos e serviços, a missão da organização e os objetivos 
organizacionais etc. Quase sempre, os programas de integração constituem o 
principal método de aculturamento dos novos participantes às práticas correntes 
da organização. Sua finalidade é fazer com que os novos participantes aprendam 
e incorporem certos valores, princípios, normas e padrões de comportamento que 
a organização considera imprescindíveis e relevantes. 
 
 
 
 
 
 
8 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
Em um programa de integração normalmente possui os seguintes itens: 
Assuntos organizacionais 
a) A missão e os objetivos básicos da organização. 
b) As políticas, isto é, os meios pelos quais os objetivos deverão ser 
alcançados. 
c) Como a organização está estruturada: o que cada unidade ou 
departamento faz. 
d) Arranjo físico das áreas de utilização do novo membro. 
e) Os principais produtos e serviços realizados pela organização. 
f) Regras e regulamentos internos. 
g) Procedimentos de segurança no trabalho. 
Benefícios oferecidos pela organização 
a) Horário de trabalho, de descanso e de refeições. 
b) Dias de pagamento e de adiantamentos salariais. 
c) Benefícios sociais oferecidos pela organização. 
Apresentações 
a) Aos superiores e aos colegas de trabalho. 
Deveres do cargo 
a) Responsabilidades básicas confiadas ao novo participante. 
b) Tarefas do cargo. 
c) Objetivos do cargo. 
d) Visão geral do cargo. 
A socialização organizacional constitui o esquema de recepção e boas-vindas. Na 
realidade, a socialização representa uma etapa de iniciação particularmente importante para 
moldar um bom relacionamento no longo prazo entre o indivíduo e a organização. Reduz o 
tempo de adaptação do novo funcionário ao seu novo ambiente de trabalho e acelera sua 
produtividade. Mais ainda: funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura 
organizacional (CHIAVENATO, 2014). 
 
 
3. MODELAGEM DO TRABALHO 
A modelagem do trabalho é realizada por meio da análise e descrição de cargos. 
Análise de cargos é o procedimento por meio do qual você determina as atribuições dos 
 
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cargos que está analisando e as características das pessoas que serão contratadas para eles. 
A análise de cargos produz informações para as descrições de cargos (uma lista de tarefas 
envolvidas no trabalho) e as especificações de cargos (perfil adequado para sua realização, 
isto é, qual "tipo" de pessoa contratar para o trabalho). Praticamente todas as ações 
relacionadas a gestão de pessoas e talentos (entrevista de candidatos, treinamento e 
avaliação dos funcionários, por exemplo) dependem de uma visão clara das especificações 
do trabalho e quais características e habilidades são necessárias para realizá-lo de maneira 
satisfatória (DESSLER, 2014). 
Para realizar a análise de cargos é necessário o levantamento das seguintes 
informações (DESSLER, 2014).: 
· Atividades do cargo: informações sobre as atividades do trabalho em si: limpeza, 
venda, ensino ou pintura. Essa lista também pode incluir como, por que e quando 
o trabalhador executa cada atividade. 
· Perfil pessoal: informações sobre as características pessoais que o trabalho 
exige: percepção, comunicação e condicionamento físico (para levantar peso ou 
caminhar longas distâncias). 
· Máquinas, ferramentas, equipamentos e recursos de trabalho: informações sobre 
as ferramentas utilizadas, os materiais processados, o conhecimento tratado ou 
aplicado (como finanças ou leis) e a prestação de serviços (como 
aconselhamento ou solução de problemas). 
· Padrões de desempenho: informações sobre o desempenho esperado (em 
termos de níveis de qualidade e produção para cada atividade, por exemplo). 
· Contexto de trabalho: informações sobre condições de trabalho, horário de 
trabalho, incentivos e, por exemplo, o número de pessoas com quem o empregado 
normalmente interage. 
· Competências: informações como conhecimentos ou habilidades (educação, 
formação e experiência profissional) e atributos pessoais necessários (aptidões, 
personalidade e interesses). 
 
 
 
 
10 
 
FIQUE ATENTO 
 
Análise de cargos é o procedimento para a determinação dos requisitos e 
competências necessárias para a realização de um trabalho e do perfil da 
pessoa que deve ser contratada. 
Descrição de cargos é o detalhamento de requisitos, responsabilidades, 
relações de subordinação, condições de trabalho e responsabilidades de 
supervisão - resultante da análise de cargos. 
Especificações de cargos é o detalhamento das "necessidades humanas" , 
treinamento necessário, habilidades, perfil, e assimpor diante - também 
resultante da análise de cargos.3 
 Procedimento para análise de cargos 
Dessler (2014) sugere 6 passos para a análise de cargos: 
Passo 1: decida como você vai usar a informação. Algumas técnicas de coleta de 
dados, como entrevistas com os empregados, são interessantes para definir as descrições de 
cargos. Outras técnicas, como o questionário de análise de cargos, fornecem avaliações com 
valores em pontos para cada posto de trabalho e podem ser utilizadas para comparar os 
cargos para fins de bonificação. 
Passo 2: Revise informações relevantes, como organogramas, fluxogramas de 
processos e descrições de cargos. Organogramas mostram a divisão de cargos em toda a 
organização e onde cada um se encaixa. O gráfico deve mostrar o nome de cada cargo e, por 
meio de linhas de interligação, quem se reporta a quem e com quem o encarregado do cargo 
se comunica. O fluxograma de processo fornece uma imagem mais detalhada do fluxo de 
trabalho inerente ao cargo, particularmente o fluxo de entradas e saídas do cargo que você 
está analisando. 
SAIBA MAIS 
 
O organograma é um gráfico que representa a estrutura organizacional de 
uma empresa. Eles representam as relações hierárquicas ou divisão de 
 
3 Fonte: Dessler, 2014 
 
11 
 
setores e cargos que existem nessa organização. Para conhecer os 
componentes de um organograma acesso o link4 
Passo 3: Selecione cargos representativos. O próximo passo na análise de cargos é 
decidir em quais posições concentrar-se. Por exemplo, não é necessário analisar cargos de 
200 operários quando uma amostra de dez cargos é suficiente. 
Passo 4: Analise o cargo coletando dados sobre atividades, condições de trabalho, 
bem como perfil pessoal e habilidades necessárias para realizar o trabalho. Na verdade, 
"analisar" 0 cargo envolve várias etapas. Especificamente: cumprimentar os funcionários; 
explicar brevemente os papéis de cada um nesse processo, o processo em si e a análise de 
cargos; gastar cerca de 15 minutos em entrevistas com os funcionários para chegar a um 
acordo sobre um resumo básico do trabalho, identificar áreas de responsabilidade, como 
"contatar clientes potenciais" e, com os funcionários, identificar deveres/tarefas dentro de 
cada área, de maneira interativa. O próximo tópico apresenta métodos de coleta de 
informações para análise de cargos. 
Passo 5: Verifique as informações da análise de cargos com o funcionário que realiza 
as atividades e, também com o seu supervisor imediato. Essa etapa visa confirmar se a 
informação que você compilou (por exemplo, sobre as principais atribuições do cargo) está 
correta e completa, e se será aceita pelos funcionários. 
Passo 6: Desenvolva uma descrição e uma especificação de cargos A descrição do 
cargo apresenta deveres do trabalho, atividades e responsabilidades, bem como as suas 
características importantes, como condições de trabalho. A especificação de cargo resume 
"necessidades humanas", treinamento necessário, habilidades e perfil necessário para o 
trabalho. 
 
 Redesenho de cargos 
Modernamente, os cargos estão sendo ajustados e adequados ao crescimento 
profissional das pessoas: é o que chamamos enriquecimento ou ampliação dos cargos. Além 
disso, os cargos estão deixando de ser individuais e confinados socialmente para se 
 
4 Fonte: https://blog.luz.vc/o-que-e/modelos-de-organogramas/ 
https://blog.luz.vc/o-que-e/modelos-de-organogramas/
 
12 
 
transformar em atividades de equipes com elevado teor social. Tudo para melhorar a 
qualidade de vida no trabalho, isto é, o grau de satisfação das pessoas com sua atividade e 
com sua organização. Ampliação de cargo significa atribuir aos trabalhadores outras tarefas 
relacionadas ao cargo. Assim, o trabalhador que, anteriormente, só ajustava uma peça na linha 
de montagem também pode ajustar outras. O enriquecimento profissional, significa 
redesenhar os cargos de modo que aumentem as oportunidades de o trabalhador 
experimentar noções de responsabilidade, realização, crescimento e reconhecimento. Isso é 
possível por meio da delegação de poder, por exemplo, dando ao trabalhador as competências 
e a autoridade para inspecionar o trabalho, em vez de ter supervisores para isso 
(CHIAVENATO, 2014). 
 
 Métodos de coletas de dados sobre os cargos 
Existem três métodos básicos para a coleta de dados sobre os cargos: entrevista, 
questionário e observação. Um quarto método é apresentado na literatura como a 
combinação dos métodos anteriores. A seguir esses métodos são apresentados, conforme 
informação de Chiavenato (2014) 
1. Observação direta: A colheita de dados sobre o cargo é feita através da observação 
visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos. Enquanto a participação do 
analista de cargos na colheita de dados é ativa, a participação do ocupante é passiva. 
2. Questionário. A colheita de dados sobre o cargo é feita através do preenchimento 
do questionário de análise de cargo pelo ocupante ou pelo seu superior. A participação do 
analista de cargos na colheita de dados (preenchimento do questionário) é passiva e a 
participação do ocupante (que o preenche) é ativa. Esse é o método mais rápido e econômico. 
3. Entrevista direta. A colheita de dados sobre o cargo é feita através de entrevista 
entre o analista e o ocupante do cargo, através de perguntas e respostas verbais. A 
participação tanto do analista e do ocupante na colheita de dados é ativa. 
4. Métodos mistos. Cada método de análise tem suas características, vantagens e 
desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito possível das 
vantagens, a opção é utilizar métodos mistos: combinações ecléticas de dois ou mais 
métodos de análise. 
 
13 
 
4. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada 
pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo 
para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades da pessoa. A avaliação das 
pessoas que desempenham papéis na organização pode ser feita através de várias 
abordagens que recebem denominações, como avaliação do desempenho, avaliação do 
mérito, avaliação dos funcionários, relatórios de progresso, avaliação de eficiência funcional 
etc. 
A avaliação do desempenho proporciona benefícios para a organização e para as 
pessoas. Para a organização a avaliação possibilita conhecer as necessidades e habilidades 
internas, ou seja, com base nos dados o R.H. pode tomar decisões referentes aos salários, 
benefícios, plano de carreira, treinamento ou até mesmo demissão, objetivando sempre o 
desenvolvimento da empresa. Do ponto de vista do funcionário, a avaliação possibilita que 
este conheça seus pontos fortes e seus pontos de melhoria. Sendo assim, a avaliação com 
um feedback bem aplicado possibilita o desenvolvimento do funcionário. 
SAIBA MAIS 
 
Feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é 
comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe 
informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. 
Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e, 
assim, alcançar seus objetivos. Para conhecer dicas sobre feedback acesse 
o link.5 
Para que alcance os objetivos desejados a avaliação de desempenho precisa atender 
às seguintes linhas básicas: 
• A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, 
como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem 
ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho. 
 
5 Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/como-dar-um-bom-feedback-em-cinco-passos/91360/ 
http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/como-dar-um-bom-feedback-em-cinco-passos/91360/