FORMULARIO DE FICHAMENTO DO ESTUDO DE CASO Lean

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGISTICA EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Cristiane de Paula da Costa
Lean Logistics, Log. Do Varejo E Neg. Eletrônicos
 		
Rio de Janeiro 
2019
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Estudo de Caso de Harvard: Toyota Motor Manufacturing, U .S .A
Referência: M ISH INA, Kazuhiro. Toyota Motor Manufacturing, U .S .A, Inc. Boston: 
Harvard Business School, 1995. 
Texto do Fichamento: 
 
 	No começo dos anos 1980, as montadoras japonesas já pensavam na possibilidade de produzir seus carros na America do norte . Era uma época de forte desequilíbrio comercial no Japão e ao mesmo tempo a moeda (yen) estava em alta.
A (TMC ) Toyota Motor Corporation tinha um impasse em relação se os carros que fossem produzi dos em outro país iriam manter a reputação de alta qualidade e baixo custo. Com isso, em 1985 a “TMC” revelou seu plano de abrir uma planta em Kentucky que custaria $800 milhões. A partir dessa definição a companhia se esforço u para transferir se u único sistema de produção para esse novo desafio, entretanto , em 198 8 a (TMM) Toyota Motor Manufacturing começo u seu grande 
volume de produção e uma área de 1.300 hectares , a planta tinha capacidade anual de 200.000 sedans Toyota Camry. A ideia era substituir o grosso das importações japonesas do mesmo modelo. 
 	Após a Segunda guerra mundial a maioria dos japoneses não tinham condições de comprar um carro a preço de custo, e a mão de obra japonesa era muito baixa em relação à Americana. A Toyota então resolveu implementar um sistema de produção chamado (TPS ), onde visava satisfazer os consumidores com variedade, qualidade, e prazo curto, tudo a um preço razoável. O “ TPS ” buscava a redução de custos através da eliminação completa de desperdício, o que, em ambientes de produção tendia acrescer despercebido. Para facilitar esse processo crítico de analise foi necessário o uso de alguns processos como : Just - In-Time (J IT) “Produzir somente o que era necessário, somente o quanto era necessário, e somente quando fosse necessário. Jidoka (fazer quaisquer problemas de produção instantaneamente auto -evidentes e parar de produzi r sempre que problemas fossem detectados. As operações de montagem eram realizadas ao longo de 353 estações em uma linha transportadora, com 8 km de comprimento com vários segmentos de linha conectados: 
linhas de corte, linhas de chassis, e linhas de montagem final . A montagem e o manejo das peças requeriam 769 membros de equipe que eram pagos em média $17 por hora (sem incluir benefícios), mais um adicional de 50 % por horas-extra. Uma equipe usualmente tinha quatro membros e um líder, que recebia um adicional de 5% a 8% . Cada estação da montagem incorporava ferramentas de jidoka e kaizen. Um gráfico de trabalho padronizado era coloca do próximo a cada estação de trabalho da linha, mostrando o tempo de ciclo daquela estação, a sequência de tarefas de trabalho, e o momento p ara realiza-las dentro de um ciclo. 
 	O departamento de controle de qualidade da TMM seguia uma rotina obrigatória de definir rígidos padrões de qualidade, inspecionar cada veículo em relação a esses padrões, e acompanhar a experiência dos consumidores com os veículos entregues. O controle de qualidade era chamado por lideres de grupos para ajudar a resolver os problemas de qualidade na montagem e trabalhar em problemas de qualidade com fornecedores. O C Q servia outra duas funções também. A primeira era prover feedback instantâneo para operações diretas incluindo a montagem fina l. Na última parte da linha de montagem final, o C Q checava qualidade da montagem antes que os carros saíssem para elaborar a inspeção de embarque, e “devolvia” imediatamente carros problemáticos para um grupo de montagem. 
Este grupo então diagnosticava a causa dos problemas com o C Q, e enquanto fazia reparos nos carros na área clínica, retro alimentavam informações para as equipes apropriadas. O conjunto de bancos do Camry consistia de várias peças: as montagens esquerda e direita dos bancos dianteiros, o banco traseiro e os seus encostos, e as almofadas traseiras laterais. 
Por causa de suas características, o conjunto de bancos trazia vários desafios. Para 
montagem final, o conjunto de bancos era uma peça delicada propensa a danificar-se e de longe a maior de todas a s peças instaladas. Para o CQ por outro lado, era um item de feita na área do estacionamento. Lewis então sumarizou as tendências de qualidade do banco, lembrando a reunião mensal de C Q entre a TMM e a K FS. Friesen tentou organizar toda a informação que tinha juntado durante o dia após a reunião , então ponderou o que deveria fazer na próxima segunda-feira para resolver o problema do banco : “Está claro para mim que faltou uma sistematização para nos recuperarmos do problema. Mas o que significa implantar os princípios de JIT e jidoka nesta situação? De forma mais ampla, estamos lidando corretamente com os defeitos dos bancos na linha? A final de contas, juramos construir qualidade na linha . Mas sabemos também quanto é duro perder produção. Talvez haja uma maneira de fazer um kaizen na nossa rotina fora da linha 
Conclusão 
 
 	No primeiro parágrafo desta síntese, temos uma abordagem do marketing direta nos novos planos da T MM . A ideia de produzir seus carros em outro continente era expandir seus negócios, ganhar o mercado internacional e reduzir seus custos de exportações. 
 	Em seguida observamos algumas técnicas de administração usadas como : Just in time; jidoka e kaizen. Just in time : Produzir somente o que era necessário; Jidoka: automação com toque humano; kaizen: prática para melhoria continua. Podemos destacar também o seu “C Q” controle de qualidade. Prezava -se pela qualidade total i medi ata , excluindo qualquer tipo de defeito, detectando-o na origem e solucionando os problemas. Uma das metodologias criadas pelos japoneses foi a “5W” que atuava na fábrica como um mapa de atividades, estabelecendo o que será feito, quem o fará, em quanto tempo será realizado, qual a área d a TMM é a responsável e quais os motivos para determinada atividade ser feita. 
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