desenvolvimento gerencial e li unidade 1

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UNIDADE 1
GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• entender o conceito de gestão e gestor;
•analisar as organizações a partir de sistemas abertos;
•entender o processo de comunicação da gestão organizacional;
•compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;
•perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de decisão.
Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um 
deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os 
conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 - DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,
 COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
TÓPICO 2 - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS 
AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
TÓPICO 3 - TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
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TÓPICO 1
UNIDADE 1
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, 
COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
1 INTRODUÇÃO
Nesta unidade vamos tratar dos principais conceitos relacionados ao 
conhecimento, comunicação e aprendizagem e que se relacionam diretamente 
com os gestores nas organizações. Sabemos que, independentemente do tipo 
de organização (pública, privada ou terceiro setor), o gestor deve fazer uso 
desses pontos para que seja capaz de gerenciar de modo adequado e atender aos 
objetivos das empresas. Assim, vamos falar um pouco sobre cada um deles.
2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR
Sobre gestão, muito tem se falado, tanto em aspectos práticos como teóricos. 
O papel dos gestores é criar condições, no que se refere a recursos e ambiente 
propício, para que as organizações possam se manter e, principalmente, se 
desenvolver no mercado em que estão inseridas. Nessa perspectiva, entendemos 
que o gestor não trabalha sozinho e, por isso, é importante reconhecer o papel das 
outras pessoas para que os objetivos sejam alcançados em conjunto. 
Seguindo esta orientação, Daft (2010, p. 5) diz que o papel dos gerentes é:
conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas e de outros 
recursos e oferecer liderança e direção é o que os gerentes fazem [...]. 
Administração é o atingimento das metas organizacionais de modo 
eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança e 
controle dos recursos organizacionais. 
A administração se relaciona, ainda, com as metas organizacionais no 
que diz respeito ao desempenho organizacional. Ou seja, faz parte da função do 
gestor que a organização alcance resultados positivos e que esta possa cumprir 
seu papel para os acionistas, clientes internos e externos e sociedade em geral.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
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3 CONHECIMENTO E GESTÃO
O conhecimento é gerado através das pessoas e deve ser disseminado 
para que possa chegar ao maior número delas. Sabemos que o conhecimento vem 
da informação, e que esta deve estar disponível sempre que precisamos, seja para 
planejar ou para tomar decisão.
Como podemos entender o conceito de conhecimento?
O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa 
verdade absolutamente certa. Para nós, o termo significa informação, 
conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, competência, 
habilidade prática, capacidade, aprendizado, entre outras. A definição depende 
do contexto no qual o termo é empregado (CHIAVENATO, 2010). 
Sendo assim, para Chiavenato (2010), existem dois tipos de conhecimento. 
O conhecimento tácito ou inconsciente (implícito) é o conhecimento que está na 
cabeça das pessoas e vem de suas experiências e vivências. Pode ser transmitido 
de uma forma vaga por meio de conversas, e-mail etc. Representa o conhecimento 
do que sabemos, mas que não pode ser verbalizado ou escrito em palavras. 
E o conhecimento explícito, que é exposto em documentos, manuais, 
livros, programas de treinamento, entre outros. Este tipo de conhecimento 
representa a acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio 
que formam a base de operação de uma organização. Em algumas organizações 
o conhecimento explícito torna-se rapidamente obsoleto, na medida em que o 
ambiente de negócios muda.
Ainda segundo o mesmo autor, o conhecimento possui quatro características. 
A primeira é o conhecimento tácito, que é algo pessoal, formado dentro de um 
contexto individual e formal. Não é de propriedade de uma organização ou 
coletividade, porém ele não é privado ou subjetivo. O conhecimento é transmitido 
socialmente. A segunda característica é que o conhecimento é orientado pela 
ação, assim, o homem gera novos conhecimentos a partir da análise sensorial que 
recebe. É refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender. 
A terceira é que o conhecimento é sustentado por regras, pois, depois de algum 
tempo nós criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras 
inconscientes para lidar com determinadas situações. Essas regras fazem com que 
as decisões sejam tomadas mais rapidamente e nos ajudam a poupar esforços para 
algo que já foi visto anteriormente. Por fim, o conhecimento está em constante 
mutação, pois ele não é estático, mas é constantemente construído e reconstruído 
nas nossas mentes.
Chiavenato (2010) explica que a criação do conhecimento organizacional 
é um intercâmbio constante e dinâmico entre o conhecimento tácito e o 
conhecimento explícito, formando uma espiral do conhecimento, que depende 
de quatro aspectos, conforme Figura 1:
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
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FIGURA 1 - A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Dimensão Ontológica
Aprender fazendo
Internalização Combinação
Socialização Externalização
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Diálogo
Espiral do Conhecimento
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) 
A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. 
Trata-se do compartilhamento de experiências, e a partir disso, da criação do 
conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas.
A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento 
explícito. Seria o desenvolvimento do conhecimento tácito em conceitos explícitos, 
na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é um 
modo de converter o conhecimento tácito em explícito.
Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento 
explícito. Trata-se de um processo de sistematização de conceitos em um 
sistema de conhecimento e envolve uma combinação de diferentes conjuntos de 
conhecimento explícito. Pode ser por meio de reuniões, documentos etc.
A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o 
conhecimento tácito. É incorporação do conhecimento explícito em conhecimento 
tácito, quando é internalizado nas bases do conhecimento tácito das pessoas sob a 
forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
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O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito. 
Isso porque ele é facilmente transmitido e ensinado aos demais por meio da 
educação formal. Porém, quando o conhecimento é tácito, a dificuldade de 
socializar é muito maior. É preciso que as pessoas tenham contato pessoal direto 
e que seja possível, através desse contato, passar as experiências e as vivências, 
pois o conhecimento tácito é intrínseco. Podemos perceber que se a organização 
for capaz de administrar de forma eficiente seus recursos, buscando a informação 
adequada, ela é capaz, segundo Silva (2007), de: 
• Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de modo eficaz.
• Empenhar-se em um processo de aprendizagem constante, podendo deixar 
para trás pressupostos, normas e crenças.
• Mobilizaro conhecimento e a experiência de seus colaboradores para gerar 
criatividade e inovação.
• Focar o seu conhecimento em ações racionais e decisivas que sejam importantes 
para o desempenho organizacional.
O conhecimento que existe em uma organização pode ser usado para criar 
vantagem diferencial, ou seja, a gestão do conhecimento engloba tudo o que todos 
em uma organização conhecem e que fornece à empresa vantagem competitiva.
FIGURA 2 - CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Informação
Criação de
conhecimento
Inovação
contínua
Vantagem
competitiva
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5) 
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
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Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram 
um modelo para explicar a construção do conhecimento organizacional, que é 
composto por cinco etapas: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) 
criação de conceitos; (3) justificativa dos conceitos; (4) construção de arquétipos; 
(5) difusão interativa do conhecimento.
Ainda segundo os autores, na primeira fase ocorre a partilha de 
habilidades e experiências entre as pessoas para que seja atingido um objetivo 
em comum, que corresponde à socialização. Na segunda fase, por meio dos 
diálogos ocorre a tradução do modelo mental tácito para palavras e conceitos 
explícitos. Na terceira fase ocorre a avaliação dos conceitos para verificar se estes 
estão alinhados aos objetivos da organização, e, geralmente, são formulados pelo 
médio e alto escalão, correspondente à internalização. Na quarta fase, o conceito 
é aprovado e transformado em algo tangível e concreto, que corresponde ao 
arquétipo, ou seja, é o protótipo do modelo, e corresponde à conversão. Na quinta 
fase os modelos são criados, aprovados e modelados e estimulam a criar novos 
conceitos, ocorrendo o ciclo de criação de novos conhecimentos.
Podemos, ainda, entender que o conhecimento funciona como um ciclo, 
no qual existe a criação de significados, a compreensão destes significados e, com 
o uso destes, toma-se uma determinada decisão.
FIGURA 3 - O CICLO DO CONHECIMENTO
Construção do 
conhecimento
Tomada de 
decisões
Criação de 
significado
Significados comuns
Correntes de experiência
Novos conhecimentos 
e capacidades
Comportamento
Adaptativo, orientado
para objetivos
FONTE: Chun Wei Choo (apud LOCHA; ASHLEY, 2008)
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
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Além do que foi exposto, é preciso ressaltar que a organização deve dispor 
de ferramentas adequadas para a gestão de conhecimento. Uma infraestrutura 
adequada, com materiais disponíveis e acesso à tecnologia da informação, é 
indispensável para o gerenciamento das informações. Assim, as pessoas que 
trabalham em empresas que facilitam o processo de aprendizagem são encorajadas 
a participar mais, a criar e inovar.
Para Choo (apud SILVA, 2007), a gestão do conhecimento deve ser vista 
como um processo de construção social e ação coletiva incorporada às atividades, 
relacionamentos e instrumentos da organização. Assim, o conhecimento deve 
ser partilhado por todos e deve ter como objetivo trazer o aprendizado para as 
pessoas e, como consequência, diferencial para as organizações.
O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações 
tem sido intensamente discutido e reestruturado desde meados da década de 
noventa. Isto ocorre em função da percepção crescente, tanto das organizações 
quanto do ambiente acadêmico, da importância estratégica dos recursos, 
informação e conhecimento para promoção da inovação e do aumento de 
competitividade das organizações (SORDI; MEIRELES, 2011). 
O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das 
fronteiras estreitas da área de tecnologia em processamento de dados, das 
décadas de 60 e 70, bem como também transpôs os conceitos de sistemas de 
informação das décadas de 80 e 90; seu escopo vai muito além das três atividades 
elementares de coleta, armazenamento e distribuição de dados e informações. 
Entre as atividades que diferenciam o atual processo de gestão da informação e do 
conhecimento, das proposições tecnológicas das décadas passadas, destacam-se, 
principalmente, a introdução das atividades de aprendizagem dos colaboradores 
e a contribuição destes com a partilha de novos conhecimentos de interesse da 
organização (SORDI; AZEVEDO, 2008).
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
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FIGURA 4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 28 ago. 2012.
Podemos perceber, a partir da figura acima, que é necessária a relação de 
vários elos para que a empresa alcance seus resultados e gere conhecimento. É 
preciso convergir as ações vinculadas à estratégia para que se chegue ao objetivo 
final, a partir da colaboração das pessoas e do uso da tecnologia da informação, 
que auxiliam no processo de gestão.
IMPORTANT
E
“Gestão do conhecimento é o conjunto de esforços ordenados e sistematizados 
visando criar novo conhecimento, difundi-lo na organização e incorporá-lo a produtos, 
serviços e sistemas, bem como protegê-los contra o uso indevido” (LACOMBE; HEILBORN, 
2008, p. 492).
Em relação à gestão do conhecimento, a empresa precisa canalizar seus 
esforços para que o conhecimento seja desenvolvido e apreendido por todos. 
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), no centro da gestão do conhecimento 
podemos encontrar quatro processos:
1. Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas para 
que participem e exponham suas ideias. Nessa fase é preciso vencer 
as barreiras que impedem a geração do conhecimento, como questões 
tecnológicas e culturais, por exemplo.
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2. Organização: depois que a informação foi coletada, esta deve ser 
organizada e ordenada para poder ser recuperada de forma eletrônica 
rapidamente.
3. Desenvolvimento: seleção do material, pois, quando em excesso, polui 
a informação e o conhecimento, o que pode dificultar seu uso posterior. 
4. Distribuição: como as pessoas acessam o material. A organização deve 
tornar o acesso fácil e encorajar as pessoas quanto ao seu uso.
Nos dias atuais, o conhecimento passou a ter grande relevância, mas é 
preciso ter conhecimento a partir de informações de qualidade e que garantam a 
veracidade dos fatos. Chiavenato (2010) destaca que o conhecimento é a vantagem 
competitiva mais importante, porém, a informação pura e simples já não garante 
mais um diferencial competitivo. 
É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade 
correta para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial 
competitivo para as organizações. Nesse sentido, o conhecimento é para a 
empresa seu principal recurso, pois, a partir dele, podem ser desenvolvidas 
novas competências. Hoje, falamos em sociedade do conhecimento, gestão do 
conhecimento, pois essas denominações passaram a ser determinantes para se 
estabelecer em um ambiente altamente mutável e cada vez mais complexo.
4 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO 
CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
A comunicação é uma tarefa que praticamente todos os profissionais 
desempenham, seja em maior ou em menor grau. No caso dos gerentes, eles 
gastam cerca de 80% de seu tempo com comunicação. Isso significa que, de cada 
uma hora de trabalho, 48 minutos eles ocupam envolvidos em algum tipo de 
comunicação, seja por telefone, em reuniões, passando e-mails etc. (DAFT, 2010). 
Afinal, qual a importância da comunicação? Para Lacombe e Heilborn 
(2008), a coordenação deve ser conseguida através da comunicação. Então, para 
que as atividades em uma organização sejam desenvolvidas, o gestor deve ter uma 
comunicação clara e objetiva. No entanto, apesar do processo de comunicação ser 
algo quase que natural doser humano, algumas pessoas não sabem se comunicar, 
ou por não saberem se expressar ou por não saberem a diferença entre informar 
e comunicar.
Para Gil (2011), informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa 
que tem uma determinada informação. Já a comunicação significa tornar algo 
comum, fazer-se entender, provocar reações em quem está lhe ouvindo. Assim, o 
comunicador precisa estar capacitado não somente para falar, mas também para 
saber ouvir.
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
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A comunicação é uma ferramenta importante para gerar o conhecimento. É 
através dela que podemos socializar o que sabemos, perguntar e gerar discussões 
que podem trazer algo melhor ou novo para as organizações.
IMPORTANT
E
“Comunicação é o processo pelo qual a informação é trocada e entendida 
por duas ou mais pessoas, normalmente com a intenção de motivar ou influenciar o 
comportamento.” (DAFT, 2010, p. 765).
4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Cada comunicação é única, pois tem características que identificam uma 
mensagem específica que se deseja repassar. Porém, é possível identificar alguns 
elementos comuns a todas as comunicações.
FIGURA 5 - PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Emissor
Meio
Mensagem
Receptor
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 8 set. 2012.
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Para que a comunicação possa ocorrer, Daft (2010) destaca que é preciso 
ter dois elementos essenciais. O emissor é alguém que deseja transmitir uma ideia 
ou um conceito para os outros e o receptor é para quem a mensagem foi enviada. 
Ainda segundo o autor, o emissor codifica a ideia selecionando os símbolos que 
irão compor a mensagem. A mensagem é a formulação tangível da ideia que 
se deseja transmitir, por meio de um canal que é o veículo de comunicação. O 
receptor recebe a mensagem e decodifica os símbolos para interpretar o seu 
significado. Por fim, o feedback acontece quando o receptor responde à mensagem 
do emissor.
Podemos entender que a comunicação apresenta pelo menos quatro 
funções. A primeira é o controle, pois busca o controle do comportamento 
humano através das regras e procedimentos impostos no trabalho. O segundo é a 
motivação, pois estabelece o que uma pessoa deve fazer, avalia seu desempenho e 
orienta sobre as metas ou resultados a serem alcançados. O terceiro é a expressão 
emocional, por constituir, dentro de um grupo, a maneira pela qual as pessoas 
expressam seus sentimentos. O quarto é a informação, pois funciona como 
facilitadora da tomada de decisão, permitindo que as pessoas tenham acesso à 
informação e possam avaliar a melhor opção (CHIAVENATO, 2010).
Um dos maiores problemas na comunicação está nas barreiras que podem 
existir entre o emissor e o receptor, ou mesmo no canal de comunicação, quando 
existe alguma falha que foge ao controle do homem. Nesse sentido, Gil (2011) 
explica que os ruídos na comunicação podem ser:
Decorrentes do emissor:
• Falta de clareza nas ideias: quando o emissor não tem total domínio sobre 
aquilo que vai comunicar, mas mesmo assim o faz, imaginando que o receptor 
irá aperfeiçoá-la.
• Comunicação múltipla: quando existe diferença da comunicação verbal e 
daquela que é produzida pelo nosso corpo. Às vezes, um gesto diferente causa 
impacto negativo para quem está nos observando e, por isso, pode prejudicar 
a comunicação.
• Problemas de codificação: não basta ter ideias claras, é preciso codificá-las da 
forma correta. Por exemplo, na comunicação oral é necessário que a fala seja 
clara, com timbre e velocidade de voz adequados.
• Bloqueio emocional: a vergonha e o receio de falar errado podem inibir aquele 
que está falando e não deixar a mensagem clara.
• Hábitos de locução: repetições excessivas de palavras, uso de palavras técnicas 
que nem todos conhecem, para dar a impressão de ser autoridade no assunto, 
podem prejudicar a comunicação, por esta não ser clara para quem está 
recebendo.
• Suposição acerca do receptor: quando uma pessoa inicia a conversa do que 
supõe que a outra pessoa pensa ou sabe.
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
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Decorrentes do receptor:
• Audição seletiva: quando a pessoa se concentra naquilo que julga mais 
importante, assim, palavras consideradas sem importância costumam ser 
desprezadas. 
• Desinteresse: quando o assunto abordado não é interessante para quem ouve. 
Assim elas tendem a se afastar ou se “desligar” quando não se interessam por 
algo que a outra pessoa lhe explica.
• Avaliação prematura: quando uma pessoa ouve o início de uma fala e julga 
saber avaliar de modo global o que lhe é passado. Assim, tende a prestar menos 
atenção no desenvolvimento da mensagem.
• Preocupação com a resposta: quase sempre a comunicação requer uma resposta 
imediata, por isso as pessoas se preocupam em formular sua resposta e deixam 
de prestar atenção em partes da mensagem.
• Crenças e atitudes: todos têm opiniões sobre determinados assuntos abordados, 
por isso tendem a valorizar determinados tipos de comportamento. Assim, 
quando algumas crenças são objetos de críticas, podem se sentir ofendidos ou 
mesmo ameaçados.
• Reação ao emissor: reação negativa ao emissor, como em relação à vestimenta, 
sotaque, gesticulação, entre outros, são capazes de provocar reações negativas 
em quem está ouvindo.
• Preconceitos e estereótipos: preconceitos podem impedir de sequer deixar a 
outra pessoa falar. Por exemplo, supor que pessoas com cargos inferiores não 
têm nada para falar, o que pode ser um erro.
• Experiências anteriores: o que se ouve, geralmente, é resultado das experiências 
próprias, necessidade ou formação. Assim, as pessoas podem ter ideias 
preconcebidas sobre o que as pessoas querem dizer quando falam, por isso 
podem filtrar ou distorcer a mensagem recebida.
• Atribuição de intenções: os receptores podem estar mais preocupados em ler 
nas entrelinhas o que realmente a mensagem tenta passar para eles. Assim, 
podem atribuir intenções falsas e não ter um contato mais profundo com ela.
• Comportamento defensivo: quando o receptor encara as mensagens recebidas 
como acusações ou críticas a ele, assim, suas respostas poderão ser mais para 
se defender ou justificar algo.
Diante de todos estes problemas que a comunicação pode ter, precisamos 
torna-la mais eficaz. Para isso é preciso que as pessoas, primeiramente, estejam 
dispostas a ouvir. É preciso que a comunicação ocorra em um ambiente em que 
seja pouco provável que os receptores se distraiam. É preciso que a mensagem 
seja clara, objetiva e sem distorções de fonte da qual foi retirada.
É importante, ainda, compreender as diferenças entre as pessoas que 
estão recebendo a mensagem. Cada um tem a sua dificuldade em relação a 
determinados assuntos, ou por ser mais técnico ou por não estar vinculado à 
sua realidade. Quando nos preocupamos com as pessoas que estão nos ouvindo, 
conseguimos ser mais claros e ter o cuidado se estamos nos fazendo entender.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
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A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a 
informação é passada e trocada entre as pessoas dentro de uma organização. 
Pode ocorrer tanto pela estrutura formal quanto pela informal e, também, pode 
se movimentar na direção lateral ou horizontal (CHIAVENATO, 2010). 
Quanto à via formal, segundo Chiavenato (2010), existem três canais 
formais em que a comunicação pode ocorrer em organização:
Comunicação descendente, que se refere às mensagens enviadas do topo 
aos subordinados. É o tipo de comunicação vertical, feita para criar empatia e gerar 
um clima de trabalho conjunto para a busca de solução de problemas. Geralmente, 
este tipo de comunicação engloba assuntos como: implementação de objetivos e 
estratégias, práticase procedimentos, retroação de desempenho e doutrinação. 
A segunda é a comunicação ascendente, que se refere às mensagens que 
surgem dos níveis mais baixos para os mais elevados da hierarquia. Geralmente 
se referem a: problemas e exceções, sugestões de melhorias, relatórios de 
desempenho, informação contábil e financeira. 
A terceira forma é a comunicação horizontal, que é a troca lateral ou 
diagonal de mensagem entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro das unidades 
organizacionais com o propósito, além de informar, de solicitar atividades. 
Geralmente se refere à solução de problemas interdepartamentais, coordenação 
interdepartamental ou assessoria de staff para os departamentos de linha.
Nesse contexto, a comunicação é vista a partir de três funções amplas. 
A produção e controle, que é direcionada ao desenvolvimento do trabalho e à 
realização dos objetivos da organização. A segunda se refere à inovação, que 
é direcionada à produção de novas ideias e mudanças em procedimentos que 
auxiliam a empresa a se adaptar ao meio externo. E a terceira é a socialização e 
manutenção da comunicação voltada para os meios de realização do trabalho e 
não para o trabalho em si, também para o envolvimento da pessoa e a motivação 
das pessoas (BOWDITCH; BUONO, 2004).
A comunicação nas organizações desempenha um importante papel de 
passar as informações para que todos possam compartilhar das mesmas ideias e, 
também, auxiliar a busca pelo conhecimento. Pois é com o auxílio da comunicação 
que temos a possibilidade de aprender e de passar o que sabemos para os outros. 
Assim, vamos falar um pouco sobre a aprendizagem organizacional.
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
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5 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Antes de falarmos sobre a aprendizagem organizacional, precisamos 
saber o que é aprendizado. É a partir do indivíduo que a organização desenvolve 
seus conhecimentos, pois quem tem a capacidade de aprender e desenvolver algo 
são as pessoas que nela trabalham.
O que é aprendizagem?
Para Robbins (1998, p. 45), a aprendizagem é “[...] qualquer mudança 
relativamente permanente de comportamento que ocorre como resultado de 
experiência”. Assim, podemos observar que o processo de aprendizagem, como 
relata o autor, prevê mudanças, ou seja, todo processo de aprendizagem, em 
determinado indivíduo, significa que houve alteração em algum conceito anterior 
ou a absorção de um novo conceito, que de alguma forma implica alguma 
mudança para ele. Assim, a aprendizagem ocorre quando há alteração na ação.
Nas organizações, frequentemente existe a preocupação de que os 
funcionários trabalhem de acordo com os padrões estabelecidos pela empresa. 
Assim, a todo o momento os gerentes precisam ensinar aos seus subordinados 
certos padrões de comportamento, o que Robbins (1998) chama de moldar o 
comportamento. Na maioria das vezes isso ocorre através de reforço, seja ele 
positivo, negativo, punição e extinção. 
No caso do reforço positivo pode ocorrer ou por recompensas diretas, 
como prêmios, ou indireta, através de um elogio quando o empregado faz algo 
correto, assim o estimula para que sempre o faça daquela maneira. No caso do 
reforço negativo, geralmente pode ocorrer através da correção verbal de um 
comportamento ou da retirada de algo que o empregado goste. No caso da 
punição, é quando se tenta causar uma situação que não agrade ao funcionário, 
como uma suspensão em caso de falta sem justificativa. Por fim, a extinção é 
eliminar qualquer tipo de reforço que está mantendo o comportamento desejado.
A entidade organização é incapaz de aprender sozinha, para esta 
atividade ela depende de seus funcionários e colaboradores; é o indivíduo, ser 
humano, que é dotado de tal capacidade. Assim, a metáfora “organizações que 
aprendem” ou “learning organizations”, referencia organizações que desenvolvem, 
intencionalmente, práticas que auxiliam no processo de aprendizado das pessoas 
de seu interesse. Práticas pesquisadas e utilizadas na área de educação estão sendo 
consideradas e praticadas no ambiente das organizações, objetivando aumentar 
sua capacidade competitiva. No escopo do processo da gestão da informação e 
do conhecimento há a atividade “aprender/criar”, que abrange fundamentos e 
técnicas da ciência pedagógica (SORDI; AZEVEDO, 2008).
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
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Quando falamos em aprendizagem organizacional, Lacombe e 
Heilborn (2008, p. 494) explicam que “as organizações que aprendem são 
aquelas com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem 
como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e 
discernimentos”. Mas, como conseguimos aprender? Através do conhecimento, 
pois em um ambiente em que a mudança é constante e a incerteza é tida como 
certa, o conhecimento, através da busca de qualidade, pode nos trazer um 
diferencial e, como consequência, a vantagem competitiva.
Assim, para Riche e Alto (2001, p. 36): 
As organizações que aprendem são formadas por pessoas que 
expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados 
que desejam. Onde se estimulam padrões de comportamento novos 
e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas 
exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizações 
só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não é 
feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de 
aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva 
sustentável.
Quando ocorrem mudanças no mercado, tudo muda. Novos mercados 
surgem, novos concorrentes, novas tecnologias, e os produtos ficam obsoletos 
quase que do dia para a noite (LACOMBE; HEILBORN, 2008). Neste cenário, 
as empresas que são bem-sucedidas são aquelas que conseguem lidar com as 
mudanças e fazer com que novas formas de trabalho sejam desenvolvidas. Os 
autores complementam que essas organizações criam novos conhecimentos, 
disseminam-nos pela organização e rapidamente incorporam novas tecnologias 
e novos produtos, o que conseguem tendo como base a aprendizagem constante.
As organizações que aprendem têm habilidade em cinco atividades, que 
são descritas por Lacombe e Heilborn (2008).
Primeiro, as soluções sistemáticas de problemas: buscam para cada 
problema desenvolver um método adequado para solucionar o problema 
específico, sendo criterioso em cada nova situação. 
Segundo, a experimentação de novas abordagens: a experimentação em 
número que caracteriza a organização que aprende depende da prioridade que a 
organização oferece em relação à criatividade e inovação. Assim, é importante que 
exista tolerância a erros e aceitação de riscos. Em uma organização que aprende 
a inovação não é desenvolvida por um departamento específico de pesquisa e 
desenvolvimento, mas é um modo de se comportar.
Terceiro, a aprendizagem por meio de sua própria experiência ou história: 
conhecer o passado para não repetir os erros. A organização que aprende procura 
identificar com clareza onde errou e por que errou para comunicar às pessoas 
responsáveis pela inovação.
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
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Quarto, a aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros: as 
principais fontes de informação estão nos clientes e competidores. É preciso saber 
ouvir os clientes e investir naquilo que eles desejam e no que eles realmente julgam 
como importante. É preciso estar em sintonia com o mercado, para observar seus 
competidores e analisar suas estratégias de mercado.
Quinto, a transferência de conhecimento rápida e eficiente em toda a 
organização: essa é a principal característica da organização que aprende. Um 
conhecimento faz pouca diferença se ficar restrito a uma pessoa ou a um pequeno 
grupo. É preciso disseminar a informação para gerar o conhecimento.Peter Senge apud Riche e Alto (2001, p. 37) explicam que:
[...] as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer 
com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o 
chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações 
devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas, 
que vão além das necessidades materiais.
Os autores expõem que as organizações que aprendem devem ter domínio 
de cinco disciplinas, sendo:
Domínio pessoal: é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar 
nossa visão pessoal, de concentrar energias e de ver a realidade de forma objetiva.
Modelos mentais: são pressupostos que influenciam nossa forma de ver 
o mundo e de agir. Incluem ideias e paradigmas que afetam nossas atitudes e, 
muitas vezes, não temos plena consciência disso.
Visão compartilhada: envolve habilidade de descobrir e compartilhar o novo 
de forma que estimule o compromisso genuíno e o envolvimento de todos. Assim, 
um líder deve compartilhar sua visão com os demais e criar a visão junto deles.
Aprendizagem em equipe: deve começar pelo diálogo, os membros devem 
deixar de lado conceitos e ideias preconcebidas para o pensar em conjunto.
Pensamento sistêmico: esta integra todas as outras e junta com coerência 
a teoria e a prática. Esta disciplina nos ensina a enxergar o todo e não partes 
separadas e descontínuas.
Para que se tenha sucesso, a organização que aprende deve trabalhar 
todas as disciplinas em conjunto, para que haja a integração e continuidade dos 
processos. Para Lacombe e Heilborn (2008), existem duas condições para se criar 
uma organização que aprende. Devemos estimular um ambiente que conduza 
à aprendizagem, para isso deve-se priorizar o desenvolvimento das pessoas, 
estimular a reflexão e a análise das sugestões dos clientes. Devemos, também, 
estimular a ampla troca de ideias, eliminando as barreiras às comunicações e, 
com isso, proporcionar a criatividade e a implantação de novos conhecimentos.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
18
5.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
Para que sejam criadas organizações que aprendem é preciso desenvolver 
um conjunto de três etapas, não necessariamente sequenciais (LACOMBE; 
HEILBORN, 2008).
A primeira se refere a recrutar e admitir os melhores. Nesse sentido, essas 
atividades passam a ser consideradas como estratégicas para a organização, uma 
vez que é a partir das pessoas que é possível buscar o conhecimento e desenvolver 
a criatividade. 
A segunda etapa é criar fluxos horizontais de conhecimento, pois mesmo 
que o recrutamento e seleção sejam feitos com qualidade, se o conhecimento não 
for passado adiante não surtirá o efeito desejado. Assim, a organização só poderá 
aproveitar os efeitos benéficos do aprendizado organizacional quando for capaz de 
transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos e experiências fragmentados. 
A terceira etapa, considerada a mais difícil, é desenvolver uma cultura 
baseada na confiança, em que as pessoas tenham a possibilidade de trocar 
experiências e informações que antes constituíam sua própria fonte de poder. As 
pessoas devem, ainda, propor iniciativas destinadas a funcionar em um ambiente 
em que as medidas e os sistemas de mensuração não estão muito claros. Essas 
ações somente serão possíveis em uma organização na qual as pessoas confiem em 
julgamentos mútuos e não hesitem em depender dos comportamentos assumidos 
por outras pessoas.
5.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE 
APRENDE
Muitos são os papéis desempenhados pelos dirigentes nas organizações. 
Se em um ambiente estável e pouco dinâmico, até os anos 1950, o administrador 
se preocupava somente com as funções e quantidades de produção, pois a 
concorrência era pequena e o que se produzia vendia, hoje, com as constantes 
mudanças, é preciso delegar tarefas, gerenciar pessoas e proporcionar um 
ambiente favorável à inovação e criatividade, pois é preciso ter o foco no cliente 
e no mercado.
Segundo Senge (apud LIMA; FILHO, 2010), os líderes ou dirigentes nas 
organizações que aprendem assumem diferentes funções:
Como projetista, o dirigente será responsável por desenvolver projetos 
à liderança, de diretrizes, estratégias e sistemas nas organizações que serão 
duradouros. Suas ideias devem ser compartilhadas por todos, para que o trabalho 
seja realizado de forma efetiva. Geralmente, seus trabalhos são percebidos no 
longo prazo, o que muitas vezes não é bem compreendido pelas pessoas que 
buscam resultados imediatos.
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
19
Como guia, auxilia e estimula a criatividade das pessoas, apoia a realização 
de mudanças, porém não ignora suas crenças e valores. Fornece ajuda para que as 
pessoas possam aprender mais. Para que ele possa alcançar seus objetivos, segue 
como meta o objetivo maior, que é o da organização. Assim, coloca os objetivos 
organizacionais acima dos pessoais.
Como professor, tem a função de apoiar e estimular o aprendizado. Para 
isso, faz com que as pessoas tenham uma visão concreta da realidade, aceitando 
seus problemas e suas limitações. Porém, isso não deve intimidá-las nem bloquear 
a criatividade, mas deve servir como objetivo de superação, pois é diante desta 
realidade que as pessoas irão trabalhar e aprender, mesmo com todas as restrições 
e impedimentos.
Essas três funções devem ser desempenhadas pelos gestores que desejam 
desenvolver a aprendizagem na organização. É preciso lembrar que, além dessas 
funções, os dirigentes continuam desenvolvendo as atividades funcionais, no que 
se refere à busca e tratamento de informações, gerenciamento de pessoas e tomada 
de decisão. Contudo, para que as organizações possam ser consideradas como 
organizações que aprendem, é preciso, ainda, incentivar as pessoas a aprender, a 
desenvolver sua criatividade e colocar em prática suas ideias.
6 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Com as mudanças que estão ocorrendo, as empresas também mudam. 
E mudam não somente no modo de pensar, mas também no modo de agir e na 
estrutura organizacional. Novas formas de organização surgem em meio a um 
ambiente cada vez mais tecnológico e inovador. Empresas já não têm mais um 
endereço e paredes, mas sim sites, e são virtuais. Hoje os concorrentes, que antes 
eram os vizinhos à empresa, podem estar no país vizinho ou do outro lado do 
mundo. Ao mesmo tempo em que o produto de uma organização pode, também, 
estar cruzando os oceanos.
 
Com isso, as pessoas também mudam. As empresas precisam de pessoas 
capacitadas, que tenham talento e que sejam donas de um capital intelectual 
que possa trazer benefícios para a organização. Pessoas que ficam paradas no 
tempo podem perder seu espaço no mercado de trabalho. É preciso se atualizar 
constantemente, ser capaz de inovar, ser criativo e saber lidar com as novas 
tecnologias, para que possa atender a esse novo mercado altamente competitivo 
e volátil.
Hoje, as pessoas podem trabalhar em casa e não estar fisicamente presentes 
dentro da organização. Pessoas, mesmo quando trabalham dentro da estrutura 
física de uma empresa, numa boa parte do tempo desenvolvem seu trabalho 
através da internet, seja pelo computador ou através do celular. Tudo isso ocorre 
devido ao apoio da tecnologia, à disseminação da informação e do papel da 
comunicação, que juntos contribuem para formar a gestão do conhecimento.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
20
E esse quadro só vem aumentando. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), 
o teletrabalho, como os autores denominam o ato de as empresas levarem o 
trabalho aos trabalhadores e não os trabalhadores ao trabalho, aumentou cerca 
de 10% a 15% na última década nos Estados Unidos. A maioria das 500 maiores 
empresas americanas tem programas de teletrabalho em andamento. 
O trabalholonge das empresas pode trazer vantagens e desvantagens 
para empresas e para os trabalhadores. Como vantagem para as empresas pode-
se considerar a redução do absenteísmo e da rotatividade, redução da estrutura 
física das empresas, menos custos devido a estruturas mais enxutas. Para o 
trabalhador, ele tem mais tempo para ficar em casa, para o lazer, menores custos 
com deslocamento, entre outros. 
Como desvantagem, a empresa deve tomar cuidado com a motivação dos 
funcionários, devido ao isolamento físico da equipe de trabalho, desenvolver 
novas formas de trabalhar em equipe, com apoio da tecnologia da informação, 
desenvolver novas formas de gerenciar a equipe. Para o empregado, pode levar 
a problemas psicológicos, como depressão, por ficar mais em casa e sem contato 
físico com colegas de trabalho, pode não saber separar as horas de trabalho e 
horas de lazer, e com isso trazer prejuízo para a família, a falta de rotina pode 
atrapalhar no andamento dos trabalhos. 
Além de o trabalhador poder desenvolver seu trabalho de forma virtual 
em empresas com estrutura física, algumas empresas operam de modo totalmente 
virtual. As chamadas empresas virtuais, que são definidas por Lacombe e Heilborn 
(2008) como sendo organizações caracterizadas por seus elos interorganizacionais, 
sem que haja a necessidade de possuir uma estrutura física, estão crescendo cada 
vez mais. Azevedo (2000, p. 209) explica que:
As novas formas de organização, nomeadamente a ‘Empresa Virtual’, 
fortemente baseadas na cooperação e de duração muito variável, 
pressupõem a existência de um conjunto de instrumentos de apoio 
à gestão, com base em tecnologias de informação e comunicação, que 
suportem adequadamente o seu ciclo de vida.
As empresas virtuais geram novas necessidades de gestão, com 
características diferenciadas daquelas empresas com que estamos acostumados. 
A Figura 6 mostra a evolução dos fatores internos e externos e a consequência das 
novas formas de organização. Hoje estamos vivendo o mundo virtual. Mas, e o 
futuro, o que nos reserva?
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
21
FIGURA 6 - A EMERGÊNCIA DE NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO
Novos fatores:
Externos e Internos
Alterações
Profundas
Novas formas de
Organização
• Globalização dos 
mercados
• Novos produtos
• Redução do tempo de
vida
• Proliferação tecnológica
• Inovação
• Aumento de produtividade
• Potenciação das 
capacidades humanas
• Novos processos de 
negócio
• Redes de empresas
• Organização virtual
• Empresa virtual
•...
FONTE: Azevedo (2000)
Se, por um lado, as empresas buscam, através da cooperação entre empresas, 
fusões ou alianças estratégicas, reduzir custos e aumentar a competitividade, 
por outro lado ficam presas a contratos e acordos que, muitas vezes, limitam 
uma resposta rápida e flexibilidade em negociações (AZEVEDO, 2000). Assim, 
segundo o autor, a empresa virtual vem para preencher essas lacunas e diminuir 
as barreiras.
É importante destacar que as empresas virtuais têm algumas características, 
como, autonomia: são em geral independentes, podendo estar vinculadas a outras 
empresas virtuais ou à estrutura de cooperação de longo prazo; distribuição: as 
entidades que compõem uma empresa virtual encontram-se distantes fisicamente; 
configuração dinâmica: pode participar de uma aliança temporária, a empresa 
virtual tem subjacente um ciclo de vida que pode ser configurado a partir da 
entrada ou saída de novas entidades; adaptabilidade: geralmente é flexível e 
reage rapidamente às mudanças; redes de informação: devido à tecnologia da 
informação e da comunicação, a empresa virtual tem ampla rede de contato e 
facilidade na busca pela informação (AZEVEDO, 2000).
Logo, o que percebemos é que, com as mudanças no ambiente, a empresa 
virtual passa a ser uma boa estratégia para empresas, uma vez que possibilita 
maior flexibilidade e menos custos. Porém, essa estrutura requer novos padrões 
de gerenciamento e de competências individuais, diferentes do que se exige para 
empresas que temos hoje.
22
Neste tópico você viu que:
• O conhecimento é gerado através das pessoas que buscam a informação 
disponível no ambiente, a tratam e a transformam para ser útil para a tomada 
de decisão.
• Para gerar o conhecimento é necessário o envolvimento de vários setores da 
empresa.
• O conhecimento deve ser desenvolvido e aprendido por todos na organização.
• Os processos para gerar conhecimento são: geração, organização, desenvolvimento 
e distribuição.
• É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta 
para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo 
para as organizações.
• O conhecimento significa o saber, a competência e habilidade para desenvolver 
algo.
• O conhecimento pode ser tácito ou explícito.
• Para que se tenha a coordenação é preciso ter comunicação. Apesar do processo 
de comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas 
não sabem se comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não saberem 
a diferença entre informar e comunicar.
• O processo de comunicação envolve o receptor, o meio, a mensagem, o emissor 
e o feedback.
• Alguns ruídos podem atrapalhar a emissão da mensagem, seja por parte do 
receptor ou pelo emissor, ou ainda, pelo próprio meio pelo qual a mensagem 
está sendo enviada.
• A comunicação pode ocorrer por três canais: ascendente, descendente ou 
horizontal.
• É preciso saber que o processo de mudança gera a aprendizagem e que isso 
pode alterar o comportamento das pessoas e suas experiências.
RESUMO DO TÓPICO 1
23
1 Explique, com suas palavras, como o conhecimento é gerado e qual o papel 
do gestor no processo de gerar o conhecimento.
2 O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios para 
as empresas e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento são mais 
facilmente passados para outras pessoas, como no caso do conhecimento 
explícito. Sabemos que o conhecimento pode ser explícito ou tácito. 
Assim, explique estes dois tipos de conhecimento e como eles podem ser 
compartilhados.
3 Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite e 
explique três características da informação que a tornam eficiente no 
processo do conhecimento.
4 A comunicação é importante para que as organizações deixem claros 
seus objetivos, suas metas. Mas a comunicação também desempenha 
nas organizações pelo menos quatro funções. Explique cada uma dessas 
funções.
AUTOATIVIDADE
24
25
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS 
AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos tratar de dois aspectos importantes para o 
desenvolvimento gerencial. Vamos tratar das organizações como sistemas abertos 
e, posteriormente, do planejamento, tendo como foco a importância para se 
alcançar as metas e os objetivos da organização. O segundo se refere às variáveis 
externas e internas que influenciam o planejamento e, por sua vez, a gestão.
2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
Em um ambiente de mudanças rápidas, as organizações já não são mais 
vistas como sistemas fechados, como se acreditava antigamente. Para Filho e 
Romeiro (2010), essa visão antiga derivava do ambiente em que as organizações 
se encontravam, caracterizado como estático e voltado somente para a eficiência 
interna. Os autores pontuam nessa época a atuação dos administradores, 
que tinha como foco o desenvolvimento das tarefas, inibindo a criatividade, a 
iniciativa e a participação das pessoas. Contudo, o ambiente mudou e trouxe 
com ele novas formas de se trabalhar. Nesse caso, as organizações, a partir da 
segunda metade do século XX, passam a ser vistas como sistemas abertos. Para 
Filho e Romeiro (2010), essa nova visão faz comque os administradores tenham 
que mudar seu comportamento e, assim, o foco deixa de ficar somente nas tarefas 
internas das organizações e passa a atuar também no ambiente externo. Desse 
modo, os administradores passam a observar o ambiente externo no que se refere 
a ameaças e oportunidades para que possam se ajustar internamente.
Esse novo cenário de atuação levou os gestores a buscarem novas 
tecnologias no trabalho, repensar a estrutura organizacional, a qualificação e 
participação das pessoas no processo de trabalho, novos conceitos e paradigmas 
de liderança (FILHO; ROMEIRO, 2010).
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
26
NOTA
“Sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos interdependentes 
e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. 
Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou pares formando um todo unitário”. 
(CHIAVENATO, 2003, p. 475).
FIGURA 7 - INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES EM UMA ORGANIZAÇÃO 
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 25 
ago. 2012.
 Nesse sentido, podemos entender que as organizações são tidas como 
sistema aberto, uma vez que fazem troca constante com o meio. Assim, retiram 
do ambiente externo os recursos necessários para seu funcionamento, como os 
insumos, por exemplo. E, da mesma forma, devolvem para o meio os produtos 
ou os serviços (LACOMBE; HEILBORN, 2008). 
Chiavenato (2003) pontua alguns parâmetros para que possamos entender 
melhor essa troca que ocorre entre a organização e o ambiente externo:
• Entrada ou insumo: é a força ou impulso de arranque do sistema que fornece 
energia ou informações para que o sistema funcione.
• Saída do produto ou resultado: é a consequência para a qual se reúnem os 
elementos do sistema, que devem ser coerentes com os objetivos do sistema 
como um todo.
• Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas nas saídas.
• Retroação (feedback) ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema compara 
as entradas e as saídas, se estão de acordo com os padrões preestabelecidos.
• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. Para que o sistema seja 
viável, ele deve interagir constantemente com o meio, além de ter capacidade de 
se adaptar, mudar e responder às exigências e demandas do ambiente externo.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
27
A partir dessas considerações, podemos entender que a organização é um 
sistema criado pelos homens e que mantém uma dinâmica interação com seu 
meio, a partir das trocas que ocorrem com os clientes, fornecedores, concorrentes, 
sindicatos, governo, entre outros (CHIAVENATO, 2003). 
O que é ambiente organizacional?
O ambiente organizacional são todos os elementos existentes fora dos 
limites da organização, e que tenham ou possam de alguma forma afetar a 
organização ou parte dela (BOWDITCH; BUONO, 2004). Os autores explicam o 
ambiente organizacional recorrendo a duas distinções analíticas:
• Ambiente geral e específico: o ambiente geral se refere a fatores, tendências 
e condições que afetam todas as organizações. Podem ser uma condição 
tecnológica, fatores sociais, interações políticas, condições econômicas, fatores 
demográficos, fatores de mercado e condições culturais. É válido ressaltar que, 
mesmo o ambiente geral podendo atingir qualquer empresa, as condições de 
cada uma e o resultado final dessa interação podem variar de empresa para 
empresa. Já o específico são fatores externos, mas que trazem relevância 
imediata para a organização, como clientes, fornecedores, sindicatos, grupos 
de interesse ou entidades relevantes da organização.
• Ambiente real e o percebido: no ambiente real consideram-se as entidades, 
objetos e condições que existem fora da empresa (objetivo). Pode-se considerar 
como objetivo a volatilidade da tecnologia, velocidade da mudança, números 
específicos da economia, entre outros. Já o ambiente percebido reflete a 
interpretação dos gerentes sob o primeiro (subjetivo). Nesse caso, as pessoas 
reagem de acordo com suas percepções e não com os fatos reais que estão no 
ambiente externo.
Qualquer mudança no ambiente externo à organização poderá afetá-
la, mesmo que com menos intensidade. Assim, as mudanças que ocorrem no 
meio também afetam o ambiente interno das organizações. Uma vez que, como 
vimos no conceito de sistemas, ele é interdependente, quando muda algo em um 
subsistema todo o sistema é afetado. Nesse caso, estamos tratando da abordagem 
sistêmica, que prevê essa interação entre todas as partes que compõem um sistema.
3 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS 
ORGANIZACIONAIS
É preciso decidir o caminho que a organização vai seguir e como os 
objetivos serão alcançados. Para isso é necessário planejamento, para deixar 
claras as metas, os planos e o papel de cada um dentro da organização.
Para Oliveira e Silva (2006, p. 138), “planejar significa que os gerentes 
pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados 
em algum método, plano ou lógica, e não em palpites”. Ainda segundo os autores, 
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
28
é a partir dos planos que a organização define os objetivos e como alcançá-los, 
quais serão os recursos necessários e como e onde aplicá-los. Com os planos 
definidos é possível que se façam possíveis correções quando os resultados não 
estão dentro do que foi planejado.
DICAS
Você sabe qual é a diferença entre metas, planos e planejamento?
“Meta é um estado futuro desejado que a organização tenta atingir. Plano é um roteiro que 
especifica a alocação de recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar 
as metas. Planejamento é o ato de determinar as metas da organização e os meios para 
alcançá-los (DAFT, 2010, p. 238).
Para que os planos sejam traçados e as metas estabelecidas, é preciso que 
a organização tenha definida a sua missão. A missão é a mensagem que se deseja 
passar para a comunidade externa à organização, como os fornecedores, clientes 
e a comunidade em geral. A missão serve como um guia para que os esforços 
sejam direcionados para que se atinja o objetivo. Em outras palavras, é a razão de 
existir de uma organização.
Quando falamos de planos, temos que entender que estes devem estar 
alinhados à missão da organização. Os planos podem ser vistos a partir de três 
níveis. Os planos estratégicos desenvolvidos pela alta administração e projetados 
para o longo prazo. Estes planos são direcionados para se atingir as metas 
estratégicas, sendo estas orientadas para o todo da organização, com as intenções 
de onde a empresa deseja chegar. 
Já os planos táticos são orientados para o médio prazo e buscam atender às 
metas táticas, que, por sua vez, definem o que cada departamento precisa fazer para 
que as metas estratégicas sejam alcançadas. Os planos operacionais são direcionados 
para o curto prazo e buscam atender às metas operacionais. Estas metas estão 
alinhadas às metas táticas e são fragmentadas para a ação específica e prática de cada 
departamento, podendo ser mensurado o seu resultado (DAFT, 2010).
NOTA
Mensurar é quando se tem a possibilidade de medir o desempenho de algo. 
Para isso é necessário que se desenvolvam padrões que servem como referência para o 
desempenho esperado.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
29
Para que aconteça o planejamento, este deve seguir algumas premissas básicas, 
explicadas por Lacombe e Heilborn (2008). Segundo os autores, estas premissas são:
• Premissas básicas: que são os princípios gerais que norteiam todas as atividades 
da organização.
• Diagnóstico empresarial: levantamento da atual situação da empresa, conclusão 
sobre os aspectos analisados e sugestões de melhorias.
• Estimativa: avaliação qualitativa ou quantitativado que ainda está acontecendo.
• Projeção: operação quantitativa em que se transforma uma operação presente 
em uma situação futura, mediante regras preestabelecidas.
• Metas: resultados a serem atingidos.
• Objetivos: propósitos permanentes a serem atingidos.
 • Objetivos principais: propósitos mais gerais de uma organização e resultantes 
de sua premissa básica.
 • Objetivos setoriais: objetivos de cada unidade organizacional.
• Política: são as declarações escritas a respeito das intenções da organização.
• Procedimentos: formas de atuação que orientam as decisões.
• Planos: instrumentos que expressam concretamente o propósito do 
planejamento e possibilitam o desenvolvimento das atividades. 
• Programas: parte de um plano e abrangem os desdobramentos específicos.
• Projetos: é uma parte do programa ou plano no qual são atribuídas 
responsabilidades específicas a uma empresa ou parte dela.
• Cronogramas e orçamentos: tempo de execução e recursos necessários.
Para que o planejamento ocorra de forma eficiente são necessários dois 
elementos: o controle e o feedback. O controle é importante para saber se o que foi 
planejado realmente está acontecendo e se está sendo realizado da forma correta 
conforme o planejado. Para que o controle também seja eficiente, o feedback desempenha 
papel fundamental, pois é a partir do retorno aos executores do planejamento que 
haverá possibilidade de acertos tanto no planejamento quanto na execução.
4 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS
Quando nos referimos a ambiente, falamos de tudo aquilo que rodeia a 
organização e, segundo Oliveira e Silva (2006), em um sentido mais amplo, o 
ambiente é infinito. No entanto, temos que compreender que o ambiente, para 
fins de análise, deve ser considerado aquele que, de algum modo, interfere na 
organização e que esta reage aos seus estímulos. 
Em relação ao ambiente organizacional, podemos entender como um 
conjunto de forças externas à organização, sendo que é deste ambiente que as 
empresas retiram recursos para a sua sobrevivência e desenvolvimento. O 
ambiente pode ser entendido pela análise do domínio externo, que nada mais 
é do que o campo escolhido pela organização para a sua atuação. Em outras 
palavras, o domínio é o nicho da organização e os locais externos com que ela vai 
interagir para retirar os recursos e alcançar suas metas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
30
Para que a organização seja eficiente, ela precisa conhecer o ambiente 
no qual está inserida, sendo que aspectos tecnológicos, econômicos, 
sociais e políticos influenciam fortemente na sua atuação. No entanto, 
dificilmente a organização irá conhecer todo o seu ambiente, devido à 
complexidade que o permeia, pois, como falado acima, o ambiente é infinito. 
Nesse sentido, é preciso mapear o ambiente. Moraes (2000 apud OLIVEIRA e 
SILVA, 2006) explica que o mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades: 
1. Seleção ambiental: como no ambiente há inúmeras variáveis, não é 
possível que a organização conheça todas. Assim, é necessário selecionar 
apenas as partes que se relacionam diretamente aos seus objetivos. 
2. Percepção ambiental: por ser subjetiva, depende das expectativas, 
experiências, convicções e motivações de cada organização. Isso porque 
duas organizações que atuam no mesmo ambiente podem ter percepções 
diferentes sobre ele. As percepções do ambiente devem ser estruturadas 
segundo suas necessidades e expectativas.
3. Consonância e dissonância: a consonância existe quando aquilo que a 
organização admite a respeito do ambiente é confirmado. A dissonância 
ocorre quando essas pressuposições não se confirmam e a ação da 
organização se torna incoerente com o ambiente em que atua. Neste caso, 
é necessário que a organização alinhe suas ações para que o equilíbrio seja 
retomado. 
4. Limites ou fronteiras: são as linhas imaginárias que definem o que é 
organização e o que é o ambiente, porém, esta delimitação é muito difícil, 
devido às inúmeras relações entre os diversos atores que compõem a 
organização e o próprio ambiente. Como as organizações são consideradas 
como sistemas abertos, elas retiram do meio os recursos necessários para 
seu funcionamento sendo influenciadas por ele, e devolvem produtos e/
ou serviços que, por sua vez, também influenciam o ambiente. Além disso, 
aspectos legais e fiscais também delimitam estas fronteiras geográficas 
em que a organização atua.
Como já falamos anteriormente, as organizações devem ser consideradas 
como sistemas abertos, uma vez que estão em constante contato com o ambiente 
externo. Este ambiente passou a influenciar mais as organizações quando a 
concorrência entre as empresas ficou mais acirrada, e com o fator da globalização, 
que abriu os horizontes de atuação das empresas.
Dentro deste contexto de mudança, principalmente a partir dos anos 
80, as organizações precisaram inovar seus processos. Foi preciso conquistar e 
reter seus clientes e fazer algo diferente de seus concorrentes. Por outro lado, 
o ambiente que rodeia as organizações se tornou mais amplo, complexo e mais 
incerto. As empresas dificilmente podem conhecer tudo, mas é preciso explorar 
ao máximo aquilo que se tem para reduzir esta incerteza. 
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
31
Podemos entender o ambiente a partir de três níveis, sendo eles: o 
ambiente geral ou macroambiente, que engloba os fatores tecnológicos, políticos 
e legais, econômicos, internacional, sociocultural, demográficos e ecológicos; o 
ambiente de tarefa, que compreende os clientes, concorrentes, fornecedores e 
agências regulamentadoras; e o ambiente interno da organização (OLIVEIRA; 
SILVA, 2006). Os ambientes podem ser visualizados a partir da Figura 8:
FIGURA 8 - AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
FONTE: Disponível em: <http://teoadm1.blogspot.com.br/2011/06/e-ai-pessoal-mais-uma-
unidade-sobre-as.html> Acesso em: 15 dez. 2012.
4.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO
Os fatores tecnológicos afetam as organizações, pois é preciso acompanhar 
a evolução tecnológica se a empresa não quiser ficar para trás no mercado. A 
internet é uma ferramenta poderosa para a empresa que tenha a competência 
necessária para lidar com ela da forma correta. É um recurso que facilita o acesso 
aos consumidores e deixa as empresas antenadas com as mudanças no ambiente, 
uma vez que na internet a notícia é praticamente em tempo real.
Outro aspecto importante relacionado com os fatores tecnológicos são os 
sistemas de informação. Estes sistemas oferecem às empresas a oportunidade de 
criar bancos de dados ricos em informações para atender aos clientes e gerenciar 
Empresa
AMBIENTE DE 
TAREFA
AMBIENTE 
GERAL
Clientes
Variáveis 
Tecnológicas
Variáveis 
Econômicas
Variáveis 
Sociais Variáveis 
Ecológicas
Variáveis 
Demográficas
Variáveis 
Políticas
Variáveis 
Legais
Concorrentes Grupos 
Reguladores
Fornecedores
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
32
os recursos. Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning) facilitam a 
tomada de decisão, por terem bancos de dados integrados. Isso significa que uma 
entrada em um departamento alimenta todos os outros que dependem desta 
informação. Assim, este sistema integra a base de dados da empresa com todas as 
suas interfaces e sistemas produtivos.
Os fatores políticos e legais, segundo Oliveira e Silva (2006), envolvem 
principalmente questões ligadas ao governo nas esferas federal, estadual e 
municipal. Decisões do governo são capazes de afetar a vida das organizações no 
que diz respeito a questões legais, bem como podem ser grandes compradores.
As instituições desempenham papel importante no mercado, pois 
determinam as regras do jogo. Em outras palavras, o governo regulamenta as ações 
das pessoas e das organizaçõesno mercado, fazendo com que o comportamento 
dessas siga o regramento vindo das instituições. Neste caso, o governo delineia o 
caminho em que as organizações podem se desenvolver, seguindo as bases legais. 
A legislação envolve aspectos como salários, preços, fusões e aquisições, direito 
do consumidor, e muitos outros.
Para citar alguns exemplos de leis e regulamentos que influenciam a 
prática das organizações, temos: 
• A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), criada em maio de 1943. Esta lei tem 
como objetivo regulamentar e normatizar a formalização do trabalho, as condições 
de trabalho, remuneração, férias, entre outros. Portanto, a CLT visa defender os 
direitos dos trabalhadores e as empresas tiveram que se adaptar a ela.
• A Constituição Federal (CF), promulgada em 1988, ratifica os diretos dos 
trabalhadores instituídos na CLT, como também determina os tributos que 
devem ser recolhidos pela União, estados e municípios e que influenciam 
questões administrativas e financeiras das empresas.
• O Código de Defesa do Consumidor, criado em 1990, trata dos direitos dos 
consumidores, protegendo-os contra questões abusivas das organizações, ou 
mesmo quando seus direitos não são respeitados.
Os fatores econômicos se referem aos fatores como câmbio, Produto 
Interno Bruto (PIB), flutuações de preços (inflação ou deflação), taxa de juros, 
desemprego, entre outros que devem ser considerados, pois cada um pode 
afetar as organizações, ajudar ou atrapalhar para que as mesmas alcancem seus 
objetivos. Por exemplo, quanto mais alta a inflação, menor o poder de compra das 
pessoas devido à desvalorização da renda, assim, as empresas vendem menos. 
Por estes motivos, as organizações devem constantemente monitorar estes 
indicadores, para que se possa, juntamente com a análise das demais variáveis, 
minimizar as ameaças que sofrem do ambiente externo, minimizar as incertezas 
e aumentar as possibilidades de um planejamento mais sólido, mais consistente. 
Um exemplo é a mudança que ocorreu no Brasil com os planos econômicos que 
tinham como objetivo estabilizar a economia e diminuir a inflação, fazendo com 
que as empresas pudessem crescer tendo um cenário mais estável.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
33
Outro aspecto importante, relacionado ao fator econômico, é a balança 
comercial. Esta se refere a todas as importações e exportações que o Brasil realiza 
para com o resto do mundo. Se o Brasil importa mais do que exporta, a balança 
comercial fica em déficit, o que para a economia não é interessante. Para que isso 
não ocorra é necessária a intervenção do governo no que se refere a taxas de juros, 
impostos e demais tarifas, bem como a valorização do produto nacional frente 
ao importado. Nesse caso, o aumento das importações significa que o produto 
nacional está conquistando seu espaço no país.
Os fatores internacionais, para Oliveira e Silva (2006), têm impactos 
indiretos para as organizações que não estabelecem relacionamento internacional. 
Ao contrário, quando, por exemplo, a empresa tem um fornecedor estrangeiro, 
este impacto pode ser bem maior. A globalização é um fator que influencia as 
decisões dos gestores quando estes têm algum tipo de relacionamento com 
outros países. Por exemplo, os acordos internacionais e as quebras de barreiras 
alfandegárias podem afetar as decisões gerenciais.
Os fatores socioculturais, que incluem características demográficas, 
como tamanho da população, faixa etária, religião, escolaridade, densidade 
demográfica, entre outros, fazem com que as empresas pensem de forma local, 
mesmo quando sua atuação é nacional e internacional. É preciso conviver com as 
diferenças de cada lugar, saber adaptar o produto ou serviço oferecido, sempre 
quando necessário. Além disso, os fatores socioculturais se referem a certos 
valores ou hábitos de consumo que podem restringir a atuação da empresa, por 
isso é preciso sempre pesquisar antes de entrar em um novo mercado, conhecer a 
cultura e saber até onde se pode ir.
Um exemplo que temos é a mudança de hábito das pessoas, que buscam 
mais qualidade de vida e melhores hábitos de consumo. Isso reflete na atuação 
das empresas no mercado de duas formas. A primeira é que essas pessoas 
formam um novo nicho de mercado, em que novas empresas têm a oportunidade 
de entrar. Por outro lado, empresas que já atuam no mercado precisam se adaptar 
a esta nova realidade, como foi o caso da empresa de fast food McDonald’s, que 
inseriu em seu cardápio saladas e grelhados e, no famoso lanche voltado para o 
público infantil, diminuiu a batata frita e acrescentou a maçã. Mudanças estas 
que são reflexo da preocupação que a sociedade está tendo com a saúde devido 
ao aumento da obesidade infantil.
Fatores ecológicos envolvem tanto aspectos físicos quanto naturais. É 
preciso pensar nos recursos naturais e em sua disponibilidade no meio ambiente. 
Portanto, as empresas devem analisar como usam estes recursos e qual a sua 
contribuição para o meio ambiente. O desenvolvimento sustentável deve ser uma 
prática e uma preocupação global. Para Oliveira e Silva (2006), as organizações 
são influenciadas pelo que é chamado de ecologia social. Assim, questões como 
poluição, clima, transporte e comunicação acabam afetando as organizações que 
não trilham um caminho sustentável.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
34
4.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA
O ambiente tarefa, diferente do ambiente geral que se refere ao local 
em que todas as organizações estão situadas, é aquele mais específico de cada 
organização e abrange: consumidores, fornecedores, concorrentes, agências 
regulamentadoras e grupos de interesse (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Os consumidores é o que conhecemos como mercado consumidor, sendo 
conhecido como clientes, usuários e consumidores. São os clientes que absorvem 
todos os produtos e/ou serviços que são oferecidos pelas organizações. Para 
Oliveira e Silva (2006), é preciso que o mercado seja amplamente analisado para 
se verificar as oportunidades e ameaças que podem influenciar as organizações. 
Além disso, as empresas precisam constantemente pesquisar os gostos de seus 
clientes e atender às suas necessidades, buscando sempre a satisfação dos mesmos.
Os fornecedores são todos aqueles que têm relacionamento direto 
com as empresas e que fornecem os insumos e recursos necessários para o seu 
funcionamento. Neste sentido, os autores explicam que existe uma relação de 
dependência entre os fornecedores e as empresas que com eles mantêm relações 
comerciais. Existem fornecedores de capital e de dinheiro, sendo compostos 
pelos acionistas, bancos etc.; de matérias-primas, que fornecem os insumos; 
de equipamentos, como máquinas para produção, tratores; de tecnologia; de 
serviços, como as empresas de propaganda, recrutamento e seleção etc.; além de 
parceiros estratégicos que, através de parcerias, atuam para facilitar a distribuição 
e divulgação de produtos.
Os concorrentes são aquelas empresas que disputam clientes, usuários 
ou consumidores, por produzirem os mesmos produtos ou atuarem no mesmo 
segmento em um determinado ambiente. Nesse sentido, Oliveira e Silva (2006) 
explicam que existem dois tipos de concorrentes: os diretos, que produzem 
produtos ou serviços similares, e os indiretos, que são organizações distintas, mas 
que trabalham para alterar o interesse do consumidor, desviando as intenções 
de compra. Além disso, os concorrentes podem disputar os mesmos recursos 
necessários para a produção, como, por exemplo, a mesma matéria-prima, 
equipamentos, tecnologia, entre outros. 
A concorrência pode ser vista a partir de dois aspectos. O primeiro é a 
questão negativa, pois as empresas, quando concorrem, podem causar certas 
turbulências no mercado, desestabilizando o mesmo. Assim, as empresas maiores 
podem, ainda,criar o que chamamos de monopólio, quando somente uma empresa 
domina um determinado mercado e acaba ditando as regras de produto e preço. E, 
por outro lado, a concorrência pode trazer benefícios para os consumidores, pois 
quando concorrem buscam satisfazer seus clientes com produtos de qualidade, e 
existe ainda a disputa por preços, que beneficia o consumidor.
As agências regulamentadoras, para Oliveira e Silva (2006), são as 
entidades governamentais, como os sindicatos, associações de classe, entre 
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
35
outros, que interferem nas atividades das organizações. Por exemplo, o Conselho 
Administrativo de Defesa Econômica (CADE) tem como objetivo defender a livre 
concorrência entre as empresas, ao mesmo tempo em que busca evitar que os 
consumidores tenham prejuízo devido à formação de monopólio ou cartel. É 
responsabilidade do CADE autorizar as fusões das empresas para que não se 
caracterize um monopólio no setor e, com isso, prejudique o consumidor. Neste 
sentido, os órgãos regulamentadores são responsáveis por controlar, restringir e 
limitar as ações das organizações no mercado, o que diminui o poder de decisão 
destas empresas.
Os grupos de interesse são todos aqueles que buscam garantir uma causa 
comum, podendo ser desde associações até sindicatos. Estes grupos têm como 
objetivo, através de negociações coletivas, regular as ações entre empregados e 
empregadores para garantir o interesse maior e coletivo. Entende-se que, através 
dos sindicatos, as pessoas e as organizações terão seus objetivos atingidos, e de 
um modo que não seja invasivo para nenhuma das partes. A ideia é de que se 
tenha um sistema que garanta a qualidade de vida dos trabalhadores, salários 
justos e, para as empresas, melhor clima organizacional e uma relação cordial 
com os funcionários.
4.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO
As variáveis internas se referem àquelas em que a organização tem 
controle mais direto, sendo elas: proprietários, recursos humanos, gestores, 
ambiente físico de trabalho e a cultura organizacional (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Os proprietários são as pessoas que têm direitos legais do negócio. Pode 
ser uma única pessoa em um pequeno negócio ou várias pessoas que atuam como 
investidores de uma organização ou várias organizações. Podem ser, ainda, duas 
ou mais pessoas que são sócias em um determinado negócio, podendo ser uma 
empresa pequena ou até grandes corporações.
Os recursos humanos são compostos pelas pessoas que trabalham em 
uma organização, sendo que estes recursos são retirados do ambiente externo e, 
a partir do momento em que são contratados por uma organização, constituem 
um dos recursos mais valiosos, pois formam a energia que movimenta, além das 
máquinas, a criatividade, a capacidade de inovação, a partir de suas competências 
e habilidades. Por serem diferentes umas das outras, as pessoas trazem consigo 
culturas diferentes, sendo um desafio para os gestores canalizar o que cada um 
tem de melhor para o bem da organização.
Os gestores são, também, recursos humanos, mas são denominados 
por Oliveira e Silva (2006) como o corpo governante eleito pelos acionistas ou 
proprietários para administrar todos os recursos presentes na organização, bem 
como as funções administrativas, para que os resultados estabelecidos pelos 
proprietários sejam atingidos.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
36
O ambiente físico de trabalho, para os autores, abrange as instalações e o 
trabalho que as pessoas realizam. A disposição das instalações é determinada pelos 
proprietários e deve seguir condições adequadas de trabalho e que tenham harmonia 
com o tipo de tarefa realizada. Neste sentido, temos que analisar se as condições 
oferecidas para as pessoas as deixam satisfeitas na realização de suas tarefas.
É preciso pensar na temperatura, nos ruídos que podem interferir na produção 
e na disposição física dos equipamentos que estão à disposição dos colaboradores. 
Por exemplo, pessoas que trabalham com desenvolvimento de programas de 
computador, desenvolvimento de projetos de engenharia, normalmente precisam de 
locais mais silenciosos para que possam desenvolver seus trabalhos.
A cultura organizacional representa um sistema de crenças e valores 
compartilhados e que se desenvolve dentro da organização, funcionando como um 
guia do comportamento humano. Deste modo, a cultura tem como propósito criar 
um senso de identidade organizacional, o que gera um comprometimento a partir das 
crenças e valores compartilhados pela organização. Embora a cultura possa surgir de 
diferentes locais e pessoas, a cultura organizacional começa com o fundador, que 
deixa clara a sua filosofia, a sua visão empresarial (OLIVEIRA; SILVA, 2006). 
Os autores consideram que cultura atende a duas funções decisivas. A 
primeira é integrar os membros, para que eles saibam como se relacionar entre 
si. A segunda, auxiliar a organização para que ela possa se adaptar ao ambiente 
externo. Assim, as pessoas desenvolvem uma identidade coletiva e aprendem a 
trabalhar juntas, sendo tanto eficientes quanto eficazes.
Quanto mais as pessoas que trabalham em uma organização se identificam 
com os valores partilhados, bem como sobre a importância destes valores, mais a 
cultura da organização se torna forte e coesa. Ao contrário, a cultura é fraca quando 
existe pouco acordo entre os membros e a organização. Neste sentido, quando a 
cultura é forte, ela tem maior impacto sobre os funcionários, pois os valores são 
fortemente respeitados e amplamente compartilhados (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
4.4 AMBIENTE GLOBAL
Além dos ambientes que foram estudados, Oliveira e Silva (2006) 
acrescentaram o ambiente global. Como o ambiente é altamente mutável, as 
organizações precisam saber quais são as forças capazes de restringir seu negócio 
e quais podem alavancar novas oportunidades.
 
Como já vimos anteriormente, nem todas as empresas são afetadas da 
mesma forma pelos mais diferentes tipos de ambientes e variáveis que os compõem. 
Mas é preciso estar atento à complexidade ambiental que rodeia as organizações. 
Esta complexidade se refere ao número de elementos ambientais que afetam as 
organizações, e os gerentes devem estar sempre atentos, buscando informações 
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
37
para amenizar as possíveis perdas e melhorar a qualidade das decisões. Em 
suma, o principal objetivo da análise externa é identificar as possíveis ameaças 
e as oportunidades no mercado em que pretende atuar, com o intuito de traçar 
uma estratégia para aproveitar as oportunidades que estão presentes neste novo 
ambiente.
O ambiente global está cada vez mais perto de muitas empresas. 
Atualmente, as empresas buscam estratégias para atuar em diversos países. Cada 
vez mais as marcas se tornam globais e produtos são conhecidos e comercializados 
mundialmente. Mas, o que muda com tudo isso?
O fato é que as organizações precisam se adaptar, pois outras empresas 
também estão tomando lugares em seus mercados nacionais. Numa época de 
abertura de mercados, em que os países buscam cada vez mais interagir firmando 
acordos internacionais, o grande mercado brasileiro não será uma exclusividade 
da empresa nacional, pois, como é um país emergente em franco desenvolvimento, 
atrairá uma gama extensa de empresas mundiais. O mundo virou um mercado com 
oportunidades incríveis de negócio, cabe aos administradores analisá-lo, adaptar seus 
produtos e conhecer a cultura dos países que lhes ofereçam novas oportunidades.
38
RESUMO DO TÓPICO 2
 Neste tópico você viu que:
• O planejamento é uma ferramenta importante para os gestores, pois é através 
dele que são traçadas as metas e os objetivos organizacionais e como estes 
serão alcançados.
•O planejamento deve seguir algumas premissas para que este aconteça, que 
são: premissas básicas, diagnóstico empresarial, estimativa, projeção, metas, 
objetivos, política, procedimentos, planos, programas, projetos, cronograma.
• O ambiente organizacional é um conjunto de forças externas à organização e 
que influencia suas ações.
• O mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades: seleção ambiental, 
percepção ambiental, consonância e dissonância e limites ou fronteiras.
• As variáveis do ambiente externo são: fatores tecnológicos, fatores políticos e 
legais, fatores econômicos, fatores internacionais, fatores socioculturais, fatores 
ecológicos.
• As variáveis do ambiente tarefa são: consumidores, fornecedores, concorrentes, 
agências regulamentadoras, grupos de interesse.
• As variáveis do ambiente interno são: proprietários, recursos humanos, gestores, 
ambiente físico de trabalho, cultura organizacional.
• O ambiente global se refere ao ambiente doméstico e ambiente externo, ou seja, 
quando as empresas atuam em outros países.
39
1 Qual é a importância do planejamento para as organizações?
2 Qual é a importância de se analisar o ambiente organizacional interno e 
externo para se desenvolver o planejamento da empresa?
3 Qual é a relação entre as variáveis do ambiente tarefa e do ambiente interno?
AUTOATIVIDADE
40
41
TÓPICO 3
TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
A todo o momento nós tomamos decisões, seja na vida pessoal ou 
profissional. O fato de você, acadêmico(a), estar fazendo um curso superior, é 
porque teve de tomar uma decisão, abrir mão de certas coisas e priorizar outras. 
Assim, sempre que precisamos decidir sobre algo, analisamos as alternativas que 
temos disponíveis. Você precisou analisar se iria ou não fazer um curso superior, 
qual seria o melhor curso para você, qual faculdade escolher, e assim por diante. 
Podemos perceber que tomar decisão requer buscar informações e 
alternativas, e analisar qual delas é mais adequada para o momento. Isto implica 
escolher a alternativa que nos traz menos risco, atende melhor ao objetivo e está 
direcionada com a estratégia organizacional, no caso da tomada de decisão na 
esfera profissional ou em relação ao nosso objetivo de vida, quando se relaciona 
com o âmbito pessoal.
Precisamos entender que o processo de tomada de decisão deve estar 
atrelado ao planejamento e tem relação direta com a informação, que vamos 
estudar neste tópico, e com a comunicação, que vimos anteriormente.
2 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃO
Primeiramente vamos falar da decisão. De acordo com Daft (2010, p. 
309), esta “é uma escolha feita entre as alternativas disponíveis”. Escolher entre 
dois candidatos a uma determinada vaga é uma decisão que os profissionais 
de recursos humanos tomam. Já a tomada de decisão, ainda segundo o autor, 
envolve todo o processo para identificar problemas e oportunidades para depois 
resolvê-los. 
Cabe destacar que tomar decisões envolve analisar, ainda, a relação custo-
benefício, além de considerarmos neste contexto as experiências, casos anteriores 
e as preferências de quem está decidindo. 
Em relação à decisão que se toma, é preciso entender que, geralmente, 
ela se aproxima de uma escolha mais plausível para determinado momento ou 
situação. Isso significa que não existe uma decisão ótima, mas sim uma mais 
adequada e que traga menos risco, proporcionando um equilíbrio entre a situação 
anterior e a nova situação.
42
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), as decisões gerenciais se encaixam 
em duas categorias, que foram criadas por Herbert Simon. A primeira é a 
decisão programada, que é aquela que ocorre com determinada frequência. São 
decisões mais fáceis de serem tomadas, porém são mais numerosas. Neste caso, 
para facilitar o dia a dia dos gestores, as organizações criam normas, políticas e 
procedimentos de modo a direcionar a decisão programada. A segunda é a não 
programada, que são decisões novas e que o gerente não tem dados anteriores 
para se basear, e neste sentido demandam tratamento especial. Esta, por sua vez, 
envolve uma dose considerada de incerteza e, em muitos casos, torna-se difícil 
estruturar um processo decisório. 
Sendo assim, é necessário que os gestores direcionem um tempo maior para 
as decisões não programadas, pois a análise requer mais dados e um criterioso 
estudo destes, devido à maior concentração de incerteza e complexidade da decisão.
Ainda temos as decisões estratégicas, que, de acordo com os autores, 
envolvem a definição precisa, bem como a alteração ou mesmo alguma mudança 
no direcionamento. Essas decisões estratégicas têm impacto de longo prazo e 
envolvem uma maior dificuldade para serem desfeitas. Isso porque, na maioria 
das vezes, dependem de grandes investimentos ou mudança na cultura da 
organização.
A decisão pode ser tomada em diferentes contextos e sob condições 
diferentes. Para Montana e Charnov (2003), existem três tipos diferentes. O 
primeiro se refere à tomada de decisão sob condições de certeza. Neste caso, 
as variáveis que envolvem a decisão, bem como os resultados, são conhecidos 
antecipadamente. O segundo é a tomada de decisão sob condição de risco, neste 
caso as variáveis não são conhecidas totalmente, mas provavelmente cairão em 
uma amplitude conhecida, podendo ser descritas em termos probabilísticos. 
A terceira condição da tomada de decisão é a incerteza. Assim, as variáveis e 
os resultados não são conhecidos e, além disso, não têm a possibilidade de 
desenvolver probabilidades, o que pode ocorrer devido a motivos como: excesso 
de variáveis; poucas variáveis e falta de conhecimento sobre elas.
Falaremos sobre as diferenças conceituais de risco e incerteza ainda neste tópico.
ATENCAO
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
43
DICAS
Pesquise mais sobre Herbert Simon, pois foi ele quem criou a teoria das decisões 
e analisa a organização a partir de um sistema de decisão. Ainda, Simon foi o pioneiro 
em explicar a racionalidade humana, afirmando que nós, seres humanos, temos uma 
racionalidade limitada e por esse motivo não conseguimos coletar e processar um número 
ilimitado de informação.
As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo eles: o 
estratégico, o tático e o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos 
específicos para objetivos de diferentes níveis.
Quanto ao nível estratégico, as decisões são direcionadas aos objetivos de 
longo prazo da organização. Assim, é imprescindível que a alta administração 
saiba lidar com todos os elementos que compõem a estrutura organizacional. Essas 
decisões ligam a empresa a seu ambiente externo, uma vez que esta é vista a partir 
de um sistema aberto. Além disso, as decisões em nível estratégico determinam 
as diretrizes e políticas que são adotadas por todos os departamentos.
Em relação ao nível tático, as decisões são tomadas para atender aos 
objetivos que foram propostos pelo nível estratégico. São decisões mais específicas 
e de médio prazo voltadas para a ação em si. Podemos citar, como exemplo, as 
decisões de compra e desenvolvimento das metas produtivas.
As decisões no nível operacional são tomadas pelos supervisores das 
organizações que se reportam aos gerentes e, estes, à alta administração, 
obedecendo à hierarquia das organizações. São decisões de curto prazo e 
determinam como as operações de cada departamento devem ser conduzidas 
para se alcançar o objetivo proposto pelo nível intermediário ou tático.
3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
Com o passar do tempo foram surgindo modelos de decisão diferentes, 
buscando atender às necessidades específicas de um ambiente que muda 
constantemente. Assim, temos diversos modelos que são tratados na literatura. 
Veremos os principais, a partir de Daft (2010):O primeiro é o modelo clássico de tomada de decisão, que é baseado em 
pressupostos econômicos. Iremos ressaltar os procedimentos lógicos e formais 
das decisões gerenciais, que devem ser economicamente sensatos, de acordo com 
os melhores interesses econômicos da organização. Este modelo é fundamentado 
a partir de quatro premissas, sendo elas: o tomador de decisão trabalha para 
44
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
alcançar metas que são conhecidas e acordadas; o tomador de decisão dedica-se 
para obter condições de certeza, juntando informações completas; os critérios para 
avaliá-las são as alternativas conhecidas, assim o tomador de decisão seleciona a 
alternativa que maximizará o retorno econômico; o tomador de decisão é racional 
e usa da lógica para atribuir valores, avaliar as alternativas e decidir sobre a 
alternativa para alcançar a meta da organização. 
O modelo clássico é considerado normativo, pois define como o tomador 
de decisão deve agir. O modelo fornece diretrizes para que os gerentes tomem 
decisão e não se preocupem em mostrar como o processo realmente acontece.
NOTA
Normativo é uma abordagem que define como o tomador de decisão deve 
tomar a decisão e fornece diretrizes para alcançar um resultado ideal para a organização 
(DAFT, 2010).
O modelo administrativo descreve como os gerentes realmente tomam as 
decisões em situações difíceis, que são as chamadas decisões não programadas, 
que vimos anteriormente, devido à incerteza e ambiguidade que envolvem a 
decisão (DAFT, 2010). 
O modelo administrativo contempla o conceito de racionalidade 
limitada. É baseado nos trabalhos de Simon, o qual propôs dois conceitos que 
servem de base para o modelo administrativo. A racionalidade limitada significa 
que as pessoas têm limites sobre o racional que se debruça na incapacidade de 
ser racional todo o tempo e em qualquer decisão. Assim como a organização é 
extremamente complexa, os gerentes possuem tempo e capacidade para processar 
somente uma quantidade limitada de informações, para assim decidir sobre algo. 
Já a decisão satisfatória reflete a escolha da alternativa que satisfaça os critérios 
mínimos de decisão. Nesse caso, o tomador de decisão não irá avaliar todas as 
alternativas, mas sim aquelas que possivelmente resolvem o problema naquele 
momento, e fará a opção.
Esse modelo tem como foco os pressupostos que influenciam as decisões 
pessoais, sendo mais realista que o modelo clássico. Segundo Daft (2010), o 
modelo administrativo é considerado descritivo, pois busca entender e descrever 
como realmente as decisões ocorrem em situações complexas e reconhece as 
limitações humanas e ambientais que envolvem a tomada de decisão.
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
45
O modelo político também é mais utilizado para decisões não 
programadas, em condições incertas e com informações limitadas. Daft (2010) 
também explica que geralmente as decisões organizacionais envolvem mais de 
um gerente, e que estes buscam a coalizão para tomar uma decisão complexa. 
Nesse caso, os gerentes usam da persuasão para conseguir convencer 
outros gerentes em favor de um objetivo. O objetivo é envolver o máximo possível 
os gestores em determinada situação para que haja o compromisso deles com o 
resultado final. O modelo tem início a partir de quatro pressupostos. O primeiro 
é que as organizações são formadas a partir de vários grupos com diversos 
interesses, metas e valores. Muitas vezes, os gerentes discordam das prioridades 
e podem não compartilhar das mesmas ideias. O segundo é que as informações 
são ambíguas e incompletas, bem como o ser humano tem racionalidade limitada. 
A terceira é que os gerentes têm tempo, recurso e capacidade mental escassa 
para identificar todas as dimensões do problema. O quarto é que os gerentes se 
envolvem em situações que procuram, através da barganha, decidir sobre metas 
e discutir alternativas.
NOTA
Coalizão é a aliança informal entre os gerentes que apoiam uma meta específica 
(DAFT, 2010).
4 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão é, sem dúvida, uma tarefa desafiadora para quem 
faz. Envolve um número grande de variáveis que determinam o curso da ação dos 
gerentes, que são influenciados por questões internas e externas à organização. 
De acordo com Costa e Machado (2012, p. 1):
Risco e incerteza são elementos associados à tomada de decisão e 
ao empreendedorismo. Alguns estudos sobre a racionalidade do 
comportamento têm levado a várias preocupações em relação à 
capacidade de investidores em identificar estratégias de longo prazo, 
fato esse que está associado ao futuro ser desconhecido e ter elevadas 
doses de incerteza e risco.
Ainda segundo as autoras, risco e incerteza podem influenciar os 
mercados, pois são construtos que se relacionam à ação das pessoas. Nesse caso, 
quanto maiores são as incertezas, maiores também são os receios de entrar no 
mercado. Em contrapartida, quando as pessoas conseguem de alguma forma 
quantificar as possíveis perdas, maiores são as chances de investimento.
46
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
Em relação à definição de risco e incerteza, segundo Knight (1972), risco 
significa uma quantidade suscetível de medição, ou seja, algo que é passível 
de ser medido e calculado, podendo ser descrito em termos probabilísticos. 
Podemos entender melhor a tomada de decisão em condições de risco quando 
este pode ser calculado. Assim, temos o exemplo do lançamento de um novo 
produto e sua probabilidade de venda para os três primeiros meses no mercado. 
Já a incerteza não se tem possibilidade de mensuração, de atribuir probabilidades 
a perdas e ganhos futuros, sendo chamada de estimativas. Isso ocorre por haver 
pouco conhecimento, por ter poucas variáveis conhecidas ou por ter um número 
elevado de variáveis e, por isso, pouco conhecimento sobre elas.
O que caracteriza o ambiente incerto, por sua vez, é a quantidade e 
qualidade da informação. Muitas vezes, o que se tem são informações incompletas 
ou distorcidas sobre determinada situação, o que impossibilita uma análise mais 
precisa sobre as variáveis envolvidas. 
Em relação à incerteza, Milliken (1987, apud Costa e Machado, 2012) 
apresenta três formas que são experimentadas por quem toma decisão. A primeira 
é em relação à incerteza de estado e se refere à impossibilidade de prever como 
as contingências do ambiente estão mudando. A segunda é a incerteza de estado 
devido à incapacidade de prever como as mudanças irão influenciar as empresas. 
E a terceira é a resposta incerta, que se relaciona com a falta de visão de resposta 
dado um ambiente de mudança, ou mesmo, a incapacidade de prever as possíveis 
consequências dentro de uma escolha. Para o autor, é importante compreender 
que a incerteza se difere de forma conceitual em relação à natureza da falta de 
informação. Isso significa que quanto menos informação se tem, mais incerto é o 
ambiente para que se possa tomar a decisão.
Como forma de reduzir a incerteza e o risco e tornar o ambiente mais 
propício para a tomada de decisão, Costa e Machado (2012) sugerem a busca 
pelo conhecimento e informação. Assim, quanto mais informação se tem, com 
qualidade, em tempo, melhor será o resultado da tomada de decisão. Julien (2010) 
afirma que a importância da informação é reconhecida, porém muitas vezes 
resume-se ao uso de software, e, por serem complexos, estes são mal utilizados ou 
pouco atrativos e não substituem a inteligência humana. 
Assim, é preciso gerar o conhecimento entre as pessoas que participam do 
processo decisório. E para isso a informação desempenha um papel fundamental. 
A informação está na base do saber, mas nem sempre ela está plenamente 
disponível, o que cria assimetria de informação no mercado e no setor. Essa 
assimetria pode ser entendida como a diferença de informação entre os atoresno 
mercado, tanto por conhecimento quanto pela falta dele (JULIEN, 2010).
Dentro desse cenário, temos que a informação de qualidade é o fundamento 
principal para que uma organização funcione adequadamente, o que lhe permite 
fazer escolha e optar por um caminho específico diante de um futuro incerto 
(COSTA; MACHADO, 2012).
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
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A decisão pode ser tomada de duas formas diferentes. Individual, em que 
o tomador de decisão coleta e analisa as informações sozinho e busca a alternativa 
para aquela situação, assim o tomador de decisão tem a possibilidade de agilizar 
o processo, porém o nível de incerteza pode ser maior devido a restrições de 
buscar um número maior de informação e, também, pela impossibilidade de 
compartilhar experiências. Ou pode ocorrer em grupo, que, neste caso, envolve 
necessariamente duas ou mais pessoas, que coletam as informações, analisam 
e tomam a decisão em conjunto. No caso da tomada de decisão em grupo pode 
ocorrer, muitas vezes, divergência de ideias e morosidade no processo; em 
contrapartida, o grupo pode conseguir mais informações e uma análise mais 
aprofundada, diminuindo o nível de incerteza.
5 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO
O processo de decisão ocorre a partir de etapas, geralmente estruturadas, 
quando se tem a possibilidade de assim fazer. Isso porque, como vimos anteriormente, 
para algumas decisões não programadas esse processo não é possível, devido à sua 
complexidade e incerteza. Com base nos trabalhos de Lacombe e Heilborn (2008) e 
Daft (2010), vamos conhecer as etapas do processo decisório.
A primeira etapa consiste no reconhecimento da necessidade de decisão, 
que indica a existência do problema a ser resolvido ou da oportunidade a ser 
aproveitada. Uma oportunidade existe quando as pessoas veem realizações 
potenciais que são melhores do que as metas atuais. 
A segunda etapa é o diagnóstico e análise das causas. Depois que o 
problema foi identificado é preciso compreender melhor a situação e destacar 
os pontos principais para auxiliar na tomada de decisão. É preciso coletar 
informações para que possam ser desenvolvidas as alternativas para análise 
posterior, assim, verificar o que está de errado e quais são suas possíveis causas. 
Nesta etapa é importante fazer perguntas como:
 
Qual é o estado de desequilíbrio que nos afeta?
Quando isso ocorreu?
Onde ocorreu?
Como ocorreu?
A quem ocorreu?
Qual é a urgência do problema?
Quais os processos de interconexões dos eventos?
Que resultado veio de qual atividade? (DAFT, 2010, p. 322)
A terceira etapa consiste na seleção da alternativa desejada, que ocorre após 
as alternativas viáveis terem sido desenvolvidas e analisadas. A escolha ocorre pela 
alternativa mais adequada e promissora à situação atual e que atenda às metas e 
objetivos determinados pela empresa. A escolha das alternativas também depende 
de fatores ligados à personalidade e do desejo de aceitar o risco e a incerteza. 
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UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
A quarta etapa se refere à implantação da alternativa escolhida, nesta etapa 
é preciso que os gerentes utilizem de suas habilidades gerenciais, administrativas 
e persuasivas para colocar em prática a alternativa escolhida e fazer valer a decisão 
tomada. É preciso determinar as metas de implantação, previsão dos recursos 
necessários (humanos, materiais, tecnológicos etc.), definição dos responsáveis 
pela implantação. 
Por fim, a última etapa é a avaliação e feedback. É preciso avaliar se a 
decisão foi implementada com sucesso, colhendo informações de todo o processo. 
Cabe ressaltar que o processo de controle deve ocorrer em todas as fases do 
processo decisório, sendo que a última se refere à avaliação dos resultados finais. 
Além disso, a tomada de decisão é um processo contínuo e não necessariamente 
sequencial, por isso o controle e a retroalimentação devem ser constantes. As 
etapas podem ser visualizadas a partir da figura a seguir, que representa um 
processo contínuo e interdependente das etapas do processo decisório.
FIGURA 9 - ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Decisão
tomada
DECISÃO
PÓS-DECISÃO
PRÉ-DECISÃO Identificação 
da necessidade 
de decisão
Identificação 
das pessoas 
participantes
Definição da 
coordenação da
reunião
Avaliação das
informações 
disponiveis 
Levantamento de
informações
adicionais
Implementação
da decisão 
tomada
Avaliação e feedback
dos resultados e 
consequencias
Apresentação das 
ideias, discussão,
negociação e
 avaliação
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 20 ago. 2012.
Com base na figura, podemos separar o processo de tomada de decisão 
em fases. A pré-decisão se caracteriza pela busca de informação e das possíveis 
alternativas. A decisão em si é a escolha a partir das alternativas, que pode ser feita 
de forma individual ou através de reuniões para expor as ideias. A pós-decisão 
é a implementação da decisão e sua avaliação, como resultados e consequências.
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
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6 ESTILOS DE DECISÃO
Já é de conhecimento que as pessoas são diferentes entre si e, por esse 
motivo, também diferem no modo de tomar as decisões. Essas diferenças podem 
ser explicadas pelo estilo de decisão pessoal, que pode ocorrer de quatro formas 
diferentes (DAFT, 2010):
• Estilo diretivo: é utilizado por pessoas que têm preferência por soluções simples 
e bem definidas. Geralmente os gerentes utilizam para decisões rápidas, por 
não gostarem de lidar com muitas informações.
• Estilo analítico: utilizado por pessoas que se adéquam a soluções mais 
complexas e costumam reunir muitas informações para se basear, antes de 
tomar a decisão. 
• Estilo conceitual: também utilizado por pessoas que gostam de considerar um 
grande número de informações, porém são mais socialmente orientadas do 
que as que possuem um estilo analítico. Usam da criatividade na resolução de 
problemas.
• Estilo comportamental: é adotado por gerentes que têm uma profunda 
preocupação com as outras pessoas envolvidas no processo. Pessoas com este 
estilo gostam de conversar com os funcionários e tentar compreender seus 
sentimentos para não afetá-los, além de entender o efeito que a decisão terá 
sobre eles.
FIGURA 10 - ESTILO DE DECISÃO
ANALÍTICO CONCEITUAL
DIRETIVO COMPORTAMENTAL
Baixa
Alta
Racional Intuitivo
Modo de pensar
To
le
râ
nc
ia
 à
 a
m
bi
gu
id
ad
e
FONTE: Robbins (1998)
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UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
É importante destacar que a maioria tem um estilo de decisão dominante, 
porém dificilmente ele será puro. Os gerentes que são mais eficazes são capazes 
de variar entre os estilos, dependendo da situação em que se encontram.
7 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
Quando nos referimos ao fato de um gestor constantemente tomar decisões 
nas organizações, este processo pode ocorrer no nível individual ou em grupo. Mas 
será que muda alguma coisa quando nos referimos à tomada de decisão grupal? 
Qual será mais eficiente e eficaz na tomada de decisão: o indivíduo ou o grupo?
Em relação à eficiência e eficácia, depende muito do ponto de vista e o 
que se está analisando. Para Chiavenato (2010), quando falamos sobre eficiência, 
o grupo vai ficar quase sempre em segundo lugar. Por exemplo, na tomada de 
decisão, geralmente as decisões tomadas por grupos são mais lentas do que 
aquelas tomadas de modo individual. No grupo é necessário o consenso, que 
nem sempre ocorre tão rápido. Mas, por outro lado, podem ser mais eficazes, pois 
o número de informações levantadas e analisadas é maior, diminuindo assim a 
probabilidade de erros e aumentando a qualidade nas decisões. Nesse caso, é 
importante analisar se a perda em eficiência compensa o ganho em eficácia.
 
Para um melhor entendimento sobre a tomadade decisão grupal, vejamos 
algumas vantagens e desvantagens deste processo, bem como as ferramentas que 
podem amenizar as possíveis perdas em eficiência.
Quanto às vantagens, podemos citar:
• Os grupos têm a possibilidade de levantar mais informações para que a decisão 
tenha um maior embasamento.
• Mais pessoas trabalhando quer dizer mais ideias e mais visões a respeito de 
um mesmo problema.
• A participação de mais pessoas na tomada de decisão pode representar maior 
qualidade ao final da decisão, pois é possível excluir alternativas que não são 
adequadas para o momento, bem como buscar alternativas que possam chegar 
mais perto de uma situação mais favorável.
• A criatividade pode ser maior quando a decisão é tomada em grupo, pois mais 
pessoas podem discutir e apresentar pontos de vista diferentes.
Quanto às desvantagens da tomada de decisão em grupo, podemos citar:
• A demora do processo, por envolver mais pessoas e estas terem que chegar a 
um consenso.
• As pressões que o próprio grupo impõe para que as decisões ocorram de acordo 
com o que é estipulado pelo próprio grupo.
• Pode ocorrer de um membro do grupo se sobressair na discussão e acabar 
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
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direcionando a decisão para aquilo que ele julga ser melhor e não o grupo.
• Como várias pessoas participam do processo, pode ocorrer a imprecisão da 
responsabilidade pela decisão. Quando a decisão é tomada de modo individual, 
esta responsabilidade fica mais clara. 
Alguns fenômenos podem afetar a tomada de decisão em grupo, sendo eles o 
pensamento grupal e a mudança em grupo (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010).
Em relação ao pensamento de grupo, os autores afirmam que está 
relacionado com as normas e se refere às pressões que o grupo faz em relação à 
conformidade e impede o grupo de avaliar de modo crítico visões diferentes das 
que o grupo julga ser o melhor. Em relação à mudança em grupo, quando se discute 
um conjunto de alternativas e chega-se a uma solução, membros do grupo tendem 
a buscar atingir as suas posições iniciais, buscando mais a prudência e menos risco.
Segundo Chiavenato (2010), algumas técnicas auxiliam a tomada de 
decisão em grupo, sendo elas:
Os grupos de interação: neste modo de decisão os membros trocam ideias 
de modo verbal e não verbal, porém, neste tipo de técnica pode ocorrer censura e 
pressão para a conformidade da opinião.
O Brainstorming: é uma técnica em que as pessoas se reúnem e cada um 
apresenta sua ideia. Em uma tradução literal da palavra, significa tempestade de 
ideias, tendo como foco buscar soluções criativas para uma determinada situação 
ou resolução de problemas. 
A técnica nominal de grupo: os membros se reúnem como em uma 
reunião tradicional, mas cada um age de modo individual e, após, os membros 
discutem as possíveis soluções a respeito do que lhes foi apresentado.
A reunião eletrônica: é feita, geralmente, com um número maior de pessoas 
e usa a tecnologia para auxiliar. Assim, através de terminal de computadores, os 
membros digitam suas ideias, de forma anônima, e as mensagens aparecem em 
uma tela para que todos os membros possam discutir e chegar a uma solução.
DICAS
Você sabe qual a diferença de grupo e equipe?
O grupo de trabalho interage para partilhar informações e para tomar decisões que ajudem os 
membros a se desempenhar dentro de sua área de responsabilidade. Assim, o desempenho 
do grupo é a soma das contribuições individuais de cada membro. Já as equipes de trabalho 
geram sinergia positiva pelo esforço coordenado, assim, a soma do desempenho individual é 
maior do que a soma das entradas de modo individual (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010).
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UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
Quando falamos de equipes, precisamos entender os diferentes tipos 
que existem dentro das organizações. Ainda de acordo com Robbins (1998); 
Chiavenato (2010), podemos citar pelo menos três. Equipes solucionadoras 
de problemas, que são formadas para resolver um problema específico e 
implementar a solução. Equipes autogerenciadas, que são aquelas que assumem 
as responsabilidades de modo direto, não tendo a interferência de supervisores. 
Equipes de funcionalidade cruzada, que são formadas por pessoas com nível 
hierárquico equivalente, mas de áreas diferentes e que se juntam para realizar 
uma tarefa que precisa de conhecimentos diferentes.
8 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Quando falamos de indivíduos ou grupos, que interagem em uma 
organização, precisamos tratar, também, da delegação de poder. Os gestores 
precisam administrar pessoas e recursos. Mas uma pessoa não consegue fazer 
tudo ao mesmo tempo e sozinha, ela precisa de pessoas capacitadas para a auxiliar 
e juntas alcançarem os objetivos organizacionais. 
Você, acadêmico(a), sabe o que é delegação?
Podemos entender delegação a partir das considerações de Maximiano 
(2000). De acordo com o autor, ocorre a delegação quando o ocupante de um 
determinado cargo transfere parte de suas atribuições, bem como sua autoridade, 
para outras pessoas de outros cargos.
Desse modo, a delegação pode ocorrer de uma pessoa para outra, com 
a transferência do poder de decisão. As pessoas que recebem a ordem passam 
a executar uma tarefa específica, e quanto mais tarefas são transferidas, mais 
autonomia esta pessoa passa a ter (MAXIMIANO, 2000).
Mas por que é importante delegar?
Quando existe a delegação de tarefas, os gestores passam a focar mais 
as questões estratégicas e a tomada de decisão. Além disso, a delegação pode 
contribuir para o trabalho em equipe, uma vez que as pessoas se juntam para 
resolver um problema e conseguem obter soluções mais criativas.
Isso nos leva a pensar em outros dois aspectos. A questão da centralização 
e descentralização nas organizações. Quanto mais os dirigentes têm a participação 
das pessoas na tomada de decisão, tanto no nível estratégico como, também, no 
nível tático e operacional, podemos dizer que nesta organização sua tomada 
de decisão ocorre de forma mais descentralizada. Ao contrário, quanto mais 
centralizada a decisão em uma pessoa ou pequeno grupo em um nível hierárquico 
mais elevado, mais centralizada é a tomada de decisão neste tipo de organização.
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
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UNI
Mas, na prática, o que muda?
Muda que as pessoas, quando a organização é descentralizada, têm a oportunidade de 
participar mais, de criar mais, de inovar mais. As organizações descentralizadas prezam a 
participação das pessoas e buscam tirar dessas o melhor que elas têm a oferecer. É fato que 
as pessoas, quando têm liberdade para trabalhar e podem participar, se sentem, também, 
mais valorizadas, pois percebem de forma mais clara que elas fazem parte do processo.
E você, acadêmico(a), já parou para pensar sobre o que é melhor? Qual 
situação traz mais benefícios para as organizações?
Tanto a centralização quanto a descentralização têm vantagens e 
desvantagens para as organizações. A seguir listamos algumas delas, segundo 
Maximiano (2000):
Vantagens da descentralização e desvantagens da centralização:
• A descentralização permite avaliar os gerentes quanto à tomada de decisão e 
capacidade de resolução de problemas. A centralização depende de critérios de 
desempenho ligados à hierarquia superior.
• A descentralização traz um clima de competição positivo, devido à busca 
por resultados. Na centralização, como a organização busca padrão de 
comportamento, isso impede a competição.
• A descentralização gera criatividade e inovação. A centralização inibe a 
iniciativa.
Vantagens da centralização e desvantagens da descentralização:
• A centralização traz uniformidade e facilita o controle. A desvantagem de 
quando há descentralização é que existe autonomia para decidir, isso torna 
difícil a uniformidade e o controle dos problemas.
• A organizaçãoque é centralizada reduz o retrabalho. Já na descentralizada 
existe a diminuição da vantagem da especialização, pois as pessoas buscam ser 
autossuficientes.
Quando falamos de delegação, temos que esclarecer o conceito de poder. 
Isso porque um conceito está relacionado ao outro. O poder, para Robbins (1998), 
é quando uma pessoa (A) tem a capacidade de influenciar a outra (B) para que 
algo seja realizado. O poder nas organizações sempre existe, mas nem sempre ele 
é ou deva ser utilizado. 
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UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
Podemos entender, ainda, a ligação entre a liderança e o uso que os líderes 
fazem do poder para alcançar seus resultados. Porém, existe uma diferença entre 
os termos liderança e poder. Para Robbins (1998), o poder é uma relação de 
dependência, assim, quanto mais “B” é dependente de “A”, neste caso, maior o 
poder de “A” sobre “B”. Já no quesito liderança, o que existe é um alinhamento 
das metas entre o líder e os liderados.
Vendo por este prisma, a liderança é, portanto, um tipo de poder pessoal, 
pois pela liderança uma pessoa influencia a outra devido aos relacionamentos 
existentes. Neste caso, a influência está estritamente relacionada ao conceito de 
poder. Quando falamos de poder nas organizações, entendemos pela capacidade 
de afetar e controlar as decisões e ações das pessoas, mesmo quando existe 
resistência (CHIAVENATO, 2004).
Na literatura existem pelo menos cinco fontes de poder, que determinam 
ou explicam por que uma pessoa exerce poder sobre outra. Segundo Chiavenato 
(2004), os principais tipos são:
• Poder coercitivo: tem como base o temor e a coerção, pois o liderado sabe que 
se não atender às exigências do líder, poderá sofrer algum tipo de punição.
• Poder de recompensa: o liderado sabe que se executar a tarefa e atingir o 
objetivo que lhe foi proposto, pode obter alguma recompensa. 
• Poder legitimado: este poder é devido ao cargo ou posição hierárquica que a 
pessoa ocupa e que lhe confere determinado poder.
• Poder de competência: é baseado na especialidade, no talento, na competência, 
experiência ou conhecimento técnico.
• Poder de transferência: é baseado na atuação e no apelo. Isso ocorre quando o 
líder é admirado por determinados traços de personalidade e isso passa a ser 
um referencial para os liderados, é popularmente conhecido como carisma.
Podemos entender que o uso de um determinado tipo de poder é a base para 
se definir como influenciar outra pessoa. Nas organizações, o poder de punição e 
recompensa é amplamente utilizado. Pode ser a punição como um desconto por 
um comportamento indevido ou uma recompensa caso o colaborador alcance 
uma determinada meta.
9 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO 
GERENCIAL
A informação é a entrada mais importante para a tomada de decisão. É 
com base em informações que as pessoas decidem qual caminho é melhor para 
ser seguido. No mesmo sentido, um bom gerenciamento das informações e sua 
transformação em conhecimento passam a ser fundamentais. Outro ponto é que 
o conhecimento precisa ser difundido dentro da organização para que possa 
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
55
trazer benefícios esperados, como desenvolvimentos de novas ideias, resolução 
de problemas, inovação e criatividade.
Se pensarmos em alguns anos atrás, o homem tinha menos necessidade 
de informação, pois o ambiente era estável. Além disso, a capacidade de 
processamento das informações também era pequena. Tudo era anotado em 
papel ou mesmo na cabeça dos donos das empresas. Mas até então eram poucos 
clientes, poucos produtos ou serviços prestados. Com o passar do tempo, essa 
realidade foi se alterando. Os clientes aumentaram, os produtos se multiplicaram, 
o mercado requer respostas mais rápidas e precisas. E como isso é possível? 
Através da informação.
É preciso destacar que hoje temos acesso a um número muito grande de 
informações. 
Os dados são retirados do próprio mercado, bem como dos clientes, 
concorrentes, fornecedores, governo, instituições sindicais, entre outros. Assim, 
com as mudanças tem-se a necessidade de informar à população, aos funcionários, 
o que estava acontecendo. Porém, anotações em cadernetas já não satisfaziam as 
necessidades dos empresários. É preciso informação em tempo, de qualidade e 
com agilidade. É nesse ponto que entra o apoio da informática e dos sistemas 
de informação, que trataremos nas seções seguintes. Além disso, é preciso que a 
informação tenha qualidade. 
Nesse contexto, para Sordi (2008, apud Sordi e Meireles, 2011), para 
que a informação tenha a qualidade desejada é necessário fazermos alguns 
questionamentos quanto às dimensões da informação:
• Abrangência e escopo: a informação que o público-alvo necessita é completa e 
sem excessos?
• Integridade: a informação presente está íntegra ou alterada?
• Veracidade: a informação é fiel aos fatos que ela apresenta?
• Confidencialidade: a informação é acessada somente por quem de direito?
• Disponibilidade: a informação é facilmente acessada por quem precisa?
• Atualidade: a informação é gerada no tempo certo para o público-alvo?
• Ineditismo: trata-se de uma informação de fácil obtenção, do ponto de vista de 
ser escassa?
• Contextualização: a informação é atraente ao público-alvo?
• Precisão: a informação está suficientemente detalhada para o uso?
• Confiabilidade: a fonte e o conteúdo da informação têm credibilidade para o 
público-alvo?
• Originalidade: a informação é original? Vem direto da fonte geradora?
• Existência: qual o local em que a informação está disponível, físico ou virtual?
• Agregação de valor: o quanto a informação é importante para o público-alvo 
naquele momento?
• Identidade: a informação é representativa e fiel ao conteúdo?
• Audiência: a informação está sendo acessada pelo público-alvo?
56
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
A tomada de decisão alcançará seus objetivos se tiver uma base de 
informação consolidada. Ou seja, será tão boa quanto a informação na qual foi 
baseada para se tomar a decisão. E ainda, se a informação for base, bem como 
gerar o conhecimento necessário, para assim auxiliar a tomada de decisão.
FIGURA 11 - ATIVIDADES RELACIONADAS AO PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO E 
CONHECIMENTO
FONTE: Adaptado de Bukowitz; Williams (1999) apud Sordi e Meireles (2011) 
10 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
No mundo em que vivemos, diante das transformações sociais, políticas 
e econômicas ocorridas a partir do advento da telemática e do processo de 
globalização, as organizações procuram adaptar-se aos novos tempos. Nesse 
contexto de mudança, emerge uma organização moderna, apoiada nas tecnologias 
da informação, atuando em rede e fundamentada na informação. Essas mudanças 
visam melhorar a eficiência das empresas, que, por sua vez, buscam resultados 
mais satisfatórios e maior poder de competitividade em um mercado globalizante 
(ROCHA, 2003). 
Gerar informações confiáveis para tomada de decisão é o objetivo dos 
sistemas de informação. Para isso, primeiro devem-se coletar os dados, processá-
los e transformá-los em informação. Para Stair (1998, p. 11), “[...] os sistemas de 
informação são uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que 
coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os 
dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback”.
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
57
FIGURA 12 - PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO
Entrada 
(Dados/
Informação)
Processamento Saída
(Dados/
Informação)
Feedback
Sistema de Informação
Organização
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 8 ago. 2012.
Pereira e Fonseca (1997) afirmam que os sistemas de informação são 
mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia de informação 
e com suporte da informática para atuarcomo condutores das informações que 
visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações. Desse 
modo, Gil (1999, p. 14) define que “[...] os sistemas de informação compreendem 
um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros 
agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e a 
correspondente tradução em informações”.
Os gestores precisam cada dia mais do apoio de sistemas, pois os mesmos 
proporcionam mais segurança, agilidade e versatilidade para a empresa no 
processo de tomada de decisão.
Para que as empresas possam estar preparadas para as mudanças e 
problemas no que se refere ao ambiente interno e externo, precisam desenvolver 
sistemas de informação adequados. Para Laudon e Laudon (1999), entre os 
principais motivos pelos quais as empresas constroem sistemas de informação 
estão sua capacidade de resolver problemas organizacionais e para reagir a uma 
mudança no ambiente.
Os sistemas de informação têm por objetivo resolver problemas 
organizacionais internos, mas também preparam, consequentemente, a empresa 
para enfrentar as tendências da crescente competitividade de mercado.
Para serem efetivos, os sistemas de informação precisam, segundo Pereira 
e Fonseca (1997, p. 242), corresponder às seguintes expectativas:
58
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
· Atender às reais necessidades dos usuários.
· Estar centrados no usuário (cliente) e não no profissional que o criou.
· Atender ao usuário com presteza.
· Apresentar custos compatíveis.
· Adaptar-se constantemente às novas tecnologias de informação.
· Estar alinhados com as estratégias de negócios da empresa.
O’Brien (2002, p. 29) relata que “quando os sistemas de informação se 
concentram em fornecer informação e apoio à tomada de decisão eficaz pelos 
gerentes, eles são chamados sistemas de apoio gerencial”. Entre os vários tipos de 
sistemas de apoio gerencial podem ser citados: Sistema de Informação Gerencial 
(SIG), Sistema de Suporte da Decisão (SSD) e Sistema de Suporte Executivo (SSE).
10.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, 
controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e 
em tempo hábil para tomada de decisão. Oliveira (2002, p. 59) define que “o 
sistema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas, 
visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias ao 
processo decisório”.
Oliveira (1992, p. 39) afirma que: “Sistema de Informação Gerencial (SIG) 
é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas 
na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação 
administrativa para otimizar os resultados esperados”. Os sistemas de informação 
gerencial mudam constantemente para atender ao dinamismo dos negócios, o 
que vai ao encontro da necessidade de qualquer organização para sobreviver no 
mercado.
Assim, podemos entender que sistema de informação gerencial é o 
conjunto de tecnologias que disponibilizam os meios necessários à operação do 
processamento dos dados disponíveis. 
É um sistema voltado para a coleta, armazenagem, recuperação 
e processamento de informações usadas ou desejadas por um ou 
mais executivos no desempenho de suas atividades. É o processo 
de transformação de dados em informações que são utilizadas na 
estrutura decisória da empresa, proporcionando a sustentação 
administrativa para otimizar os resultados esperados. A estrutura 
decisória da empresa, no contexto de processos gerenciais, classifica 
os sistemas de acordo com o problema organizacional que ajudam a 
resolver. (BATISTA, 2004, p. 22)
O autor descreve ainda que os sistemas são classificados em: sistema de 
nível estratégico, de conhecimento, tático e operacional. 
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
59
As informações geradas pelos sistemas de nível estratégico são 
utilizadas na definição do planejamento estratégico da organização, 
ou seja, tomada de decisão. Os sistemas de nível tático são usados 
no controle dos planejamentos operacionais, definem as táticas ou 
metas a serem cumpridas. Os sistemas de conhecimento envolvem a 
transmissão de conhecimento e informação entre os departamentos. Os 
sistemas de nível operacional são utilizados para o desenvolvimento 
das tarefas diárias da empresa, como exemplo: sistema de compra/
venda. (BATISTA, 2004, p. 24)
10.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO
De acordo com Marakas (1999), podemos definir SSD da seguinte forma:
Um sistema de suporte à decisão é um sistema que está sob o controle 
de um ou mais decisores que contribuem na tomada de decisão, fornecendo um 
conjunto de ferramentas com o objetivo de hierarquizar os problemas (situações 
que impliquem decidir), de forma a otimizar a real eficácia do resultado da 
decisão. Para além das características dos SSD enunciadas no parágrafo anterior, 
o autor faz ainda referência a mais algumas:
• Vocacionado para um contexto de decisões não estruturadas e semiestruturadas.
• Pretende suportar os decisores e não substituí-los.
• Suportar todas as fases do processo de tomada de decisão.
• Focaliza-se mais na eficácia do que na eficiência do processo de tomada de 
decisão.
• É controlado pelo utilizador do sistema.
• Utiliza dados e modelos de forma subjacente.
• Facilita a aprendizagem por parte do decisor.
• É interativo e amigo do utilizador.
• É desenvolvido através de um processo evolucionário e iterativo.
• Suporta todos os níveis de gestão, desde o nível estratégico até o operacional.
• Suporta múltiplas decisões independentes e interdependentes.
• Disponibiliza os meios para suportar grupos de decisão.
10.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO
A questão ética deve ser sempre levada em consideração quando falamos 
em tomar decisões. Para Robbins (1998), o indivíduo pode usar três critérios 
diferentes ao fazer escolhas éticas:
O primeiro se refere ao critério utilitário, no qual as decisões são tomadas 
com base em seus resultados ou consequências, e tem como meta fornecer o bem 
para o maior número possível de pessoas. O segundo critério é foco nos direitos, 
60
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
o que faz as pessoas tomarem decisões compatíveis com liberdade e direitos do 
homem. O terceiro critério é focar na justiça, faz com que as pessoas tendam a 
tomar decisões para o que é justo e imparcial, buscando a distribuição equivalente 
dos benefícios. 
De acordo com o autor, cada um desses critérios traz riscos e vantagens. 
O foco do utilitarismo é a eficiência e a produtividade, porém, pode ignorar os 
direitos de algumas pessoas. O uso do direito protege as pessoas, mas pode criar 
um ambiente de trabalho exageradamente jurídico. O foco na justiça protege o 
direito daqueles que são prevalecidos e com menos poder, mas estimula um senso 
de autoridade que reduz a disposição para riscos, inovação e produtividade.
É importante saber equilibrar as coisas, para que nenhuma das partes saia 
prejudicada e que, ao final, prevaleça o que é justo para todos.
61
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você viu que:
• Tomar decisões é fazer escolhas entre duas ou mais alternativas.
• Tomar decisão requer buscar informações e alternativas, e analisar qual delas é 
mais adequada para o momento.
• O processo de tomada de decisão deve estar atrelado ao planejamento e tem 
relação direta com a informação.
• Em relação à escolha ou à decisão que se toma, é preciso entender que, 
geralmente, ela se aproxima de uma escolha mais plausível para determinado 
momento ou situação.
• As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo: o estratégico, 
o tático e o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos específicos 
para objetivos de diferentes níveis.
• É importante entender as diferençasentre risco e incerteza, sendo que o 
primeiro pode ser calculado e o segundo não.
• As etapas do processo decisório são: reconhecimento das necessidades de 
decisão; diagnóstico e análise das causas; seleção da alternativa desejada; 
implementação da alternativa; avaliação e feedback.
• Os estilos de tomada de decisão podem ser: diretivo, analítico, conceitual e 
comportamental.
• O sistema de informação gerencial auxilia o gestor na tomada de decisão, tendo 
ainda o sistema de suporte à decisão.
 
• A tomada de decisão deve seguir os padrões éticos, sendo eles: utilitário, direito 
e justiça.
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1 A tomada de decisão ocorre a todo o momento dentro das organizações, 
pois é preciso que as empresas direcionem suas ações para que se possa 
alcançar as metas. Mas para que o processo de decisão ocorra é necessário 
poder escolher entre alternativas. Dentro deste contexto, explique o conceito 
de tomada de decisão. 
2 Podemos ver as organizações a partir de três níveis, sendo: o estratégico, o 
tático e o operacional. A decisão ocorre em cada um destes níveis e atende a 
propósitos diferentes. Explique como a decisão é direcionada em cada nível 
da organização.
3 A decisão busca atender a uma necessidade específica da organização e, 
com o passar do tempo, foram surgindo diversos modelos de tomada de 
decisão. Quais são estes modelos? 
4 Toda decisão é rodeada por uma dose, seja de risco ou de incerteza. Isso 
porque o gestor nem sempre conhece tudo sobre o ambiente e todas as 
variáveis que o envolvem. Nesse sentido, qual a diferença entre risco e 
incerteza? Qual a implicação destes conceitos para a tomada de decisão?
5 Como sabemos, as pessoas são diferentes entre si e, assim, o estilo de tomada 
de decisão também difere de pessoa para pessoa. O estilo de decisão pode 
ser visto a partir de, pelo menos, quatro modelos: o diretivo, o analítico, o 
conceitual e o comportamental. Explique estes conceitos. 
6 A informação desempenha um importante papel na tomada de decisão, mas 
ela atende às necessidades e expectativas do público-alvo. Assim, quais são as 
principais preocupações quanto à coleta da informação que o gestor deve ter? 
Nas organizações constantemente são tomadas decisões. Pode ser desde uma 
decisão mais simples a uma mais complexa, como, por exemplo, abrir uma 
nova filial. Quando falamos em decisões, falamos em pessoas que tomam essas 
decisões, por isso é importante compreender o processo de tomada de decisão. 
Em relação à tomada de decisão, analise as afirmativas:
I - Quando as pessoas tomam decisões, elas escolhem entre duas ou mais 
alternativas. 
 
II - No processo de tomada de decisão, os indivíduos operam dentro dos 
limites da racionalidade limitada. 
 
III - A decisão intuitiva é entendida como um processo consciente criado a 
partir da experiência. 
AUTOATIVIDADE
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IV - Os tomadores de decisão tendem a focar somente os problemas que são 
visíveis, transmitindo aos outros que a situação está sob controle. 
a) ( ) As afirmativas I, II e IV estão corretas. 
b) ( ) As afirmativas II, III e IV estão corretas. 
c) ( ) As afirmativas I, III e IV estão corretas. 
d) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.