Merchandising e Promoção de Vendas

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AULA 1 
MERCHANDISING E 
PROMOÇÃO DE VENDAS
Prof. Ubirajara Morgado 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O futuro não está à nossa frente. Ele já aconteceu! 
Philip Kotler 
 
No turbilhão de informações que sentimos, as pessoas frequentemente se 
sentem em um crescente desconforto sobre o futuro. As economias estão 
passando por rápidas e violentas transformações, advindas da chamada 
globalização ou das mudanças tecnológicas. Logicamente esse desconforto com 
a tecnologia também nos traz muitas oportunidades, mas também empresas 
morrem e empresas nascem. Isso nos faz refletir sobre marcas, vendas ao varejo, 
sensibilidade a preços, diminuição do marketing e da propaganda de massa e 
erosão da lealdade às marcas. 
Mas o marketing é mais do que isso. Marketing é um processo ordenado e 
criativo de pensar e planejar para o mercado. O processo se inicia com a pesquisa 
do mercado e o conhecimento da sua dinâmica para identificação de 
oportunidades; para segmentar o mercado e escolher aqueles mercados-alvo que 
a empresa pode satisfazer de maneira superior. 
Por isso podemos afirmar que o marketing é um dos campos mais 
dinâmicos dentro da disputada arena administrativa e lança, frequentemente, 
desafios a que as empresas devem responder. 
Este capitulo introduzirá alguns conceitos de promoção de vendas e 
merchandising. Inicialmente, compararemos a promoção de vendas com base na 
visão acadêmica e na visão prática, identificando, em seguida, algumas das 
principais técnicas promocionais e de merchandising usadas no mercado. 
O capítulo também abordará o papel da promoção de vendas e do 
merchandising, enfatizando a função exibição. Logo, a promoção de vendas será 
enfocada de dois pontos de vista distintos: para compras planejadas e para 
compras por impulso. 
O capítulo seguira com uma discussão sobre o comprometimento do 
consumidor e o valor da marca promovidos pela ação de promoção de vendas. 
Para finalizar, a visão tática e a visão estratégica da promoção de vendas 
serão colocadas lado a lado, sendo ressaltadas em relação ao contexto 
econômico e político do país. 
 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
 A Procter & Gamble (também conhecida como P&G) é considerada a 
empresa mais hábil dos Estados Unidos em bens de consumo. 
Figura 1 – Procter & Gamble 
 
Fonte: Google Imagens/Procter & Gamble. 
Ela vende a marca número um em 19 das 39 categorias em que compete 
e está entre as três marcas top em 34 dessas categorias. Sua participação no 
mercado está próxima a 25%. Quais seriam os princípios seguidos pela Procter 
para estar nessa posição? 
1. a P&G conhece o seu consumidor. Ela o estuda e também pesquisa 
os revendedores. Tem linha direta com esses consumidores. 
2. a P&G gasta tempo analisando uma oportunidade e a longo prazo luta 
para que aquele produto seja um produto de sucesso. Exemplo: batatas 
Pringles. 
3. Investe e muito em inovação, lançando marcas que oferecem novos 
benefícios aos seus consumidores. A marca de creme dental Crest 
passou por 10 anos de pesquisas antes de ser lançada como eficaz 
contra as cáries. O mesmo ocorreu com o xampu contra caspas, o Head 
& Shoulders. Lançou a fralda descartável Pampers quando sentiu que 
os jovens estavam insatisfeitos com o lavar de fraldas. 
4. Desenvolve produtos com qualidade acima da média e sempre 
passa por melhorias (o que é uma realidade). 
5. Fabrica seus produtos em vários tamanhos e formas de modo a 
satisfazer as várias preferências dos consumidores. Isso dá maior 
espaço nas prateleiras. 
6. Estende as marcas fortes para lançamento de novos produtos, dando 
reconhecimento mais instantâneo e credibilidade, com despesas de 
propagandas muito menores. 
7. Lança diversas marcas de produtos da mesma categoria. Exemplo: 
produz oito marcas de sabão em pó e seis de xampu. 
8. É a segunda maior anunciante de bens de consumo dos Estados 
Unidos (propaganda intensa). 
9. Possui uma agressiva força de vendas. 
Assim, a liderança de mercado da P&G não está baseada em fazer bem 
uma coisa, mas na orquestração bem-sucedida de múltiplos fatores que 
contribuem para esta liderança. É o marketing em ação. Mais ainda, o 
 
 
04 
uso da promoção de vendas e do merchandising em sua forma mais 
poderosa! (Mundo..., 2006) 
TEMA 1 – A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O marketing tem uma importância crucial para um bom desempenho onde 
impera a inovação e a competitividade e essa importância recebe o 
reconhecimento dos empresários brasileiros. Tudo isso aliado ao simples fato de 
que, se uma empresa desenvolve e produz algo (produtos ou serviços), terá que 
ter uma contrapartida, ou seja, é preciso trocá-lo com os seus usuários e clientes. 
O atendimento dos desejos e necessidades dos clientes é o que diferencia 
as empresas vitoriosas e que permanecerão no mercado. Para que isso ocorra, 
faz-se necessário o uso intenso de estratégias e ações de marketing, 
acompanhadas do seu respectivo planejamento e plano de ação. 
A história é testemunha da evolução que o planejamento estratégico teve 
desde a sociedade industrial, passando pela sociedade da informação e 
culminando em nossos tempos, ou seja, a sociedade do conhecimento. 
Todas as civilizações demonstram que utilizaram, de alguma forma, uma 
espécie de estratégia ou de planejamento. Encontramos exemplos de 
governantes (reis ou administradores) que, na iminência de seus atos, tiveram que 
rapidamente agir, utilizando-se do planejamento estratégico para definir o que, por 
quê, como e quando fazer, objetivando a vitória. 
Mesmo assim, transcorrendo todo o período histórico, somente em meados 
dos anos 50 é que surgiu o que efetivamente podemos chamar de planejamento 
estratégico exercido na prática e objetivando o tratamento de problemas 
econômicos, tais como oferta e demanda. 
Evoluindo no tempo, chegamos aos anos 70, em que fórmulas simplistas, 
mas de difícil utilização, foram aplicadas junto ao planejamento estratégico até 
encontrarmos o declínio (anos 80) desse mesmo planejamento estratégico, que 
aconteceu pelo aparecimento das ferramentas japonesas de gestão (qualidade 
total), entre outras, tais como administração por objetivos, reengenharia, seis 
sigma, produção enxuta, teoria dos Jogos, empowerment, organizações virtuais, 
etc. 
Um estudo realizado por Davenport (2004, p. 22) mostrou que, desde o 
lançamento do livro Vencendo a crise, escrito por Tom Peters em 1982, 
“apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. As empresas, nessa 
época, buscavam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão da 
 
 
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moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade 
necessária para o sucesso de longo prazo”. 
Um time de grandes teóricos como Peter Druker, Michael Porter, Henry 
Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, chamaram a atenção 
para o risco das empresas em adotarem soluções genéricas sem um alinhamento 
com enfoque estratégico, criando, assim, uma desvinculação das realidades da 
empresa e culturas organizacionais forçadas. 
TEMA 2 – ATRIBUTOS DAS GRANDES ESTRATÉGIAS 
Propósito claro e consistente 
Diz-se que, se você não sabe para onde está indo, não há estrada que 
possa levá-lo até lá. As organizações precisam existir por alguma razão. O que 
justifica a sua? 
Valor real agregado 
Organizações que têm um diferencial agregam valor. Se qualquer uma 
delas fechar, o consumidor sentirá sua falta. E quanto à sua empresa? 
Escolhas claras 
A excelência vem de um esforço bem definido. A tentativa de fazer muitas 
coisas impede de fazer uma única coisa bem feita. O que sua empresa decidiu 
fazer? E o que decidiu não fazer? 
Sistema de criação de valor únicoDe acordo com a apostila de Fundamentos de Marketing da PUC-Minas 
(2013), “ao contrário das motos japonesas, a Harley-Davidson foi sempre fiel ao 
princípio de vender sonhos de liberdade”. 
Figura 2 – Harley-Davidson 
 
Fonte: Google Imagens/Harley Davidson. 
 
 
 
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O primeiro passo para uma boa execução é traduzir a ideia em um sistema 
de ação em que os esforços estejam alinhados e se reforcem mutuamente. Isso 
acontece em sua empresa? 
Para a maior parte das companhias, a resposta é “não”. 
Indicadores significativos 
Formas globais de medir resultados, como retorno sobre o investimento 
(ROI), indicam se a estratégia está funcionando, mas outros indicadores de 
desempenho, ligados especificamente à sua estratégia, são ainda melhores. Eles 
transformam grandes aspirações em objetivos mensuráveis e orientam a empresa 
em direção ao que importa. 
Paixão 
Não é um conceito concreto, mas ela está no âmago de toda a boa 
estratégia. Mesmo nos setores mais convencionais, as empresas que se 
destacam se preocupam profundamente com o que fazem. 
Apple é uma empresa a frente do seu tempo, pois consegue como nenhuma outra 
compreender os desejos e necessidades do consumidor e traduzi-los em produtos 
(Fundamentos..., 2013). 
Figura 3 – O novo iMac 
 
Fonte: Google Imagens/Apple. 
Porter (2002) explica que, “nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceitual 
referente à Planejamento Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas 
perderam seus posicionamentos, encantadas com novos modelos de gestão, os 
quais acabaram falhando um após outro”. 
Segundo Nhoria, Joyce e Roberson (2003) e através de uma pesquisa com 
160 empresas no período de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de 
identificar os motivos pelos quais algumas empresas prosperaram nos contextos 
mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de atividade, com um porte 
parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadência. A 
pesquisa mostrou que o planejamento estratégico aparecia em primeiro lugar 
 
 
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como uma das práticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas 
empresas com maior sucesso. Dessa forma, Nhoria, Joyce e Roberson (2003) 
mostraram que a estratégia é um fator chave para o sucesso das empresas”. 
Para Kaplan e Norton (2004, p. 37), “o planejamento estratégico está em 
fase de renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltem 
a usar a ferramenta como forma de sustentabilidade, recuperando sua relevância 
perante as organizações”. 
Onde procurarmos sobre estratégia, encontraremos muitas fontes que 
tratam desse tema. Muitas fontes tratam a estratégia como um plano para um 
futuro. Outras como um comportamento da organização durante a sua existência. 
Há mais ainda onde a estratégia está colocada como uma posição para localizar 
produtos em determinados mercados. Finalmente (mas não esgotadas as 
possibilidades), veem estratégia como uma visão em como a organização conduz 
o seu negócio. Mintzberg termina o seu pensamento com a hipótese de que 
“estratégia seria um truque, uma ação específica para burlar a concorrência” 
(Mintzberg, 1978). 
No entanto, existem pontos em comum entre autores que escrevem sobre 
estratégia. Afirmam que a estratégia é utilizada para gerir as alterações 
ambientais; é complexa, pois o ambiente também é complexo e mutável; afeta a 
organização como um todo; inclui as ações decididas e o processo para 
implementá-las; ocorre nos diferentes níveis da organização: corporativa e nas 
unidades de negócios; e, na sua formulação, envolve a necessidade de detalhada 
análise (Mintzberg, 1978). 
 “Os produtos da NATURA são caros, certo? Mas por que vendem tanto? 
A resposta pode estar nos benefícios que eles proporcionam em função do preço 
que é cobrado” (Ebah, [s.d]). 
Figura 4 – Produtos Natura 
 
Fonte: Google Imagens/Ekos Natura. 
 
 
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TEMA 3 – CONTANDO SUA HISTÓRIA: ERROS QUE AS ESTRATÉGIAS 
COMETEM 
As declarações que captam estratégias cuidadosamente refinadas dão 
uma direção, estabelecem prioridades e guiam as atividades de uma empresa. 
Elas também ajudam a comunicar sua história para o público externo. Estratégias 
e declarações fracas funcionam de forma oposta. 
Mas muito interessante é olharmos com atenção para os comentários 
críticos de Mintzberg e, em particular quando ele utilizou-se da expressão “um 
truque” para burlar a concorrência. Quando pensamos em “truque”, logo nos vem 
à mente algo irreal ou mesmo no mundo antiético, mas em se tratando desse 
autor, seria o olhar parcial e enviesado na formulação da estratégia e objetivando 
somente o externo, ou seja, a concorrência. Somos sabedores de que a estratégia 
é muito mais ampla do que somente o cenário externo, pois prevê alinhamento 
interno (todos os níveis hierárquicos) e também tem o seu foco no produto, 
processos. 
TEMA 4 – EVITE AS ARMADILHAS A SEGUIR 
A seguir, teceremos algumas considerações para evitar que o 
planejamento estratégico sofra consequências negativas. Basta se precaver e não 
praticar as seguintes ações: 
Fazer declarações genéricas 
Dizer simplesmente que você é um editor de livros, um fabricante de aço 
ou que trabalha com marketing esportivo é pouco. Dentro do setor, o que o 
distingue dos outros? Pergunte a si mesmo: “Se os consumidores lessem a minha 
declaração, eles reconheceriam minha empresa?” E meus funcionários? 
A Pixar não diz que faz filmes – diz que desenvolve “filmes de animação 
computadorizada com personagens inesquecíveis e histórias reconfortantes que 
agradam públicos de todas as idades” (Tecmundo, [s.d.]). 
Ter medo de fazer escolhas 
Mesmo que utilizemos diferentes estratégias (e algumas fontes não 
confiáveis indicam seguir esse procedimento), “não é possível fazer tudo para 
todos”. O resultado não será o esperado, ou seja, positivo. 
Usar clichês 
 
 
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Declarações grandiosas que não são apoiadas em detalhes sólidos são 
vazias. Termos como líder em excelência ou notável não dizem nada de 
específico. Declarações de estratégia ganham credibilidade quando transmitem 
com clareza o que uma empresa faz. 
Esquecer os meios 
Muitas declarações fracas dizem o quê, mas deixam de explicar o como – 
as atividades e os recursos críticos que permitem que a empresa concretize sua 
vantagem competitiva. É por meio do como que os leitores adquirem confiança no 
que você está fazendo. O que acha mais convincente: “somos produtores de baixo 
custo” ou “somos produtores de baixo custo operando a maior fábrica de dióxido 
de titânio do mundo, utilizando tecnologia própria da Du Pont”? 
Deixar o consumidor de lado 
O público a que você atende é parte crucial da história. Isso não apenas 
define seu campo de batalha, mas também informa quem, no final das contas, vai 
decidir se você é realmente importante. 
Ser maçante 
Muitas declarações de estratégia, em seu rascunho inicial, não têm 
convicção ou inspiração. Pergunte a si mesmo: você gostaria de trabalhar para 
essa empresa? Gostaria de ser cliente dela? 
A empresa L’Occitane, de cosméticos e perfumes assume um 
posicionamento romântico. 
Figura 4 – L’Occitane 
 
Fonte: Google Imagens/L'occitane. 
 
 
 
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TEMA 5 – BENEFÍCIOS DA ESTRATÉGIA 
A condução estratégica da organização é um fator primordial, cuja 
efetivação tem grande impacto nos resultados empresariais (Day, 1992). A 
consciência do gerenciamento estratégico permite benefícios como: 
1. Um guia para toda a organização no sentido de lhe oferecer um caminho 
que esclareça para onde estão indo e o que almejam alcançar. 
2. Pré-dispõe os administradores a focalizar as mudanças ambientais,oportunidades e possíveis ameaças. 
3. Possibilita uma melhor avaliação de novas possibilidades de investimentos 
4. Auxilia na unificação das decisões estratégicas concebidas nos vários 
setores da organização. 
5. Cria uma postura gerencial pró-ativa (Thompson; Strickland, 1998). 
Mintzberg (2004), complementam esses benefícios, salientando que a 
estratégia fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê 
consistência. Tais vantagens somente serão atingidas se, dentre as tendências 
existentes entre as áreas e as gerências, não for levado excessivamente a sério 
o ponto de vista de cada um. 
Para resolver essa questão do perigo do olhar parcial na formulação da 
estratégia, Mintzberg (2004) apontam a necessidade de conhecer a visão de 
estratégia nas várias escolas do pensamento administrativo: design, 
planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizagem, poder, 
cultural, ambiental e configuração. 
Para tal, é necessário, primeiro, um conhecimento profundo das 
abordagens propostas e, em segundo lugar, deixar de lado as tendências 
pessoais oriundas da área a que se está vinculado. 
Realmente é um ardoroso trabalho, que deve almejar o desenvolvimento 
de uma perspectiva global, a qual não será obtida com a exploração individual, 
com a “soma linear das observações independentes” (Mintzberg, 2004) e 
tampouco com respostas incontestáveis. 
Assim, a alternativa é procurar questionar os posicionamentos, mesmo sem 
atingir um denominador comum, a fim de realizar reflexões que conduzam a 
formulações mais conscientes. 
A fórmula única para a eficácia da formulação estratégica não é o melhor 
caminho, mesmo sendo, muitas vezes, em algumas áreas do pensamento 
 
 
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administrativo, difícil de aceitar atuar em terrenos onde o específico e o geral 
precisam conviver, sem premiar concepções estabelecidas como verdade dentro 
de determinado setor de atuação. 
Marketing e estratégia 
O perigo do olhar parcial na formulação da estratégia, Mintzberg (2004) 
“aponta a necessidade de conhecer a visão de estratégia nas várias escolas do 
pensamento administrativo: design, planejamento, posicionamento, 
empreendedora, cognitiva, aprendizagem, poder, cultural, ambiental e 
configuração”. 
Para esse mesmo autor (Mintzberg, 2004), “é necessário, primeiro, um 
conhecimento profundo das abordagens propostas e, em segundo lugar, deixar 
de lado as tendências pessoais oriundas da área a que se está vinculado”. 
A área de marketing está inserida nessa seara de contraposições. A sua 
maior contribuição neste contexto globalizado e altamente competitivo é 
o seu foco estratégico. Marketing tem muito a colaborar para com o 
desenvolvimento da visão estratégica da organização, pois esta está 
vinculada às alterações ambientais e o marketing desenvolve atividades 
relacionadas a consumidores, canais e concorrentes, os quais estão 
inseridos nesta esfera (Mintzberg, 2004). 
“Este perfil do marketing, continuamente interligado às questões internas e 
externas, é ideal para auxiliar a organização na análise e no cruzamento das 
competências do negócio com as oportunidades existentes, a fim de explorá-las, 
e com as possíveis ameaças, para neutralizá-las” (Day, 1992). 
O sucesso e os objetivos organizacionais somente são alcançados quando 
utilizamos de uma visão estratégica, visto que essa mesma visão estratégica 
representa pensar a organização em uma forma global (no todo), visando colocá-
la em um ambiente dinâmico em que ameaças e oportunidades surjam, mas sejam 
devidamente tratadas. 
O mercado de produtos e serviços se expandiu com o efeito da chamada 
globalização, trazendo um agravamento na concorrência, levando o consumidor 
a ter dúvidas entre qual escolha fazer frente à diversidade de ofertas. 
Assim sendo, o marketing tido como processo de entrega de valor para o 
cliente vem responder a essa dificuldade. Dessa forma, o processo estratégico de 
marketing configura-se no desenrolar dessa questão, pois o valor não está 
somente no objeto da transação, mas nas atividades e nas pessoas envolvidas 
antes, durante e depois da sua efetivação. 
O marketing necessita priorizar o seu enfoque sistêmico. Na sua visão 
funcional, desenvolvia atividades de pesquisa de mercado e 
 
 
012 
monitoramento de produto, preço, promoção e distribuição. Com a 
abordagem processual, passa a desdobrar-se em atividades de 
negociação, resolução de conflitos, gerenciamento de relacionamentos, 
comunicação interna, administrando interfaces, construindo equipes, 
interpretando informações e realizando julgamentos estratégicos 
(Webster, 1988). 
“O enfoque de processo e não de funções isoladas é decisivo. Esse precisa 
assim ocorrer, porque as ações, isoladamente, não têm condições de atingir os 
fins almejados. Somente o conjunto das etapas levará ao gerenciamento 
estratégico da organização” (Thompson; Strickland, 1998). 
Portanto, e de acordo com o exposto, deve-se ter muito cuidado e atenção 
ao processo para a formação da estratégia de marketing. Para tal, propõem-se 
dois modelos, cujos autores desenvolveram e testaram variáveis que possibilitam 
a formulação e implementação da estratégia de marketing. 
O primeiro proposto é o modelo de formação da estratégia de marketing 
(MSM – Marketing Strategy Making), desenvolvido e testado por Menon et al. 
(1999): 
Ele caracteriza a formação da estratégia de marketing com a relação 
entre três grupos de elementos: antecedentes (centralização, 
formalização e cultura inovadora), processo (análise situacional, 
abrangência, ênfase nos ativos e competências de marketing, integração 
entre funções, qualidade da comunicação, comprometimento com o 
consenso da estratégia e comprometimento com os recursos da 
estratégia) e os resultados (criatividade da estratégia, aprendizagem 
organizacional e desempenho de mercado). Ressalta-se que o grande 
diferencial deste modelo para outros da área é a sua preocupação com 
os elementos organizacionais, desenvolvendo uma visão sistêmica e 
não contemplando somente a área de marketing, além da visão 
macroambiental 
Para Menon et al. (1999, p. 21), este modelo é definido como “um complexo 
conjunto de atividades, processo e rotinas envolvidas na formulação e execução 
dos planos de marketing”. O binômio formulação-execução é apresentado 
conjuntamente, pois, segundo tais autores, sua cisão pode prejudicar os 
resultados aos quais o sistema se propõe. 
Elementos da formação da estratégia 
Os elementos que fazem parte do processo de formação da estratégia de 
marketing, segundo Menon et al. (1999), correspondem à: 
1. Análise das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades 
organizacionais; 
2. À sistemática identificação e avaliação profunda das múltiplas 
alternativas para escolher a estratégia; 
3. À ênfase nos ativo e competências de marketing, que são os recursos 
e habilidades para a entrega de valor superior ao mercado; 
 
 
013 
4. À integração entre as funções, que preconiza a inter-relação dos 
setores e níveis das organizações, com o desenvolvimento de grupos de 
trabalho multidisciplinares; 
5. À natureza da comunicação, formal e informal, durante o processo de 
formulação da estratégia; 
6. À existência de recursos humanos, materiais e temporais adequados 
e comprometidos com o processo; 
7. Ao comprometimento consensual da equipe em relação à estratégia 
escolhida. 
O ambiente organizacional aparece com algumas questões no contexto da 
operacionalização desse modelo e que nos fazem refletir sobre os componentes 
formadores da estratégia de marketing: como se dá o processo decisório? Há 
muitas regras e procedimentos? 
NA PRÁTICA 
Questões 
1. Um dos grandes segredos de vender maisé saber para quem vender. 
Assim, os esforços são direcionados para as pessoas que têm o real 
interesse em adquirir o seu produto ou serviço. Estabelecer o público-alvo 
é um fator primordial no planejamento estratégico de marketing, podendo 
passar por readequações ao longo do tempo. Assim, ter uma definição mais 
completa do consumidor certamente ajudará na estruturação dos objetivos 
comerciais da sua empresa. Ao planejar estrategicamente o meu mercado, 
quem seria o meu público-alvo? 
a. O meu público-alvo é a concorrência, visto que ao colocar um produto 
no mercado precisarei saber a ação/reação desta concorrência e antever 
os próximos passos para readequação da estratégia; 
b. É necessário, então, pesquisar e juntar o máximo de informações a fim 
de conhecê-lo a fundo e traçar um perfil assertivo, levando em 
consideração, para isso, a demografia, os hábitos de consumo, entre 
outros detalhes referentes ao comportamento dele. Dessa forma, é 
possível oferecer as melhores soluções para satisfazê-lo e ter a certeza 
de que o público certo será impactado da maneira correta — uma vez 
que você saberá para onde direcionar os seus esforços de venda e, 
assim, maximizar o retorno do investimento realizado. 
c. Todo o planejamento estará voltado nos processos para que o produto 
seja eficaz no mercado, tenha aceitação pelo público consumidor. Então, 
o público-alvo se traduz no produto que será demandado. 
 
 
014 
d. É obrigatório pesquisar e juntar o máximo de informações a fim de 
conhecer a fundo e traçar um perfil assertivo, levando em consideração, 
para isso, o relacionamento mantido com a empresa. Dessa forma, é 
possível oferecer as melhores soluções para satisfazê-lo e ter a certeza 
de que o público certo será impactado da maneira correta — uma vez 
que você saberá para onde direcionar os seus esforços de venda e, 
assim, maximizar o retorno do investimento realizado. 
2. Pensando estrategicamente, qual é meu diferencial? Abrir um negócio 
próprio é a realização de um sonho e, sem dúvida, você não quer que ele 
seja comum, não é mesmo? Ou seja, dará o melhor de si para que a 
empresa se destaque em relação à concorrência e cresça de forma 
sustentável. Para tal, são necessários atributos para tornar-se único. 
a. É fundamental oferecer vantagens e benefícios exclusivos ao 
consumidor, algo que o seu concorrente não pode proporcionar. Porém, 
não basta apenas ter esse diferencial, é preciso divulgá-lo fortemente 
para que o público perceba o valor daquilo que estará adquirindo. 
b. O diferencial que mais interessa ao consumidor é o preço. Quando 
falamos em valor para o cliente, estamos nos referindo, exclusivamente 
ao fator preço. 
c. Devo praticar o chamado benchmarking, ou seja, primeiro seguir o que 
a concorrência está praticando e depois aplicar ao meu negócio. O 
primeiro passo deve vir da concorrência. 
d. Não necessariamente devo ter, ao abrir o meu negócio, um diferencial. 
O que importará será a manutenção daquele negócio frente à 
concorrência. O fator tempo definirá a estratégia a ser construída. 
3. Onde estão os meus clientes? Embora pareça fácil responder a essa 
pergunta, ela não é tão simples quanto parece. Afinal, com todos os 
avanços tecnológicos ao se tratar de produtos, por exemplo, eles podem 
estar a um clique de distância — do outro lado do quarteirão ou em outro 
país. Portanto, assim como é necessário definir o público-alvo, é essencial 
saber onde está a maior concentração dos seus consumidores para levar 
sua oferta até eles. Isto é, traçar as estratégias de divulgação e distribuição 
das soluções que você oferece. É isso mesmo? 
a. Não necessariamente! Devo estrategicamente observar a concorrência 
e os seus produtos. Aceitação, fatia de mercado, público-alvo. 
 
 
015 
b. Correto! Clientes são o principal motivo da existência de uma 
organização. Assim sendo, devo buscá-los na concorrência e também 
cativar novos, mesmo em outras áreas de interesse. 
c. Como fazer isso? Bom, lembra quando falamos que, para definir o 
público ideal, é necessário pesquisar muito para conhecê-lo bem? Isso 
inclui saber a localização em que há um maior número de pessoas 
dispostas a comprar ou que buscam aquilo que você pode oferecer. 
Nesse contexto, pesquisas de mercado – estudos para determinar as 
perspectivas de venda do produto ou serviço e indicar a maneira de se 
obter os melhores resultados – são grandes aliadas para que o seu 
negócio seja assertivo desde o início 
d. Os clientes estão em todo o lugar. A minha prospecção deverá verificar 
e trazê-los para que façam parte do meu quadro de clientes. 
4. Quando fazer uma pesquisa de mercado objetivando o estudo deste 
mercado consumidor? 
a. Este é um estudo que acompanha o seu negócio durante toda a sua 
trajetória, exceto antes de iniciar o seu negócio. 
b. A primeira pesquisa é feita ainda na etapa de planejamento para 
conhecer o seu público e identificar os seus concorrentes, para, então, 
traçar os objetivos. Depois disso, ela pode ser realizada a qualquer 
momento para responder e solucionar problemas que sejam 
identificados. 
c. Somente se houver a intenção de lançar um novo produto no mercado, 
é possível desenvolver uma pesquisa para projetar a aceitação dele. 
d. Não necessariamente devemos prover recursos para a pesquisa, 
principalmente pelos altos custos que ela representa. No negócio, o fator 
custo é a chave para o sucesso do mesmo. 
1. Dependendo do seu ramo de atuação e do que oferece, sua lista de 
concorrentes pode ser bem ampla. Assim sendo, quem são os seus 
concorrentes? 
a. Concorrência pressupõe que atuem com o mesmo produto e mesma 
localização geográfica. Deverá a atenção estar voltada para os mais 
próximos do seu ponto. 
 
 
016 
b. A concorrência pode ser direta (atendem as diferentes necessidades que 
a sua empresa), ou indireta (possuem diferenças com o que o seu 
negócio vende). 
c. A pesquisa de mercado identificará os concorrentes e as ações 
necessárias a serem tomadas. 
d. Para identificá-los, é indispensável que depois da pesquisa de mercado 
seja feita uma análise que combine os dados recolhidos com 
informações referentes ao ambiente interno e externo da empresa. Isso 
ajudará a identificar os pontos fortes e fracos de cada um deles em 
comparação ao seu negócio. Desta maneira, é possível detectar pontos 
que talvez seja necessário melhorar e também pode mostrar 
novas oportunidades para se destacar, ganhando maior participação no 
mercado. 
FINALIZANDO 
Este capítulo foi muito importante para o real entendimento da proposta do 
que vem a ser o marketing e a sua importância para a longevidade de uma 
organização. A estratégia de marketing a ser desenvolvida e aqui explicada 
envolve várias outras áreas de conhecimento. 
A maior contribuição do marketing, portanto, passa a ser, nesse ambiente 
globalizado e altamente competitivo, o seu foco estratégico, com a sua atenção 
voltada para os consumidores, os canais e os concorrentes. Essa estratégica 
busca as competências do negócio, buscando as oportunidades existentes para 
o momento atual e o futuro. 
 
 
 
017 
REFERÊNCIAS 
AAKER, D. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman 
2001. 
COBRA, M. Marketing básico: uma abordagem brasileira. 4. ed. São Paulo: 
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019 
RESPOSTAS 
Questão 1 
Resposta correta: B. O público realmente interessado em adquirir o 
produto. 
Questão 2 
Resposta correta: A. Interessa ao consumidor os benefícios e algo que me 
diferencie da concorrência. 
Questão 3 
Resposta correta: C. Pesquisa de mercado trará a resposta para essa 
pergunta. 
Questão 4 
Resposta correta: B. Até o planejamento estratégico engloba pesquisa. 
Todo o ciclo de vida da empresa deverá contar com esse recurso. 
Questão 5 
Resposta correta: D. Pesquisa e análise dos resultados completos.