1 gestao de pessoas equilibrio organizacional objetivos desafios e caracteristicas da gestao de pessoas

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PREPARAÇÃO
IMPARÁVEL
rumo ao mpu
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS. EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL. OBJETIVOS, 
DESAFIOS E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Gestão de Pessoas. Equilíbrio Organizacional. Objetivos, Desafios e Características da 
Gestão de Pessoas
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SUMÁRIO
Gestão de Pessoas ......................................................................................4
Introdução ................................................................................................4
Metodologia de Estudo ................................................................................4
A Preparação .............................................................................................6
1. Equilíbrio Organizacional ..........................................................................8
1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização ................................8
1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações ...................................16
2. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pessoas ........................18
2.1. Termos Equivalentes e Distintivos .........................................................18
2.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas ..............................19
2.3. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas ..................................................26
2.4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial ..28
2.5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional ..................38
2.6. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas ...................44
2.7. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas ......53
2.8. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff ........................61
2.9. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas .............................63
2.10. Subsistemas de Gestão de Pessoas .....................................................64
Questões de Concurso ...............................................................................76
Gabarito ..................................................................................................82
Gabarito Comentado .................................................................................83
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GESTÃO DE PESSOAS
Introdução
Prezado(a) aluno(a), tudo bem? Seja muito bem-vindo(a)!
É um privilégio estar aqui com você para esmiuçarmos o conteúdo programático 
da disciplina de Gestão de Pessoas para o cargo de Técnico do MPU – Admi-
nistração, do edital do concurso do Ministério Público da União.
Nossa jornada de estudos irá contemplar os seguintes assuntos:
Gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. Objetivos, desafios e características da 
gestão de pessoas. Comportamento e clima organizacional. Cultura organizacional. Mo-
tivação e satisfação. Liderança. Recrutamento e seleção de pessoas. Gestão de de-
sempenho. Gestão do conhecimento. Gestão por competências. Análise e descrição de 
cargos. Educação, treinamento e desenvolvimento. Educação corporativa. Educação a 
distância. Qualidade de vida no trabalho.
Metodologia de Estudo
A disciplina de Administração é, sem dúvidas, um dos estudos mais “indiges-
tos” para efeito de concursos públicos. Assumimos isso! Mas por quais motivos?
Primeiro, em razão de sua pouca praticidade: nós, estudantes, muitas vezes 
enxergamos os conceitos relacionados a essa disciplina de forma bastante abstrata.
Segundo, porque não temos uma codificação da disciplina, o que sugere diversos 
pensamentos e posicionamentos. A diversidade de autores abre a possibilidade das 
mais variadas posições doutrinárias, o que torna o estudo “penoso”, especialmente 
em razão da falta de indicação bibliográfica nos editais de concursos públicos.
Diante desse cenário, buscando ajudar você a trilhar um caminho certeiro rumo 
à sua aprovação, formulamos esse material. Você irá notar, no decorrer de nos-
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sos estudos, muitas citações doutrinárias. Infelizmente, não há como fugir disso, 
tratando-se de uma característica dessa disciplina. No entanto, você também irá 
perceber que os assuntos são tratados ponto a ponto, com abordagem completa 
da matéria, linguagem acessível e estimulante, exposição das posições doutrinárias 
adotadas pela banca, suporte de diversos gráficos e tabelas que indicam os pontos 
que merecem maior atenção, além, é claro, de questões comentadas após a expli-
cação de temas importantes, para permitir a melhor fixação do conteúdo.
Enfatizamos, sempre, que a resolução de questões é uma das técnicas mais 
eficazes para absorção do conhecimento e uma importante ferramenta para sua 
preparação, pois, além de você entender a parte teórica, você aprende a fazer 
a prova. Assim, vamos trazer a maior quantidade possível de questões da banca 
examinadora; no entanto, quando esse número não for suficiente para assimilação 
dos conteúdos, apresentaremos, também, questões de outras bancas. Isso porque 
quanto mais questões você fizer, melhor será o seu índice de acertos.
E o motivo é muito simples: quando falamos em provas de concurso, todo es-
tudante deve ter em mente que o seu objetivo é aprender a resolver questões da 
forma como elas são elaboradas e cobradas pelas bancas. Assim, você não deve, 
por exemplo, discutir com a banca, ponderar o gabarito, mas entender como a ban-
ca pensa e “dançar conforme a música”.
Nosso intuito, portanto, é transformamos “verso em prosa”! Essa é uma ma-
neira excelente de tornar o estudo mais agradável.
Também, destacamos que há assuntos que não valem a pena o aprofundamen-
to. Nesses tópicos, passaremos de maneira mais rápida, para que possamos nos 
aprofundar nos assuntos mais importantes e com maior incidência e probabilidade 
de cair na sua prova, ok?
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Por fim, nosso estudo não se limita apenas à apresentação das aulas ao longo 
do curso; é natural surgirem dúvidas. Por isso, estaremos sempre à disposição para 
responder aos seus questionamentos no fórum do curso.
A Preparação
A seguir, gostaria de tecer breves considerações a respeito da experiência como 
professor de cursos preparatórios, somada à própria trajetória como estudante.
Não há um método único para a aprovação em concurso. Não existe uma “re-
ceita de bolo” infalível que possa ser utilizada por todas as pessoas. Também não 
há como predeterminar, de forma generalizada, um número de horas mínimo ou 
máximo por dia que o aluno deve se dedicar aos estudos, como se fosse a “chave 
do sucesso”. Não se pode dizer, ainda, que está certo ou errado estudar somente 
uma matéria (ou mais de uma) numa semana. Em síntese, o segredo é: crie a sua 
própria estratégia.
Claro que, a partir de experiência própria, como estudante e, sobretudo, como co-
laborador na preparação de alunos para concursos, chegamos a algumas conclusões:
•	 PLANEJAMENTO: é preciso que se estabeleça um ciclo de estudos. No ciclo, in-
dependentemente do número de horas de estudo que for definido para cada dia 
da semana, o importante é estudar todos os dias, ainda que apenas meia hora. 
Aqui vale o ditado de que o “hábito faz o monge”. Pode ser uma matéria de 
cada vez, mais de uma, ou todas numa semana. No entanto, é preciso, funda-
mentalmente, uma rotina, um método, algo padronizado. Costumamos dizer aos 
candidatos que, independentemente do concurso, são sempre três os requisitos 
para a aprovação: planejamento (a tal da rotina), disciplina (cumprir o plane-
jado) e disposição (cumprir o planejado, com todo afinco possível);
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•	 seu projeto pode durar seis meses, um ano, ou mais anos. De todo modo, 
o caminho será mais curto se você não perder o FOCO no concurso dese-
jado. Habitualmente, afirmamos aos colegas que não esmoreçam, con-
tinuem entusiasmados, avançando sobre a matéria, pois, como dizia um 
velho companheiro de farda, “um corpo que não vibra é um esqueleto 
que se arrasta”, ou seja, se você não quer ser um esqueleto se arrastan-
do sobre a disciplina, vibre com cada tópico novo que você aprende de 
cada matéria que irá cair na sua prova;
•	 tenha FÉ! O(a) candidato(a) a concurso público deve acreditar que no “dia D” 
fará a sua melhor prova, deve crer que durante a sua preparação não medirá 
esforços para estudar todos os itens do edital e, principalmente, deve confiar 
que é capaz de ocupar aquele tão sonhado cargo público.
Por fim, jamais acredite nas “lendas” que são contadas por aí, de que “Fulano 
de tal” foi aprovado no concurso sem estudar porque é muito inteligente. Não caia 
nessa! Passar em concurso exige disciplina e dedicação! Não há glória sem sofri-
mento, mesmo para o “Fulano de tal” (“o Sr. Inteligência”).
Assim, temos a certeza de que, imbuído desse ânimo de confiança, ficará mais 
fácil para você assimilar os conceitos constantes dos tópicos de Administração que 
adiante serão apresentados.
Adriel Sá.
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1. Equilíbrio Organizacional
1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o 
sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que elas passam a 
maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Nesse sentido, podemos dizer que o contexto da gestão de pessoas é formado por 
pes soas e organizações. Como afirma Idalberto Chiavenato,1 cada uma das par-
tes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na qual há 
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Ora, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-
gias inovadoras de uma organização, não há como separar o trabalho das pessoas, 
diante do impacto que o trabalho nelas provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem 
seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais. 
Quando uma pessoa resolve deixar a organização, ela leva consigo os recursos 
organizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, co-
nhecimento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos essencialmente pes-
soais, e não organizacionais.
Assim, esse equilíbrio entre organização e pessoas possui diversos postulados 
ou paradigmas, dentre os quais podemos destacar:
•	 uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados 
de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
•	 cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos, 
recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;
1 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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•	 todo participante manterá sua participação na organização enquanto os estí-
mulos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições 
que lhe são exigidas;
•	 as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a 
fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece 
aos participantes;
•	 a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem 
suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os parti-
cipantes à prestação de contribuições (MARCH; SIMON, 1975).2
Nessa altura, você já consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos 
de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores 
são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas 
ofertadas pela organização.
1. (CESPE/ANCINE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2012) Com referência à gestão de 
pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e orga-
nizações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus 
desempenhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de 
trabalho e de suporte organizacional.2 MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, A. Organizações com-
plexas: um estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975.
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Certo.
Como vimos, a ideia da reciprocidade baseia-se em “dar e receber”! A organização 
espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, por seu tur-
no, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e decida com 
justiça e igualdade.
Desse breve resumo, surgem alguns outros conceitos ligados ao tema equilíbrio 
organizacional. Vamos vê-los?
A primeira consideração que fazemos é em relação ao conceito de comprome-
timento organizacional, entendido como o conjunto de sentimentos e ações do 
indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer (1997)3 apresentam três 
componentes na definição do comprometimento organizacional:
•	 comprometimento como um apego afetivo com a organização;
•	 comprometimento percebido como custos associados a deixar a organiza-
ção, tratado como instrumental ou calculativo; e
•	 comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, 
denominado normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, no 
qual ocorre uma identificação com a organização. Os funcionários com um forte 
comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles:
•	 querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em 
benefício da organização;
3 MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thou-
sand Oaks: Sage Publications, 1997.
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•	 creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
•	 possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o 
funcionário se identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma 
relação satisfatória com o grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo 
associado a deixar a organização. Funcionários com comprometimento instrumen-
tal permanecem na organização porque eles precisam. Esse componente pode ser 
relacionado com a conformidade – as atitudes e os comportamentos são adotados 
com o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível 
de comprometimento por parte do funcionário em relação à organização. Os funcio-
nários com comprometimento normativo permanecem na organização porque eles 
sentem que são obrigados. O comprometimento normativo – a obrigação moral de 
permanecer na organização – seria um estado psicológico desencadeado por expe-
riências prévias de socialização presentes no convívio familiar e social, bem como 
no processo de socialização organizacional, ocorrido após a entrada na organização.
Esquematizando:
A segunda consideração refere-se ao conceito de suporte organizacional, de-
finido como as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do quanto a or-
ganização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuições. 
São expectativas do empregado acerca da retribuição e do reconhecimento que a 
organização oferece em relação ao seu esforço despendido no trabalho.
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Resumindo!
O suporte organizacional possui um aspecto positivo. A falta de suporte organiza-
cional, por sua vez, caracteriza um fator negativo.
O conceito de suporte organizacional está relacionado a outro conceito impor-
tante: trata-se do princípio ou norma de reciprocidade. A reciprocidade emprega 
os verbos dar e receber. A sistemática é simples de se entender. Vamos verificar?
A organização oferece incentivos para os participantes e, além disso, remu-
nera-os, oferece segurança e status, criando condições para que eles trabalhem 
adequadamente. De forma recíproca, o participante responde com contribuições, 
trabalhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. A 
organização espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, 
por seu turno, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e 
decida com justiça e igualdade.
É dessa interação é que decorre o que chamamos de contrato psicológico, 
que é uma expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar 
com o novo relacionamento. Lembre-se de que esse pacto é mútuo: deve agregar 
valor tanto para a organização como para o indivíduo.
O autor Stephen Robbins4 cita algumas variáveis dependentes e independentes 
que surgem dessa relação entre indivíduo e organização. As variáveis dependentes 
são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por 
outros fatores. Essas variáveis serão apresentadas a seguir.
•	 Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir 
seus objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo cus-
to possível. Assim, a produtividade implica preocupação tanto com a efi-
ciência quanto com a eficácia.
4 ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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•	 Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao tra-
balho, mesmo não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal. A 
expressão possui, então, também, uma relação com a satisfação com o traba-
lho. Pessoas satisfeitas tendem a não se ausentarem de seus locais de trabalho.
•	 Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de 
pessoas da organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtida pela 
seguinte fórmula: n. de colaboradores desligados/efetivo médio da organização.
Chiavenato (2010)5 destaca que a rotatividade envolve vários custos:
−	 custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado, pro-
pagandas, visitas a escolas, atendimento aos candidatos, tempo dos recru-
tadores, pesquisas de mercado, formulários e custos do processamento;
−	 custos de seleção: entrevistas de seleção, aplicação e aferição de provas de 
conhecimento, aplicação e aferição de testes, tempo dos selecionadores, 
checagemde referências, exames médicos e laboratoriais;
−	 custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos 
diretos de treinamento, tempo dos instrutores, baixa produtividade du-
rante o treinamento;
−	 custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos trabalhis-
tas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.), pagamento de benefícios, en-
trevista de desligamento, custos do outplacement, cargo vago até a substituição.
Indo mais fundo!
A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resul-
tados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização. Costuma ser 
o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal.
5 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Exemplo!
A empresa Beta registrou, durante o ano de 2017, a saída de 65 emprega-
dos. Em 1º de janeiro de 2017, havia 350 empregados e, em 31 de dezem-
bro de 2017, 650 empregados.
O índice de rotatividade da empresa Beta é
a) 6,5%.
b) 10%.
c) 13%.
d) 18%.
e) 21%.
Utilizando-se da forma, dividimos o número de colaboradores desligados, que é de 
65, pela média anual do efetivo da organização (650 + 350/2), que é de 500. Logo: 
65/500 = 0,13 (13%).
Gabarito: letra c.
Agora, é importante você saber o seguinte: um índice de rotatividade de pessoal 
equivalente a zero denota um estado de total rigidez da organização; já um índi-
ce de rotatividade de pessoal elevado reflete um estado de entropia da organiza-
ção, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
•	 Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida 
como a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e 
aquilo que ele acredita merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação 
com o trabalho é mais uma atitude do que um comportamento. Embora haja 
bastante evidência de que os colaboradores satisfeitos são mais produtivos 
que os insatisfeitos, parece haver, nos dias atuais, uma preocupação não ape-
nas com a quantidade (entenda-se alta produtividade e bens materiais), mas 
também com a qualidade de vida.
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•	 Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no 
qual as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade 
é crítica, as organizações precisam de colaboradores que adotem um com-
portamento de bom cidadão, ou seja, que faça declarações positivas sobre 
o trabalho de seu grupo e da empresa, ajude os colegas em suas equipes, 
ofereça-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, evite conflitos des-
necessários, mostre cuidado com o patrimônio da empresa, respeite as leis e 
regulamentos, e seja tolerante com ocasionais aborrecimentos e imposições 
relacionadas com o trabalho.
É preciso registrar, também, a abordagem do autor Idalberto Chiavenato,6 que 
cita, além da rotatividade e do absenteísmo, a mudança nos requisitos da força 
de trabalho como fator interveniente dessa relação.
A mudança nos requisitos da força de trabalho refere-se ao contínuo pro-
cesso de mudança que afeta pro fundamente as pessoas que trabalham nas organi-
zações. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mu dança, o impacto 
do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração 
em presarial, novos produtos e serviços e novos proces sos de trabalho estão modi-
ficando profundamente os requisitos da força de trabalho.
Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tor-
nando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desem-
penhar as atividades requeridas.
Como variáveis independentes, temos:
•	 variáveis no nível do indivíduo: quando as pessoas começam a trabalhar 
em uma organização, elas já são possuidoras de determinadas características 
que vão influenciar seus comportamentos no trabalho;
6 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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•	 variáveis no nível do grupo: o comportamento de um grupo não pode ser 
entendido apenas como a somatória das ações dos indivíduos que o compõe. 
O comportamento das pessoas em um grupo é diverso daquele apresentado 
quando elas estão sozinhas. Geralmente, as pessoas em grupos são influen-
ciadas pelos padrões de comportamento que são esperados, o que o grupo 
considera padrões aceitáveis de comportamento e o grau em que os mem-
bros de um grupo são atraídos uns pelos outros;
•	 variáveis no nível do sistema organizacional: assim como os grupos repre-
sentam algo mais do que a simples soma de seus membros individuais, a organi-
zação também deve ser considerada mais do que a soma dos grupos que a com-
põem. O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções, 
as políticas e práticas de recursos humanos da organização (ou seja, processo de 
seleção, programas de treinamento, métodos de avaliação de desempenho) e a 
cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.
1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações
A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da 
sociedade por cidadania e participação democrática contribuíram para as transfor-
mações da gestão de pessoas nas organizações.
A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, con-
sequentemente, nas organizações, se refere à variedade de atributos de 
indivíduos ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institu-
cionalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocor-
ra de forma eficiente dentro das organizações, os gestores procuram diversificar 
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a “demografia organizacional”, ou seja, o estudo que investiga a representação 
desproporcional de alguns grupos sobre outros que podem influenciar os proces-
sos organizacionais.
2. (CESPE/ANTAQ/TÉCNICOADMINISTRATIVO/2014) No que se refere a gestão de 
pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido, considere 
que a sigla GESPÚBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa Nacional de 
Gestão Pública e Desburocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade 
representa um desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de ad-
ministrar diferentes culturas, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.
Certo.
O comprometimento da organização com a diversidade deve estar refletido no pla-
nejamento estratégico, auxiliando na remoção de barreiras tradicionalmente exis-
tentes na gestão da diversidade.
A literatura sinaliza que a liderança é o indicador da capacidade da organização de 
manter um clima e cultura de valor da diversidade. Uma vez que a organização 
opte por desenvolver práticas não discriminatórias, ela pode se conceituar como 
socialmente responsável aos consumidores e ao mercado.
Por fim, lembramos você de que essa diversidade se estende a critérios de raça, 
gênero, religião, idade, história pessoal, história corporativa, formação educacio-
nal, função, personalidade, estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, 
tempo de serviço na organização, entre outros, ok?
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2. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pessoas
2.1. Termos Equivalentes e Distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Re-
cursos Humanos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, 
ainda é a preferência pelo termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante 
a literatura preferira “Gestão de Pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abran-
gência do tema a ambos os termos: “Pessoas” e “Recursos Humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010),7 o termo “Recursos Humanos” ou “Gestão de 
Pessoas” pode assumir três significados diferentes:
•	 RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona 
como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de 
recrutamento, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.;
•	 RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo 
como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamen-
to, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho;
•	 RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo 
integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: 
selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, enge-
nheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos 
antecedidos pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado 
7 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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“Departamento de Recursos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado 
das pessoas; quando for mencionado “Departamento de Pessoal”, pense em 
algo mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000),8 o Departamento de Recursos Humanos 
(DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, 
e não apenas uma fonte de recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de 
pessoal e no treinamento e capacitação dos colaboradores para desempenharem 
suas funções atuais e futuras. A responsabilidade desse departamento é de profis-
sionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento de Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de 
toda a parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e 
fechamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de 
férias, afastamentos, 13º salário, entre outros.
2.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas
Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina, cons-
tantemente objetos de cobranças em provas.
•	 A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da 
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integra-
ção do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produ-
tividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, 
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 2001).9
•	 Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de 
interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações orga-
8 CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
9 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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nizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de gestão 
de pessoas. A importância da gestão de pessoas como uma função organi-
zacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas 
entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas 
expectativas (FISCHER, 2002).10
•	 Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para 
gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho 
(DUTRA, 2009).11
•	 A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e 
organizações. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende 
de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da es-
trutura organizacional adotada, das características do contexto am biental, do 
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do 
estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variá veis importantes 
(CHIAVENATO, 2010).12
3. (CESPE/ANAC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2012) Julgue o próximo item, relati-
vo à gestão de pessoas.
A gestão de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gestão e uma 
visão holística da organização.
10 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, 
M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
11 DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
12 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.O conteúdo desta aula em pdf é licenciado para GEOVA DE FREITAS QUEIROZ - 11955123411, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
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Certo.
Anote aí: gestão integrada, visão sistêmica, visão holística – todas características 
da gestão de pessoas (GP)!
Segundo Gil (2001),13 gestão de pessoas
é a área da ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objeti-
vo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua 
produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, 
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (grifei).
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para admi-
nistrar o trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equilíbrio 
entre organização e pessoas, promovendo um ambiente social (interno e exter-
no) agradável, no qual essas relações acontecem.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem-se basear em dois 
pilares fundamentais, a saber:
•	 as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam decisões 
e comportamentos; e
•	 as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas 
usados para implementar as decisões e nortear as ações no âmbito da em-
presa e em sua relação com o ambiente externo.
Segundo Chiavenato (1999),14 as políticas de recursos humanos funcionam 
como orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem fun-
ções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso das funções desejáveis.
13 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
14 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São 
Paulo: Campus, 1999.
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O mesmo autor (CHIAVENATO, 2006)15 sugere que as políticas de recursos hu-
manos contemplem:
•	 estabilidade: grau suficiente de permanência para evitar alterações conside-
ráveis nas empresas;
•	 consistência: congruência em sua aplicação, não importando os níveis ou 
áreas afetadas;
•	 flexibilidade: possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções, 
de acordo com as necessidades;
•	 generalidade: uma política compreensível a toda organização;
•	 clareza e simplicidade de definição e de entendimento.
Esclarecendo!
Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua área de 
gestão de pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico para os próxi-
mos cinco anos. No item que trata da política de desempenho no cargo, em vez de 
manter o atual plano amarrado em uma estrutura rígida, ele opta pela regulamen-
tação e adoção do teletrabalho.
Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política de desem-
penho no cargo.
O direcionamento dessas ações deve visar resultados nos níveis individual (de-
sempenho, satisfação no trabalho e aprendizado), organizacional (eficiência, co-
esão e adaptação) e social (desenvolvimento do capital humano e aumento dos 
níveis de produtividade da mão de obra e da qualidade de vida das pessoas).
Nesse contexto, a literatura é vasta, apresentando diversos aspectos que carac-
terizam a moderna área de Gestão de Pessoas nas organizações. Como são temas 
15 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2006.
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que “despencam” nas provas, é de suma importância conhecermos. E a ideia não 
é decorá-los, mas reconhecermos esses aspectos quando estiverem presentes nas 
alternativas (questões de múltipla escolha) ou na afirmativa a ser julgada (ques-
tões do tipo “certo ou errado”). Vamos lá?
O autor Chiavenato (2010)16 considera como aspectos fundamentais da moder-
na Gestão de Pessoas:
•	 as pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e pro-
fundamente dife rentes entre si, com uma história pessoal particular e dife-
renciada, possuidores de conhe cimentos, habilidades e competências indis-
pensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas 
como pessoas e não como meros recursos da organização;
•	 as pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como ele-
mentos impulsionado res da organização e capazes de dotá-la do ta lento 
indispensável à sua constante renova ção e competitividade em um mundo 
cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que 
dinamiza a or ganização, e não como agentes passivos, iner tes e estáticos;
•	 as pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a or-
ganização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem in-
vestimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, 
comprometimento, riscos etc. –, na expectativa de colhe rem retornos des-
ses investimentos – por meio de salários, incentivos financeiros, crescimen to 
profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se justifi-
ca quando traz um retorno razoável. Na medida em que o re torno é bom 
e sustentável, a tendência certa mente será a manutenção ou aumento do 
16 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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in vestimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e or-
ganizações, assim como o caráter de ação e autonomia, e não mais de passi-
vidade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização, 
e não como meros sujeitos passivos dela;
•	 as pessoas como talentos fornecedores de com petências, ou seja, as 
pessoas como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao 
sucesso organizacional. Qualquer organi zação pode comprar máquinas ou 
equipamen tos, adquirir tecnologias para se equiparar aos concorrentes. Isso 
é relativamente fácil, mas construir competências similares aos concorrentes 
é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado;
•	 as pessoas como o capital humano da organiza ção, ou seja, as pes-
soas como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao 
negó cio da organização.
Dutra (2009)17 explica que a construção de um modelo de gestão de pessoas 
deve considerar:•	 papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade 
de gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desen-
volvimento profissional;
•	 papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o de-
senvolvimento e oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das 
expectativas e necessidades. Para que isso ocorra, é preciso estar em cons-
tante interação com as pessoas, para conseguir impulsionar, por meio delas, 
sua competitividade, mediante mútuo comprometimento;
•	 processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os 
processos de movimentação, desenvolvimento e valorização delas:
17 DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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−	 movimentação: inclui capacitação, internalização, transferências, promo-
ções, expatriação, recolocação;
−	 desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho;
−	 valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades;
•	 bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre 
empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na or-
ganização e que orientam o comportamento;
•	 processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à 
gestão de pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que 
tendem a influenciá-la. São eles: informações, comunicação, relações sindi-
cais, relações com a comunidade:
−	 processos de informação: fluxo de informações, estruturado ou não, que 
flui da empresa para a pessoa e vice-versa;
−	 processos de comunicação: englobam os canais e veículos de comunicação 
entre empresa e pessoas, entre pessoas e empresas, entre pessoas da em-
presa, e entre pessoas, empresa e comunidade;
−	 relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos 
representativos dos trabalhadores;
−	 relações com a comunidade: conjunto de políticas e práticas que balizam 
as relações entre empresa, pessoas e comunidade.
O mesmo autor ainda propõe a ideia-força no processo de gestão de pessoas 
como valores subjacentes ao conceito de gestão de pessoas, de acordo com as se-
guintes três premissas:
•	 desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as 
condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se 
mutuamente nas relações que estabelecem;
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•	 satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar, a um só tempo, os 
objetivos estratégicos e negociais da organização, o projeto profissional e de 
vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas nesta premissa todas as 
pessoas que tenham relação de trabalho com a organização, independente-
mente de seu vínculo empregatício. Somente desse modo a gestão de pesso-
as fará sentindo para a organização e para as pessoas;
•	 consciência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâme-
tros estáveis no tempo que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulen-
ta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem 
de forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa realidade.
2.3. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas
Um estudo desenvolvido nos anos 1990 por pesquisadores do Centre d’Etudes 
et de Formation Approfondie em Gestion (CEFAG), na França, evidenciou dois mo-
delos básicos de gestão de pessoas:
•	 o modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da auto-
nomia dos atores organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo 
e a politização; e
• o modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores 
sociais na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate.
Mais tarde, adicionou-se um terceiro modelo: o modelo estratégico, que pro-
põe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando práticas e funções da área 
de GP aos objetivos estratégicos da organização.
A seguir, apresentamos as características mais evidentes em cada modelo (MOT-
TA e VASCONCELOS, 2006;18 DAVEL e VERGARA, 200119):
18 DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
19 MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pio-
neira, 2006.
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•	 o modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como 
uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco 
aqui é direcionar o ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas 
da organização. Entende que todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por 
isso, as decisões são tomadas nos níveis mais elevados da organização. O 
papel da gestão de pessoas é definir políticas, objetivos e ações necessários 
para responder de forma mais adequada às exigências do ambiente (merca-
do). Nesse modelo, as mudanças são vistas como fruto das decisões estrutu-
radas do departamento de recursos humanos;
•	 o modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao 
modelo instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais 
nos processos de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que 
buscam a concretização de seus interesses. A organização, portanto, é vista 
como uma arena em que a construção de consenso ocorre por meio da ação 
política de vários grupos. O papel da gestão de pessoas está relacionado às 
políticas e práticas consideradas negociáveis e contingenciais;
•	 o modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, considerando:
−	 a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico 
da organização;
−	 o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos geren-
tes de pessoas, mas, sim, nos gerentes de linha;
−	 o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” 
e, nesses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
−	 o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no 
qual chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
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Esquematizando:
2.4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no 
Cenário Mundial
Inicialmente, queremos destacar duas visões doutrinárias que podem nortear o 
entendimento do conceito de “Recursos Humanos” ou “Gestão de Pessoas”: a con-
cepção funcionalista e a visão hegemônica normativa.
Apesar desses nomes quase que “poéticos”, a tradução é simples: na concepção 
funcionalista, o homem é apenas um recurso administrativo; na concepção hege-
mônica normativa, o homem é um ser humano considerado pela organização.
Na abordagem funcionalista, temos rígidas atribuições, papéis e perfis ideais 
definidos. Nessa visão, não há atores, há papéis: o homem é reduzido a um dos 
recursos necessários para o sistema funcionar.
Já na abordagem hegemônica normativa, o homem disputaria seus próprios 
projetos, sentidos, desejos. Aqui, o homem seria aquele trabalhador ideal, um ator 
que pensa, formula e joga nos espaços que os dirigentes definem, sempre dentro 
de uma moldura definida pelos objetivos organizacionais.
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Pois bem! Anteriormente, falamos da relativa indiferença entre os termos “Re-
cursos Humanos” e “Pessoas” e das diferenças entre “Departamento de Pes-
soal” e “Departamento de Recursos Humanos” (aspecto espacial).
No entanto, é preciso estar atento também ao fator tempo. Isso significa dizer 
que, muitas das vezes, os questionamentos de provas estão situados num con-
texto temporal de aplicação desses dois termos. Assim, costumeiramente, temos 
a aplicação distinta entre os termos “Administração de Recursos Humanos” e 
“Gestão de Pessoas”.
É preciso que você, na hora da prova, tenha o feeling em relação a isso, analisando 
o enunciado e procurando saber se essa distinção temporal está sendo evidenciada 
ou não, ok?
Em suma, podemos afirmar que enquanto a Administração de Recursos Huma-
nos visualiza as pessoas como recursos da Administração; e a Gestão de Pessoas 
tem os indivíduos como colaboradores da gestão organizacional. No entanto, as 
bancas não são tão simplistas assim, exigindo, em provas, conhecimentos doutri-
nários sobre o tema.
Por isso, é necessário conhecermos as distinções temporais entre a tradicional 
“Administração de Recursos Humanos” (de antes) e a moderna “Gestão de 
Pessoas” (de hoje).
Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas 
de RH de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentramos todas 
essas informações num quadro-resumo. Vamos ver?
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RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Operacional e burocrática Estratégica
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultiva
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertida Foco externo e no cliente
Reativa e solucionadora de problemas Proativa e preventiva
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Padronização e rotinização Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento
Concentração na função de RH Apoio no core business da área
Especialização das funções Gerenciamento de pessoas
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e destino
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação
Estabilidade e previsibilidade Melhoria contínua e descontinuidade da mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos
Rigidez organizacional Organizações virtuais e flexibilidade permanente
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da visão e dos valores
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
Reativa e avesso ao risco Proativa e empreendedora
Orientada para o processo Orientada para resultados
Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas
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Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem competitiva sustentável Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros
4. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO – RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação à gestão 
de pessoas e da diversidade, julgue o próximo item.
A antiga RH se caracteriza por definir políticas que tratam as pessoas de maneira 
diferenciada, ou seja, de forma individualizada. Seus processos enfatizam as dife-
renças individuais e a diversidade nas organizações.
Errado.
São os sistemas atuais (e não antigos) de GP que apresentam, além de objetivos 
societários, organizacionais e funcionais, os objetivos individuais, com o propósito 
central de dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
A área de GP contemporânea é regida pelo princípio fundamental da motivação. 
Logo, o planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP 
pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, 
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários, consi-
derando as particularidades de cada indivíduo.
É claro que essa visão é bem sintética e, para percebemos o assunto de forma 
mais detalhada, teremos que esmiuçar um pouco mais esse conteúdo.
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Novamente, vamos apresentar diversas exposiçõesdoutrinárias sobre esse pro-
cesso evolutivo da área de GP. Fique firme, estamos juntos!
O autor Dutra (2009)20 apresenta a evolução da gestão de pessoas da 
seguinte forma.
•	 Fase operacional – até a década de 1960. Nessa fase, a gestão de pessoas 
preocupa-se, basicamente, com a operacionalização de captação, treinamen-
to, remuneração, informações etc. Passou a surgir o termo administração de 
pessoal, restringindo sua ação unicamente ao assistencialismo e à burocracia 
trabalhista, em que as guias de recolhimento tomavam o espaço da evolução 
e desenvolvimento das pessoas. O ser humano nesta época, embora reconhe-
cido como necessário, era visto de forma fragmentada: uma pessoa submis-
sa, de baixa iniciativa e criatividade.
•	 Fase gerencial – dos anos 1960 até início dos anos 1980. Período em que 
a gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, 
entre eles como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional. A 
administração de pessoal embarcou nos programas de qualidade, em geral vol-
tados para a visão racional, e não holística. Mas o mundo do trabalho foi inva-
dido por uma série de mudanças devido aos grandes desafios provocados pela 
evolução da comunicação. A chegada da globalização e do desenvolvimento 
tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou modelagens mentais an-
tigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo.
•	 Fase estratégica – a partir dos anos 1980. Nessa fase, a gestão de pes-
soas começa a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos 
de pensar na geração de valores para as organizações. A estratégia da orga-
nização passa a ser determinada em função da forma como ela deseja atuar 
20 DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas influenciam e 
programam a estratégia da organização, pois, em constante desenvolvimen-
to, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é um grande dife-
rencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
O autor Chiavenato (2010)21 faz uma relação da evolução da gestão de pes-
soas com as eras da Administração: a Era Industrial Clássica; a Era Industrial Ne-
oclássica; e a Era da Informação.
Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 
1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior caracterís tica foi a 
intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgi-
mento dos paí ses desenvolvidos ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a ado-
tar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e 
centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das 
decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos in-
ternos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
A Teoria Clássica da Ad ministração e o Modelo Burocrático surgiram como a 
medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por 
mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis, que aconteciam de forma grada-
tiva, lenta e inexorável. O ambiente que envolvia as organizações era conservador 
e voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios, 
devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia 
21 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas 
internos de produção.
Na Industrialização Clássica, surgem os antigos departamentos de pessoal e, 
posteriormente, os departamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as 
exigências legais a respeito do emprego: admissão por meio de contrato individual; 
a anotação em carteira de trabalho; a contagem das horas trabalhadas para efeito 
de pagamento; a aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não cum-
primento do contrato; a contagem de férias etc.
Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumiram o mes-
mo papel, acrescentando outras tarefas, como o relaciona mento da organização 
com os sindicatos e a coorde nação interna com os demais departamentos para en-
frentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório. Os departamentos de rela-
ções industriais se res tringiam a atividades operacionais e burocráticas, rece bendo 
instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas eram consideradas apêndice 
das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o 
conceito de mão de obra.
Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início 
logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma 
mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamen-
te. As transações comer ciais passaram da amplitude local para regional, e de re-
gional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, 
acentuando a competição entre as empresas.
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A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neo clássica da Administração e o 
Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Re-
lações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, 
sur giu a Teoria de Sistemas e, no seu final, a Teoria da Contingência.
Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos huma-
nos, que substituem os an tigos departamentos relações industriais. Além das ta-
refas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolviam funções opera-
cionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializa dos. Cuidavam 
do recrutamento, da seleção, do treinamento, da avaliação, da remuneração, da 
higiene e da segurança do trabalho e das relações trabalhistas e sindicais, com va-
riadas doses de centralização e monopólio dessas atividades.
Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época 
em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são 
as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.A 
tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computador, trouxe 
desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia 
global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnolo-
gia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização 
da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e 
global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O 
volátil mercado de capitais pas sou a migrar de um continente para outro em se-
gundos à procura de novas oportunidades de investi mentos, ainda que transitórias.
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Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que substi-
tuem os departamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas 
aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores 
de pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais são 
transferidas para terceiros, por meio da terceiriza ção (outsourcing). As equipes de 
RH livram-se de atividades operacionais para proporcionar consul toria interna, para 
que a área possa assumir ativida des estratégicas de orientação global, visando o 
fu turo e o destino da organização e de seus membros.
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organizacionais:
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Fischer (2002)22 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, 
classificando-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a 
um período histórico distinto.
•	 Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração 
de pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com 
o surgimento dos departamentos pessoais nas empresas do país. O objetivo 
dessa nova área nas empresas era estabelecer um método pelo qual os ge-
rentes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada 
massa de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam tornar-se empre-
gados eficientes ao menor custo possível.
•	 Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a 
partir dos anos 1920, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser 
utilizadas e inseridas nos processos organizacionais, a teoria avançava em 
outra direção. O advento das escolas com influências da psicologia humanista 
trouxe novos ares para a gestão de recursos humanos. A gestão de recursos 
humanos deixou de se concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no 
resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas, 
por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
•	 Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 1970 e 1980, o ca-
ráter estratégico faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento 
da gestão de recursos humanos. Começou-se a perceber a necessidade de 
vincular a gestão de recursos humanos às estratégias da organização.
•	 Modelo de gestão de pessoas articulado por competências e vantagem com-
petitiva: o quarto modelo de gestão de pessoas decorreu do cenário de inten-
22 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, 
M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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sificação da competitividade global entre empresas, com a entrada pujante 
do Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse contexto, a empresa 
competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestrutura-
ção operacional, teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez 
de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
5. (CESPE/MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRATI-
VO/2013) Julgue o próximo item, que versam sobre processo de gestão de pessoas.
As grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em 
quatro categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como depar-
tamento pessoal, como gestão do comportamento humano, como gestão estraté-
gica e como gestão por competência e vantagem competitiva.
Certo.
Trata-se das correntes teóricas apresentadas por Fischer (2002).23 Cada categoria 
corresponde a um período histórico distinto: (1) modelo como departamento pes-
soal ou administração de pessoal; (2) modelo como gestão do comportamento hu-
mano; (3) modelo como gestão estratégica de pessoas; e (4) modelo como gestão 
de competências e vantagem competitiva.
2.5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional
Assim como no cenário mundial, a área de gestão de pessoas possui a sua evo-
lução nas organizações brasileiras, ora em tempos concomitantes, ora em tempos 
mais avançados. Vejamos as principais referências bibliográficas para o tema.
23 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, 
M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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Segundo Chiavenato (2004),24 temos cinco fases distintas na evolução nacio-
nal da área de Gestão de Pessoas e suas épocas.
•	 Fase contábil – os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação era, 
principalmente, com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vis-
tos sob o enfoque contábil, ou seja, a organização comprava a mão de obra e, 
em contrapartida, as entradas e saídas dessa conta deveriam ser registradas 
contabilmente. Essa foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”, que teve iní-
cio no século XIX e permaneceu até o início da década de 1930.
•	 Fase legal – estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a Conso-
lidação das leis Trabalhistas (CLT). Surgiram aí os direitos dos trabalhadores 
e a preocupação das organizações em seguir as leis. Foi criada, também, a 
função de Chefe de Pessoal, profissional que deveria se preocupar em acom-
panhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas. Essa 
fase permaneceu da década de 1930 até a