ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

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Administração 
de Pessoal
1ª edição
2017
Administração 
de Pessoal
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Palavras do professor
Gestão de Pessoal é um tema introdutório que trata de assuntos que 
irão ajudar no seu ambiente de trabalho, tais como modelo de mudança, 
modelo de gestão, entre outros. Será trabalhado, inicialmente, com a ideia 
de Gestão por Competência, na qual está o tão conhecido CHA (Conhe-
cimentos, Habilidades e Atitudes), tríade que irá auxiliar e fazer parte dos 
demais assuntos, pois servirá como base para outras estratégias.
O tema Recursos Humanos Estratégicos, por sua vez, mostrará históricos 
e assuntos que irão colaborar no seu trabalho – Remuneração por Com-
petências e Remuneração por Habilidades, por exemplo. Nas reflexões 
sobre Cargos e Salários, você verá a necessidade de serem montadas hie-
rarquias e organizados os processos com controle de pessoal e de ativida-
des, evitando, assim, reclamatórias trabalhistas como a de equiparação 
salarial.
Nesse contexto, o assunto Desenvolvimento Pessoal reflete a preocupa-
ção em informar o desenvolvimento e carreira da pessoa para que isso 
possa ser um assunto interessante a ela, tendo em vista que o crescimento 
pessoal depende de cada um. Veremos temas como desenhar, orientar e 
acompanhar as atividades desempenhadas na empresa etc. Por fim, tere-
mos a temática da Avaliação de Desempenho.
A avaliação do desempenho é um dos instrumentos mais importantes na 
gestão de pessoas, pois permite avaliar de forma sistemática o comporta-
mento e as entregas das pessoas, fornecer feedback de modo consistente, 
mapear pontos de melhoria, aproveitar aspectos fortes e construir planos 
de ação eficientes. Pessoas acompanhadas de forma positiva melhoram a 
forma de entrega do trabalho e, com isso, o resultado da empresa. (PON-
TES, 1997)
Considerando esse panorama, você poderá se sentir seguro, em contex-
tos de utilização, acerca dos resultados a serem alcançados uma vez que 
estejam as competências e estratégias bem definidas. Cargos e salários e 
desenvolvimento de pessoal serão, por sua vez, necessários para o bom 
andamento da empresa e, principalmente, para que possam ser medidas 
as habilidades dos colaboradores, a partir das quais poderão ser elabora-
das metas a serem alcançadas, sempre buscando a satisfação do cliente 
interno e externo. Em termos de trabalho com o conteúdo, os temas serão 
acompanhados de informações necessárias e exemplos práticos que con-
tribuirão para o bom andamento do curso.
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Unidade de estudo 1
Gestão de Pessoal
Para iniciar seus estudos
Convidamos você a participar ativamente desta unidade na qual tratare-
mos sobre os conceitos de Administração de Pessoal, passando por refle-
xões que vão desde Gestão de Pessoal até avaliação de desempenho. O 
aprofundamento se dará por meio de casos e exemplos importantes e 
atuais desses temas na prática das empresas.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o funcionamento da administração de pessoas, 
especialmente a Gestão de Pessoal na organização.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
1.1 Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho
Assim como o mundo, o ambiente negocial também se transforma constantemente. Existem casos de sucesso 
de organizações em todas as partes do mundo e aprendemos a aplicar em nossas empresas tecnologias vin-
das de outros países porque temos um enorme volume de informação neste mundo globalizado. Podemos, por 
exemplo, comprar produtos da China, Japão e Estados Unidos da América (EUA) com a mesma facilidade com 
que os adquirimos em nossas cidades, devido às novas tecnologias. Hoje os concorrentes podem estar em locais 
geograficamente diferentes e não são, portanto, somente a vizinhança do bairro.
Aquelas empresas que não estiverem prontas para a mudança e ficarem estagnadas e presas a processos e polí-
ticas antigas, serão atropeladas e correm o risco de quebrar. Dessa forma, é preciso que elas tenham estratégias 
bem definidas e envolvam todos para que elas possam ser bem executadas.
A comunicação é, nesse espaço, de extrema importância para que a empresa continue competitiva, pois todos 
devem estar unidos aos objetivos da empresa e alinhados a sua missão, visão e valores. Portanto, para que os 
colaboradores possam cumprir com os objetivos da empresa com qualidade, devem estar qualificados profis-
sionalmente, medida esta que sempre busca o lucro. Para isso, eles devem se sentir como se fosses donos da 
empresa, serem ouvidos e participar das decisões, desde simples sugestões para redução de custos até grandes 
planejamentos, de acordo com o cargo que ocupam.
Os produtos e/ou serviços oferecidos têm enorme valor agregado, uma vez que o valor percebido pelo cliente/
consumidor, considerando preço versus benefício, levará em conta a comparação com a concorrência. O valor 
agregado não representa o preço do produto ou serviço, mas sim um diferencial, que, na visão do cliente, com-
prova a escolha de determinado produto e/ou serviço, em vez de outros similares ofertados no mercado. Exem-
plos de atributos que agregam valor e geram marcas renomadas são a entrega com agilidade, o atendimento 
personificado, a garantia estendida e os serviços de pós-venda.
A empresa deve estar em constante atualização para que possa ser competitiva e agregue valor aos seus produ-
tos e serviços, dando atenção para o desenvolvimento dos processos e das pessoas e, principalmente, buscando 
sempre o melhor e mais adequado modelo de gestão, que gere transformações que impactam diretamente nas 
organizações. 
Não deixe de participar do Fórum Desafio no Ambiente Virtual e dividir suas ideias com os 
colegas! 
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
1.1.1 Competitividade no ambiente de trabalho
Figura 1 – Competitividade
Legenda: Competitividade
Fonte: ID da imagem: 48346218 
https://pt.123rf.com/search.php?word=competi%E7%E3o&t_word=COMPETITION&t_lang=pt&srch_lang=pt&imgtype=2
&searchopts=&selectFresh=&num_ppl=&color=&exclude=&mediapopup=48346218
Para permanecerem competitivas, muitas organizações estão realizando parcerias, cooperações e diferentes for-
mas de alianças que acabam por configurar novas relações com concorrentes e fornecedores. Isso tudo em busca 
de minimizar as ameaças que possuem em comum ou por necessidade de redução de custos (VERGARA, 2009). 
Continuando nossas reflexões sobre mudanças no ambiente de trabalho, cabe-nos questionar: quais são elas? 
As transformações pelas quais as empresas vêm passando podem ser divididas em três áreas principais. A pri-
meira diz respeito à evolução tecnológica, que introduz processos que, muitas vezes, dispensam a presença do 
colaborador, possibilitam maior rapidez e volume no fluxo de informações e permitem a criação da organização 
virtual ou teletrabalho (VERGARA, 2009). 
A organização virtual, o teletrabalho ou trabalho remoto são as atividades realizadas fora do 
ambiente organizacional. Essa é uma prática comum em algumas áreas, como publicidade 
e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a maiores opções de controle de 
resultados.
Glossário
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
O segundo tipo de transformação é a organizacional, que se refere a novas estruturas, caracterizadas pela redu-
ção de níveis hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase em equipes multidisciplinares, 
multifuncionais e com alto grau de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; e compartilha-
mento de poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não apenas da cúpula (VERGARA, 
2009). 
Por último, existem as mudanças no comportamento humano, que estão ligadas, por exemplo, ao relaciona-
mento interpessoal, às responsabilidades do colaborador na organização, à ética e ao papel da organizaçãona 
construção e no desenvolvimento da carreira dos colaboradores. A descentralização na tomada de decisões, o 
compartilhamento das responsabilidades e a busca por autorrealização das pessoas, tanto a pessoal quanto a 
profissional, e não apenas bons salários, são casos de transformações que afetam diretamente as pessoas.
1.1.2 Novos modelos de mudança
As alterações nos processos e estruturas da empresa tendem a refletir no trabalho dos colaboradores, nos car-
gos, nas funções e nas atividades de forma geral. Portanto, as mudanças no ambiente organizacional impactam 
diretamente a gestão de pessoal. Assim, o perfil das pessoas que compõem as organizações está mudando e nós 
precisamos estar atentos. As principais transformações na Gestão de Pessoal, identificadas por Dutra (2009) e 
que nos permitem visualizar melhor como ocorre esse impacto, são:
• Alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas: o colaborador passa do perfil obediente e disci-
plinado para o autônomo e empreendedor. Essa nova exigência reflete em mudança na cultura organiza-
cional, a qual precisa estimular e apoiar a iniciativa (proatividade), a criatividade e a busca autônoma de 
resultados para a organização. 
• Deslocamento do foco da Gestão de Pessoal, que passa do controle para o desenvolvimento. Os cola-
boradores eram vistos como objetos de controle e tinham uma postura mais passiva. No novo contexto, 
busca-se o desenvolvimento mútuo, ou seja, a empresa, ao se desenvolver, também aprimora seus cola-
boradores e vice-versa. 
• Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa, uma vez que as pessoas precisam 
estar comprometidas com a organização de forma integral, mobilizando todo o seu potencial e gerando 
vantagem competitiva. Além disso, elas precisam pertencer à organização, fazer parte dela por meio de 
suas ações e atuação enquanto parceiras para o desenvolvimento. 
Nesse cenário de mudanças, os colaboradores passam a representar o patrimônio intelectual da empresa e é 
possibilitado o compartilhamento de responsabilidades, o que implica que as empresas ofereçam meios para 
que os colaboradores se desenvolvam (pessoal e profissionalmente). Assim, cada profissional passa a ser o res-
ponsável pela própria carreira, de forma comprometida com os resultados pessoais e organizacionais (VERGARA, 
2009). 
Cada alteração realizada exige uma reação na reestruturação de políticas, estratégias ou processos, e os profis-
sionais de Gestão de Pessoal precisam saber como lidar com essa nova situação e se manterem atualizados.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
 Saiba mais sobre mudança organizacional na Gestão de Pessoal. Assista “Quem mexeu no 
meu queijo”, disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=acKQpRXkudo>. Acesso 
em 28 mar. 2017.
1.2 Modelos de Gestão de Pessoal
Não é fácil definir objetivos, planejar, colocar tudo em prática e, principalmente, fazer com que as pessoas rea-
lizem suas atividades e compartilhem os objetivos, tendo em vista que esses são exercícios diários de conhe-
cimento, de estratégia e de relacionamento que conduzem uma empresa ao desenvolvimento. Identificar as 
melhores ferramentas para conduzir as pessoas, de forma que deem o seu melhor e que façam isso em equipe, 
requer, das lideranças, um elevado nível de conhecimento da cultura da empresa, do perfil dos profissionais e dos 
recursos que possuem para essa finalidade. A maneira de gerir as pessoas têm um modelo particular que varia 
de acordo com a definição adotada por cada empresa, pois cada empresa tem sua cultura individual. Ao definir a 
melhor maneira de realizar a gestão, devemos:
Figura 2 – Esquema de definição de gestão.
Legenda: Definição de gestão. 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
Para definir o Modelo de Gestão de Pessoal de uma empresa, estes fatores são fundamentais porque a finalidade 
essencial da gestão é encontrar a melhor forma de conduzir as pessoas para seus resultados. Também preci-
samos dizer que não existe um modelo específico, uma receita de bolo. O grande desafio dos gestores é tornar 
os interesses individuais e coletivos próximos, fazendo com que esta união mova a empresa em direção a um 
crescimento diferenciado, utilizando suas habilidades e competências de liderança e através das ferramentas da 
administração de pessoal.
 A evolução de uma empresa é um processo contínuo e, portanto, é fundamental que seus 
gestores pensem nessa evolução em curto, médio e longo prazos, de forma a viabilizar um 
crescimento consistente e competitivo.
1.2.1 Uma visão sistêmica 
A Gestão de Pessoal não é uma tarefa fácil. É necessário entender o papel que as pessoas podem desenvolver de 
forma a conquistar os melhores resultados na organização. Nesse sentido, o maior desafio da empresa é a satis-
fação das necessidades do indivíduo e da realização de seus sonhos. Veremos, nesta seção, os principais modelos 
de gestão de pessoas, lembrando que o modelo adotado depende da empresa e de todos os fatores relativos a 
cada um particularmente.
1.2.2 Modelo de Gestão Participativa
Desenvolvido de maneira mais marcante na década de 1980, o Modelo de Gestão Participativa está em uso há 
algum tempo. A transição da visão mecanicista para a humanista, acrescida das mudanças a este modelo, a 
globalização e a crescente necessidade de desenvolvimento de um melhor nível de competitividade de nossas 
empresas demandam novas formas de gestão, que deixam de lado a visão do ser humanista e concede mais 
atenção à criatividade, à motivação, ao comprometimento e à efetiva participação dos funcionários nos resul-
tados e nos rumos da empresa. No entanto, a abertura de mercado impôs um novo ritmo a nossas empresas e a 
seus gestores e os desafios estão se intensificando.
No Modelo de Gestão Participativa, os empregados participam do processo decisório da empresa e contribuem, 
efetivamente, para os rumos da organização, não apenas com ideias. Esse modelo apresenta técnicas, conceitos, 
experiências práticas e um profundo conteúdo filosófico doutrinário, e é um modelo complexo de ser implan-
tado, pois a participação não é natural nos modelos convencionais de administração e ainda temos alguns para-
digmas que mantêm os funcionários à margem da organização de seu trabalho, em que o papel de gestão está 
apenas com o gestor e os empregados acabam não participando na tomada de decisão.
Considerando que esse modelo seja implementado, podemos estender a participação aos clientes. Um exemplo 
dessa extensão são os Conselhos de Clientes criados por uma empresa para desenvolver uma gestão compar-
tilhada com fornecedores, formadores de opinião e sociedade, dependendo da atividade e do grau de impor-
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
tância da ampliação dos níveis decisórios para a conquista dos resultados. Uma prática muito comum, hoje, nas 
organizações, em relação ao Modelo de Gestão Participativa, é o estabelecimento de equipes autogerenciáveis, 
as quais podem estar inseridas no processo operacional ou na realização de projetos e são uma ferramenta de 
desenvolvimento organizacional muito significativa e com grandes resultados. Nas equipes autogerenciáveis, 
podemos observar o encadeamento entre as seguintes ideias: 
Figura 3 – Esquema sobre equipes autogerenciáveis.
Legenda: Equipes autogerenciáveis.
Fonte: Elaborada pelos autores.
Quanto à autonomia para todos os tipos de questões, tanto estratégicas quanto operacionais, nestas, o Modelo 
de Gestão Participativa tem um nível complexo de implantação, principalmente em relação à operacionalização 
do processo decisório em grandes empresas. 
Em síntese, acerca do modelo que estamos estudando, podemos concluir que: 
• As pessoas têm maior interesse em participar da empresa quandoencontram afinidades entre os interes-
ses do indivíduo e do grupo; 
• Pessoas diferentes refletindo sobre um mesmo tema sempre geram resultados melhores; 
• Na gestão participativa, é fundamental a mensuração de resultados a curto prazo, de modo a estabelecer 
credibilidade quanto à viabilidade do processo; 
• Quanto maior for o diálogo, maiores serão os resultados; 
• Quanto maior o grupo, mais difícil a implantação do processo participativo. 
Como vantagens do Modelo de Gestão Participativa, podemos destacar os seguintes aspectos:
• Os resultados para a organização são maiores, pois há um desenvolvimento significativo das pessoas e, 
consequentemente, da organização; 
• Ela efetiva a participação das pessoas na realização dos objetivos da empresa e na consolidação de seu 
futuro; 
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
• Interfere na potencialização do desenvolvimento das pessoas, melhorando o clima organizacional e pos-
sibilitando uma melhor distribuição de responsabilidades; 
• Contribui para um sólido e consistente processo decisório; 
• Estabelece uma maior competitividade da empresa, principalmente por proporcionar às pessoas um 
senso de pertencimento; 
• Preza pelo respeito à diversidade, melhorando o nível de qualidade das decisões e de ações desenvolvidas 
na empresa.
A implantação desse modelo depende de um trabalho de ajuste da organização em três dimensões, a saber:
• Comportamental: substituição de estilos tradicionais por um processo de cooperação mútua, liderança, 
autonomia e responsabilidade. Envolve perguntar, envolver, delegar, consultar e informar ao invés de sim-
plesmente mandar.
• Estrutural: redesenho dos cargos, dos grupos de trabalho e da estrutura como um todo, para que a par-
ticipação não dependa somente das atitudes e da disposição das pessoas, mas, também, do sistema de 
normas e procedimentos. A estrutura tem que estimular e favorecer a participação. 
• De interfaces: a gestão é compartilhada em diferentes interfaces e não apenas entre os funcionários. 
Clientes, fornecedores e distribuidores são consultados em algumas decisões. Projetos são desenvolvidos 
de forma compartilhada, caracterizando uma organização participativa interna e externamente.
 Caso não sejam claramente identificados os valores relacionados à participação, é preciso 
abrir mão desse modelo, pelo menos a curto prazo, pois será necessário preparar a empresa 
para essa nova forma de ver e operacionalizar a gestão.
Qualquer modelo de gestão traz benefícios e desafios proporcionais à quantidade de desafios que o mercado 
nos oferece hoje. Vale a pena entender essa dinâmica e encontrar a melhor maneira de gerir as pessoas, conside-
rando que o modelo participativo beneficia a empresa e seus profissionais.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
1.2.3 Modelo de Gestão por Competência
A palavra competência é conhecida como aquela que integra as diversas dimensões humanas para o desen-
volvimento das atividades. As ações humanas estabelecem a criação de conhecimentos e habilidades em que 
as crenças e os valores do indivíduo determinam sua identidade e a forma como age e se comporta perante as 
diferentes situações da vida. A competência é a identidade que determina a motivação para a atitude e define-
-se, portanto, como o modo singular com que uma habilidade é colocada em prática – por isso, é fundamental a 
autoestima e a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes graus de competência. Ela engloba 
os conhecimentos, os modos singulares presentes na realização humana e as habilidades.
Figura 4 – Esquema de Modelos de Gestão por Competências.
Legenda: Modelos de Gestão por Competências.
Fonte: Elaborado pelos autores.
As competências de negócio envolve tudo que a empresa precisa desenvolver para conquistar seus objetivos e 
ser mais competitiva. É necessário mapear como cada área da organização vai contribuir para a realização dessas 
competências.
As competências das áreas estão relacionadas à necessidade de definir as competências necessárias para cada 
membro de cada área, a fim de contribuir para a obtenção das competências de negócio e das áreas, principal-
mente.
Sobre as competências profissionais, sabemos que todos nós temos um conjunto de habilidades, conhecimentos 
e atitudes que devem ser praticados na organização, de maneira focada, fazendo com que a área e o profissional 
realizem suas atividades aplicando suas melhores competências e sempre com os mesmos objetivos.
É fundamental, no todo, que a visão, as estratégias e as competências de negócio estejam bem claras e envolvam 
uma atenção significativa para não comprometerem os resultados objetivados, identificando-se o que é essen-
cial ao negócio e atendendo às críticas.
1.2.4 Modelo de Gestão por Resultados
Este terceiro modelo objetiva gerir pessoas tendo, como bases de desenvolvimento e avaliação, metas mensu-
ráveis de maneira quantitativa e qualitativa, focando no resultado e não necessariamente no processo realizado 
para se chegar ao resultado, promovendo, aparentemente, maior liberdade na realização. Devido a isso, ele pode 
ser mais rígido na medida em que avalia as pessoas pelos resultados que alcançam e, muitas vezes, pode escon-
der necessidades de desenvolvimento, imprevistos ou qualquer evento que mude o curso dos resultados. Cabe 
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
aos gestores promoverem um acompanhamento mais criterioso da evolução dos resultados, com a finalidade de 
monitorar possíveis mudanças e reavaliar metas. Trata-se, pois, de uma gestão mais sistêmica e que adota uma 
maior flexibilidade.
O Modelo de Gestão por Resultados parte de objetivos, metas e resultados para o negócio, que se desdobram em 
resultados por área que, por sua vez, desdobram-se em resultados por funcionários. Os indicadores quantitativos 
e qualitativos são utilizados de forma a mensurar, ao longo do tempo, a efetiva geração de resultados.
Neste modelo, ultimamente utilizado, considerado por relevantes instituições de ensino como um dos mais 
influentes conceitos de gestão dos últimos 75 anos, pode ser desenvolvido por meio de um sistema de gestão 
chamado Balanced Scorecard (BSC). Esse sistema foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton na década 
de 1990 e se expandiu após a publicação, em 1996, do livro “Translating Strategyinto Action – The Balanced 
Scorecard”.
1.3 Ferramentas de Gestão de Pessoal
As variadas organizações, sejam elas grandes ou pequenas, voltam-se, cada vez mais, para a gestão de pessoal, 
que é um grande desafio dos futuros gestores na contemporaneidade. É preciso entender que, para executar 
essa função, são necessários um aprimoramento e uma visão sistêmica que prevejam um alinhamento das atri-
buições e das tarefas desenvolvidas pelos indivíduos no interior das empresas. 
As organizações estão modificando seus conceitos e práticas gerenciais para mobilizar e adequar as pessoas 
a suas atividades. Para isso, observa-se a aproximação entre a administração de pessoas e a área de estratégia 
empresarial, a qual consiste em uma abordagem global sobre essa relação. Ao vincular a administração de pes-
soas à estratégia empresarial, busca-se, em relação aos objetivos organizacionais gerais, potencializar o enten-
dimento das pessoas que trabalham na empresa.
Nesse sentido, aperfeiçoar e utilizar ferramentas e instrumentos que fazem parte da função de Gestão de Pessoal 
(GP) fortalecem tarefas funcionais e básicas da área de Recursos Humanos (RH) como seleção, treinamento e 
avaliação da performance. Em tempos de globalização, cumpre destacar que o desenvolvimento organizacional 
deve reforçar o trabalho do funcionário por meio de suas posturas estáveis, satisfeitas, motivacionais e principal-
mente produtivas. Nessecontexto, o RH é parte fundamental para a condução desse comportamento, evitando 
divergências de interesses e obtendo, por meio de suas atividades, a articulação e a intervenção entre pessoas e 
práticas organizacionais, conforme o direcionamento da empresa. 
Buscando a eficiência, a GP utiliza elementos e regras que buscam o controle, a ordenação e a distribuição dos 
indivíduos, conforme as demandas organizacionais, desenvolvendo suas práticas segundo pressupostos positi-
vistas. Essa gestão possui práticas, como recrutamento e seleção, avaliação, treinamento e remuneração, que 
necessitam ser evidenciadas. Estabelecer sua função é um grande desafio para os gestores, sendo que seu obje-
tivo é garantir a motivação e a administração do homem com relação ao ambiente organizacional. Sabendo que 
o ambiente reflete a cultura das organizações, necessitamos compreender que o processo de decisão sobre o 
indivíduo e sobre os aspectos comportamentais deve identificar as ambições da empresa e seus valores.
Podemos definir que a Gestão de Pessoal tem por compromisso responder à criação de ferramentas e técnicas 
que servem como elemento central ao direcionar a ação do funcionário. 
Assim, é evidente que a comunicação que se faz nessa área deve estar atenta à conciliação entre os interes-
ses econômicos da organização e os interesses pessoais dos funcionários. Na competição, ocorre a disputa por 
recursos escassos entre organizações ou populações de organizações, e ela mesma impulsiona a busca por ges-
tão e por arranjos estruturais mais eficientes e novos métodos de fabricação.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
Com base em toda essa discussão, podemos notar como a atitude de se atentar e olhar para o futuro é realista. 
Este modelo de gestão da organização não está voltado apenas para regras e papéis, mas também para valores e 
atitudes que enfatizam o aprendizado contínuo por meio de processos flexíveis e procedimentos de adaptação. 
Precisamos evidenciar que a função da Gestão de Pessoal no desenvolvimento do colaborador deve ter a trans-
parência como política. O colaborador deve ter acesso a informações relativas a seu plano de carreira, além de 
apoiar ações desenvolvidas pelas equipes e, também, elaborar propostas e projetos para a Gestão de Pessoal e 
planos.
O processo de seleção de pessoas consiste na busca de pessoas com potencial, identificadas em diferentes áreas 
de atuação e de interesse. Assim, nesse processo, é possível desenvolver um programa de talentos através do 
qual as pessoas são selecionadas e avaliadas por seus aspectos comportamentais, por seu perfil, pelo seu cons-
tante aprimoramento profissional e pela técnica que possuem.
Com o tempo, as relações interpessoais e humanas passaram a ser mais valorizadas e reconhecidas pelas empre-
sas e pelos gestores. Por conta dessa valorização, surgiram as empresas educadoras de homens, pois se conside-
rava que as atuações dos funcionários deveriam ser pautadas por valores formativos e responsabilidades.
Assista ao filme “Em boa companhia” (2004), do diretor Paul Weitz. 
A partir de um olhar mais crítico, é possível compreender como deve ser a tomada de decisão para alcançar resul-
tados satisfatórios e entender um pouco mais sobre as relações humanas no interior das organizações. Devemos 
visualizar a constituição da função de pessoas como um processo pelo qual uma organização questiona, conti-
nuamente, o comportamento do indivíduo, com o objetivo de alavancar sua competitividade. Tem como foco a 
movimentação dos grupos humanos rumo à socialização – processo de integração que permite a realização de 
trabalhos em conjunto –, promovendo um grau de consciência e tolerância que prioriza o compartilhamento de 
práticas entre os indivíduos e conhecimento.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
1.3.1 Desempenho profissional: é possível melhorar o desempenho? 
Figura 5 – Metas.
Legenda: Metas
Fonte: ID da imagem: 48577276 
https://br.123rf.com/search.php?word=metas+&imgtype=&t_word=goalsgoals&t_lang=br&oriSearch=metas+profissionai
s&srch_lang=br&sti=oa5piquslwtqagfvrq|&mediapopup=48577276
O principal papel da Gestão de Pessoal está em transformação e tem como objetivo uma busca contínua por 
melhores resultados que visam ao aumento do desempenho da organização, bem como a torná-la mais compe-
titiva. A evolução dessa área, assim compreendida, só é possível por intermédio de uma perspectiva estratégica 
que faça o diagnóstico do ambiente organizacional, identificando quais são as demandas da organização e dos 
empregados. 
A necessidade de obtermos uma perspectiva voltada para a transformação das demandas em Gestão de Pes-
soal deve corresponder a um modelo ou a um método eficiente capaz de orientar e conduzir os indivíduos a um 
melhor desenvolvimento de suas atividades. Organizar, definir e implementar uma estratégia organizacional que 
objetive uma maior integração entre as capacidades da empresa e das pessoas fazem parte da atuação dessa 
área.
Depois de entendermos a capacidade da área de GP, podemos dizer que ela deve atuar como interlocutora e 
mediadora de um relacionamento entre o empregado e a empresa. Sendo assim, precisamos responder a 
seguinte questão: qual é o melhor discurso para a garantia do desenvolvimento organizacional? 
Pensando que o discurso organizacional se concentra na prática como vantagem competitiva, é possível destacar 
a existência de uma abordagem que visa à melhoria dos desempenhos para o alcance dos objetivos traçados. 
Podemos, então, compreender que essa área foi transformada com base em um modelo estratégico, conside-
rado fundamental. As transformações, por sua vez, trouxeram a necessidade de mudanças nos papéis exercidos 
pelos gerentes de pessoas.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
A função do gestor concentra-se, pois, na melhoria e na garantia dos desempenhos profissional e organiza-
cional, bem como na identificação das necessidades dos empregados e da própria empresa, analisando esses 
aspectos. Dessa maneira, a criação de um Modelo de Gestão de Pessoal integrado possibilita a implementação 
de uma estratégia organizacional que considera uma maior integração entre as capacidades organizacionais, os 
possíveis resultados positivos e o desenvolvimento do comportamento organizacional.
1.3.2 Criatividade e inovação 
Figura 6 – Inovação e criatividade.
Legenda: Inovação e criatividade.
Fonte: ID da imagem: 35362823 
https://br.123rf.com/search.php?word=inova%C3%A7%C3%A3o&imgtype=&t_word=innovation&t_lang=br&oriSearch=
criatividade&srch_lang=br&sti=nsvudh9w8txkg7dt2m|&mediapopup=35362823
A inovação e o pensamento criativo, para as organizações contemporâneas, são a base para a garantia da com-
petitividade e do sucesso organizacional, além de serem elementos diferenciais para gerar qualidade. É necessá-
rio entendermos a importância da criação em um ambiente inovador. Veremos, agora, como podemos abordar 
nosso cenário organizacional e gerenciar pessoas a fim de garantir uma rotina inovadora e criativa.
A Gestão da Inovação que surgiu nos Estados Unidos foi idealizada pelo professor e economista Joseph Schumpe-
ter, quem criou o paradigma da inovação, que representa uma mudança impulsionadora no crescimento da eco-
nomia das empresas. Precisamos considerar que, atualmente, o crescimento e desenvolvimento das empresas 
dependem de importantes variáveis: tecnologia, inovação e pessoas. Nesse sentido, a Gestão da Inovação está 
concentrada no gerenciamento do conhecimento, com o propósito de gerar novos produtos e serviços. Assim, 
temos a formação de um conceito: inovar é fazer algo novo. A seguir estão aspectos diferenciais de inovação:
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
• A performance organizacionalefetiva é determinada pelo ajuste entre a estrutura social da organização 
e o ambiente, sendo que as organizações de sucesso são aquelas em que o grau de diferenciação e os 
meios de integração coincidem com as demandas do ambiente;
• Diferentes graus de incerteza equivalem a diferentes graus de diferenciação;
• Ambientes mais estáveis e departamentos mais formalizados;
• Grande incerteza (orientados a relacionamentos) versus pouca incerteza (orientados a tarefas);
• Ambientes mais instáveis – rápidos feedbacks sobre os resultados; 
• Departamentos diferem em termos de orientações para as metas.
As organizações inovadoras, nesse sentido, tendem a ser mais lucrativas. Outro aspecto a considerar é o de que 
as empresas modernas possuem novas exigências de mercado e uma delas é a diversidade. Atender à diversidade 
do mundo atual é saber estreitar as fronteiras entre as empresas. É aí que entra o conhecimento, o qual permeia 
a ação do indivíduo e é considerado o elemento básico da mudança e da inovação. Na complexidade das empre-
sas, o conhecimento é um recurso transformador e representa um estímulo para o desenvolvimento e para o 
alcance de novas conquistas. Seu gerenciamento permite uma estrutura organizacional aberta que, por sua vez, 
possibilita novas tecnologias.
Em conformidade com Chiavenato (2004), a estrutura organizacional aberta consiste em um sistema que inte-
rage com o ambiente por intermédio de múltiplas entradas e saídas. 
No site da “Revista Você RH”, encontramos um artigo muito esclarecedor sobre a Gestão do Conhecimento, 
escrito por André Saito e intitulado “A importância da gestão do conhecimento”. Nesse viés, podemos conside-
rar que a Gestão do Conhecimento é a aprendizagem organizacional (AO), que, por sua vez, não é meramente a 
somatória do conhecimento dos indivíduos, visto que ela vai além dos indivíduos, embora dependa deles. A AO 
é a passagem do conhecimento tácito para o conhecimento explícito e acontece do indivíduo para o grupo e 
vice-versa. 
Assim, as organizações inovadoras possuem diferenças significativas em suas rotinas e competências, o que pode 
conduzir ao surgimento de novas populações organizacionais, com novas formas de atuação e organização. 
Acesse o Portal dos Profissionais de Recursos Humanos e procure pelo texto “Aprendizagem 
Organizacional: a mão única da educação corporativa”, do autor Orlando Barbosa Rodrigues 
(2007). 
É preciso que existam recursos, conhecimento, estrutura de suporte e condições ambientais para haver inovação. 
A inovação tecnológica pode causar mudanças nas organizações e nas populações e melhorar as competências 
de alguns participantes do processo organizacional, fazendo com que surjam novas competências individuais e 
coletivas. 
Com o avançar do desenvolvimento social e com o compartilhamento do conhecimento, o capital humano neces-
sita entender a Gestão do Conhecimento como uma ferramenta que estimule o desenvolvimento de competên-
18
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
cias agregadas, adquiridas por meio dos três níveis do conhecimento e com o intuito de garantir a manutenção 
dos indivíduos para o alcance dos objetivos definidos, bem como o fortalecimento da estratégia empresarial.
Um investimento na estratégia de Gestão de Pessoal, dessa forma, consiste em muito mais do que fortalecer os 
indivíduos que interagem por intermédio do conhecimento: torna-os incentivados justamente porque eles pro-
curam encontrar e manter seus talentos, além de contribuir para que desenvolvam suas perspectivas teóricas e 
práticas.
O fato é que as empresas estão transformando seu cenário ao se voltarem para a educação organizacional. O 
grande impacto da parceria é o estabelecimento de uma Gestão de Pessoal justa e composta por gestores que 
valorizam o capital humano como um grande parceiro da organização. As práticas pessoais e empresariais envol-
vidas permitem-nos, pois, trabalhar em conjunto, transferindo e compartilhando informações, experiências e 
cultura. 
19
Considerações finais
Nesta unidade, aprendemos sobre:
• Tomar decisões relativas as relações interpessoais;
• A necessidade de a qualidade ser ponto principal para a organi-
zação;
• A criação de formas de os colaboradores buscarem os objetivos 
da empresa.
Referências bibliográficas
20
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
HIPÓLITO, J. A. M. Administração Salarial: a Remuneração por Compe-
tência como Diferencial Competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: uma Abordagem Sistêmica. 
São Paulo: LTR, 1997.
CASCIO, W.; BOUDREAU, J. Investimento em Pessoas. Editora: BOOK-
MAN. Livro online.
MINTZBERG, H.; et al. Management Não é o que Você Pensa. Editora: 
BOOKMAN. Livro online.
ULRICH, D.; ULRICH, W. Por que Trabalhamos? Editora: BOOKMAN. Livro 
online.
ULRICH, D.; et al. RH de Dentro para Fora. Editora: BOOKMAN. Livro 
online.
WEBBER, A. C. M. Afinal, Onde Estão os Líderes? Editora: BOOKMAN. 
Livro online.
2
22
Unidade de estudo 2
Gestão da Competência
Para iniciar seus estudos
Seja bem-vindo à unidade de Gestão da Competência. Nesta unidade, 
você conhecerá o conceito de competência e a sua importância no dia a 
dia do profissional e da organização. Além desse conceito, apresentare-
mos os de mapeamento e de uso estratégico da Gestão da Competência 
na busca do sucesso organizacional.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o conceito de competência e sua importância na 
gestão de equipes;
• Mapear competências de acordo com o perfil organizacional;
• Organizar estratégias para alinhamento de competências;
23
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
1 Competência
Para melhor compreender a Gestão de Competências nas organizações, é importante estudar seu conceito. De 
acordo com o dicionário Aurélio (FERREIRA, 2010), competência significa “qualidade de quem é capaz de apreciar 
e resolver certo assunto” e gestão “ato de gerir”. Então, inicialmente podemos conceituar Gestão da Competên-
cia como o ato de gerir qualidades e capacidades para a resolução de situações.
Nos estudos e pesquisas sobre gestão de pessoas, é possível encontrar diversos conceitos que tratam sobre com-
petência. Aqui trabalharemos com a tríade CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), que compreende que 
todo indivíduo é dotado de conhecimentos que são adquiridos através de estudos e vivências, bem como de 
habilidades desenvolvidas com as experiências práticas que são possíveis por conta das atitudes nelas empenha-
das.
Figura 1 – CHA.
Legenda: Tríade CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Tríade: Conjunto de três pessoas ou coisas. Fonte: <http://www.aulete.com.br>. Acesso em: 
25 mar. 2017. 
Glossário
24
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
• Conhecimentos: os conhecimentos funcionam como pontos de referência através da aprendizagem 
teórica. Podemos usar como exemplo um confeiteiro que, antes de iniciar sua atividade profissional, 
busca referências através de estudos, pesquisas e cursos de qualificação que direcionem o modo correto 
de lidar e unir cada ingrediente na busca da composição de uma receita.
• Habilidades: as habilidades são desenvolvidas através da união da teoria com a prática, em uma sequên-
cia de tentativa e erro na qual o profissional desenvolve e se aprimora no seu objeto de trabalho e estudo. 
Ainda pensando na atividade do confeiteiro, após suas pesquisas e estudos, ele inicia testes de receitas, 
que o ajudarão a adquirir a experiência necessária para a execução de suas atividades.
• Atitudes: as atitudes estão ligadas às características de personalidade individuais, comportamentos que 
impulsionam o desenvolvimento de habilidades.No desenvolvimento de competências, a atitude ocupa 
o maior nível de importância, pois é este comportamento que irá transformar o conhecimento teórico 
em uma prática profissional eficaz. Vamos pensar em nosso confeiteiro que, até o momento, possui todas 
as qualificações técnicas e habilidades em sua profissão, porém será através de suas atitudes que ele se 
tornará um profissional reconhecido.
Segundo Chiavenatto (2004), competências são aquelas características pessoais essenciais para o desempe-
nho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Tais características tornam o profissional único, 
diferenciando e agregam valor em sua performance, aumentando a possiblidade de uma carreira de destaque 
e sucesso.
Performance: Execução de uma atividade ou trabalho. Fonte:< http://www.aulete.com.br>. 
Acesso em 25 mar. 2017. 
Glossário
As competências podem ser divididas em:
• Competências Técnicas: são as competências desenvolvidas através dos estudos, escola formal, facul-
dade, cursos e treinamentos. As experiências profissionais adquiridas ao longo da carreira também se 
somam a este tipo de competência.
• Competências Comportamentais: são competências diretamente relacionadas à personalidade do indi-
víduo, que são natas e desenvolvidas no decorrer da vida através da interação com o outro ou também 
através de treinamentos comportamentais.
Vamos a um exemplo: um médico, no exercício de sua função, precisa somar competências técnicas e compor-
tamentais.
25
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
Tabela 1 – Competências Técnicas e Competências Comportamentais.
Competências Técnicas Competências Comportamentais
Realizar cirurgias Empatia
Diagnosticar doenças Comunicação clara
Receitar medicamentos Inteligência emocional
Indicar tratamentos Atenção
Legenda: Competências Técnicas e Competências Comportamentais 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Qual tipo de competência é melhor? No exemplo acima, podemos verificar que as competências se completam, 
pois um médico, no exercício de sua função, só conseguirá realizar um diagnóstico preciso se conceder atenção 
aos detalhes e a todos os sintomas de seu paciente. Logo, não existe uma competência melhor, mas sim a impor-
tância da união da técnica com o comportamento na obtenção de resultados positivos.
Em um mercado competitivo e que sofre mudanças constantes, a exigência profissional vai muito além de técni-
cas. Sendo assim, comportamentos e sentimentos são considerados itens importantes para as organizações. Ao 
definir as competências necessárias para seu quadro de colaboradores, as empresas avaliam, além dos conheci-
mentos técnicos, quais características comportamentais se enquadram em seu dia a dia. Flexibilidade, facilidade 
no relacionamento interpessoal, comprometimento com suas atividades e equipes, boa comunicação, vontade 
de aprender e visão sistêmica são algumas características de destaque que completam as competências busca-
das pelas organizações.
Um exemplo que pode elucidar melhor a aplicação comportamental é a profissão de fotógrafo. Este profissional 
precisa de conhecimento técnico sobre os equipamentos a serem utilizados, desenvolve habilidades no manu-
seio e enquadramento de imagens, mas encontrar o melhor foco só será possível através da sensibilidade de seu 
olhar, que é desenvolvida através da atitude empenhada na atividade, tornando única a imagem captada, perso-
nalizando, assim, o seu trabalho.
Figura 2 – Fotógrafo.
Legenda: Competências necessárias para um fotógrafo.
Fonte: <https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=33056617>. Acesso em: 25 mar. 2017.
26
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
Como vimos nos exemplos anteriores, a competência é desenvolvida e aprimorada de acordo com a rotina e 
objetivos profissionais, e precisamos entender que seu desenvolvimento é possível e primordial em todas as pro-
fissões, independente da área profissional, ramo de atividade, tamanho da empresa e equipe em que se atua.
 Você já parou para analisar seu perfil profissional? Quais as competências técnicas e com-
portamentais pertencentes a seu perfil que podem torná-lo um profissional diferenciado?
1.1 Mapeamento de Competências
Vimos que o conceito de competência compreende as qualificações necessárias para assumir uma determinada 
posição profissional, desempenhando suas atividades de modo eficaz. O desempenho eficaz de uma atividade 
profissional é resultado da soma das competências individuais e coletivas, ou seja, a organização também desen-
volve competências necessárias para o alcance de suas metas.
Na busca de crescimento e lucratividade, as organizações determinam as competências que deverão pertencer 
à empresa e serem percebidas por toda a equipe, as quais são chamadas Competências Organizacionais. Dentro 
desse contexto, a grande característica da Gestão por Competências é o alinhamento das características pesso-
ais e profissionais das equipes de trabalho com as características da organização, tornando-a um elemento único 
formado a partir da compatibilização dos esforços em objetivos comuns.
Assim, a gestão das equipes tira o foco somente dos números e resultados e o direciona para os interesses e 
necessidades dos indivíduos, fazendo do colaborador parte integrante e ativa dos processos organizacionais.
Figura 3 – Reunião de equipe.Legenda: Reunião de equipe.
Legenda: Reunião de equipe.
Fonte: https://br.123rf.com ID da imagem: 41392369
27
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
As Competências Organizacionais precisam ser mapeadas e determinadas dentro do contexto cultural da 
empresa. Destacaremos, a seguir, alguns pontos importantes a serem avaliados:
• A missão, a visão os valores da empresa devem estar definidos e claros para toda equipe;
• As práticas internas nas resoluções de problemas precisam ser analisadas e padronizadas, iniciando a 
formação de uma personalidade organizacional;
• As ações não podem ser estáticas, mas sim monitoradas e atualizadas de acordo com as exigências inter-
nas e externas;
• Buscar alternativas competitivas que sejam sustentáveis e que agreguem valor coletivo;
• Recursos tecnológicos são essenciais e seu uso deve ser adequado conforme a realidade da organização;
• A capacitação das equipes de trabalho busca a união das competências individuais e organizacionais. 
Sabemos que o Mapeamento de Competências é a base da Gestão de Pessoas com base nas competências, mas, 
como mapear? Descreveremos, a seguir, os passos a serem seguidos:
Figura 4 – Mapeamento de Competências.
Legenda: Fluxo de Mapeamento de Competências.
Fonte: Elaborado pelos autores. 
• Passo 1: definição, quando não existe, da missão, visão e valores da empresa. Nesta etapa, há a iden-
tificação da cultura organizacional que servirá de base na determinação das competências que ali se 
enquadram.
• Passo 2: descrição das atividades dos cargos necessários para o andamento da empresa.
28
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
• Passo 3: definição das competências técnicas e comportamentais exigidas para os cargos. Através das 
atividades determinadas para os cargos, é possível identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias para cada colaborador.
• Passo 4: determinar qual o nível de importância de cada competência necessária às equipes e aos cola-
boradores.
• Passo 5: avaliação das competências já existentes nas equipes.
• Passo 6: desenvolvimento, quando necessário, de competências nas equipes já existentes.
 O Mapa de Competências não é um elemento estático e precisa ser revisto e atualizado 
sempre que necessário.
Vejamos, na prática, como o mapeamento funciona. Consideremos o início de temporada dos campeonatos de 
futebol. O timede sua cidade precisa se preparar e ir em busca do elenco que irá compor sua equipe. Sua missão, 
visão e valores já estão bem definidos e têm como marca de sua cultura o companheirismo e o desenvolvimento 
de profissionais já existentes (Passo 1). Porém, com base nas experiências do campeonato anterior, o time apre-
senta a necessidade de revisão de atuação e troca de goleiro, que precisa defender o time dos ataques adversá-
rios de maneira precisa a fim de evitar gols (Passo 2).
Para que tal atividade seja realizada, é necessário encontrar um profissional com conhecimento de táticas de 
defesa, habilidade em segurar a bola do adversário e ter em seu perfil comportamental o comprometimento 
com a equipe, atenção, foco e disciplina (Passo 3). Entre todas essas competências listadas, determina-se que, 
no atual contexto do time, a disciplina é a competência mais importante e terá um peso maior para a escolha do 
novo goleiro (Passo 4).
Na busca pelo profissional, o técnico verifica, nos times de base e nos goleiros reservas, as competências que estes 
possuem e que são compatíveis com a necessidade atual (Passo 5). Verifica-se, então, que, dentro da equipe, há 
um profissional apto a assumir a função e que, portanto, precisará desenvolver o foco durante os treinos e par-
tidas (Passo 6). 
29
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
Figura 5 – Time de futebol.
Legenda: Mapeamento de competências na escolha de um time vencedor.
Fonte: <https://commons.wikimedia.org>. Acesso em: 25 mar. 2017.
No exemplo supracitado, podemos visualizar o Mapeamento de Competências em uma situação específica e que 
pode ser aplicada em toda a organização. A partir desse mapeamento, é possível a aplicação de uma gestão de 
pessoas voltada aos interesses organizacionais, sem deixar de lado a importância do indivíduo e sua bagagem 
profissional. Além disso, ele serve de fonte de informação para o aprimoramento de ferramentas de seleção, 
avaliação, treinamento e remuneração de equipes.
Conforme vemos no quadro a seguir, a formação da Competência Organizacional é realizada através de exigên-
cias internas e externas, em resposta ao contexto do mercado atual.
Figura 6 – Competências Organizacionais. 
Legenda: Integração entre as demandas e as respostas do mercado.
Fonte: Adaptado de RUZZARIN; AMARAL; SIMIONOVSCHI (2006).
30
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
As competências organizacionais se formam a partir das experiências, vivências e competências das equipes 
associadas à inclusão de recursos e informações necessárias para a empresa.
 Para que ocorra a integração das competências organizacionais e individuais, a comunica-
ção na empresa precisa acontecer de forma clara, a fim de que as informações sejam disse-
minadas a todos os envolvidos.
1.2 Gestão de Competências como ferramenta estratégica
De acordo com Chiavenatto (2004), as pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que produ-
zem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado 
e a tecnologia. E é com esta visão que a gestão de competências atua nas organizações.
Figura 7 – Alcance de metas.
Legenda: O alcance das metas organizacionais está diretamente relacionado à correta utilização das competências.
Fonte: ID da imagem: 52090588 https://br.123rf.com
Por meio dos dados apurados com o Mapeamento de Competências, ferramentas estratégicas da gestão de pes-
soas recebem informações que possibilitam uma atuação mais assertiva. Veremos, agora, a influência da Gestão 
da Competência em algumas áreas de Recursos Humanos:
31
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
• Recrutamento e seleção: o perfil de competências estabelecido no mapeamento alimenta o recruta-
mento e seleção com informações que determinam qual o tipo de ferramenta a ser utilizada na escolha 
do perfil que melhor se enquadra com a organização.
• Avaliação de desempenho: as competências necessárias para a rotina organizacional precisam ser 
monitoradas e as informações estabelecidas no mapeamento possibilitam uma avaliação mais precisa, 
passível de se ser mensurada e adequada sempre que necessário.
• Remuneração: ao traçar um perfil de competência organizacional, a empresa se abastece de dados que 
auxiliam a determinar uma remuneração voltada ao desempenho profissional e de sua equipe.
• Treinamento e desenvolvimento: os treinamentos precisam ser adequados de acordo com as necessi-
dades da organização e as competências organizacionais que, por sua vez, direcionam as capacitações, 
tornando-as mais efetivas, otimizando tempo e dinheiro.
• Retenção de talentos: profissionais que se sentem parte integrante do processo empresarial se tornam 
mais comprometidos com suas atividades. Na gestão voltada a competências, essa participação é clara, 
se tornando um fator motivacional e que retém os verdadeiros talentos na empresa.
O uso estratégico da Gestão de Competências permite à organização utilizar seus melhores reforços, direcio-
nando as equipes de acordo com suas melhores habilidades, formando um verdadeiro time. É possível ver cla-
ramente o uso estratégico de competências em equipes de guerra, nas quais os melhores soldados recebem as 
posições de maior responsabilidade e competências diversas são aproveitadas em diversos setores. 1.3.2 Criati-
vidade e inovação 
Figura 9 – Soldados.
Legenda: Divisão de equipes de guerra através das competências.
Fonte: <https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=3450425>. Acesso em 25 mar. 2017.
32
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
1.3 Vantagens da Gestão por Competências
No decorrer dos estudos, tratamos da importância da gestão com base em competências para as empresas e os 
profissionais. Veremos, agora, algumas vantagens deste modelo de gestão:
• Maior comprometimento das equipes;
• Melhor aproveitamento dos profissionais;
• Aumento da competitividade;
• Melhor controle da qualidade do trabalho;
• Maior clareza nas informações;
• Formação de personalidade empresarial;
• Equipes motivadas e participativas;
• Capacitações assertivas;
• Redução de custos nas contratações e demissões;
• Maior planejamento nas ações.
Adotar a gestão por competências torna a empresa única, competitiva e viva frente ao mercado e suas exigências.
Amplie seus conhecimentos em gestão da competência através do livro “Gestão por Com-
petências: uma Perspectiva para Consolidação da Gestão Estratégica de Recursos Huma-
nos”, de Maria Odete Rabaglio (2014).
1.4 Case Danone
O Grupo Danone é uma empresa multinacional de origem francesa, líder mundial em produtos lácteos frescos 
e vice-líder em águas. Quando se propôs a dobrar de tamanho, a empresa sabia que seria um grande desafio. 
Ela apresentava resultados negativos no Brasil havia alguns anos. Presa à competição de preços, foi atacada por 
concorrentes nacionais e regionais. Diante disso, a Danone não conseguia manter sua margem de lucros ou partir 
para novos investimentos.
A empresa disputava ponto a ponto sua participação no mercado de iogurtes com a Nestlé e representava 1,4% 
do faturamento do Grupo Danone no mundo. Assim, para alcançar um objetivo desse porte, foi preciso contar 
com pessoas de perfil arrojado e habilidades para trabalhar rumo a uma mesma direção. Foi nesse contexto que 
33
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
nasceu o DNA Danone, o conjunto de características que deveria nortear todos os colaboradores da companhia 
visando à conquista dos resultados almejados.
Dessa forma, o Comitê de Direção estabeleceu os quatro genes que compõem o DNA Danone e que 100% dos 
funcionários da companhia deveriam ter: liderança, inovação, ambição e excelência,cada um com suas carac-
terísticas próprias, sendo que todos seriam essenciais para o crescimento da Danone nos próximos anos. E se a 
Danone ganha, todos ganham. Assim, para garantir o sucesso da disseminação da cultura proposta pelo DNA 
Danone, a equipe de Recursos Humanos (RH) assumiu o papel de criador e garantidor desses conceitos.
Atualmente, todas as ações da companhia estão ligadas ao DNA. Enfim, esse é um caso em que podemos ver 
como a área de RH contribui ativamente para a estratégia da empresa.
 Amplie seus conhecimentos e confira na íntegra do artigo sobre DNA Danone no link <http://
casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/danone.pdf>. Acesso em: 25 mar. 2016.
 Não deixe de participar do Fórum Desafio no Ambiente Virtual e dividir suas ideias com 
os colegas!
34
Considerações finais
Nesta unidade, você pôde aprender:
• Que o conceito de competência é composto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que se complementam no desenvolvi-
mento profissional e organizacional;
• Acerca da interdependência das competências técnicas com as 
competências organizacionais na construção de um perfil profis-
sional;
• Sobre o fluxo do Mapeamento de Competências, que determina 
as Competências Organizacionais;
• Que as informações do Mapeamento de Competências são de 
extrema importância nas atividades dos Recursos Humanos;
• E que a Gestão da Competência é uma ferramenta estratégica e 
competitiva.
Referências bibliográficas
35
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
HIPÓLITO, J. A. M.. Administração Salarial: a remuneração por Compe-
tência como Diferencial Competitivo. São Paulo: Atlas, 2001. 
FERREIRA, A. B. de H.. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986
RUZZARIN, R.; AMARAL, A. P.; SIMIONOVSCHI, M. Sistema Integrado de 
Gestão de Pessoas com Base em Competências. Porto Alegre: Editora 
AGE, 2006.
3
37
Unidade de estudo 3
Recursos humanos estratégicos
Para iniciar seus estudos
Convidamos você a participar ativamente desta unidade, na qual trata-
remos sobre os conceitos de Administração de Pessoal, desde o modelo 
tradicional ao estratégico. Veremos casos e exemplos importantes e atu-
ais dessas abordagens na prática das empresas.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o funcionamento da administração de pessoas e, 
especificamente neste capítulo, o modelo estratégico de pessoas.
38
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
1A história da área de Recursos Humanos
Conforme Marras (2009, p. 21), “[...] tudo começou com a necessidade .de ‘contabilizar’ os registros dos tra-
balhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de 
desconto”. Isto porque, após a Revolução Industrial, as pessoas e as organizações, apesar de viverem inter-rela-
cionadas, possuíam aspirações incompatíveis e irreconciliáveis, o que gerava conflitos constantes.
O profissional responsável por cuidar dos empregados na empresa era, de acordo com Marras (2009), inflexível, 
frio e seguidor das leis. Ou seja, era um sujeito que trabalhava em prol apenas da organização, obedecendo fiel-
mente ao que pregavam as leis trabalhistas e ignorando completamente as particularidades de cada indivíduo. 
Além disso, Marras (2009, p. 21) cita que, por muitos anos, o departamento de pessoal foi sinônimo de “[...] estar 
sendo chamado para receber o bilhete azul”.
A partir da década de 1960, com o crescimento das organizações, as pessoas passaram a ser consideradas recur-
sos fundamentais. Surgiu, então, o conceito de Recursos Humanos (RH) (CHIAVENATO, 2009). No entanto, esse 
conceito continuava visualizando os funcionários como mão de obra produtiva e as atividades permaneciam 
sendo planejadas e controladas com foco nas necessidades da organização. Somente com a globalização da 
economia, a forte competitividade no mundo dos negócios, as mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo 
do ambiente é que pôde ser transformado o modo de as empresas verem os seus colaboradores (CHIAVENATO, 
2009). 
Ademais, Marras (2009) destaca cinco fases da evolução da área de Recursos Humanos, como mostra a Figura 1.
Figura 1 – Fases da evolução da área de Recursos Humanos (RH). 
Legenda: Fases da evolução da área de Recursos Humanos (RH). 
Fonte: Adaptada de Marras (2009, p. 26).
A seguir, evidenciamos as principais características dessas fases, de acordo com Marras (2009, p. 26):
• Antes de 1950 – fase contábil: pioneira da gestão de pessoal, também chamada de pré-histórica. Carac-
teriza-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclu-
39
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
sivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas prove-
nientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
• De 1930 a 1950 – fase legal: registrou o aparecimento da função chefe de pessoal, profissional cuja pre-
ocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da 
era getulista. O poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre 
os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas 
jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
• De 1950 a 1965 – fase tecnicista: foi a que implantou no Brasil o modelo americano da gestão de pessoal 
e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nesse período que o presidente Juscelino 
Kubitschek implementou a indústria automobilística no nosso país, evento que os empresários tiveram 
que aceitar em seus organogramas. Algumas modificações tiveram de ser realizadas devido às caracte-
rísticas locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária. Há de se ressaltar 
que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das 
relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como 
os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefí-
cios, entre outros.
• De 1965 a 1985 – fase administrativa (ou sindicalista): criou um marco histórico nas relações entre capital 
e trabalho, na medida em que foi berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalha-
doras, implementou o movimento sindical denominado de novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se 
nova e significativa mudança na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações 
industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos (GHR). Pretendia-se, com essa 
mudança, transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as respon-
sabilidades de ordem mais humanísticas voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, 
a sociedade etc.). 
• De 1985 a atualmente – fase estratégica: é demarcada operacionalmente pela introdução dos primeiros 
programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. 
É nesse período em que se registram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das 
empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, 
que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como dire-
toria, em nível estratégico nas organizações.
Tendo por base a evolução da área de Recursos Humanos, percebemos que a tendência atual das organizações 
é focar os seus esforços nos talentos humanos, transformando-os em capital intelectual. Assim, as empresas 
estão cada vez mais cientes de que o conhecimento proporcionado pelasua força de trabalho é a riqueza mais 
importante e, por isso, precisam desenvolver alternativas para conquistar, reter e motivar os seus colaboradores 
e fazê-los crescer.
2.O ambiente organizacional em mudança
Como a concorrência se tornou global, os níveis de competição estão cada vez mais acirrados. Por isso, as orga-
nizações precisam se tornar mais flexíveis, adaptáveis e rápidas nas respostas às inovações e aos problemas na 
reorganização de estruturas e processos. Precisamos, portanto, ter ciência de que as empresas estão passando 
por transformações que nem sempre são iniciadas internamente, mas que são forçadas pela necessidade de se 
manterem vivas em um mercado global dinâmico e exigente (NERI, 1999). 
40
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
Para se manterem competitivas, muitas organizações estão realizando parcerias, cooperações e alianças diversas 
que configuram novas relações com concorrentes e fornecedores, em busca de minimizar as ameaças que pos-
suem em comum ou por necessidade de redução de custos (VERGARA, 2009).
Estamos falando de mudanças no ambiente organizacional, mas, afinal, quais são elas? 
Figura 2 – Gestão Estratégica.
Legenda: Gestão Estratégica.
Fonte: ID da imagem: 11809251 
https://br.123rf.com/search.php?word=gest%C3%A3o+estrat%C3%A9gica&s
rch_lang=br&imgtype=&t_word=strategic+management&t_lang=br&oriSearch=est
rat%C3%A9gia&sti=nh83aht1y1myetadll|&mediapopup=11809251
2.1 Gestão por Competências na gestão estratégica de RH
As mudanças pelas quais as empresas vêm passando podem ser divididas em três áreas principais. A primeira é 
a tecnológica, que impacta diretamente as formas de organização do trabalho, os fluxos de tarefas e a exigência 
de novas habilidades por parte dos colaboradores. A evolução tecnológica introduz processos que muitas vezes 
dispensam a presença do colaborador, possibilitam maior rapidez e volume no fluxo de informações e permitem 
a criação da organização virtual ou teletrabalho (VERGARA, 2009).Assim, a organização virtual e o teletrabalho 
ou trabalho remoto são as atividades realizadas fora do ambiente organizacional. Essa é uma prática comum em 
algumas áreas como publicidade e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a maiores opções de 
controle de resultados.
O segundo tipo de mudança é a organizacional, que se refere a novas estruturas caracterizadas por: redução de 
níveis hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase em equipes multidisciplinares, multifun-
cionais e com alto grau de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; e compartilhamento de 
poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não apenas da cúpula (VERGARA, 2009). 
41
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
Existem, ainda, as mudanças na dimensão humana, que estão ligadas às pessoas e incluem as relações de tra-
balho, a responsabilidade do colaborador dentro da organização, o papel da organização no desenvolvimento e 
na construção da carreira dos colaboradores, a ética, entre outros fatores. O compartilhamento de responsabi-
lidades, a descentralização na tomada de decisão, a busca por autorrealização das pessoas, e não apenas bons 
salários, são exemplos de algumas das transformações que afetam diretamente as pessoas. Na próxima seção, 
abordaremos os impactos que essas alterações geram no campo da gestão de pessoas.
2.2 Impactos das mudanças no campo da gestão de pessoas:a 
necessidade de novos modelos 
As transformações no ambiente organizacional impactam diretamente a gestão de pessoas. A maior parte das 
alterações nos processos e estruturas da empresa tende a gerar reflexos no trabalho dos colaboradores, nos car-
gos, nas funções e atividades de forma geral. Além disso, o perfil das pessoas que compõem as organizações está 
mudando, e nós precisamos estar atentos. Para que possamos visualizar melhor como ocorre esse impacto, as 
principais transformações na gestão de pessoas, identificadas por Dutra (2009), estão listadas a seguir:
• Alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas: o colaborador passa do perfil obediente e 
disciplinado para o autônomo e empreendedor. Essa nova exigência reflete em mudança na cultura orga-
nizacional, para estimular e apoiar a iniciativa (proatividade), a criatividade e a busca autônoma de resul-
tados para a organização.
• Deslocamento do foco da gestão de pessoas, que passa do controle para o desenvolvimento: os 
colaboradores eram vistos como objetos de controle e tinham uma postura mais passiva. No novo con-
texto, busca-se o desenvolvimento mútuo, ou seja, a empresa, ao se desenvolver, também aprimora seus 
colaboradores e vice-versa. 
• Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: as pessoas precisam estar com-
prometidas com a organização de forma integral, ou seja, mobilizando todo o seu potencial e gerando 
vantagem competitiva. Além disso, elas precisam sentir que pertencem à organização e, de fato, fazer 
parte dela, por meio de suas ações e atuação, como parceiras para o desenvolvimento. Nesse cenário, os 
colaboradores passam a representar o patrimônio intelectual da empresa. 
Nesse contexto de mudanças, possibilita-se o compartilhamento de responsabilidades, o que significa que as 
empresas oferecem meios para que os colaboradores se desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente. 
Assim, cada profissional passa a ser o responsável pela própria carreira, de forma comprometida com os resul-
tados pessoais e organizacionais (VERGARA, 2009). Os profissionais de gestão de pessoas precisam saber como 
lidar com essa nova situação e se manterem atualizados, afinal, cada alteração significativa exige uma reação na 
reestruturação de políticas, estratégias ou processos. 
Embora seja necessário que a gestão de pessoas consiga se adaptar a essas transformações, ainda não há um 
modelo de gestão totalmente estabelecido e adequado para atender às necessidades que advêm delas e que 
possa substituir integralmente o modelo tradicional. Mesmo assim, o modelo de gestão de pessoas está se refor-
mulando, migrando para um modelo com enfoque estratégico, como veremos a seguir. 
42
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
Figura 3 – Estratégia de negócios.
Legenda: Estratégia de negócios.
Fonte: ID da imagem: 15314507 
https://br.123rf.com/search.php?word=gest%C3%A3o+estrat%C3%A9gica&srch_lang=br&imgtype=&t_
word=strategic+management&t_lang=br&oriSearch=estrat%C3%A9gia&sti=nh83aht1y1myetadll|&mediapo
pup=11809251
2.3 Gestão de pessoas: do modelo tradicional ao estratégico 
A área de gestão de pessoas, responsável por auxiliar os gestores na busca, na avaliação, na capacitação e no 
crescimento das pessoas, representa uma das principais áreas de uma organização, visto que é por intermédio 
das equipes que as atividades são realizadas e os propósitos da empresa são atingidos. Como vimos, a gestão de 
pessoas vem sofrendo alterações advindas das mudanças no ambiente de negócios e no ambiente organizacio-
nal. Essas alterações levam à configuração de dois modelos, o tradicional e o estratégico. 
Resumidamente, no modelo tradicional, ela é responsável pelos processos de recrutamento e seleção, treina-
mento, avaliação e por todos os processos e assuntos relativos às pessoas inseridas na organização. No estraté-
gico, por sua vez, ela também é responsável pelos processos e pelas pessoas, e busca sempre o alinhamento da 
gestão de pessoas com a estratégia da organização. Para que possamos entender melhor a diferenciação entre 
os dois modelos, precisamos conhecer alguns detalhes e as especificidades de cada um.
2.3.1 Gestão tradicional de pessoas 
Na área de gestão de pessoas, vemos a responsabilidade pelas políticas e práticas necessárias para a adminis-tração do trabalho dos colaboradores, de forma a criar condições que levem ao crescimento e desenvolvimento 
tanto dos indivíduos quanto das empresas nas quais eles trabalham (CHIAVENATO, 2010). O autor resume as 
políticas e práticas de gestão de pessoas em seis processos básicos:
43
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
• Agregar pessoas (recrutamento e seleção): busca incorporar novas pessoas à empresa;
• Aplicar pessoas (desenho organizacional e avaliação de desempenho): inclui todos os processos utiliza-
dos para desenhar, orientar e acompanhar as atividades desempenhadas na empresa, como a avaliação 
de desempenho, por exemplo; 
• Recompensar pessoas (remuneração, benefícios e incentivos): procurar incentivar o trabalho das pessoas, 
de modo que elas possam satisfazer suas necessidades pessoais; 
• Desenvolver pessoas (treinamento e desenvolvimento, aprendizagem e gestão do conhecimento): obje-
tiva a capacitação e o incremento do desenvolvimento das pessoas; 
• Manter pessoas: pressupõe a preocupação com a qualidade de vida no trabalho e a atenção aos fatores 
de higiene, segurança e ergonomia. Além disso, busca a criação de condições ambientais satisfatórias 
para realização das atividades; 
• Monitorar pessoas: utiliza bancos de dados e sistemas de informações gerenciais para acompanhar as 
pessoas, de forma a controlar seu desempenho.
Considerando o modelo tradicional de gestão de pessoas, o foco está nos processos operacionais. No de recru-
tamento e seleção, por exemplo, a empresa procura encontrar a pessoa mais adequada para ocupar um cargo 
disponível. A área de gestão de pessoas, nesse espaço, desempenha seu papel de forma independente, sem 
muita conexão com as outras áreas da organização. Assim, o processo seletivo não está alinhado com as diferen-
tes áreas da empresa, o que dificulta muito o caminho em direção ao cumprimento dos objetivos estratégicos da 
organização. Vamos compreender esse modelo por meio de um exemplo.
Suponha que uma padaria está contratando um padeiro. Desta maneira, é preciso encontrar (normalmente com 
urgência) uma pessoa que possa ocupar a vaga disponível e, para isso, a gestão tradicional de pessoas foca no 
processo seletivo. Não há muita preocupação com as pessoas, com o planejamento e o desenvolvimento de car-
reira ou, ainda, com o alcance dos objetivos organizacionais. Além disso, o responsável pela produção da padaria 
e o superior imediato do padeiro podem nem participar do processo seletivo, visto que, no modelo tradicional, a 
responsabilidade sobre os processos operacionais de gestão de pessoas é exclusiva da área de gestão de pessoas. 
Esse modelo de gestão vem mudando em consequência das mudanças organizacionais e das alterações no perfil 
dos colaboradores. Isso porque, com a velocidade das mudanças internas e externas às organizações, passou a 
ser necessário contar com pessoas mais autônomas e proativas, um perfil bastante diferente do que vinha sendo 
procurado no passado, quando o foco estava na obediência e submissão (DUTRA, 2009). 
A área de gestão de pessoas, dessa forma, está deixando lentamente de ser centralizadora e de decidir todo e 
qualquer assunto relativo às pessoas da organização, abrindo cada vez mais espaço para gestão de pessoas como 
função. Ou seja, a responsabilidade pela gestão passa a ser compartilhada por todos os gerentes de linha da 
organização, enquanto as atividades operacionais, antes centralizadas na área da gestão de pessoas, são transfe-
ridas para terceiros. É por esse motivo que algumas organizações contratam empresas terceirizadas para realizar 
processos seletivos, por exemplo.
Atualmente, as atividades de linha estão diretamente ligadas à operacionalização da empresa, isto é, às ativida-
des-fim e aos objetivos da organização – a produção, por exemplo. Assim, os gerentes de linha são os responsá-
veis diretos por essas áreas.
Por fim, essa descentralização dos processos é necessária para que todas as decisões da empresa possam ser 
tomadas em tempo hábil. Segundo Dutra (2009), essa mudança de paradigma torna necessário contar com pes-
soas muito comprometidas com os objetivos e as estratégias organizacionais. Nesse processo, o modelo tradicio-
nal de gestão de pessoas passou a perder espaço, permitindo que a gestão estratégica começasse a ser inserida 
nas organizações.
44
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
2.3.2 Gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para a utilização 
do conceito de competência 
A ideia de gestão estratégica de pessoas não é recente, mas sua aplicabilidade sim. Seu conceito surgiu na década 
de 1980, nos Estados Unidos, nas universidades de Michigan e Harvard. De acordo com Girardi(2009), ainda 
que cada instituição contasse com uma abordagem específica, as duas defendiam que missão, visão, estratégia, 
estrutura e gestão de pessoas precisavam estar integradas e intervir de forma conjunta no planejamento estraté-
gico. Assim, com base nessas propostas, começou a busca pelo alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia 
organizacional.
 Para entender melhor como a gestão de pessoas passou a adotar um modelo mais estra-
tégico, não deixe de ler a obra “Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os 
profissionais de RH”, de Ulrich (2000). 
Essa interação tinha por objetivo alcançar sempre o melhor desempenho possível, bem como gerar estímulos à 
inovação e à flexibilidade. Nesse sentido, os profissionais da área de gestão de pessoas precisam desempenhar 
diferentes atividades e funções operacionais e estratégicas, controlar os colaboradores, mas também ser parcei-
ros e cumprir seus objetivos, sempre agregando valor e criando vantagem competitiva para a organização.
Figura 4 – Vantagem Competitiva.
Legenda: Vantagem Competitiva.
Fonte: ID da imagem: 43495271 
https://br.123rf.com/search.php?word=conex%C3%B5es&imgtype=&t_word=connections&t_lang=br&oriSearch=compe
titividade+mundial&srch_lang=br&sti=lc3qbel031u8iox487|&mediapopup=43495271 
45
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
Seguindo esse ponto de vista, Chiavenato (2010) apresenta quatro novos papéis da gestão de pessoas:
• Administrar as estratégias de gestão de pessoas, o que significa ajudar a impulsionar a estratégia orga-
nizacional;
• Administrar a infraestrutura da empresa, que implica em oferecer uma base de serviços à organização, de 
modo a auxiliá-la a obter eficiência e eficácia em todos os processos;
• Administrar a contribuição dos colaboradores, buscando transformar os colaboradores em parceiros, 
agentes empreendedores;
• Administrar a mudança, a fim de ajudar a organização a ser criativa, renovadora e inovadora.
Em se tratando da gestão estratégica de pessoas, os colaboradores passam a ser mais importantes para o uni-
verso empresarial e, para que eles sejam altamente comprometidos com a organização, é importante que a defi-
nição de uma estratégia de gestão de pessoas preceda as demais estratégias. Nesse contexto, é preciso buscar 
o engajamento das pessoas (colaboradores) para alcançarem os objetivos organizacionais e, de forma paralela, 
seus objetivos pessoais. Assim como o colaborador contribui para que a empresa atinja seus resultados e seja 
bem-sucedida, a empresa auxiliará no desenvolvimento do colaborador. Outra questão importante é que, na 
gestão estratégica de pessoas, o foco sai do cargo e passa para o indivíduo, de forma que a preocupação exces-
siva com o cargo abre espaço para as competências. 
Podemos, então, falar em um modelo no qual a área de gestão de pessoas deve assumir um papel importante no 
desenvolvimento das estratégias organizacionais, considerando que é a responsável por atrair, manter e desen-
volver as competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionaisque já foram explicados na unidade 
anterior.
3 Articulação entre estratégia organizacional, desempenho 
e gestão por competências
No que se refere às mudanças nos modelos de gestão e no papel estratégico das pessoas na organização, é 
necessário integrar cada vez mais a estratégia organizacional à gestão de pessoas, de forma a incentivar e moni-
torar o desempenho das pessoas e da organização. Cabe apontar que a gestão por competências visa aumen-
tar o desempenho organizacional por meio do desempenho individual de seus colaboradores. Nesse sentido, o 
desenvolvimento e a retenção de competências são de extrema importância para as organizações que veem o 
talento de seus profissionais como peça fundamental no diferencial de negócio em relação à concorrência. 
Com relação à mensuração do desempenho da empresa, tradicionalmente, ela está voltada aos indicadores 
financeiros. Contudo, esse cenário está mudando. Um importante aliado dessa nova proposta é o Balanced Score-
card (BSC), um método desenvolvido na década de 1990 por Kaplan e Norton que permite avaliar o desempenho 
organizacional por meio da decomposição da estratégia em objetivos e indicadores e do alinhamento do desem-
penho das pessoas com o da organização (FERNANDES, 2013). O banco Santander utiliza o BSC considerando os 
assuntos mais relevantes em relação à sustentabilidade. Para conhecer mais detalhes sobre o BSC do Santander, 
acesse o site institucional do banco e confira.
Para se utilizar o BSC, é possível traduzir a missão e a estratégia organizacional em objetivos, que são organizados 
por indicadores ligados a dimensões (financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento) que 
orientam todos os envolvidos sobre os caminhos para atingir o sucesso. A ideia é que todas as pessoas canalizem 
energia e competências para alcançar os objetivos estratégicos. Cada colaborador tem a possibilidade de acom-
panhar e observar nitidamente seu desempenho, em caráter individual, verificando como ele está conectado ao 
46
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
desempenho organizacional. Em outras palavras, cada um sabe como está (ou não) contribuindo para o desem-
penho global. 
Figura 5 – Desempenho global.
Legenda: Desempenho global.
Fonte: ID da imagem: 52901819 
https://br.123rf.com/search.php?word=l%C3%ADder&imgtype=&t_word=leader&t_lang=br&oriSearch=desempenho&s
rch_lang=br&sti=llxpr2oimtjgyodn3f|&mediapopup=52901819
Precisamos atentar, ainda, para o fato de que as atividades devem estar alinhadas à estratégia organizacional, 
de maneiraque a organização e seus colaboradores tenham o melhor desempenho possível. Esse desempenho 
pode ser mensurado utilizando meios como o BSC, que nos permite monitorar e conhecer cada um dos detalhes 
da empresa, entre eles as competências que estão sendo mobilizadas e agregam valor. Em resumo, as competên-
cias indicam o nível de presteza de uma empresa para executar suas estratégias. 
3.1 Articulação entre estratégia organizacional, cultura e 
gestão por competências
A cultura organizacional que se insere no contexto da gestão por competências influencia diretamente as estra-
tégias e, consequentemente, as competências organizacionais. Ela define quais são os comportamentos ade-
quados dentro do ambiente organizacional e como devem ser as relações da organização com seus stakeholders 
(clientes, colaboradores, concorrentes, fornecedores etc.). Em português, o termo stakeholders pode ser tradu-
zido como parte interessada. Refere-se a quem tem interesse legítimo no desempenho de uma organização. 
Em conformidade com Schein (2009), a cultura organizacional representa o produto decorrente do aprendizado 
gerado com base nas experiências compartilhadas por pessoas (equipe/grupo). Para o autor, a cultura é apren-
dida e pode ser desenvolvida por meio de experiência e se modificar ao longo do tempo. Além disso, é possível 
que existam subculturas diferentes dentro da organização, contanto que todas sejam convergentes com a cul-
tura organizacional. 
47
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
A cultura organizacional pode ser considerada um meio de controle dos comportamentos individuais, de modo a 
integrar os objetivos de cada um aos objetivos organizacionais. Nesse sentido, os valores da empresa podem ser 
difundidos por meio de treinamento, mobilização e até repressão dos comportamentos negativos ou não acei-
táveis. Quem se comportar dentro do padrão desejado, com a obtenção de bons resultados, pode ser premiado e 
indicado como modelo a ser seguido. 
Um caso que pode ser exemplificado é o caso da Natura. A empresa afirma prezar pela responsabilidade social 
e pelo desenvolvimento sustentável, adotando práticas para reduzir a emissão de gases do efeito estufa e utili-
zando embalagens recicladas em seus produtos. Segundo o site institucional da organização (NATURA, 2017) , 
“[...] a existência da nossa empresa deve ajudar a tornar o meio ambiente e a sociedade melhores. Queremos gerar 
impacto positivo econômico, social, ambiental e cultural” (wwwdlv.natura.com.br/www/a-natura/sustentabili-
dade/,). Podemos dizer que,entre as competências organizacionais da Natura, encontram-se as relacionadas à 
sustentabilidade, e os colaboradores que respeitarem os procedimentos operacionais definidos pela empresa 
como parte de sua estratégia para promover a sustentabilidade devem ser reconhecidos e servirem de modelo 
para os demais. Assim, todos saberão que a organização valoriza quem tem comportamentos que se relacionam 
a essa competência, que é compatível com a cultura organizacional. 
Em síntese, os colaboradores que assimilarem da melhor forma a cultura organizacional terão maior alinhamento 
com os objetivos e estratégias da organização e tenderão a apresentar melhores resultados. Há ainda a expec-
tativa de que esses colaboradores influenciem os colegas e, em consequência, disseminem e consolidem ainda 
mais a cultura. Dessa forma, novas competências individuais podem ser desenvolvidas, buscando conexão com 
as competências organizacionais e com os rumos da empresa. 
Caso não haja esse alinhamento da cultura organizacional com a estratégia, a organização terá muita dificuldade 
em disseminar seus valores e crenças de modo que contribuam para o alcance de seus objetivos. A cultura orga-
nizacional oferece particularidade à organização, pois é um fator de difícil imitação (pré-requisito das competên-
cias essenciais). Podemos perceber, então, que ela tem um papel de destaque para a formulação da estratégia 
organizacional. É necessário que seja mantido um alinhamento entre cultura, estratégia e gestão por competên-
cias para que a organização apresente melhores resultados e um bom desempenho. Nesse sentido, é fundamen-
tal existir uma articulação entre recursos e a gestão por competências, que foram estudadas na unidade anterior.
3.2 Estrutura e etapas do modelo de gestão por competências 
Agora sabemos que a implantação do modelo de gestão por competências precisa estar calcada nos objetivos 
organizacionais. Para tanto, sua estrutura deve se basear em algumas premissas básicas que direcionam todas as 
ações gerenciais e que são listadas por Gramigna (2002): 
• Consciência de que cada empresa tem necessidade de pessoas com perfis específicos e únicos; 
• Noção de que cada função exercida dentro da organização possui características próprias que requerem 
competências específicas do profissional que exercerá determinada função; 
• Reconhecimento de que os gestores são responsáveis por ofertar oportunidades e apoiar o desenvolvi-
mento de competências por parte dos colaboradores; 
• Percepção de que sempre será necessário desenvolver novas competências, visto que as competências 
que hoje são essenciais para o desenvolvimento das atividades podem não ser suficientes amanhã.Uma vez bem incorporadas pela organização, essas premissas contribuem de maneira significativa para a imple-
mentação do modelo de gestão por competências, o que torna o projeto transparente para os colaboradores. Por 
essa razão, é essencial que elas sejam conhecidas por todos os colaboradores e incorporadas à cultura global e 
48
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
ao comportamento das pessoas que atuam na organização. A estrutura do modelo de gestão por competências 
pode ser representada da seguinte forma: 
Figura 6 – Modelo de gestão por competências: acompanhamento e avaliação.
Legenda: Modelo de gestão por competências: acompanhamento e avaliação
Fonte: Adaptada de Guimarães et al. (2001, p. 250).
Vemos, na figura, que o modelo de gestão por competências é baseado em três pontos muito importantes:
• Estratégia organizacional: envolve decisões sobre as metas/objetivos em curto, médio e longo prazo, a 
distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas da empresa; 
• Competências essenciais: conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma organização ofere-
cer um determinado benefício aos clientes;
• Objetivos organizacionais: constituem o fim desejado, o que a organização pretende atingir, e orientam 
o comportamento da empresa em relação ao futuro e aos ambientes interno e externo. 
Temos, ainda, etapas que se relacionam, ocasionando um processo contínuo em que uma fase depende dire-
tamente da outra para que o processo aconteça de maneira integrada. Entretanto, será que toda e qualquer 
empresa pode implantar o modelo de gestão por competências? A resposta é sim, desde que tenha todos esses 
elementos bem definidos. 
Neste entendimento, precisamos conhecer quais etapas compreendem esse modelo. Para Leme (2005), o modelo 
de gestão por competências pode ser dividido em seis etapas, listadas a seguir.
• Sensibilização: é preciso apresentar a todos os envolvidos quais razões levam a empresa a implantar o 
modelo de gestão por competências e no que ele consiste.
• Definição das competências organizacionais: quais são as competências que a organização precisa ter 
para trabalhar alinhada com os objetivos e estratégias organizacionais? É necessário que as competên-
cias organizacionais estejam bem definidas, pois elas representam os pilares que sustentam e estruturam 
uma empresa. 
49
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
• Definição das competências de cada função: após definir as competências organizacionais, é preciso 
estabelecer as competências para cada uma das funções da empresa. Para isso, é indispensável possuir 
uma descrição fidedigna e atualizada de todas as funções e selecionar pelo menos uma pessoa de cada 
função para auxiliar nesse processo. 
• Identificação das competências dos colaboradores (individuais): é preciso conhecer o gap entre as 
competências do colaborador e as que são necessárias para ele executar a função. Em outras palavras, 
saber quais competências o colaborador deveria possuir para realizar adequadamente suas atividades 
profissionais, mas que, na realidade, não possui e/ou não aplica.
A palavra gap é um termo em inglês que significa uma lacuna ou um vácuo. Segundo Carboneet al. (2006), é a 
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as já existentes na 
empresa. Para se chegar a ela, são identificados os níveis de complexidade com que cada pessoa lida durante a 
realização de suas atribuições.
Vamos imaginar que identificamos as competências para a função de gerente de marketing. Suponhamos que 
Mário ocupe esse cargo, mas será que ele possui as competências necessárias para a função? E em qual nível? 
Quando o colaborador não possui o nível de competência ideal para a função, damos a esse espaço que falta 
para que ele alcance esse nível o nome de gap, ilustrado no gráfico que compara o nível de competências espe-
rado para a função e o apresentado pelo colaborador: 
Figura 7 – Gap função x colaborador.
Legenda: Gap função x colaborador.
Fonte: Adaptada de Leme (2005, p. 3).
Observando o gráfico, podemos perceber que o colaborador está abaixo do nível ideal de competências para a 
função. Nesse cenário, é preciso elaborar um plano de ação, por exemplo, e realizar um treinamento específico 
para que as competências possam ser desenvolvidas.
Podemos, ainda, encontrar outras duas situações ao realizar o comparativo. O colaborador pode estar acima do 
nível requerido pela função. Nesse caso, é necessário pensar na possibilidade de novas atribuições e responsa-
bilidades, com aumento do nível de complexidade. A outra situação acontece quando o colaborador já possui 
todas as competências necessárias, isto é, não ocorre o gap.
50
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
• Desenvolvimento dos colaboradores: após mapear as competências de cada um dos colaboradores, 
podemos descobrir quais cada um possui e mobiliza. Assim, é necessário realizar ações, como treina-
mento e desenvolvimento específicos para tentar eliminar os gaps identificados. Além disso, talvez seja 
preciso realizar novas contratações, caso não se consiga desenvolver as competências necessárias inter-
namente. 
• Acompanhamento da evolução: essa última etapa envolve a mensuração (acompanhamento) da evo-
lução de cada colaborador e da implantação do modelo, buscando responder a questões como: o colabo-
rador desenvolveu as competências necessárias? Os objetivos e metas propostos foram atingidos? Nessa 
fase, é possível identificar os benefícios da gestão por competências, como: identificar talentos para 
novos projetos; analisar as equipes e motivar as pessoas por meio do aproveitamento e reconhecimento 
dos profissionais mais competentes; e reaproveitar talentos em outras funções e influenciar remunera-
ção, benefícios e plano de carreira. 
Cumpre apontar que esse processo é contínuo, isto é, sempre será necessário fazer reavaliações. 
Participe do Fórum Desafio no Ambiente Virtual e compartilhe suas ideias com os colegas! 
51
Considerações finais
Nesta unidade, aprendemos sobre:
• A evolução da gestão estratégica e a gestão da mudança;
• A vantagem competitiva da empresa que aplica a gestão estraté-
gica;
• Que cada uma das etapas do modelo é específica para cada orga-
nização;
• Como acompanhar e avaliar cada etapa;
• Que competências e estruturas de hoje podem não ser úteis ama-
nhã e que, portanto, são efêmeras e devem ser constantemente 
atualizadas. 
Referências bibliográficas
52
CARBONE, Pedro. GESTÃO COMPETÊNCIAS: uma nova metodologia de 
gerenciamento do capital humano. Revista Mundo PM – Project Mana-
gement, Edição 11, out-nov/2006, Curitiba, Editora Mundo, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de 
pessoal: como agregar talentos à empresa. 7 ed., Barueri, SP.: Manole, 
2009.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências 
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FERNANDES, A. C. Mapas estratégicos do Balanced Scorecard: contri-
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GIRARDI, Dante Marciano. O Compartilhamento dos Processos de 
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mento organizacional. 2009. 184 fs. Tese (Doutorado em Engenharia e 
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GUIMARÃES, Tomas Aquino et al. Forecasting core competencies in an 
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GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São 
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LEME, Rogério.Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, 
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Referências bibliográficas
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cional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
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ULRICH, Dave e ULRICH, Wendy. Por que Trabalhamos? Editora: BOOK-
MAN. Livro online. 
ULRICH, Dave; et al. RH de Dentro para Fora. Editora: BOOKMAN. Livro 
online.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 
São Paulo: Atlas, 2009.
WEBBER, Antonio Celso M. Afinal, Onde Estão os Líderes? Editora: 
BOOKMAN. Livro online.
4
55
Unidade de estudo 4
Gestão de Carreira
Para iniciar seus estudos
Sejam bem-vindos à unidade de Gestão de Carreira. Nesta unidade, você 
conhecerá aspectos importantes para a construção de uma carreira sólida 
e as ferramentas de recrutamento e seleção utilizadas pelas empresas na 
escolha de seus colaboradores. 
Objetivos de Aprendizagem
• Reconhecer os principais aspectos sociais na construção de car-
reira;
• Aprender a utilizar ferramentas de recrutamento e seleção para a 
atração de talentos;
• Compreender o papel da organização e do profissional na gestão 
de carreira..
56
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
1 Estratégias na construção da carreira
Ao pensar em Gestão de Carreira, o que vem a sua mente? Um emprego sólido, no qual você possa trabalhar até 
a aposentadoria? Segurança financeira? Fazer o que gosta? Antes de qualquer coisa, vamos analisar a diferença 
entre emprego e carreira.
• Emprego: é exercer uma determinada função/atividade em empresa pública ou privada através de uma 
relação firmada por contrato.
• Carreira: este é um termo diretamente ligado à noção de caminhada e que pode ser definido enquanto a 
trajetória profissional constituída a partir de um objetivo.
A construção da carreira nem sempre está ligada a um emprego sólido, pois é determinada de acordo com obje-
tivos pessoais, seguindo a personalidade de cada profissional. Uma carreira sólida, por sua vez, é constituída de 
planejamento, trabalho e estudos realizados de modo a atingir um objetivo, que pode sofrer alterações e/ou 
ajustes de acordo com as influências de mercado. 
Pense em um profissional que decidiu como profissão o Direito, por ter como objetivo atender as necessidades 
das pessoas através do uso da lei. Traçou seu planejamento e iniciou a construção de sua carreira, porém, durante 
sua trajetória, uma amiga lhe apresentou a Gastronomia, área na qual ele nunca havia pensado em atuar. Com o 
passar do tempo, seu interesse aumentou e ele viu nesta nova área a possibilidade de atender as pessoas, ofere-
cendo momentos especiais através da alimentação. Ele decide, então, mudar totalmente de área, realizando um 
novo planejamento, unindo os conhecimentos obtidos até o momento com os novos estudos. 
No exemplo supracitado, podemos observar que a área de atuação mudou completamente, porém alguns obje-
tivos permaneceram, como o de atender os interesses de seus clientes. Cabe ainda notar que nenhum conhe-
cimento é perdido, pois, para atuar na área alimentícia, o conhecimento sobre leis e direito do consumidor é de 
extrema importância. 
A mudança de planos durante a trajetória profissional é muito comum nos dias atuais e precisa ser encarada 
com seriedade e atenção. Estas alterações podem ser motivadas por desemprego, contato com novas áreas de 
conhecimento, mudança de região, alterações econômicas, entre outras situações que motivem um novo rumo 
profissional. A escolha profissional é algo muito pessoal, mas, quando a construção de carreira é compatível a 
uma determinada empresa, ela se torna uma ferramenta estratégica e competitiva.
A Gestão de Carreira é um instrumento de construção baseado em planejamento, no qual o profissional e orga-
nização caminham juntos em busca do sucesso.
57
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
Figura 1 – Fases da evolução da área de Recursos Humanos (RH). 
Legenda: A busca do sucesso profissional.
Fonte: https://pt.123rf.com ID: 55715692
A empresa que estrutura um plano de Gestão de Carreira traz para si seus colaboradores, formando equipes 
comprometidas e que veem o seu futuro profissional alinhado ao futuro organizacional. O planejamento é parte 
integrante desse processo em que empresas e colaboradores avaliam a situação atual, estabelecem objetivos e 
buscam alcançá-los por meio de ferramentas de desenvolvimento pessoal e profissional.
Seguem as vantagens da Gestão de Carreira:
• Aumento da motivação;
• Retenção de talentos;
• Maior comprometimento das equipes;
• Formação de equipes nos moldes da cultura organizacional;
• Redução de custo em contratações e demissões;
• Aumento no índice de desempenho.
A empresa de cosméticos Natura possui um programa chamado de Processo de Gerenciamento de Desempenho 
(PGD), que é voltado ao planejamento, desenvolvimento e acompanhamento do desempenho do colaborador. 
Segundo informações disponíveis no site da Natura (NATURA, 20-), este programa acompanha o desempenho 
pessoal e profissional, exemplo que segue exatamente os princípios da Gestão de Carreira e une os interesses do 
colaborador e da empresa.
No alinhamento da Gestão de Carreira, a empresa utiliza ferramentas da Gestão de Pessoas no desenvolvimento 
e acompanhamento do profissional, entre as quais estão o Coaching e o Mentoring. Veremos, a seguir, as diferen-
ças e objetivos destas ferramentas estratégias:
58
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
Tabela 1 – Diferenças entre Coaching e Mentoring.
Coaching Mentoring
Derivada da palavra coach, que significa treinador. Termo em inglês que significa mentoria.
Trabalha na motivação do profissional para atingir 
um objetivo.
Trabalha com o desenvolvimento profissional.
Utiliza técnicas que facilitam o aprendizado. O mentor é alguém mais experiente que direciona o 
profissional com menor experiência.
Uma meta é traçada e não existe um prazo 
determinado, pois influencia em diversas áreas.
A mentoria é composta de conversas, encontros e 
reuniões sobre assuntos que podem ou não fazer 
parte do trabalho.
Tem foco no aumento do potencial. Tem foco no desenvolvimento da carreira 
profissional.
Aumenta os resultados da organização, através da 
melhora do desempenho do profissional.
A organização, através da orientação do profissional, 
assegura a qualidade na atividade realizada.
O coaching pode ser aplicado para metas que não 
compõem a área profissional, como Coaching de 
Vida, Emagrecimento, Relacionamentos etc.
Ocorre na empresa quando há a necessidade de 
preparar o profissional para assumir determinada 
função.
Legenda: Diferenças entre Coaching e Mentoring.
Fonte: Elaborada pelo autor.
O Coaching e o Mentoring são ferramentas eficazes na construção da carreira, pois auxiliam no autoconheci-
mento, autogestão e estruturação profissional. 
Para que o processo de Gestão de Carreira dentro da empresa tenha um bom rendimento, a compatibilidade de 
objetivos precisa ser verificada desde o início da relação entre empresa e colaborador. É neste momento que o 
Recrutamento e Seleção desempenha um papel de extrema importância e utiliza de suas técnicas para encontrar 
no mercado um profissional compatível aos interesses e metas organizacionais.
Antes de passarmos à próxima seção, cumpre questionar: existe alguma desvantagem no processo de Gestão 
de Carreira? Durante o processo de desenvolvimento do profissional pode ocorrer de o mesmodescobrir que 
seu lugar, digamos, não é na organização atual. Faz parte do processo compatibilizar os interesses, porém, para 
a empresa, não podemos considerar como uma perda, já que este profissional não se reconheceu como parte 
integrante da empresa e sua decisão torna melhor para ambos a busca de novos caminhos.
Amplie seus conhecimentos em gestão de carreira através do livro “Qual é a tua obra: inquie-
tações propositivas sobre gestão, liderança e ética”, de Mario Sergio Cortella (2008) 
59
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
1.2 Recrutamento e Seleção
Quando você deseja entrar em alguma organização, precisa passar por um processo de seleção, certo? Esse pro-
cesso de seleção é recíproco, pois, da mesma forma que você pretende trabalhar em determinada empresa, ela 
também pode escolher você para ingressar nela.
A partir dessa situação, podemos inferir que escolher pessoas é agregá-las às corporações. Para Chiavenato 
(2009, p. 100), isto “[...] representa as portas de entrada que são abertas para os candidatos capazes de ajus-
tar suas características e competências pessoais com as características predominantes da organização”. Dito de 
outra forma, é a busca pelos requisitos que a empresa pretende e aqueles que as pessoas têm a oferecer.
Figura 2 – Objetivos comuns.
Legenda: Alinhamento de objetivos de candidato e empresa.
Fonte: https://pt.123rf.com/search.php?word=PARCERIA&srch_lang=pt&imgtype=2&t_
word=partnership&t_lang=pt&oriSearch=sucesso+profissional&mediapopup=32359467 
ID: 2359467
1.2.1 Recrutamento
Chiavenato (2009) postula que as organizações têm uma infinidade de processos para agregar pessoas, os quais 
diferem entre a abordagem tradicional e a moderna. Na abordagem tradicional, o autor destaca o foco operacio-
nal e burocrático, ou seja, o ponto de atenção é o cargo a ser ocupado. Já na abordagem moderna, prevalece a 
aquisição de novas habilidades e competências em prol da realização da missão empresarial. Podemos dizer que 
há empresas que agregam pessoas pautadas em um modelo vegetativo (manutenção do status quo) e aquelas 
que seguem um modelo incremental (melhoria contínua do capital humano), conforme figura a seguir:
60
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
Figura 3 – Abordagens no Recrutamento e Seleção.
Legenda: Abordagens tradicional e moderna dos processos de agregar pessoas.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 101). 
Atualmente, com a valorização do conhecimento, as organizações enfrentam uma verdadeira batalha por pes-
soas talentosas, contexto em que é crucial dar um enfoque estratégico na briga por indivíduos competentes. 
Para tanto, é preciso identificar as melhores técnicas para captação e triagem de profissionais no mercado de 
trabalho, a fim de atrair para a empresa apenas candidatos potencialmente qualificados. Essa atividade é enten-
dida como recrutamento. Recrutar é comunicar, no mercado de trabalho, as oportunidades que a empresa tem 
a oferecer para as pessoas. É chamar, divulgar e identificar indivíduos potencialmente qualificados para fazerem 
parte da organização (CHIAVENATO, 2009).
Marras (2009) informa que todo processo de recrutamento começa a partir de uma necessidade interna da 
empresa em relação à contratação de novos colaboradores. Segundo Chiavenato (2009), ele consiste nas ati-
vidades relacionadas à pesquisa e à intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à corporação um número 
suficiente de indivíduos para provimento de vagas. Para ser eficaz, o recrutamento deve trazer um contingente 
de candidatos considerável para abastecer o processo de seleção.
Figura 4 – Candidatos convocados.
Legenda: Candidatos convocados x candidatos selecionados.
Fonte: https://pt.123rf.com ID: 16032716
61
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
Marras (2009, p. 71) aponta que há várias fontes de recrutamento que ajudam a abastecer o processo de seleção, 
a saber:
• Funcionários da própria empresa;
• Banco de dados interno;
• Indicações;
• Cartazes (internos e externos);
• Entidade (sindicatos, associações etc.);
• Escolas, universidades, cursos etc.;
• Outras empresas (fornecedores, clientes etc.);
• Consultorias de outplacement ou replacement;
• Agências de emprego;
• Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão etc.);
• Consultorias;
• Headhunters.
O conceito de headhunter, o chamado caçador de talentos, está ligado aos profissionais 
especializados em recrutamento de executivos. Mas há uma tendência dessa definição 
migrar para headbuilding ou construtor/gerador de talentos, tendo em vista a ideia de com-
partilhamento do conhecimento. Pense nessa metamorfose e anote as suas considerações 
sobre essa questão. 
Não é possível, no entanto, usar todas as fontes ao mesmo tempo. É preciso, primeiramente, diagnosticar e loca-
lizar aquelas supridoras de recursos humanos, concentrando os esforços nesses alvos.
Pelo tipo de fonte a ser utilizada, Marras (2009) reporta que o recrutamento pode ser dividido em interno e 
externo. Chiavenato (2009, p. 115) também se refere a essa divisão:
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – 
isto é, colaboradores – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas 
ou mais motivadoras; e o recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no mercado de 
recursos humanos, portanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção 
de pessoal. (CHIAVENATO 2009, p.115)
62
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
Reportar: atribuir, referir, imputar. Contar, narrar. Mencionar, referir-se. Fonte: <http://www.
aulete.com.br>. Acesso em: 03 abr. 2017. 
Glossário
Assim, enquanto o recrutamento interno favorece os funcionários da empresa, o externo busca inserir pessoas 
com novas experiências e habilidades na organização. As diferenças entre o recrutamento interno e o recruta-
mento externo são evidenciadas por Chiavenato (2009) e você pode visualizá-las a seguir:
Tabela 2 – Recrutamento interno x recrutamento externo.
Recrutamento interno Recrutamento externo
Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, 
que são selecionados e promovidos dentro da 
organização.
Os cargos vagos são preenchidos por candidatos 
externos que são selecionados e ingressam na 
organização.
Os candidatos são recrutados internamente dentro 
dos quadros da própria organização.
Os candidatos são recrutados externamente no 
mercado de recursos humanos.
Os candidatos já são conhecidos pela organização, 
passaram por testes de seleção e por programas 
de treinamento e foram avaliados quanto ao seu 
desempenho.
Os candidatos são desconhecidos pela organização 
e precisam ser testados e avaliados pelo processo 
seletivo.
As oportunidades de um emprego melhor são 
oferecidas aos próprios funcionários, que podem 
subir a postos melhores e desenvolver sua carreira 
profissional dentro da organização.
As oportunidades de emprego são oferecidas ao 
mercado e os candidatos podem disputá-las.
Legenda – Diferenças entre os recrutamentos interno e externo.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 118).
Podemos constatar que o recrutamento externo tem um âmbito de atuação maior, uma vez que as vagas são 
comunicadas no mercado de trabalho. Portanto, a empresa deve escolher meios apropriados para ir até o can-
didato desejado. Com isto, poderá prover o passo seguinte, que é a seleção, sobre a qual trataremos no item a 
seguir.
Compartilhe suas impressões com seus colegas no fórum. Sua participação é muito 
importante! 
63
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
2.2 Seleção
Enquanto o recrutamento é convidativo e utiliza de várias técnicas para atração dos candidatos, a seleçãoé res-
tritiva. Por meio dela, escolhe-se dentre os recrutados aquele que tem o perfil mais apropriado para se ajustar ao 
cargo vago e desempenhá-lo bem.
Restritivo: que envolve restrição, que restringe, que limita. Fonte:<http://www.aulete.com.
br>. Acesso em: 03 abr. 2017. 
Glossário
Nesse sentido, a seleção busca adequar a pessoa ao cargo (e vice-versa) e visa também à satisfação do indivíduo 
no exercício de suas funções. É por isso que todo critério de seleção está embasado em dados e informações 
sobre o cargo a ser preenchido.
E se todos os seres humanos fossem iguais e tivessem as mesmas condições para aprender e trabalhar? Seria 
necessário fazer um processo seletivo? Como escolher, entre tantas pessoas, a com perfil mais adequado, aquela 
certa para determinada vaga? Quais as técnicas que os gestores de recursos humanos utilizam? Como definir o 
perfil ideal, a partir das competências dos candidatos, e avaliar se é ou não é o compatível para alcançar os obje-
tivos organizacionais? É o que vamos ver!
Figura 5 – Seleção.
Legenda: A escolha do perfil ideal para a organização.
Fonte: https://pt.123rf.com/search.php?word=candidatos&srch_lang=pt&imgtype=2&t_word=candidates&t_lang=pt&ori
Search=PARCERIA&mediapopup=33630228 
ID: 33630228
64
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
Marras (2009, p. 79) conceitua a seleção de pessoal como uma atividade que “[...] tem por finalidade escolher, 
sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento 
das necessidades internas da empresa”. Ou seja, a seleção é como um filtro que possibilita que apenas algumas 
pessoas ingressem na organização.
Podemos entender que, de um lado, a seleção se apoia em informações sobre o cargo e, de outro, ocorre em 
função das competências do indivíduo. Nesses termos, consoante com Chiavenato (2009), essa seleção passa a 
ser configurada como um processo de comparação e de decisão.
A seleção como um processo de comparação envolve a confrontação de duas variáveis que Chiavenato (2009, p. 
134) classifica como X, que é “[...] fornecida pela descrição e análise do cargo” e indica os requisitos que o cargo 
exige de seus ocupantes; e Y, que é “[...] obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção” e indica o perfil das 
características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo.
Sobre a relação dessas variáveis, Chiavenato (2009) acrescenta que:
• Se X é maior que Y: o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo e, 
portanto, é rejeitado para tal cargo;
• Se X e Y são iguais: o candidato reúne as condições ideais e, portanto, é aprovado para o cargo;
• Se X é menor que Y: o candidato possui mais do que as condições exigidas para ocupar um determinado 
cargo e, portanto, é superdotado para tal cargo.
O autor ainda registra que a seleção, enquanto um processo de decisão, engloba três modelos:
• Modelo de colocação: quando há uma vaga e um único candidato;
• Modelo de seleção: quando há uma vaga e vários candidatos;
• Modelo de classificação: quando há várias vagas e vários candidatos.
Para que esses processos sejam aplicados, a seleção deve necessariamente escolher técnicas que permitam um 
rastreamento das características do candidato por meio de amostras de seu comportamento. Para Chiavenato 
(2009), há várias formas de fazer isto, o que pode ocorrer mediante:
• Entrevista de seleção: processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si. 
Pode ser: estruturada, com roteiro preestabelecido e perguntas fechadas; semiestruturada, com ques-
tões previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas; diretiva, a qual não especifica os 
questionamentos, apenas o tipo de resposta desejada; e não diretiva, a qual não especifica as perguntas 
nem as respostas requeridas;
• Provas de conhecimentos ou capacidade: são avaliações que medem o grau de conhecimento profissio-
nal ou técnico exigido pelo cargo ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas;
• Testes psicométricos: é um conjunto de provas usadas para analisar o comportamento humano e que 
objetiva principalmente detectar as aptidões e determinar o quão presentes elas estão em cada pessoa, 
com o intuito de prever a sua conduta em determinadas formas de trabalho;
• Testes de personalidade: servem para verificar aspectos relacionados ao caráter e ao temperamento do 
candidato;
• Técnicas de simulação: são dinâmicas de grupo que têm a função de diagnosticar a atuação do indiví-
duo no contexto social.
65
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
Destaca-se também a técnica “quebra-gelo”, usada no processo de seleção com a função de ajudar a tirar as 
tensões do grupo, desinibir as pessoas e romper a seriedade, aproximando-as umas às outras. É uma atividade 
em que os indivíduos se movimentam e se descontraem, pois ela resgata e trabalha as experiências de criança.
Entre as técnicas apresentadas, as entrevistas são as mais utilizadas, pois dão ao interlocutor maiores possibili-
dades de captar um grande número de informações a respeito do candidato. Contudo, esse instrumento não é 
o mais eficaz, pois a pessoa pode mascarar as respostas para mostrar o que tem de melhor. Por isso, na prática, é 
comum que mais de uma técnica de seleção seja usada para um mesmo processo com vistas à complementari-
dade (CHIAVENATO, 2009).
Figura 6 – Entrevista de emprego.
Legenda: Entrevista de emprego como estratégia de seleção de talentos.
Fonte: https://pt.123rf.com/search.php?word=entrevista+de+emprego&srch_lang=pt&imgtype=&Submit=+&t_word=&t_
lang=pt&orderby=0&sti=mwgj52kvei3e9fssl7|&mediapopup=44774879 ID: 44774879
Interlocutor: cada uma das pessoas que participam de uma conversa. Aquele com o qual se 
está conversando. Fonte: <http://www.aulete.com.br> Acesso em: 03 abr. 2017. 
Glossário
Finalizada a escolha do candidato e feita a sua admissão na empresa, o próximo passo é aplicá-lo ao cargo. 
66
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 4 – Gestão de Carreira
3. Case LinkedIn e L’Oréal
Confira o caso a seguir, que relata que o LinkedIn ajudou a L’Oréal a acessar um banco de candidatos maior e a 
refinar sua marca de empregador. A Linkedln é uma rede de negócios fundada em 2002, que funciona na inter-
net e é comparável a redes de relacionamentos, mas muito utilizada pelos profissionais.
A L’Oréal, por sua vez, é a maior empresa de cosméticos e produtos de beleza do mundo. Tem como missão “criar 
beleza” (LINKEDIN, 20-) e permitir o acesso das pessoas aos melhores cosméticos, em termos de qualidade, efi-
cácia e segurança. Fundada em 1909, a empresa se tornou líder mundial, com 68.900 funcionários em 130 paí-
ses e uma receita de 20,3 bilhões de euros. Contrata aproximadamente seis mil novos gerentes por ano e utiliza 
todas as ferramentas de recrutamento tradicionais para encontrá-los.
Mesmo com todo esse espaço, a L’Oréal enfrentou três desafios em que foram necessárias abordagens mais 
inovadoras para aprimorar o modo como recrutavam profissionais seniores, profissionais no início de suas car-
reiras e especialistas em áreas como logística e finanças. A empresa também desejava atrair candidatos passivos 
(talentos que não estão à procura de emprego de forma ativa, mas são receptivos a novas oportunidades). Assim, 
era essencial para a L’Oréal desenvolver e gerenciar sua marca de empregador para poder atrair os melhores can-
didatos e estabelecer sua marca para futuros candidatos em potencial.
O LinkedIn parecia ser uma solução e a empresa decidiu utilizá-lo devido ao seu alcance global e à qualidade do 
perfil de seus usuários. O LinkedIn oferece, de forma simples, mas eficaz, acesso ao portal de recomendações da 
L’Oréal, no qual “os melhores funcionários recomendam os melhores candidatos”, diz Dennis de Munck,Diretor 
de Métodos de Recrutamento. “Mais de 15 mil gerentes e funcionários da L’Oréal estão no LinkedIn. Eles são 
nossos principais embaixadores no mundo do networking profissional!” (LINKEDIN, 20-). O LinkedIn, portanto, 
coloca a L’Oréal em contato com os candidatos que outros métodos de recrutamento não conseguem alcançar 
e que são muito difíceis de encontrar por outros meios. E um banco de talentos maior e mais proativo significa 
contratações melhores e ainda pode ajudar a melhorar a diversidade dos candidatos.
67
Considerações finais
Nesta unidade, você aprendeu que:
• A Gestão da Carreira é um instrumento de construção baseado 
em planejamento, no qual profissional e organização caminham 
juntos em busca do sucesso;
• A construção da carreira nem sempre está ligada a um emprego 
sólido, pois é determinada de acordo com objetivos pessoais e 
segue a personalidade de cada profissional;
• Recrutar é comunicar, no mercado de trabalho, as oportunidades 
que a empresa tem a oferecer para as pessoas. Pode ser interna 
(atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da orga-
nização) ou externa (atua sobre candidatos que estão no mercado 
de Recursos Humanos, fora da organização);
• As fontes de recrutamento, que ajudam a abastecer o processo 
de seleção, são: funcionários da própria empresa, banco de dados 
interno, indicações, cartazes (internos e externos), entidades (sin-
dicatos, associações etc.), escolas, universidades, cursos, dentre 
outras;
• Selecionar é adequar a pessoa ao cargo (e vice-versa) e visa à 
satisfação do indivíduo no exercício de suas funções;
• Todo processo seletivo baseia-se na análise comparativa entre as 
exigências do cargo e as características do candidato.
Referências bibliográficas
68
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Campus, 2009.
LINKEDIN (empresa). Estudo de caso: L’Oréal [20-]. Disponível em: 
<https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/
regional/pt-br/site/pdf/cs/linkedin-loreal-case-study-pt-br-130905.
pdf>. Acesso em: 04 abr. 2017.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao 
estratégico. São Paulo: Saraiva, 2009.
NATURA (empresa). PDRH – Planejamento e Desenvolvimento de Recur-
sos Humanos [20-]. In: ______. Natura. Site da empresa. Disponível em: 
<http://www2.natura.net/Web/Br/Inst/HResources/rh_gestao_pdrh.
asp>. Acesso em 11 mar. 2017.
Referências bibliográficas
69
5
71
Unidade de estudo 5
Remuneração Estratégica
Para iniciar seus estudos
Convidamos você a participar ativamente desta unidade em que trata-
remos sobre os conceitos de Administração de Pessoal, desde a recom-
pensa até a constituição de modelos de remuneração. Junto a isso, vere-
mos casos e exemplos importantes e atuais destas situações na prática 
das empresas.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o funcionamento da Remuneração Estratégica, 
especialmente o grau de competência e o nível de maturidade de 
pessoal, e como ela pode melhorar a satisfação das necessidades 
pessoais.
72
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
1 Processo de recompensa 
Como vimos na Unidade 3, a área de Gestão Tradicional de Pessoas é responsável pelas práticas de adminis-
tração, entre elas a de remuneração das pessoas, com o objetivo de recompensar e dar benefícios e incentivos. 
Todos esses processos são executados pelas empresas de acordo com a sua realidade interna e externa e, nesse 
contexto, o gestor de pessoas deve obter a melhor compatibilização entre eles. Além disso, devem funcionar 
como um sistema aberto e interativo e, portanto, são tratados como um modelo diagnóstico para o gerencia-
mento nas organizações.
Figura 1 – Processo de recompensa.
Legenda: Processo de recompensa.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 17). 
As pessoas buscam, nas empresas, além de retribuição monetária, o seu reconhecimento e a sua autorrealização, 
pois ninguém trabalha a troco de nada, certo? Mas também ninguém se esforça para receber, exclusivamente, 
o seu salário limpo e seco no final do mês, concorda? Por esse motivo é que os sistemas de recompensas devem 
73
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
contemplar tanto aspectos financeiros como os não financeiros e devem estar vinculados tanto aos interesses 
organizacionais quanto às expectativas de seus colaboradores. Esse é o tema que abordaremos nesta unidade. 
Chiavenato (2009, p. 312) declara que, cada vez mais, as organizações têm adotado programas de remuneração 
flexíveis e variados capazes de “incentivar e mexer com o brio das pessoas”. Vamos começar destacando a divisão 
em dois grupos que o autor faz das recompensas:
• Financeiras: podem ser diretas (quando o pagamento ocorre na forma de salários, bônus, comissões etc.) 
e indiretas (quando é decorrente de cláusula da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios 
e serviços sociais oferecidos pela organização, tais como férias, 13.º salário etc.); e 
• Não financeiras: correspondem às oportunidades de desenvolvimento, ao reconhecimento e à autoes-
tima, à liberdade e à autonomia no trabalho, à qualidade de vida etc.
Vemos, assim, que existem formas financeiras e não financeiras de pagar os funcionários pelo seu trabalho reali-
zado. Juntas, essas formas constituem os programas de remuneração das empresas.
O dinheiro pode ser um poderoso motivador nas organizações. Nesse sentido, se as pessoas acreditarem haver 
ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração terão maior produtivi-
dade dentro da empresa? Pense nisso!
Antes de começarmos propriamente a discussão sobre esse assunto, é fundamental definir o termo salário. 
Embasados em Marras (2009), apresentamos alguns conceitos na Figura 2:
Figura 2 – Definições de salário
Tipo de salário Definição
1. Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro na carteira profissional e em todos os 
documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês etc.
2. Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações 
legais (INSS, IR, etc.).
3. Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra, 
etc.).
4. Salário profissional É aque cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas 
profissões (por exemplo, médicos, engenheiros).
5. Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.
6. Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que 
determina o seu orçamento.
Legenda: Definições de salário.
Fonte: Marras (2009, p. 92).
Na prática, os conceitos de salário e de remuneração se confundem e, a fim de desfazer as similaridades entre 
eles, usaremos a acepção de Chiavenato (2009), que se refere ao salário como sendo a remuneração básica, ou 
seja, o pagamento em dinheiro. Ainda segundo o autor, dentro do composto da remuneração total, o salário é 
o principal elemento, seguido dos programas desenhados para recompensar os colaboradores pelo seu bom 
desempenho (incentivos salariais) e, por último, dos benefícios concedidos pelas empresas.
74
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
Mas será que o dinheiro é o único fator que motiva os colaboradores? Não! Um pacote de remuneração deve 
contemplar, além do dinheiro, incentivos salariais e benefícios sociais. É o que veremos a seguir.
2 Programas de incentivos salariais
Caro estudante, você já deve saber que os incentivos salariais são recompensas dadas aos funcionários em prol 
do seu bom desempenho. Os programas de incentivos salariais adotados pelas empresas, geralmente, são volta-
dos a estimular o alcance das metas organizacionais (CHIAVENATO, 2009) e podemestar focados no desempe-
nho do cargo ou nas competências individuais.
Figura 3 – Incentivos baseados no cargo x incentivos baseados em competências.
Legenda: Incentivos baseados no cargo x incentivos baseados em competências.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 315).
75
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
Repare que qualquer programa de incentivo, seja ele baseado no cargo ou em competências, só é interessante 
quando há transparência entre o esforço do colaborador e a quantidade de resultados alcançados (CHIAVENATO, 
2009).
Para saber mais a respeito da importância dos programas de remuneração, leia a entrevista 
“Por que um programa de remuneração atrai talentos?”, publicada no site rh.com.br. Dispo-
nível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Entrevista/8840/por-que-um-
-programa-de-remuneracao-atrai-talentos.html>. Acesso em: 11 abr. 2017. 
Logo, para implantar um programa de incentivo é fundamental ter alguns cuidados, que são, segundo Chiave-
nato (2009, p. 333):
• Assegurar que esforços e recompensas são diretamente relacionados: o plano de incentivo deve 
recompensar as pessoas na proporção direta de sua produtividade maior;
• Fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos colaboradores: as pessoas devem ser 
aptas a calcular facilmente as recompensas que deverão receber pelos vários níveis de esforço;
• Formular padrões eficazes: os padrões devem ser vistos como justos pelos colaboradores. Os objetivos 
devem ser claros e específicos;
• Garantir os padrões: os padrões devem ser vistos como um contrato com os colaboradores. Quando o 
plano funcionar, não se deve reduzir o tamanho do incentivo em nenhum sentido;
• Garantir padrão de base horária: o pessoal de fábrica (os horistas) trabalha melhor com padrões rela-
cionados com sua base horária de salário;
• Proporcionar apoio ao plano: a organização e os dirigentes devem dar maior suporte possível ao plano. 
Antes e durante a sua vigência, o plano deve receber total apoio de todos os dirigentes e gerentes.
Nesse cenário, as organizações usam variadas formas de incentivos salariais, tais como bonificação, distribuição 
gratuita de ações da organização, participação nos lucros e resultados, comissões, dentre outros.
Na empresa Promon Tecnologia, por exemplo, os empregados são também acionistas. Assim, quando um falece, 
aposenta-se ou sai, as suas ações são compradas pela organização e redistribuídas entre os que ficam. Elas não 
podem ser vendidas fora da companhia, não se transferem por herança e nem podem ser doadas (CHIAVENATO, 
2009).
O Banco do Brasil, por sua vez, adota como programa de incentivo salarial a Participação nos Lucros e Resultados 
(PLR) que, em conformidade com Chiavenato (2009, p. 333), é “[...] um sistema pelo qual uma organização dis-
tribui anualmente entre seus colaboradores uma certa proporção de seus lucros”. Até 2002, o programa de PLR 
era determinado pelo próprio banco. Todavia, em 2003, esse programa passou a ser estabelecido por meio de 
acordos entre o Banco do Brasil e as instituições representativas dos funcionários.
Em contrapartida, destacamos que alguns programas de incentivo podem diminuir o espírito de equipe se forem 
pautados em recompensas individuais. Nesse sentido, é fundamental estabelecer políticas que envolvam todas 
as pessoas da organização, priorizando as contribuições grupais. Cumpre ainda destacar que, além dos incenti-
76
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
vos salariais, os programas de remuneração são edificados também por intermédio dos benefícios sociais, que 
veremos no tópico a seguir.
3 Programas de benefícios sociais
Devemos entender o benefício como “[...] o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como 
complemento ao sistema de salários” (MARRAS, 2009, p. 137). Os benefícios são, portanto, formas indiretas de 
recompensar pessoas e fazem parte dos programas de remuneração flexíveis praticados pelas empresas para 
reter os seus talentos.
Chiavenato (2009, p. 340) complementa esse conceito, salientando que “[...] benefícios são certas regalias e van-
tagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de 
seus funcionários”. Por isso, podemos entender que os benefícios sociais devem atender a necessidades intrín-
secas, ou seja, aquelas que se originam dentro da pessoa, e também a questões extrínsecas, que são aquelas que 
despontam no mundo exterior do ser humano (MARRAS, 2009). 
Nessa perspectiva, Chiavenato (2009) classifica os benefícios sociais quanto à exigibilidade legal, quanto à natu-
reza e quanto aos seus objetivos. Quanto à exigibilidade legal, os programas de benefícios podem ser:
• Legais: exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos, 
como férias, 13.º salário, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio-doença, salário-famí-
lia, salário-maternidade etc.;
• Espontâneos: não são exigidos por lei, por isso são concedidos por mera liberalidade das empresas, como, 
por exemplo, gratificações, seguro de vida, empréstimos aos funcionários, assistência médico-hospitalar 
diferenciada mediante convênio, complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social etc.
É comum vermos os programas de benefícios estruturados por nível hierárquico nas corporações brasileiras 
(MARRAS, 2009). Por exemplo, no nível estratégico, os executivos têm, dentro de um leque de opções, a liberdade 
de escolher os benefícios que mais lhe atraem, como mostra a Figura 4. 
Figura 4 – Benefícios.
Benefício Valor (R$)
Automóvel para uso próprio, 24 horas, com todas as despesas pagas 
(combustível, seguro etc.)
2.000
Segundo automóvel para a família nas mesmas condições 1.500
Cartão de crédito 2.000
Aluguel de residência 2.500
Pagamento de empregadas domésticas 1.000
Pagamento de vigias (para a residência) 1.000
Viagem de férias ao exterior, extensivo à família 1.000
77
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
Plano de complementação da aposentadoria 750
Bônus anual 3.000
Ações da companhia 3.000
Valor mensal pago a título de benefícios 17.750
Legenda: Benefícios.
Fonte: Adaptada de Marras (2009, p. 141).
Ainda considerando Chiavenato (2009), quanto à natureza, os programas de benefícios são divididos em:
• Monetários: são aqueles concedidos em dinheiro, normalmente por meio da folha de pagamento e com 
encargos sociais decorrentes, como férias, 13.º salário, gratificações e complementação dos salários nos 
afastamentos prolongados por doença; 
• Não monetários: são os benefícios não financeiros e consistem em serviços, vantagens ou facilidades 
para os usuários, o que pode ser refeitório, assistência odontológica, grêmio, horário flexível, serviço 
social, psicólogo etc.
São várias as recompensas não financeiras que podem ser proporcionadas por meio do trabalho na organização: 
orgulho, autoestima, reconhecimento, segurança no emprego etc., os quais são sentimentos que afetam a satis-
fação das pessoas em relação ao sistema de remuneração. Daí a necessidade de consolidar todas as recompen-
sas no seu conjunto total. 
Por fim, quanto aos objetivos, podemos agrupar os programas de benefícios sociais em (CHIAVENATO, 2009):
• Benefícios assistenciais: objetivam proteger e prover o funcionário e sua família de certas condições de 
segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências. Isso pode incluir creche para os filhos 
de funcionários, complementação da aposentadoria ou planos de previdência social, assistência médico-
-hospitalar etc.; 
• Benefícios recreativos: são aqueles que proporcionam ao funcionário condições físicas e psicológicas 
de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em algunscasos, esses benefícios se estendem 
também à família do funcionário;
• Benefícios supletivos: proporcionam objetivos sociais, como as festividades e congraçamentos, resul-
tando no fortalecimento da organização informal. São exemplos: estacionamento privativo, agência 
bancária no local de trabalho, cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados, 
restaurantes etc.
Podemos observar que o programa de benefícios é determinado pelas organizações de acordo com as demandas 
de seus empregados, com o intuito de satisfazer questões pessoais, econômicas e sociais. Mas como atender 
essas questões? Para atendê-las, propomos considerar os tipos de estratégias apontados por Chiavenato (2009, 
p. 347) a fim de estabelecer objetivos e uma estratégia de benefícios:
• Estratégia de pacificação: oferecer os benefícios que os funcionários desejam em função de suas 
expectativas;
• Estratégia comparativa de benefícios: proporcionar programas similares aos programas existentes no 
mercado; 
78
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
• Estratégia de benefícios mínimos: oferecer os benefícios legais e apenas os benefícios espontâneos de 
menor custo.
Congraçamento: encontro festivo, amistoso e fraterno; conciliação. Fonte: <http://www.
aulete. com.br/congraçamento>. Acesso em: 11 abr. 2017.
Glossário
4 Remuneração estratégica
As organizações estão, dia após dia, procurando novas formas de gestão empresarial e têm voltado a sua atenção 
e o seu aprimoramento ao fator humano. Há, ainda, mais benefícios que podem ser concedidos aos funcionários 
pelo seu bom desempenho enquanto uma forma de atraí-los e mantê-los na organização. Outros dois elemen-
tos que se destacam na administração de Recursos Humanos (RH) são a remuneração e a carreira.
Figura 5 – Remuneração.
Legenda: Remuneração.
Fonte: https://br.123rf.com ID da imagem: 40871344
Conheceremos dois tipos de remuneração com enfoque estratégico que favorecem a progressão profissional 
baseada nas características pessoais do funcionário: a remuneração por competências e remuneração por habi-
lidades.
79
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
4.1 Remuneração por competências
Você já deve ter percebido que muitas empresas estão migrando dos métodos tradicionais de remuneração, 
assentados em cargos, para um sistema apoiado nas competências de seus empregados. Chiavenato (2009, p. 
332) nos instrui que a remuneração por competências “[...] surgiu da necessidade de diferenciar empregados 
com habilitações diversas”. Dessa forma, as pessoas passaram a ganhar pelo que sabem.
Além disso, Resende (2002) chama a nossa atenção sobre os conceitos de competências e habilidades aplicados 
à remuneração e carreira. Ele salienta que, às vezes, eles andam juntos; em outras, separados. A fim de evidenciar 
essas imprecisões, as quais podem até resultar em deficiências nos programas de remuneração, Resende (2002, 
p. 18) define alguns termos relacionados a esse assunto:
• Aptidão: característica ou recurso inato ou adquirido que está mais enraizado nas pessoas e que diz 
respeito principalmente a características físicas/fisiológicas, mentais ou intelectuais, de personalidade, 
temperamento ou caráter. Exemplos: resistência física, visão de profundidade, raciocínio lógico, memória 
e autocontrole emocional.
• Habilidade: característica de potencial humano (desenvolvido) que favorece realizações pessoais e o 
saber fazer. Exemplos: ser persuasivo, flexível (ter jogo de cintura), bom negociador e ter senso de humor. 
• Qualificação: requisitos de conhecimentos, treinamento ou formação, capacitação e competências 
requeridas para a execução de determinados trabalhos, ou exercício de profissões, cargos ou atividades. 
Exemplo: certificação para ser professor.
• Capacitação: recursos de aptidões, habilidades, qualificações e conhecimentos de que se dispõe para 
atender a determinados objetivos ou aplicações. Exemplos: capacidade física (para ser atleta) e capaci-
dade de liderança (para ser supervisor).
No que tange à competência, Resende (2002) menciona que, antes, a sua definição tinha uma aplicação comum, 
no mesmo nível dos conceitos descritos anteriormente. Todavia, recentemente esse autor passou a incluir no seu 
conceito a ideia de resultado.
Lembre-se de que, durante muito tempo, valorizava-se mais a disciplina do que os aspectos ligados aos resul-
tados. Ou seja, parecia que as empresas estavam mais voltadas a controlar a conduta dos empregados do que 
em melhorar a sua produtividade no trabalho. Foi somente por força do ambiente competitivo que as empresas 
passaram a recompensar as pessoas, levando em consideração as competências individuais. 
Nesse sentido, na concepção de Chiavenato (2009), com essa mudança de foco, na remuneração por competên-
cia é importante:
• Discutir as competências necessárias para o trabalho e os pontos fortes e fracos do colaborador;
• Programar, de forma conjunta, o treinamento necessário para alinhar o processo em que cada indivíduo 
possa ser responsável pelo seu autodesenvolvimento e qualificação;
• Remunerar de forma personalizada.
Na remuneração por competência, o conceito de competência deixa de ser visto apenas como o acúmulo de 
conhecimentos, habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega e a contribuição resultante da 
mobilização desse conjunto de conhecimentos e habilidades. Pense nisso!
Em complemento, vejamos o que Resende (2002, p. 7) fala acerca do modelo de remuneração por competências:
• Não se trata de modismo, mas constitui uma evolução do modelo tradicional, corrigindo algumas de suas 
deficiências em termos de pressupostos e metodologias e acrescenta-lhe alguns aspectos inovadores. 
80
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
Embora fundamentais e de grande importância, as mudanças relacionadas com remuneração ocorrem 
mais na parte referente à diferenciação salarial entre pessoas e menos nos critérios de determinação do 
valor relativo dos cargos.
• A quantidade e significação dos novos paradigmas de remuneração e também de carreira introduzidos 
pelo novo modelo agregam muitos e efetivos valores e resultados à gestão de pessoas, o que faz acreditar 
ser uma das mais importantes evoluções já ocorridas na Administração de RH em todos os tempos.
Ante as observações de Resende (2002), podemos dizer que os modelos modernos de planos de carreira enfati-
zam as pessoas e os resultados. Repare que os modelos tradicionais, em contrapartida, são fundamentados nas 
exigências do cargo, aplicando parâmetros comparativos ligados a aspectos internos e externos às empresas. 
4.2 Remuneração por habilidades
Caro estudante, os avanços trazidos pelas formas de remuneração e carreira baseadas em competências e habi-
lidades requerem gestão mais profissional, critérios mais justos e claros, políticas administrativas consistentes e 
feedbacks constantes. Essa forma de remunerar ainda é pouco praticada no mercado por exigir investimentos 
consideráveis da empresa, já que implica fundamentalmente em treinamento e desenvolvimento profissional 
(MARRAS, 2009).
Você entendeu por que isso ocorre? É devido à maneira como é feita a progressão do indivíduo em termos de 
recompensa financeira: ele só conseguirá crescer dentro da empresa se desenvolver o seu nível de habilidade. 
Dessa forma, a remuneração por habilidades realça a premissa de que o colaborador, para ter ascensão na orga-
nização, deve apresentar as suas aptidões, ou seja, o funcionário deve apresentar as suas aptidões que são as 
suas características físicas, fisiológicas, mentais ou intelectuais, de personalidade, temperamento ou caráter e 
mostrar a forma como aplica estas características no trabalho.
Vale ressaltar que existem pessoas que já nascem com certas aptidõese há outras que necessitam do auxílio da 
corporação para evoluí-las. É por essa razão que Marras (2002, p. 124) assinala que “[...] em ambos os casos, a 
empresa precisa manter os seguintes subsistemas de RH e cuidar para que o modelo funcione como se deve”:
• Recrutamento e Seleção (R&S): possibilita ingressarem na organização aqueles que têm as caracterís-
ticas alinhadas às que a empresa requer.
• Treinamento e Desenvolvimento (T&D): através deles é possível captar, implementar e desenvolver as 
características técnicas e comportamentais que os indivíduos precisam amplificar para que consigam se 
integrar no modelo de remuneração por habilidades de forma efetiva.
Com isso, percebemos que as organizações que adotam a remuneração por habilidades devem promover o cons-
tante aprimoramento dos trabalhadores, pois quanto maior o nível de habilidades que um empregado conseguir 
assimilar, tanto maior será o nível de remuneração recebida como contrapartida (MARRAS, 2002).
81
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
Figura 6 - Remuneração por habilidade.
Legenda: Remuneração por habilidade.
Fonte: https://br.123rf.com ID da imagem: 16553405
Resende (2002) corrobora com Marras (2002) e acrescenta que a base do pagamento com base em habilidades 
é a diferenciação dos salários dos ocupantes dos mesmos cargos de acordo com potencial humano, ou seja, o 
saber fazer.
Corroborar: confirmar, comprovar, ratificar. Fonte: <http://www.aulete. com.br/corroborar>. 
Acesso em: 11 abr. 2017.
Glossário
A metodologia de remuneração por habilidades proporciona benefícios às organizações. Vejamos quais são eles, 
de acordo com Resende (2002, p. 33):
• Direciona a empresa na ênfase à competência: o movimento atual mais forte de busca de melho-
ria dos padrões de excelência é aquele que focaliza o fator competência, incluindo a competência da 
empresa como um todo, bem como das unidades, áreas, equipes e profissionais.
• Concede à remuneração fixa o sentido estratégico: favorece, de forma efetiva, o desenvolvimento 
profissional amplo, que leva a empresa a uma consequente melhoria do desempenho geral.
• Proporciona mais visibilidade e transparência ao desenvolvimento profissional: possibilidades de 
progresso profissional, para motivar e segurar profissionais qualificados, precisam ser criadas através de 
políticas, planos, programas e sistemas.
• Amplia os planos de carreira: define, estruturalmente, mais um plano de carreira (horizontal), para se 
somar ao plano de carreira conhecido (vertical). Ambas as trajetórias de carreira condicionam o progresso 
profissional ao desenvolvimento das qualificações e habilidades. Empresas e empregados ganham com 
isso. 
82
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
• Estimula o autodesenvolvimento profissional: vincular os aumentos salariais ao desenvolvimento 
das qualificações, competências e habilidades para o pleno exercício do cargo leva os empregados e a 
empresa a crescerem de forma continuada.
• Põe fim ao salário paternalista, manipulativo e inflacionário: critérios frágeis e subjetivos para con-
cessão de aumentos salariais individuais, como os que predominaram nas organizações até recente-
mente, propiciam aos gerentes e supervisores utilizarem o salário em concessões paternalistas que reve-
lam intenções subjacentes de recompensar por sentimentos, com intuito de substituir deficiências de 
liderança, ou ainda para manipular situações na organização das equipes e dos trabalhos. Tais práticas 
acarretam – e têm acarretado – algumas consequências negativas que as empresas não poderão mais 
tolerar: a discriminação salarial, que é uma das principais causas de desmotivação; o desequilíbrio interno 
dos salários; e o inflacionamento da folha de pagamento, que afeta os custos dos produtos ou serviços.
• Favorece a equidade ou justiça salarial: minimiza as possibilidades de subjetivismos, generalismos e 
discriminações indevidas.
• Minimiza os riscos de reclamações de isonomia salarial: a metodologia define claramente as dife-
renças exigidas de capacitação – que leva à diferença de desempenho – entre os ocupantes do mesmo 
cargo, em função dos diferentes estágios de competências e habilidades. Obriga a empresa a estabelecer 
regras claras, dispor de instrumentos e ainda sugere a certificação das competências e habilidades dos 
empregados.
• Favorece a implementação objetiva de sistemas de avaliação de desempenho e potencial: define 
claramente os fatores que devem ser avaliados e vincula as avaliações a diversos planos e programas: 
remuneração, carreiras, treinamento etc.
• Favorece o feedback aos empregados: proporciona segurança às lideranças para dar feedback.
• Favorece a implantação do modelo integrado de remuneração: as empresas que pretenderem ser 
competitivas deverão combinar adequadamente seus planos de remuneração fixa, variável e de incenti-
vos. 
• Favorece a motivação geral do pessoal, o clima organizacional e as relações trabalhistas: trata-
-se de um benefício em cadeia. O autodesenvolvimento profissional com consequências salariais (com 
regras transparentes) aumenta a motivação do pessoal, o que, por sua vez, contribui para melhorar o 
clima organizacional, e ambos favorecem significativamente a melhoria das relações trabalhistas.
• Contribui para o desenvolvimento da competência de gestão de pessoas: um dos pontos reconhe-
cidamente fracos nas organizações brasileiras é o despreparo dos gerentes, coordenadores, superviso-
res, encarregados e líderes para lidar com pessoas e sistemas de administração de recursos humanos. 
A implementação da metodologia de remuneração agora tratada obriga as lideranças a se envolverem 
mais com o assunto e a aprenderem um pouco mais, e objetivamente, a respeito de pessoas e diferenças 
individuais, tornando-as mais capacitadas para esta tarefa.
• Favorece a administração integrada de recursos humanos, centrada na competência: integram os 
subsistemas de salário, carreira, avaliação de pessoal, treinamento e seleção, tendo como ponto central 
os fatores de competências e habilidades.
Mesmo ante tantos benefícios, a remuneração por habilidades – ainda que preze pelo equilíbrio interno – ignora 
a equidade externa, pois não faz uma comparação salarial com o mercado. Repare que essa prática pode resultar 
em uma subvalorização das habilidades dos trabalhadores. É por isso que a remuneração por habilidades não é 
indicada para todo tipo de empresa. 
83
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 5 – Remuneração Estratégica
A aplicação da remuneração por habilidades parece mais adequada a unidades industriais 
que apresentam poucos níveis hierárquicos e um estilo gerencial aberto, voltado para a 
administração participativa. Leia o artigo “Sistema de remuneração por habilidades para 
trabalhadores multifuncionais” e saiba mais. O artigo está disponível em <http://www.lume.
ufrgs.br/handle/10183/19633>. Acesso em: 11 abr. 2017.
Lembre-se de participar do fórum e partilhar suas impressões com seus colegas!
84
Considerações finais
Nesta unidade, compreendemos que:
• Existem processos de recompensas, programas de incentivo e 
benefícios sociais;
• Os tipos de remuneração estratégica são remuneração por com-
petências e remuneração por habilidades, que consideram as par-
ticularidades de cada um;
• Deve-se desenvolver grau de complexidade da atividade a fim de 
melhorar a remuneração.
Referências bibliográficas
85
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2009 
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao 
Estratégico. São Paulo: Saraiva, 2009. 
Referências Complementares
CASCIO, W.; BOUDREAU, J. Investimento em Pessoas. Editora: BOOK-
MAN. Livro online.
HIPÓLITO, J. A. M. Administração Salarial: a Remuneração por Compe-tência como Diferencial Competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.
MINTZBERG, H. et al. Management: Não é o que Você Pensa. Editora: 
BOOKMAN. Livro online.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: uma Abordagem Sistêmica. 
São Paulo: LTR, 1997.
ULRICH, D.; ULRICH, W. Por que Trabalhamos? Editora: BOOKMAN. Livro 
online.
ULRICH, D. et al. RH de Dentro para Fora. Editora: BOOKMAN. Livro 
online.
WEBBER, A. C. M. Afinal, Onde Estão os Líderes? Editora: BOOKMAN. 
Livro online.
6
87
Unidade 6
Cargos e Salários
Para iniciar seus estudos
Sejam bem-vindos à unidade Cargos e Salários. Nesta unidade, vamos 
conhecer sobre modelos de planejamento de cargos e salários, que são 
utilizados pelas empresas como uma ferramenta de atração e retenção 
de talentos.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender os conceitos relativos a cargos e salários;
• Realizar pesquisas e estudos internos e externos para desenhar 
cargos e salários compatíveis à empresa e ao mercado.
• Formular Plano de Cargos e Salários de acordo com metodologias 
que atendam a estrutura organizacional.
88
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
6.1 Planejamento de Cargos e Salários
O Plano de Cargos e Salários é uma das formas de se obter aumento salarial real e manter empregos. Nesse sen-
tido, as organizações devem se preocupar com as expectativas de seus funcionários com relação ao emprego, 
buscando conciliá-las com as exigências da qualidade de atendimento aos clientes.
Conforme Chiavenato (2009), o Plano de Cargos e Salários é parte integrante da Remuneração Funcional, que tem 
como foco a remuneração por cargo. Assim, o plano recompensará as pessoas da organização de forma tradicional.
Ele serve, ainda, para a composição de cargos e funções, definição das jornadas de trabalho, estabelecimento 
dos mecanismos de evolução funcional, embasamento da avaliação de desempenho e contribui para analisar a 
composição da remuneração (salário básico, gratificações e benefícios) e a estrutura da carreira.
Figura 1 – Plano de Cargos e Salários.
Legenda: Elaboração de Plano de Cargos e Salários como ferramenta para estrutura de carreiras.
Fonte: https://pt.123rf.com/search.php?word=desempenho+trabalho&srch_lang=pt&imgtype=&t_
word=performance+work&t_lang=pt&oriSearch=cargos+e+sal%E1rios&sti=mb25zl2dn891kh46yp|&mediapo
pup=29493589 
De uma empresa para outra, os planos são distintos, já que os critérios são definidos conforme a própria cultura 
organizacional. Especificamente no que se refere aos mecanismos de evolução funcional, a organização precisa 
montar um sistema regulamentado de evolução funcional que valorize e defina os pesos de cada item: tempo de 
serviço; tempo no cargo; títulos e cursos; e avaliação de desempenho.
Cabe destacar que a evolução pode ser horizontal (graus):
• Merecimento;
• Antiguidade.
89
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
Ou vertical (categoria):
• Tempo de serviço;
• Capacitação e educação formal;
• Avaliação de desempenho.
Lembremos que um plano de cargos e salários bem elaborado é aquele que traz satisfação para os funcionários 
e para os gestores. E, para elaborá-lo, é importante estudar e identificar o que mais se adapta à cultura organi-
zacional vigente na empresa.
6.2 Plano de remuneração
Para construir um plano de remuneração, Chiavenato (2009, p. 284) propõe nove critérios, citados a seguir.
• Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao princípio de justiça distri-
butiva, que entende que as pessoas ficam satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente 
em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade externa alinha os salários da 
organização com os do mercado de trabalho.
• Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga com base fixa – através de 
salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e 
lucros da organização.
• Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo 
com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na orga-
nização. A organização pode adotar salário por produção e comissão de vendas (desempenho) ou pode 
proporcionar um salário em função do cargo, acrescido de um valor adicional pelos anos de trabalho na 
casa (tempo de casa).
Figura 2 – Remuneração.
Legenda: Sistema de remuneração.
Fonte: https://pt.123rf.com/search.php?word=remunera%E7%E3o&srch_lang=pt&imgtype=&t_word=remuneration&t_
lang=pt&oriSearch=desempenho+trabalho&sti=mywtc3vi67erztmgum|&mediapopup=24160409 
90
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
• Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: a compensação pode focalizar como um cargo 
contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e competências da pessoa contri-
buem para o trabalho ou para a organização. O sistema de remuneração tradicional privilegia o salário 
pela contribuição do cargo e não pela forma como o colaborador desempenha. Nele, o cargo representa 
a unidade de análise para a determinação da estrutura salarial. Já o sistema de remuneração baseada nas 
competências se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados a uma varie-
dade de tarefas e situações.
• Igualitarismo e elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob 
o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os 
níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). No sistema igualitário, todos os colaborado-
res participam do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a 
mesma porcentagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização. O elitismo reforça a 
tradicional hierarquia da organização.
• Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: os funcionários podem ser remunerados em 
um nível percentual abaixo ou acima do mercado. Essa escolha é afetada pelos custos da organização e a 
satisfação dos colaboradores.
• Prêmios monetários ou prêmios não monetários: o plano de remuneração pode enfatizar colaborado-
res motivados através de recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais, ou pode enfatizar 
recompensas não monetárias, como trabalhos mais interessantes ou segurança no trabalho. Os prêmios 
monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, 
enquanto os não monetários reforçam o comprometimento com a satisfação.
• Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os colaboradores podem ter acesso aberto à infor-
mação sobre a remuneração de outros colegas e como as decisões salariais são tomadas (remuneração 
aberta) ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial).
• Centralização ou descentralização: as decisões sobre remuneração podem ser controladas em um 
órgão ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as 
decisões são tomadas e controladas geralmente pelo Departamento de Recursos Humanos (DRH). No 
sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha.
Uma vez definido o plano de remuneração, cabe às empresas instituírem as normas e os procedimentos que 
serão usados para estabelecer e/ou manter as estruturas salariais justas. Ainda conforme Chiavenato (2009), esse 
fenômeno é chamado de administração de salários, a qual só pode ser edificada na organização se investigarmos 
duas formas de equilíbrio:
• Interno: referente à consistência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização; e
• Externo: referente à consistência externa em relação a esses mesmos cargos, mas em outras organizações.
Podemos perceber que, enquanto o equilíbriointerno é instaurado mediante informações obtidas na avaliação e 
classificação dos cargos, o equilíbrio externo é estipulado por meio de pesquisas de salários:
Edificar: construir, erguer. Instituir, fundar. Fonte: <http://www.aulete.com.br/edificar>. 
Acesso em 08 abr. 2017.
Glossário
91
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
Figura 3 – Administração de salários.
Estruturas
salariais
Equilíbrio
interno
Equilíbrio
externo
Avaliação
de cargos
Classi�cação
de cargos
Política
salarial da
organização
Pesquisa
salarial
Política 
de RH da
organização
Legenda: Os fundamentos da Administração de Salários.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 287).
“[...] enquanto a avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organi-
zação, a classificação arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as 
respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores” (CHIAVENATO, 2009, p. 289).
A ideia é eliminar a informalidade, a partir de um sistema de remuneração consolidado na empresa, visando a 
alguns objetivos, conforme destaca Chiavenato (2009, p. 288):
• Atrair e reter talentos na organização;
• Motivação e obtenção de engajamento e comprometimento do pessoal;
• Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
• Controle de custos laborais;
• Tratamento justo e equitativo às pessoas;
• Cumprimento da legislação trabalhista;
• Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;
• Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho.
Há corporações que se concentram em todos esses objetivos e há aquelas que focam em apenas alguns em 
detrimento de outros. Isso vai depender da realidade de cada uma.
Diante de tantas maneiras de recompensar as pessoas por seu trabalho realizado, que tipo de sistema de remune-
ração é o mais indicado para ser aderido pelas organizações? Para responder a essa pergunta, é preciso conhecer 
os métodos de remuneração. Chiavenato (2009) menciona que a remuneração pode ser fixa ou variável e aponta 
que ambas possuem seus prós e contras. O autor explica que a remuneração fixa tem como pontos positivos:
92
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (con-
sistência dos salários da organização com os do mercado);
• Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização;
• Facilita a administração de salários e o seu controle centralizado;
• Permite uma base lógica e racional das tarefas e a busca da eficiência;
• Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência;
• Afeta diretamente os custos fixos da organização.
Homogeneizar: tornar homogêneo, idêntico, igual, análogo; assemelhar-se, igualar-se. 
Fonte: <http://www.aulete.com.br/homogeneizar>. Acesso em: 08 abr. 2017. 
Glossário
Como pontos negativos da remuneração fixa, Chiavenato (2009) aponta que ela:
• Não tem motivação intrínseca;
• Não incentiva o espírito empreendedor, tampouco estimula o sujeito a se arriscar ou assumir;
• É um elemento que mantém a rotina e o status quo;
• Remunera as pessoas conforme o horário de trabalho ou pelas competências oferecidas, não pelo 
desempenho ou pela realização de metas.
Figura 4 – Remuneração variável.
Legenda: Remuneração de acordo com o desempenho.
Fonte: https://pt.123rf.com/search.php?word=desempenho&srch_lang=pt&imgtype=&t_word= 
performance&t_lang=pt&oriSearch=remunera%E7%E3o&sti=lesg4k8csyetfcikjd|&mediapopup=42689825 
93
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
Sobre a remuneração variável, Chiavenato (2009, p. 316) relata como prós:
• Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas 
e resultados;
• Funciona como motivação, dando ênfase à autorrealização;
• Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional;
• Focaliza os resultados e o alcance de objetivos;
• Permite a autorrealização de cada pessoa, pois funciona como retroação;
• Estabelece uma remuneração adicional e contingencial;
• Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.
Os contras da remuneração variável, ainda segundo o autor, são:
• Requer uma certa des-administração salarial;
• Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função 
do desempenho;
• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização;
• Reduz o controle centralizado dos salários;
• Pode provocar queixa dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.
A inclinação atual é a de as empresas remunerarem as pessoas pelos resultados alcançados, ou seja, com base 
na remuneração variável. Esse tipo de sistema firma uma parceria entre a organização e o funcionário, em que o 
colaborador ganha mais se a corporação ganhar mais, ganha menos se a empresa ganhar menos e nada ganha 
se ela também não ganhar (CHIAVENATO, 2009).
Resende (2002) retrata que, além desses métodos, os empregados podem ser remunerados das seguintes formas:
• Por habilidades: remuneração que é determinada pela capacidade de realizar uma tarefa ou um con-
junto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela empresa;
• Por competência: tem como base um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de domínio do 
indivíduo e de como ele as aplica na realização de suas tarefas.
Chiavenato (2009, p. 331) reforça as palavras de Resende (2002) sobre a remuneração por competência quando 
registra que “[...] na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber 
salários diferentes conforme a competência de cada um”. Isso significa que a remuneração é personalizada e 
pautada nas suas competências individuais. Nessa perspectiva, torna-se até mais fácil para as organizações pro-
moverem programas de desenvolvimento para os seus membros. 
94
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
6.3 Objetivos dos Planos de Cargos e Salários
Todo programa que envolve um trabalho de gestão exige um planejamento que contemple decisões que servirão 
de base para transformar uma ideia em determinada prática na empresa. Partindo desse pressuposto, Pontes 
(2002) aponta que a administração de cargos e salários precisa ser orientada para atender alguns objetivos:
• Promover o equilíbrio interno e externo;
• Servir como instrumento de oportunidades de trabalho e desenvolvimento na empresa;
• Tornar clara a política de salários;
• Servir como base de um plano de carreira e de outras práticas de Recursos Humanos (RH); 
• Motivar as pessoas e estimulá-las a melhorar as suas qualificações.
Resende (2002, p. 9), apoiando o pensamento de Pontes (2002), destaca os principais propósitos dos planos de 
cargos e salários:
• Dispor critérios técnicos e organizacionais para esse componente de administração de Recursos Humanos;
• Ter salários competitivos para atrair e fixar pessoal qualificado;
• Ter consistência salarial interna e externa;
• Atender a exigências legais e de acordos trabalhistas.
Todavia, não adianta desenvolvermos um plano de cargos e salários sem considerar os aspectos estratégicos e 
gerenciais de sua implementação. Resende (2002) critica os planos de cargos e salários tradicionais por eles con-
siderarem apenas três tipos ou orientações de carreira:
• Carreira vertical: estrutura que hoje entendemos como muito verticalizada em termos de níveis hierár-
quicos e de cargos;
• Maturidade profissional: consiste em outra forma de carreira vertical, aplicada a cargos técnicos e de nível 
superior. Há também os estágios de maturidade, normalmente identificados como júnior, pleno e sênior;
• Carreira em Y: objetiva valorizar os cargos técnicos quanto ao status profissional e os salários em relaçãoaos cargos gerenciais, de modo a evitar que bons técnicos queiram ser promovidos para cargos gerenciais 
para terem maior ganho salarial.
Atualmente, devemos pensar os planos de cargos e salários pela perspectiva da estrutura horizontalizada, a qual 
incorpora as formas de carreira citadas anteriormente e os cargos multifuncionais. Para tanto, é essencial que 
investiguemos a realidade organizacional no que tange aos recursos humanos, financeiros e físicos, antes de 
tomar uma decisão sobre o modelo de plano de cargos e salários a ser implementado.
Adicionalmente, é necessário que analisemos o organograma da empresa, a relação nominal dos funcionários, 
dos salários, dos cargos existentes na empresa e dos departamentos e seus responsáveis (chefes, gerentes, dire-
tores) (MARRAS, 2002).
95
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
Organograma: representação gráfica da estrutura de uma organização, empresa etc., mos-
trando a hierarquia e as relações entre as suas unidades. Fonte: <http://www.aulete.com.br/
organograma>. Acesso em 08 abr. 2017. 
Glossário
Figura 5 – Organograma.
Legenda: Organograma estruturado de acordo com o modelo de gestão.
Fonte: https://pt.123rf.com/search.php?word=pessoas+organograma&srch_lang=pt&imgtype=&t_ 
word=people+chart&t_lang=pt&oriSearch=organograma&sti=lcux9ppbmsxpqwx0qn|&mediapopup=61904865 
De posse dessas informações, é o momento de arquitetar o Plano de Cargos e Salários, o que veremos no tópico 
a seguir.
96
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
6.4 Construção do Plano de Cargos e Salários
Marras (2009) apresenta alguns passos básicos para a construção de um plano de cargos e salários.
• Criação de uma comissão de salários;
• Análise das funções;
• Descrição dos cargos;
• Avaliação dos cargos;
• Pesquisa de salários;
• Política salarial;
• Definição da estrutura salarial;
• Implantação do plano.
Vamos verificar cada um desses passos detalhadamente. Num primeiro momento, a organização deve montar o 
comitê de salários, que tem como função, segundo Marras (2009), toda e qualquer decisão relacionada à elabo-
ração e à manutenção do Plano de Cargos e Salários.
Feito isto, Marras (2009, p. 94) relata que o passo seguinte é a análise das funções, que consiste em [...] prospec-
tar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo, estudando-lhe os contornos do ‘que’, 
‘como’ e ‘para que’ se faz, registrando todas as exigências em termos de características exigidas para a obtenção 
dos resultados esperados. Essa fase pode ser efetivada por meio de observações, entrevistas, questionários ou 
pela combinação desses métodos.
O terceiro passo corresponde à descrição de cargos, que o autor destaca como um resumo das informações 
obtidas na análise das funções, a fim de padronizar os dados levantados de maneira organizada em formato de 
manual. Dito de outro modo, o manual nada mais é do que a compactação de todas as descrições de cargos da 
empresa, separadas por área.
Com o manual de descrição de cargos concluído, o momento posterior é o de dar um valor relativo, ou seja, um 
preço, a cada cargo, de forma a construir uma hierarquia. É, portanto, o momento de fazer a avaliação dos cargos, 
a qual deve estar alicerçada em fatores que possibilitem analisar os requisitos mentais e físicos, as condições de 
trabalho e as responsabilidades inerentes ao cargo (MARRAS, 2009). A avaliação de cargos dá ênfase ao cargo 
e não ao seu ocupante. Com o intuito de garantir maior harmonia e aceitação pelos membros da organização 
como um todo, é desejável que essa avaliação seja feita pela comissão de salário.
O quinto passo condiz ao estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial. Ele possibilita 
conhecer, por meio da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios prati-
cados em um determinado mercado. Marras (2009) chama essa ação de pesquisa salarial. Na pesquisa salarial, 
devem ser avaliados, em conformidade com o autor:
• Os cargos a serem pesquisados (cargos-chave); e
• As empresas a serem pesquisadas (empresas participantes).
97
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
Figura 6 – Pesquisa.
Legenda: Pesquisa salarial para levantamento de dados.
Fonte: https://pt.123rf.com/search.php?word=pesquisa+satisfa%E7%E3o&srch_lang=pt&imgtype=&t_
word=satisfaction+survey&t_lang=pt&oriSearch=pessoas+organograma&sti=msmz79jdhsejnbkehj|&mediapo
pup=21635435 
Uma pesquisa salarial pode ser feita por meio de questionários, visitas a empresas, reuniões, telefonemas, 
e-mails com especialistas em salários e, até mesmo, por meio da aquisição de dados já levantados por 
empresas especializadas.
Reflita! As pesquisas pré-fabricadas sobre salários, as quais são desenvolvidas por empresas 
especializadas, são econômicas. Mas os dados são confiáveis?
Em seguida, é preciso confeccionar o caderno de coleta de dados, o qual é composto pelos elementos que 
relacionamos a seguir (MARRAS, 2009, p. 113):
• Informações gerais sobre o trabalho;
• Informações da empresa participante;
• Pesquisa de política, salários e benefícios;
• Relação de empresas participantes;
• Metodologia aplicada na pesquisa;
98
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
• Relação de cargos pesquisados;
• Formulários de preenchimento de dados.
A partir do caderno de coleta de dados, é determinada a política salarial a ser empregada pela empresa. Con-
forme Marras (2009, p. 120), ela define “[...] os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a 
serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional”. Somente após a criação da política salarial é que 
podemos edificar a estrutura salarial, que é
[...] um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próxi-
mas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados mate-
maticamente, para atender a uma política previamente desejada. (MARRAS, 2009, p. 124).
A partir desse conceito, podemos observar que a estrutura salarial deve ser organizada com base em uma pro-
gressão salarial da crescente valorização dos cargos, resultante do processo de avaliação.
Por último, é implementado o Plano de Cargos e Salários. Mas, para que isso efetivamente aconteça, ressaltamos 
como condições principais (RESENDE, 2002):
• Que os administradores de RH e remuneração adotem essas novas posturas e papéis, pois, assimilando os 
princípios e objetivos do Plano de Cargos e Salários, eles os repassarão aos colaboradores;
• Que haja um efetivo envolvimento das áreas, fazendo-as parceiras da execução desse plano;
• Que se dê o máximo de transparência ao Plano de Cargos e Salários e não se descuide da comunicação 
de suas políticas, objetivos e formas de operacionalização;
• Que se tenha disposição para quebrar tabus que perduram na empresa sem justificativa a respeito de 
cargos e salários. Assim, é preciso também ter disposição para lidar com as resistências decorrentes do 
processo de mudança.
Podemos constatar, assim, que as corporações que reconhecem a importância de uma gestão competente do 
fator humano para alcançar seus objetivos estarão prontas para implementar e manter um plano de cargos e 
salários a contento dos funcionários. Ressaltamos que as novas relações de trabalho entre pessoas e empresas se 
sobressaem como diferencial competitivo e impõem às organizações o desenvolvimento de uma administração 
cuidadosa no que se refere a (RESENDE, 2002, p. 27):
• Talentos: conhecer melhor e desenvolver seus potenciais humanos;
• Multifuncionalidade: criar condições para que os funcionários adquiram novos conhecimentos e habi-
lidades para se envolverem com maior número de variedade de tarefas.
• Promoções por mudança de cargo: criar e utilizar instrumentos,como o perfil de cargo, com indicações 
dos requisitos exigidos de seus ocupantes, assim como com a avaliação e potencial das pessoas cogitadas 
para promoção.
• Programas de trainees: desenvolver recém-formados visando à renovação, à diversificação ou à expan-
são de novos potenciais e talentos para gerência e outras funções estratégicas.
• Carreira horizontal baseada em competências: absorver, dependendo de sua concepção e desenho, a 
evolução por maturidade e o conceito de carreira Y.
• Orientação profissional: orientar os profissionais quanto à responsabilidade e sentido de autodesenvol-
vimento profissional e quanto à preparação para cuidarem de sua empregabilidade.
99
Administração de Pessoal | Unidade 6 - Cargos e Salários
Diante de tudo o que vimos até aqui, podemos concluir que as empresas devem, sim, favorecer a progressão de 
carreira de seus colaboradores, porém compete a eles se interessarem pela sua evolução profissional e buscarem 
as qualificações e capacitações necessárias. Esperamos que você tenha aprendido muito nesta disciplina e que 
possa aplicar os conhecimentos compartilhados em sua prática profissional!
Amplie seus conhecimentos visualizando um plano de cargos e salário realizado pela Compa-
nhia Nacional de Abastecimento (Conab) no link <http://www.conab.gov.br/OlalaCMS/uplo-
ads/arquivos/16_06_17_10_23_15_pccs_2009_versao_atual.pdf>. Acesso em: 08 abr. 2017. 
Participe do fórum e divida suas ideias com seus colegas. Sua participação é muito importante! 
100
Considerações finais
Nesta unidade, você aprendeu que:
• A administração de cargos e salários precisa ser orientada para 
atender alguns objetivos: promover o equilíbrio interno e externo; 
servir como instrumento de oportunidades de trabalho e desen-
volvimento na empresa; e tornar clara a política de salários;
• Os planos de cargos e salários tradicionais consideram apenas 
três tipos ou orientações de carreira: carreira vertical, maturidade 
profissional e carreira em Y;
• Os modernos planos de cargos e salários devem ser pensados pela 
perspectiva da estrutura horizontalizada;
• Os passos básicos para a construção de um plano de cargos e 
salários são: criação de uma comissão de salários; análise das 
funções; descrição dos cargos; avaliação dos cargos; pesquisa 
de salários; política salarial; definição da estrutura salarial; e 
implantação do plano;
• As novas relações de trabalho entre pessoas e empresas se sobres-
saem como diferencial competitivo e impõem às organizações 
desenvolverem uma administração cuidadosa no que se refere a: 
talentos, multifuncionalidade, promoções por mudança de cargo, 
programas de trainees, carreira horizontal baseada em competên-
cias e orientação profissional.
Referências bibliográficas
101
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Campus, 2009.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao 
estratégico. São Paulo: Saraiva, 2009.
______. Administração da Remuneração. São Paulo: Thomson Pioneira, 
2002.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: nova abordagem. 8. ed. São 
Paulo: LTR, 2002.
RESENDE, E. Remuneração e Carreira baseadas em Competências e 
Habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
103
7Unidade 7
Desenvolvimento de Pessoal
Para iniciar seus estudos
Convidamos você a participar ativamente desta unidade, na qual trata-
remos sobre os conceitos de Administração de Pessoal, desde o capaci-
tar até desenvolver as pessoas. Junto a isso, veremos casos e exemplos 
importantes e atuais destas situações na prática das empresas.
Objetivos de Aprendizagem
Compreender o funcionamento do Desenvolvimento Pessoal, especial-
mente neste capítulo, visa:
• Acompanhar as pessoas, de forma a controlar seu desempenho;
• Apontar os processos utilizados para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento das pessoas dentro e fora das empresas.
104
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
1 Crescimento pessoal
Qual a importância de desenvolvermos as pessoas? Antes de responder a essa questão, leia e reflita sobre este 
provérbio chinês: “Se queres colher em três anos, planta trigo; se queres colher em dez anos, planta uma árvore; 
mas, se queres colher para sempre, desenvolve o homem”. Com base nesses dizeres, podemos afirmar que desen-
volver pessoas é garantir a sustentabilidade tanto da empresa como do indivíduo e, mais do que isto, assegurar 
a empregabilidade e a competitividade.
Marras (2009, p. 146) refere-se a treinamento como “[...] um processo de assimilação cultural a curto prazo, que 
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de 
tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Nesse sentido, Chiavenato (2009, p. 362) acrescenta que “[...] desen-
volver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e 
destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem”. Desenvolver é, acima de tudo, um “enriquecimento da 
personalidade humana”.
O desenvolvimento visa à carreira da pessoa, a qual pressupõe uma progressão gradativa na organização. O Desen-
volvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança organizacional fundamentada na pesquisa e ação, 
na alteração das atitudes dos trabalhadores e também na modificação da direção a ser seguida pela empresa.
Para tanto, ele utiliza algumas técnicas: treinamento da sensitividade, Análise Transacional (AT), desenvolvimento 
de equipes, consultoria de procedimentos, reunião de confrontação e retroação de dados (feedback). Chiave-
nato (2009) registra, ainda, que há três estratos de processos para o desenvolvimento de pessoas: treinamento, 
desenvolvimento de pessoas e Desenvolvimento Organizacional (DO). Estudaremos, a seguir, cada uma destas 
formas de processos, iniciando com o treinamento.
2 Programa de Treinamento
Antigamente, o treinamento era visto como um instrumento de ajustamento da pessoa ao cargo. Mas, recen-
temente, ele é entendido como uma forma de fazer crescer as competências dos indivíduos nas organizações. 
Nesse sentido, Marras (2009, p. 145) confere ao treinamento uma característica de “[...] estado de mudança no 
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador”. 
Chiavenato (2009) salienta que, quando a pessoa é preparada para desempenhar de forma adequada as suas 
funções, o treinamento torna-se uma fonte de lucratividade, possibilitando aos empregados colaborarem efeti-
vamente com os resultados do negócio, ao mesmo tempo em que engrandecem o seu capital intelectual. Assim, 
nas organizações, o treinamento deve ser instituído como um esforço contínuo e ininterrupto, voltado para a 
melhoria dos atributos dos ocupantes dos cargos, mesmo que já apresentem uma excelente performance, bem 
como para um upgrade na sua produtividade.
Vinculado a isso, Marras (2009) dispõe uma lista de objetivos relacionados ao treinamento:
• Específicos: formação profissional (grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão), espe-
cialização (conhecimento ou prática específica) e reciclagem (atualização de conceitos, conhecimentos 
ou práticas de trabalho);
• Genéricos: aumento direto da produtividade (propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas e 
corretas), aumento direto da qualidade (fornece o conhecimento ao trabalhador sobre aquilo que é bem-
-feito), incentivo motivacional (estimular o funcionário a ser mais eficaz e eficiente), otimização pessoal e 
organizacional (crescimento profissional, projeção social, alavancagem de melhoria econômica), atendi-
mento de exigências das mudanças (transformações tecnológicas, de processos, comportamentais etc.).
105
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
Para atingirmos os objetivos de um treinamento, é crucial fazer um planejamentodas suas ações. Na Figura 1, 
destacamos alguns aspectos aí envolvidos.
Figura 1 – Programa de Treinamento.
Quem deve ser treinado
Como treinar
Em que treinar
Por quem
Onde treinar
Quando treinar 
Para que treinar
Treinando ou instruendos
Métodos de treinamento ou 
recursos instrucionais
Assunto ou conteúdo do
treinamento
Instrutor ou treinador
Local do treinamento
Época ou horário de treinamento
Objetivos do treinamento
Fonte: Chiavenato (2009, p. 376).
Identificados os ingredientes da programação de treinamento, é hora de estruturá-lo. Para isso, Chiavenato 
(2009, p. 368) enuncia quatro etapas:
• Diagnóstico: levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem atendidas ou satisfei-
tas, as quais podem ser passadas, presentes ou futuras;
• Desenho: elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas;
• Implementação: execução e condução do programa de treinamento;
• Avaliação: verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Marras (2009) afirma que a primeira etapa é que dá subsídio ao plano de treinamento, pois nela podemos iden-
tificar quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido. Entretanto, para que seja eficaz, o autor atesta que a 
segunda etapa deve ser desmembrada em oito fases, como mostra a figura a seguir.
106
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
Figura 2 – Fases do Treinamento.
Prescrição do treinamento
Dá os detalhes dos objetivos, comportamento final 
e teste, e análise das tarefas.
Análise do assunto
Desenvolve um conjunto de regras, uma lista dos 
pontos de aprendizagem.
Planejamento das táticas de ensino
Determina as estruturas de ensino e as táticas 
apropriadas.
Redação de um rascunho do curso
Uma cópia barata do rascunho do curso que possa 
ser facilmente alterada.
Teste com pessoas
Um teste do curso com treinamentos típicos. O 
curso está em julgamento.
Revisão do curso
Continuar a revisão e o reteste até seja alcançado 
um padrão aceitável.
Produção e instalação do curso
Versão final do curso juntamente com a 
administração e a manutenção.
Validação do curso
Determina a assimilação conseguida em termos de 
resultados práticos.
Diferença entre pré-teste e pós-teste
Fonte: Marras (2009, p. 156).
Somente após a demarcação de todos os elementos do desenho do treinamento é que iniciamos a aplicação 
prática. Por último, fazemos a aferição dos resultados alcançados comparados àqueles que foram traçados e 
esperados pela empresa. Marras (2009) lista algumas das inúmeras técnicas que são comumente empregadas 
pelas corporações no treinamento:
•	 Aula expositiva: o instrutor fala a um grupo sobre os conhecimentos necessários;
•	 Estudo de caso: o instrutor solicita aos treinandos a análise escrita de um case 
(caso-problema); 
•	 Dramatização: o treinando representa um papel, como um ator, orientado pelo seu 
instrutor;
•	 Workshop: exploram-se em grupo soluções de problemas práticos rotineiros; 
•	 Brainstorming (tempestade de ideias): estimula a criatividade e a rapidez de racio-
cínio dos treinandos; 
107
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
• Simulação: instrumento utilizado para treinar operações técnicas específicas, a exemplo de máquinas, 
equipamentos, veículos (automóveis, aviões etc.). Por meio dessa técnica, é possível verificar a habilidade 
motora e/ou visual dos treinandos e suas reações às situações propostas; 
• Painel: especialistas em determinado assunto apresentam e discutem um tema para os treinandos; 
• Simpósio: é uma técnica com mesmo formato do painel, mas apresentada mais formalmente. Além disso, 
os expositores se apresentam individualmente, e cada qual apresenta um viés do tema central; 
• Palestra: um especialista apresenta aos treinandos a sua opinião ou o seu conhecimento acerca do tema 
de sua especialidade ou para o qual ele foi convidado a falar. Permite aos treinandos conhecer e debater 
com o palestrante detalhes do tema;
• Conferência: é como a palestra, com a diferença de ser mais formal.
Chiavenato (2009) faz um agrupamento dessas técnicas em forma de classificação quanto ao uso, ao tempo 
(época) e ao local, conforme podemos visualizar na Figura 3.
Figura 3 – Classificação das técnicas de treinamento.
Técnicas de
treinamento
Quanto
ao uso
Quanto
ao tempo
(época)
Quanto
ao local
Orientadas
para o
conteúdo
Orientadas
para o
processo
Mistas
(conteúdo
e processo)
Antes do
ingresso
na empresa
Após o
ingresso
na empresa
No local
de trabalho
Fora do local
de trabalho
Leitura, instrução
programada, instrução assistida
por computador
Dramatização, treinamento da
sensitividade, desenvolvimento
de grupos
Estudo de casos, jogos e
simulações, conferências
e várias técnicas on-the-job
Programa de indução ou
de integração à empresa
Treinamento no local (em serviço)
ou fora de local de trabalho
(fora de serviço)
Treinamento de tarefas, rodizio de
cargos, enriquecimento de cargos
Aulas, filmes, painéis, casos,
dramatização, debates
Fonte: Chiavenato (2009, p. 380).
108
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
As organizações investem cada vez mais no aprendizado de seus colaboradores. Com isto, vem despontando a 
educação corporativa que, conforme Chiavenato (2009, p. 388), “[...] é um modelo diferente do treinamento tra-
dicional”, pois faz uso das tecnologias da informação, colocando em evidência o desenvolvimento das pessoas. 
Sobre esse assunto, trataremos no tópico a seguir. 
Para saber mais sobre educação corporativa, leia a monografia “Educação corporativa: uma 
nova abordagem de treinamento e desenvolvimento”, escrita por Viviane Batista da Silva 
Amaral. Disponível em: <http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/r200043.
pdf>. Acesso em: 25 abr. 2017. 
3 Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento
Chiavenato (2009) diz que existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Ele explica 
que, enquanto o treinamento se atém ao presente, o desenvolvimento mira no futuro. Ou seja, o treinamento é 
orientado ao cargo atual buscando melhorar o desempenho imediato. O desenvolvimento, por usa vez, é dirigido 
aos cargos a serem ocupados futuramente. Ambos constituem processo de aprendizagem e visam à modificação 
do comportamento das pessoas por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, compe-
tências e destrezas (CHIAVENATO, 2009).
Diante disto, podemos afirmar que o desenvolvimento visa à carreira da pessoa, a qual pressupõe uma progres-
são gradativa na organização. Com base em Chiavenato (2009, p. 415), citamos, a seguir, as principais ferramen-
tas empregadas pelas empresas para o desenvolvimento de carreira. 
• Centros de avaliação: proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreen-
são de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados e realísti-
cos;
• Testes psicológicos: servem para ajudar os colaboradores a compreender melhor seus interesses, compe-
tências e habilidades;
• Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa para o desenvolvimento de carreira;
• Projeções de promoções: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus cola-
boradores, cujas projeções ajudam os colaboradores a melhorar seus conhecimentos e experiências;
• Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas na 
medida em que estas se tornam vagas. Os colaboradores recebem novos encargos para prepará-los para 
assumir crescentes responsabilidades. 
109
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
Um dos modos de desenvolvimento de carreira que mais vemsendo praticado pelas corporações bem-sucedidas 
são os programas de trainees. Chiavenato (2009, p. 418) aponta-os como
uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de carreira profissional, uma vez que os 
treinandos são posicionados, após a sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos 
já avançados ao longo da carreira da empresa.
Os participantes de um programa de trainee fazem um estágio planejado, recebem treinamento de altos exe-
cutivos da empresa, participam ativamente de várias atividades e são rigorosamente monitorados e avaliados 
quanto ao seu desempenho. Esses programas, além de capacitarem as pessoas para exercer funções estratégi-
cas, tornam-nas membros aptos para encararem possíveis mudanças organizacionais, assunto que abordaremos 
na seção seguinte. 
4 Desenvolvimento Organizacional (DO)
O Desenvolvimento Organizacional, para Chiavenato (2009, p. 419), “[...] é uma abordagem de mudança organi-
zacional” com base na pesquisa e ação, na alteração das atitudes dos trabalhadores e também na modificação da 
direção a ser seguida pela empresa. O DO faz uso de um processo dinâmico, o qual é apresentado na figura a seguir.
Figura 4 – Fases do processo de Desenvolvimento Organizacional.
Processo de DO
Diagnóstico Intervenção Reforço
Descongelamento Mudança Recongelamento
Processo de mudança
Obter e analisar dados 
sobre a situação e 
definir objetivos de 
mudança
Buscar ação 
colaborativa para 
implementar a 
mudança desejada
Acompanhamento 
para apoiar e 
reforçar a mudança
Fonte: Chiavenato (2009, p. 421).
110
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
Podemos perceber, na figura, que o DO é um ciclo em que há o reconhecimento da necessidade de mudança 
(descongelamento), a mudança em si e o recongelamento, que corresponde à estabilização da nova situação. 
Para tanto, o DO adota uma variedade de técnicas, dentre as quais Chiavenato (2009) indica:
• Treinamento da sensitividade: é o mesmo que sensibilização e consiste em aumentar a sensibilidade das 
pessoas em relação às suas habilidades e às dificuldades de relacionamento interpessoal por meio de 
grupos de treinamento;
• Análise Transacional (AT): corresponde ao autodiagnóstico das relações interpessoais por meio de qual-
quer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os demais; 
• Desenvolvimento de equipes: mudança de comportamento por meio da crítica mútua entre várias pes-
soas de diferentes níveis, procurando um ponto de encontro em que a cooperação seja mais proveitosa; 
• Consultoria de procedimentos: a equipe é coordenada por um consultor que auxilia no desenvolvimento 
do senso de unidade entre os membros; 
• Reunião de confrontação: o consultor interno ou externo ajuda os grupos antagônicos em conflito por 
meio da autoavaliação e da própria avaliação;
• Retroação de dados (feedback): atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma 
pessoa é percebida ou visualizada pelas outras.
Para finalizar, ressaltamos que, embora cada organização empregue a técnica que lhe convém, na verdade, qual-
quer união de esforços para modificar a empresa como um todo por intermédio da mudança de mentalidade das 
pessoas pode ser considerada Desenvolvimento Organizacional.
RECONGELAMENTO: incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que 
ele se torne a nova norma. DESCONGELAMENTO: abdicação do padrão atual de compor-
tamento em favor de um novo padrão. Fonte: <http://www.dgz.org.br/fev07/Art_04.htm>. 
Glossário
5 Orientação das pessoas
O primeiro passo para a aplicação dos indivíduos na organização é o direcionamento, que é o caminho a ser 
seguido dentro da empresa. Conforme Chiavenato (2009), a orientação das pessoas corresponde a posicioná-las 
em suas atividades e esclarecê-las do papel que cada uma deve desempenhar, enfatizando a sua importância e 
contribuição para os objetivos organizacionais.
Quando as pessoas ingressam na empresa, precisam saber para onde devem conduzir as suas atividades e esfor-
ços. Chiavenato (2009, p. 172) reporta que “[...] imprimir rumos e direções, definir comportamentos e ações, esta-
belecer metas e resultados a cumprir são algumas providências orientadoras que a organização deve oferecer 
aos seus funcionários”.
111
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
Após vencer o processo seletivo, os novos empregados são admitidos e passam a ocupar os cargos. Contudo, 
antes que eles comecem a executar suas tarefas, é imprescindível integrá-los ao contexto de trabalho, esclare-
cendo a filosofia do ambiente e repassando as suas práticas, por meio de uma socialização. 
Existem inúmeras formas de integrar os novos colaboradores às empresas. Aprenda mais sobre 
o assunto, acessando <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/584_Estrategias%20
de%20Socializacao.pdf>, a fim de ampliar seu conhecimento através da leitura de “Estratégias 
de socialização: a forma mais eficaz para integração entre indivíduo e organização”. 
A socialização, como destaca Chiavenato (2009, p. 181), é “[...] o modo pelo qual a organização procura marcar 
no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames da organização”. Isto significa que 
o recém-integrante da empresa deve abrir mão de certo grau de sua liberdade para seguir os preceitos internos, 
concordando em obedecer a um horário, em executar dada atividade e em atender às ordens de seu chefe ime-
diato. Enquanto isso, o atual colaborador busca na corporação um local de satisfação e alcance de suas metas 
individuais. Portanto, de um lado, há a socialização e, do outro, a personalização. Dito de outra forma, ocorre um 
ajustamento recíproco e bidirecional, em que cada parte age sobre a outra. Chiavenato (2009) menciona que os 
métodos de socialização mais utilizados são:
• Processo seletivo: as entrevistas contam com a participação dos futuros colegas de trabalho e são exi-
bidas todas as informações relativas à empresa, de forma que o próprio indivíduo veja, com seus olhos, 
como ela funciona e como os membros que nela convivem se comportam; 
• Conteúdo do cargo: o novo participante recebe tarefas capazes de lhe proporcionarem sucesso no início 
de sua carreira para, depois, receber outras gradativamente mais complicadas e crescentemente desa-
fiadoras; 
• Supervisor como tutor: o novo colaborador liga-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na 
empresa, que o acompanhará e orientará durante o período inicial na empresa; 
• Equipe de trabalho: a integração do novo colaborador é atribuída a um grupo de pessoas da empresa com a 
finalidade de exercer influência sobre o comportamento do indivíduo, incluindo-o em um ambiente social; 
• Programa de integração: chamado também de programa de indução, tem por finalidade fazer com que 
o novo participante aprenda e incorpore os valores, normas e padrões de comportamento que a empresa 
considera imprescindíveis para um bom desempenho em seus quadros.
Dentre os métodos citados, o programa de integração é o mais aplicado por ser formal e intensivo e também porque 
visa a familiarizar os novos colaboradores com a linguagem usual da empresa e com a modelagem do trabalho. 
112
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
PRECEITO: orientação, prescrição, indicação. Fonte: <http://www.aulete. com.br/preceito>. 
Acesso em: 25 abr. 2017.
RECÍPROCO: que se verifica ou se realiza entre os elementos referentes a dois lados (duas 
pessoas, dois lados, dois grupos etc.); (ação recíproca); bilateral. Fonte: <http://www.aulete. 
com.br/recíproco>. Aceso em: 25 abr. 2017. 
Glossário
6 Higiene no trabalho
Chiavenato (2009) cita que a saúde física se relaciona à ação da higiene na organização. Isto envolve aspec-
tos ligados à exposição do indivíduo a agentes externos, como ruído, ar, temperatura,umidade, luminosidade e 
equipamentos. A saúde mental, por sua vez, se refere às condições psicológicas e sociológicas que agem sobre 
o comportamento dos funcionários, as quais devem evitar impactos emocionais. Dessa forma, a empresa que 
estiver preocupada em reter os seus talentos humanos deve atuar tanto na prevenção quanto na correção de 
práticas que abarquem a higiene, a saúde e a segurança do empregado, de forma a lhe proporcionar qualidade 
de vida no trabalho.
Corroborando essa ideia, Marras (2009) afirma que o processo de manter pessoas é um dos mais importantes da 
Gestão de Pessoas (GP), afinal, por meio dele é possível cuidar da vida dos seres humanos. Esse autor também 
acrescenta que, além da higiene, da saúde e da segurança, é preciso dar atenção também à medicina no trabalho 
e notar que a higiene no trabalho está diretamente vinculada à proteção da saúde do funcionário.
Chiavenato (2009, p. 473) conceitua higiene no trabalho como “[...] um conjunto de normas e procedimentos 
que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às 
tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas”. Ou seja, higiene é a ligação entre corpo e trabalho. 
Assim, os gerentes devem ter prudência com os seus subordinados, pois de que adianta ter profissionais compe-
tentes, mas enfermos, deprimidos e com baixa autoestima? 
Para tornar o ambiente saudável, Chiavenato (2009) dá algumas dicas:
• Assegure-se de que as pessoas respirem ar fresco;
• Evite materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas; 
• Proporcione um ambiente livre de fumaça; 
• Adote dutos limpos e secos; 
• Preste atenção às queixas das pessoas;
• Proporcione equipamentos adequados.
Outros pontos que, muitas vezes, são ignorados, mas que merecem destaque são: a limpeza do ambiente, a ilu-
minação, o conforto etc.
113
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
O que mais pode afetar o astral das pessoas em um ambiente de trabalho? Que aspectos 
influenciam na harmonia desse ambiente? 
Ainda de acordo com o autor, podemos considerar que os principais itens do programa de higiene no trabalho se 
relacionam com:
• O ambiente físico, que abrange luminosidade adequada a cada tipo de atividade, ventilação, manuten-
ção de níveis adequados de temperatura, remoção de ruídos e ambiente aconchegante; 
• O ambiente psicológico, em que importam os relacionamentos humanos, a motivação, o estilo de gerên-
cia participativo, a eliminação de possíveis fontes de estresse e o envolvimento pessoal e emocional; 
• A ergonomia, que se refere às mesas e instalações ajustadas ao tamanho dos funcionários e às ferramen-
tas que diminuem a necessidade de esforço físico; 
• A saúde ocupacional, que se trata da assistência médica preventiva. 
Dentre as questões vinculadas à saúde ocupacional, Marras (2009, p. 222) nos relata que “[...] a partir de 30 de 
dezembro de 1994, em concordância com a Portaria nº 24/94, toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um 
Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO)”. O intuito desse programa é resguardar a saúde 
dos colaboradores por meio de assistência médica especializada, chamada de medicina no trabalho. É sobre esse 
assunto que tratamos a seguir. Acompanhe!
7 Medicina no trabalho
As organizações são obrigadas, por lei, a avaliar constantemente os empregados por meio de exames médicos. 
Marras (2009, p. 222) indica algumas classificações para esses exames:
• Exames admissionais: realizados após o processo seletivo, toda vez que um novo empregado é admitido 
nos quadros da empresa como efetivo;
• Exames demissionais: são aqueles que os médicos do trabalho realizam nos trabalhadores que deixam 
a empresa (demitidos ou demissionários), objetivando registrar as condições de saúde no momento do 
desligamento;
• Exames de retorno ao trabalho: quando um trabalhador se afasta por 30 dias ou mais dias por motivo 
de saúde deve ser submetido a essa avaliação médica, independentemente do motivo do afastamento 
(doença, acidente, parto etc.);
• Mudança de cargo: alterando-se os cargos ou as funções do trabalhador, esse deverá ser submetido a 
exames clínicos anualmente, ou em intervalos menores, a critério do médico responsável ou sob exigên-
cia de CCT ou órgão oficial. Em geral, trabalhadores com menos de 18 anos e mais de 45 devem realizar 
exames anuais. Entre 19 e 45, a frequência é a cada dois anos;
114
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
• Exames complementares: são exames que os trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos mais 
graves devem realizar, por exemplo, a cada semestre; e avaliações realizadas em ocasiões especiais 
quando se quer conhecer e combater surtos específicos ou monitorar determinados agentes presentes 
no ambiente de trabalho.
Figura 5 – Médico do trabalho
Fonte: https://pt.123rf.com/search.php?word=m%E9dico+do+trabalho&start=100&t_word=medico%20work&t_lang=
pt&imgtype=2&oriSearch=medicina%20no%20trabalho&searchopts=&itemsperpage=100&mediapopup=38965574 
ID: 38965574
A medicina no trabalho também é responsável por diagnosticar doenças que são adquiridas na empresa, em 
função do exercício do funcionário no cargo. A essas doenças Marras (2009) dá o nome de Distúrbio Osteomus-
cular Relacionado ao Trabalho (DORT). Um exemplo de patologia proveniente do DORT é a Lesão por Exercício 
Repetitivo (LER) que, hoje, acomete várias categorias profissionais.
Além disso, quando um indivíduo é contrariado ou pressionado por chefes e colegas, há uma predisposição ao 
estresse. Chiavenato (2009, p. 473) conceitua essa situação como “[...] um conjunto de reações físicas, químicas 
e mentais de uma pessoa decorrente de estímulo ou estressores que existem no ambiente”. Você já deve cogitar 
que podemos aliviar o estresse no ambiente organizacional de várias maneiras, não é? Construindo relações ami-
gáveis, apoiando os esforços dos colaboradores, reconhecendo e recompensando os indivíduos e estabelecendo 
condições seguras de trabalho são alguns exemplos. Exploraremos melhor que condições são essas no próximo 
tópico. Acompanhe! 
115
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
PATOLOGIA: desvio, em relação ao que é considerado normal, do ponto de vista anatômico 
ou fisiológico, que caracteriza ou constitui uma doença. 
Glossário
8 Segurança no trabalho
A segurança no trabalho está associada às medidas preventivas relacionadas a acidentes, incêndios e roubos. 
Você sabe o que causa um acidente de trabalho? Para Marras (2009, p. 211), existem dois fatores básicos:
• Condição insegura: é a situação que provoca o acidente – uma escada quebrada ou em más condições 
de uso, uma pilha de material em desequilíbrio, um ferro pontiagudo em direção à passagem, falta de 
equipamento de proteção individual etc.;
• Ato inseguro: considera-se ato inseguro aquele provocado pelo trabalhador (um movimento errado, uma 
atitude impensada, irrefletida etc.), causando um acidente. É responsável por aproximadamente 90 por 
cento dos acidentes de trabalho e os principais motivos que levam a ele são excesso de confiança, can-
saço, preocupação, falta de experiência e inadaptação ao trabalho.
Observe que o acidente de trabalho é um acontecimento involuntário. Marras (2009) ressalta, ainda, que pode 
provocar o afastamento do funcionário devido a ferimentos e incapacidades. Nesse caso, o trabalhador deve ser 
submetido a tratamento de recuperação e, na pior das hipóteses, um acidente de trabalho pode até ocasionar a 
morte de um funcionário.
Você sabia que o Brasil é o quarto país em número de acidentes fatais no trabalho? Para saber mais sobre esse 
assunto, leia a matéria da Rede Brasil Atual intitulada “Brasil é o quarto país em número de acidentes fatais no 
trabalho” (CONSULTOR, 2014).Portanto, é crucial que tomemos precauções, buscando eliminar as condições 
inseguras e reduzir os atos inseguros, sendo necessário mapear as áreas de riscos, criar consciência de segurança 
na empresa e analisar profundamente os relatórios de acidente. Dessa forma, é possível levantar evidências sobre 
os principais motivos e, assim, evitar novos fatos.
A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente equipamentos de proteção aos colaboradores, a fim 
de protegê-los de possíveis acidentes. Marras (2009, p. 213) informa que “EPI é a sigla que identifica o equipa-
mento de proteção individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho”. A figura 
a seguir mostra alguns EPIs.
116
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
Figura 6 – EPI (Equipamento de Proteção Individual). 
Fonte: Marras (2009, p. 214).
Como você pode ver, é essencial implementar ações de qualidade de vida no trabalho. Carvalho e Nascimento (2012) 
afirmam que a baixa produtividade no desempenho do colaborador ocorre por ele não gozar de boa saúde e não gos-
tar do ambiente onde trabalha. Diante dessa constatação, trataremos melhor desse assunto no próximo tópico.
IMPLEMENTAR Executar, colocar em prática (plano, projeto). 
Glossário
9 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) implica diretamente na produtividade individual e grupal.
O Modelo de QVT de Walton é um dos modelos de QVT mais utilizados pelas organizações para identificar a 
capacidade de os membros da empresa satisfazerem suas necessidades pessoais por meio do trabalho. Vamos 
conhecê-lo melhor? 
117
Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
Chiavenato (2009, p. 489) declara que esse modelo é apoiado em oito critérios que afetam a QVT, a saber:
• Compensação justa e adequada: equilíbrio entre as remunerações dentro e fora da organização;
• Condições de segurança e saúde no trabalho: jornada de trabalho, ambiente físico e bem-estar;
• Utilização e desenvolvimento de capacidades: oportunidades que o colaborador tem de aplicar seus 
conhecimentos e aptidões;
• Oportunidade de crescimento contínuo e seguro: oportunidades que a empresa oferece ao colaborador 
com vistas a seu crescimento e desenvolvimento pessoal, bem como sua estabilidade no trabalho;
• Integração social na organização: propõe a ausência de diferenças entre os trabalhadores e a cooperação 
entre colegas e diz respeito à eliminação de barreiras hierárquicas acentuadas, coesão social e igualdade de 
oportunidades, a partir da inexistência de preconceitos e relacionamento marcado pelo auxílio recíproco;
• Constitucionalismo: garantia dos direitos e deveres do ser humano dentro de uma empresa;
• Trabalho e espaço total de vida: mensura o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional do colaborador;
• Relevância social da vida no trabalho: enfatiza a percepção do colaborador quanto às ações da organiza-
ção referente ao meio ambiente, ao atendimento das necessidades sociais, ao relacionamento ético com 
os empregados e à qualidade dos serviços prestados.
Por intermédio desse modelo, é possível que identifiquemos o grau de satisfação das pessoas no ambiente 
organizacional. A partir daí, podemos criar programas voltados à retenção dos colaboradores com base nas suas 
expectativas e necessidades.
Contribua com suas ideias no fórum! Sua colaboração é muito importante! 
118
Considerações finais
Nesta unidade, compreendemos que:
• Desenvolver pessoas é enriquecê-las de personalidade humana; 
• Os processos de desenvolver pessoas abarcam treinamento, 
desenvolvimento e Desenvolvimento Organizacional (DO); 
• Treinamento é um estado de mudança no conjunto de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalha-
dor;
• A empresa que se preocupa em reter os seus talentos humanos 
deve atuar tanto na prevenção quanto na correção de práticas 
que abarquem a higiene, a saúde e a segurança do empregado, 
de forma a proporcionar qualidade de vida no trabalho.
Referências bibliográficas
119
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
CONSULTORIA Jurídica. Brasil é o quarto país em número de aciden-
tes fatais no trabalho. Rede Brasil Atual, jul. 2014, Trabalho. Disponível 
em: <http://www.redebrasilatual.com.br/trabalho/2014/07/brasil-e-
-o-quarto-pais-em-numero-de-acidentes-fatais-no-trabalho-8886.
html>. Acesso em: 25 abr. 2017.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao 
estratégico. São Paulo: Saraiva, 2009. 
Referências Complementares
CASCIO, W.; BOUDREAU, J. Investimento em Pessoas. Editora: Bookman. 
Livro on-line.
HIPÓLITO, J. A. M. Administração Salarial: a remuneração por compe-
tência como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001. 
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: uma abordagem sistêmica. 
São Paulo: LTR, 1997.
MINTZBERG, H. et al. Management: não é o que você pensa. Editora: 
Bookman. Livro on-line.
ULRICH, D.; ULRICH, W. Por que trabalhamos? Editora: Bookman. Livro 
on-line.
ULRICH, Dave et al. RH de Dentro para Fora. Editora: Bookman. Livro on-
-line.
Referências bibliográficas
120
WEBBER, A. C. M. Afinal, onde estão os Líderes? Editora: Bookman. Livro 
on-line.
8
122
Unidade 8
Avaliação de desempenho
Para iniciar seus estudos
No processo de desenvolvimento, seja pessoal ou profissional, somos ava-
liados a todo momento. Na universidade, por exemplo, o professor mede 
constantemente o conhecimento de seus alunos por meio de exercícios, 
provas e trabalhos acadêmicos. Nas organizações, isto não é diferente. 
Nesta unidade, vamos conhecer métodos utilizados pelas empresas na ava-
liação de seus colaboradores e equipes.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o conceito e os objetivos da utilização da Avalia-
ção de Desempenho como importante ferramenta na gestão de 
equipes;
• Aplicar a Avaliação de Desempenho utilizando o método que 
esteja de acordo com os objetivos da equipe e ou organização;
• Apurar e apresentar os resultados da Avaliação de Desempenho 
de modo que empresa e colaborador reconheçam sua aplicabili-
dade no desenvolvimento profissional e organizacional.
123
Administração Pessoal | Unidade 8 - Avaliação de desempenho
8.1 Conceito de Avaliação de Desempenho
Você deve estar ciente de que a produtividade nas empresas varia de pessoa para pessoa e de situação para situa-
ção. Ela depende do quanto os colaboradores percebem que as recompensas oferecidas pela organização valem 
o seu esforço e do quanto estão comprometidos com as metas organizacionais.
Uma vez realizado o ajustamento dos colaboradores aos cargos, é importante medir, avaliar e monitorar os resul-
tados e verificar se o desempenho alcançado por eles em suas funções está compatível com o que foi traçado, 
aplicando as devidas correções, quando for o caso. Adicionalmente, ressaltamos a necessidade de “munir” os 
funcionários a respeito de sua desenvoltura para que eles não caminhem “às cegas” (CHIAVENATO, 2009). Estas 
informações e diretrizes, importantes para empresa e colaborares, são somente possíveis através da realização 
de uma avaliação de desempenho.
Figura 1 – Avaliação de colaborares.
Legenda: Avaliação de colabores de acordo com o desempenho.
Fonte: <https://pt.123rf.com/search.php?word=desempenho&imgtype=&t_word=performance&t_lang=pt&oriSearch=res
ultados&srch_lang=pt&sti=lvrf64wsjq6hdm62ok|&mediapopup=40949300>.
Seguindo essa ideia, Chiavenato (2009) afirma que as principais razões pelas quais as corporações estão preocu-
padas em avaliar o desempenho de sua força de trabalho são:
• Recompensas: julgamento para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, 
demissões;
• Retroação: informações de como os funcionários interageme percebem sua colaboração na empresa;
• Desenvolvimento: permite conscientizar os empregados sobre os seus pontos fortes e fracos;
• Relacionamento: possibilita, aos membros, melhorar seu relacionamento com os colegas ao seu redor;
• Percepção: dá uma posição ao colaborador sobre o que as pessoas pensam a seu respeito;
• Potencial de desenvolvimento: oferece maneiras de conhecer em profundidade a capacidade de seus 
funcionários e, com isso, planejar os seus programas de treinamento e carreira;
• Aconselhamento: proporciona ao gerente ou ao especialista de Gestão de Pessoas formas de guiar os 
seus subordinados.
124
Administração Pessoal | Unidade 8 - Avaliação de desempenho
Podemos perceber, então, que a avaliação de desempenho produz benefícios tanto para a organização como 
para os indivíduos que dela fazem parte. Mas, até o momento, não falamos o que ela realmente significa.
Marras (2009) afirma que avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador 
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conheci-
mentos, metas, habilidades etc.). Trata-se de uma ferramenta valiosa, pois expressa o resultado de um investi-
mento realizado no decorrer de uma trajetória profissional por meio do retorno recebido pela empresa.
Saiba que não há indicação do método mais usado pelas empresas, pois cada uma constrói seu sistema de ava-
liação de acordo com as suas peculiaridades. Ou seja, a avaliação de desempenho deve ser condizente à realidade 
da organização e de suas equipes de trabalho. Porém, destacamos que, cada vez mais, as organizações utilizam 
esse instrumento gerencial como forma de maximizar as competências de sua força de trabalho, dirigindo-a para 
os seus objetivos estratégicos e, paralelamente, ampliando as suas formas de recompensas pessoais. 
Pontes (2002, p. 24) aborda a avaliação de desempenho como sendo “[...] o sopro da organização, e sem a sua 
existência o planejamento ou as estratégias organizacionais não farão o menor sentido”. Sendo assim, por mais 
estruturado que seja o planejamento realizado pelas organizações, a avalição periódica de desempenho será a fer-
ramenta que fornecerá as informações para acompanhamento, completando o ciclo da busca do alcance de metas.
Figura 2 – Avaliação de resultados.
Legenda: Mensurar e avaliar os resultados obtidos por período ou área específica.
Fonte: <https://pt.123rf.com/search.php?word=desempenho&imgtype=&t_word=performance&t_lang=pt&oriSearch=res
ultados&srch_lang=pt&sti=lvrf64wsjq6hdm62ok|&mediapopup=41984065>.
A avaliação de desempenho é o que possibilita aos gerentes mensurar os ganhos obtidos por sua força de traba-
lho em um período ou área específica (MARRAS, 2009). Além disso, é ela que orienta os funcionários e que dá as 
coordenadas sobre qual direção seguir. Por isso, é preciso que a entendamos como um poderoso meio de resolver 
questões relacionadas à qualidade do trabalho e à vida das pessoas nas empresas.
Chiavenato (2009, p. 241) conceitua a avaliação de desempenho como “[...] o processo de rever a atividade pro-
dutiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema 
administrativo”. Perceba que Pontes (2002) complementa a ideia de Chiavenato (2009) quando afirma que a 
avaliação de desempenho é um contrato com os funcionários. Dessa forma, uma empresa deve se preocupar em 
avaliar a conduta de seus colaboradores no cargo, ou seja, observar o desempenho no exercício de suas funções.
125
Administração Pessoal | Unidade 8 - Avaliação de desempenho
A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de desenvolvimento e seus resul-
tados precisam chegar aos avaliados. Qual a melhor formar de transmitir esses resultados de 
modo claro e voltado ao crescimento do profissional?
Então, se a preocupação se relaciona ao rendimento do colaborador no exercício de suas funções, qual a dife-
rença entre avaliação de cargos, potencial e desempenho? 
Figura 3 – Diferença de avaliações.
Legenda: Diferença entre avaliação de cargos, potencial e desempenho.
Fonte: Pontes (2002, p. 25). 
126
Administração Pessoal | Unidade 8 - Avaliação de desempenho
Como podemos ver, a avaliação de cargos determina o valor relativo dos cargos na organização (PONTES, 2002). 
Encontramos, aí, uma hierarquização e, por conseguinte, um plano de carreira. De acordo com Pontes (2002), é 
por meio da avaliação de potencial que se verificam os conhecimentos, as habilidades e as aptidões do colabo-
rador. A avaliação de desempenho, por sua vez, foca na produtividade do empregado, devendo ter as seguintes 
finalidades (PONTES, 2002, p. 26):
• Tornar dinâmico o planejamento da empresa;
• Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, à qualidade e à satisfação dos clientes, bem 
como em relação aos aspectos econômicos e financeiros;
• Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
• Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa;
• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de diálogo constru-
tivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;
• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;
• Gerar informações;
• Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo empresarial;
• Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho;
• Servir como instrumento propagador de qualidade e, conforme o método adotado, do próprio instru-
mento de gestão de qualidade;
• Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e participação nos 
resultados da empresa; e
• Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Dissonância: falta de coerência entre duas ou mais coisas; falta de harmonia em uma com-
binação de elementos (cores, opiniões, figuras, estilos etc.). Fonte: <http://www.aulete.com.
br/dissonância>. Acesso em: 04 maio 2017.
Glossário
É possível afirmar que a avaliação de desempenho é um instrumento de interação e integração entre a empresa 
e o colaborador, no que diz respeito à realização das atividades profissionais.
127
Administração Pessoal | Unidade 8 - Avaliação de desempenho
Figura 4 – Orientação e resultados.
Legenda: Orientação sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias.
Fonte: <https://pt.123rf.com/photo_42307263_doutor-que-mostra-resultados-dos-pacientes-on-digital-tablet.
html?&vti=nc8we5v4o19uih8j0y>.
Portanto, uma empresa deve criar um programa de avaliação de desempenho e escolher, dentre a variedade de 
métodos, aquele mais adequado para a sua realidade organizacional.
8.2 Métodos de avaliação de desempenho
A Avaliação de Desempenho, na maior parte de sua aplicação, busca analisar os campos organizacionais rela-
cionadas aos resultados, ou seja, as metas traçadas pela empresa. Isto por ocorrer de forma quantitativa ou 
qualitativa.
Quantitativo: que exprime ou determina a quantidade. Fonte: <http://www.aulete.com.br/
quantitativo>. Acesso em: 04 maio 2017.
Glossário
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Qualitativo: diz-se da pesquisa não estruturada, de caráter exploratório, que busca, para 
além dos dados estatísticos, uma compreensão mais profunda do contexto em que o pro-
blema da pesquisa está inserido, como forma de descobrir ilações que possam orientar uma 
estratégia de comunicação mercadológica. Fonte: <http://www.aulete.com.br/qualitativo>. 
Acesso em: 04 maio 2017.
Glossário
Entre os inúmeros métodos usados para avaliar o desempenho humano nas corporações, conforme Chiavenato 
(2009, p. 249), podemos destacar os seguintes:
• Escalas gráficas: avaliam o desempenhodas pessoas através de fatores ou parâmetros previamente 
definidos e graduados.
• Incidentes críticos: com base nas características dos avaliados, representando desempenhos altamente 
positivos ou altamente negativos, ou seja, seus sucessos ou fracassos.
• Comparação: ocorre de um colaborador para com o outro e em grupo, no qual desenvolve sua atividade. 
Procede pela investigação de indivíduos, classes, fenômenos ou fatos, com vistas a ressaltar as diferenças 
e as similaridades entre os avaliados.
• Escolha forçada: consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas 
de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, qua-
tro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao 
desempenho do empregado avaliado.
• Pesquisa de campo: requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) 
para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A partir da entrevista com 
cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado.
• Listas de verificação: fundamentam-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados 
(checklist) a respeito de cada funcionário.
Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
• Avaliação 360°: feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação 
com a avaliação.
• Avaliação Participativa por Objetivos (APO): consiste em formular objetivos consensuais entre gerente 
e colaborador, selar um compromisso, definir os recursos e meios necessários para o alcance dos objeti-
vos, medir constantemente os resultados de forma conjunta e munir o colaborador e o gerente de infor-
mações referentes ao desempenho alcançado para reciclagem do processo.
• Competência: baseia-se na transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade 
etc. em resultados práticos. Serve para auxiliar o funcionário a clarear para si mesmo e para a organiza-
ção quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver. É um meio para identificar os 
potenciais dos colaboradores, melhorar o desempenho da equipe.
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Administração Pessoal | Unidade 8 - Avaliação de desempenho
Segundo Pontes (2002), os métodos de avaliação de desempenho podem ser divididos em clássicos e contem-
porâneos:
Tabela 1 – Métodos de avaliação de desempenho.
MÉTODOS CLÁSSICOS MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS
Ênfase da avaliação: 
passado.
Ênfase da avaliação: 
futuro.
Ênfase da avaliação: 
passado.
Ênfase da avaliação: 
futuro.
Pesquisa de campo;
Incidentes críticos;
Frases descritivas;
Escala gráfica;
Escolha forçada;
Comparação binária;
Atribuição de graus;
Avaliação por objetivos;
Avaliação de atividades.
360°. Acompanhamento e 
avaliação de resultados.
Legenda: Métodos clássicos x métodos contemporâneos.
Fonte: Pontes (2002, p. 32).
Vamos conhecer melhor os métodos clássicos, em que o foco da avaliação está no passado (PONTES, 2002):
• Pesquisa de campo (ou revisão de campo): baseia-se em reuniões entre um técnico da área de Recur-
sos Humanos e líderes. Nessas ocasiões, analisam-se fatos e situações por meio das quais se apontam as 
causas e os motivos do desempenho do indivíduo.
• Incidentes críticos: os fatos positivos e negativos relacionados ao comportamento das pessoas da 
equipe nas situações de trabalho são observados e registrados sistematicamente pelo líder.
• Frases descritivas: nesse caso, o desempenho do funcionário é avaliado por meio de comportamen-
tos descritivos. Assim, utilizam-se frases previamente elaboradas na tentativa de expressar o comporta-
mento ideal e o comportamento negativo no trabalho.
• Escala gráfica: características ou fatores previamente estabelecidos são os meios para avaliar o desem-
penho das pessoas. Desse modo, o desempenho é descrito de forma graduada, prevendo uma escala 
de ruim a excepcional e cada graduação é exemplificada por meio de comportamentos esperados dos 
funcionários no exercício dos seus cargos.
• Escolha forçada: esse método pressupõe a existência de uma curva normal de desempenho na empresa. 
Dessa forma, estima-se que há, então, alguns funcionários com desempenho ruim, certo número de 
funcionários com desempenho bom e alguns outros com desempenho excelente. Assim, parte-se de um 
parâmetro predefinido de desempenho esperado.
• Comparação binária: nesse caso, a avaliação é feita por meio da comparação do desempenho de cada 
indivíduo com os demais membros do grupo.
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• Atribuição de graus: avalia-se o desempenho das pessoas utilizando-se uma escala previamente deter-
minada. Dessa forma, um conceito geral de desempenho é atribuído a partir de uma escala que varia de 
muito ruim até excepcional. A avaliação começa com o encontro, em determinada equipe, de três pes-
soas cujos desempenhos possam ser classificados como muito ruim, regular ou excepcional. São elas que 
serão parâmetros para a classificação das demais na escala utilizada.
Repare que, nos métodos clássicos, segundo Pontes (2002), o enfoque da avaliação é no passado, e, nos métodos 
mais recentes, o enfoque é no futuro. Com o tempo, os métodos clássicos foram aprimorados e surgiram outros, 
mais voltados para a avaliação dos resultados atingidos pelas pessoas, ou seja, pelo seu trabalho realizado. Assim, 
originaram-se metodologias de avaliação com ênfase no futuro, as quais são apresentadas pelo autor:
• Avaliação de atividades: avalia o comportamento do colaborador no tocante às atividades para o seu 
cargo e, por isso, é preciso ter uma descrição do cargo detalhada e atualizada. É realizada por meio da 
definição de um padrão de desempenho desejável em relação a cada uma das tarefas ou por meio de 
uma ponderação sobre as atividades ou responsabilidades mais importantes do funcionário.
• Avaliação Por Objetivos (APO): busca o comprometimento dos empregados com a empresa, por meio 
de sua participação na determinação dos objetivos organizacionais. O processo inicia com uma reunião 
entre o gerente e seu subordinado que, juntos, estabelecem metas consensuais a serem atingidas. Feito 
isto, são definidos com que qualidade ou quantidade essas metas devem ser realizadas.
Repare que todos os métodos clássicos são aplicados para avaliação de desempenho individual (PONTES, 2002). 
Entretanto, saiba que as formas contemporâneas de avaliar são mais abrangentes, pois elas envolvem o contexto 
geral em que a pessoa está inserida, como é o caso da Avaliação 360°.
Chiavenato (2009, p. 261) menciona que a Avaliação 360° é “[...]feita de modo circular por todos os elementos 
que mantêm alguma forma de interação com o avaliado”. Como podemos verificar na figura a seguir, participam 
da avaliação os executivos, o gerente, o colega do mesmo nível, os subordinados, os clientes internos e externos, 
os fornecedores e todos os indivíduos que estão em torno do avaliado – uma abrangência de 360°.
Figura 5 – Avaliação 360°.
Legenda: Formato da Avaliação 360°.
Fonte: Pontes (2002, p. 127).
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A Avaliação 360° fornece informações ao avaliado em diferentes perspectivas. Perceba o quanto isso pode propiciar 
o seu desenvolvimento profissional e pessoal. É importante destacarmos que esse método possibilita ao liderado 
avaliar o seu líder, colaborando com ele na elaboração de planos que possam trazer melhorias ao seu trabalho.
REFLITA! Por ser feita por todas as pessoas que mantêm alguma forma de interação com o 
avaliado, a Avaliação 360° pode intimidar e provocar ressentimento no avaliado. O que fazer 
para evitar isto?
Há também outro programa de desempenho com foco no futuro. Ele é usado para avaliar os resultadosde equi-
pes. É o Acompanhamento e Avaliação de Resultados (PONTES, 2002). Para Pontes (2002, p. 138), esse programa 
é “[...] dividido em campos de resultados com pesos específicos. Em cada campo são determinados objetivos, 
indicadores e padrões de desempenho”. Repare no exemplo a seguir.
Tabela 2 – Programa de desempenho com foco no futuro.
OBJETIVO INDICADORES PADRÕES DE DESEMPENHO
Obter a eficiência e a eficácia no 
resultado operacional da unidade.
Índice de absenteísmo = dias de 
faltas/dias trabalhados.
Conseguir no máximo...
Índice de turn-over = 
desligamentos/funcionários.
Conseguir no máximo...
Índice de participação da mão de 
obra da unidade = despesas com 
pessoal da unidade/faturamento.
Conseguir no máximo...
Procurar melhorias contínuas na 
satisfação do cliente.
Índice de satisfação dos clientes 
interno = notas obtidas/tamanho 
da amostra.
Conseguir no máximo...
Legenda: Exemplo de objetivos, indicadores e padrões de desempenho específicos de unidade de Recursos Humanos.
Fonte: Pontes (2002, p. 139).
Turn-over: termo da língua inglesa que significa “virada”; “renovação”; “reversão”; rotati-
vidade de funcionários na empresa. Fonte: <https://www.significados.com.br/turnover>. 
Acesso em: 04 maio 2017.
Glossário
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Administração Pessoal | Unidade 8 - Avaliação de desempenho
É importante que você saiba que o método de Acompanhamento e Avaliação de Resultados é sempre aplicado 
em equipe e nunca de forma individual. Além disso, a Avaliação de Desempenho é uma ferramenta estratégica 
na Gestão de Pessoas, porém precisa, independentemente do método escolhido, ser aplicada de forma a desen-
volver os profissionais envolvidos. Clareza de informações, conhecer os critérios avaliativos e receber feedback 
são essenciais para o uso efetivo dos dados colhidos.
Feedback: resposta, à fonte emissora, sobre o resultado de uma ação, mensagem, trabalho 
etc., o que realimenta o processo; retorno. Fonte: <http://www.aulete.com.br/feedback>. 
Acesso em: 04 maio 2017
Glossário
8.3 Erros no processo de avaliação
A Avaliação de Desempenho, em alguns casos, tem sua validade questionada conforme à subjetividade nela 
aplicada que, segundo Marras (2009), é inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano, prin-
cipalmente quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano. A prática de avaliar o desempenho das 
equipes deve se integrar à cultura organizacional, reduzindo os impactos e integrando os colaboradores ao uso 
positivo dos resultados para seu desenvolvimento profissional.
Subjetividade: condição psíquica e cognitiva do ser humano encontrável tanto no âmbito 
individual quanto no coletivo e que faz com que o conhecimento dos objetos externos ao 
sujeito se dê segundo os referenciais próprios deste. Fonte: <http://www.aulete.com.br/sub-
jetividade>. Acesso em: 04 maio 2017.
Glossário
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Administração Pessoal | Unidade 8 - Avaliação de desempenho
Periard (2012), em publicação intitulada “Avaliação de Desempenho: veja os principais erros na hora de avaliar”, 
aponta erros comuns praticados pelos avaliadores e que podem ser evitados: 
• Efeito de Halo (Horn): consiste no fato de o avaliador estender uma avaliação positiva, conhe-
cida como efeito de Halo, ou negativa, conhecida como efeito de Horn, de uma determinada 
pessoa. Este erro aparece em todos os itens da avaliação, quando o avaliador segue um mesmo 
raciocínio durante toda a avaliação, seja o de avaliar de forma positiva ou negativa.
• Tendência Central: este erro é o famoso “meio termo” da avaliação de desempenho. Nele, o 
avaliador opta por não atribuir notas muito altas, nem muito baixas, para seus avaliados. Seja 
por medo, insegurança ou mesmo preguiça de avaliar corretamente os seus colaboradores, 
o avaliador atribui notas medianas, como cinco ou seis, por exemplo, a fim de não prejudicar 
as pessoas ou, ainda, ter que justificar notas muito altas no futuro.
• Efeito de recenticidade: aqui, o avaliador usa apenas sua memória recente para atribuir 
notas aos seus avaliados. Assim, ele usa apenas os acontecimentos mais recentes, sejam eles 
bons ou ruins, para dizer como está sendo o desempenho dos avaliados.
• Erro constante (Complacência / Rigor excessivo): nos processos de avaliação de desem-
penho de um funcionário da empresa, é comum que um ou outro avaliador teime em 
desenvolver seus próprios critérios de avaliação, deixando de lado os critérios acordados 
pela equipe de avaliadores.
• Erro de “primeira impressão”: um erro muito comum é utilizar a primeira impressão que 
o funcionário deixa para avaliar o seu desempenho no decorrer do ano. O avaliador não 
utiliza os feitos atuais das pessoas para medir seu desempenho, utilizando apenas as pri-
meiras impressões que teve de seu comportamento quando do início de suas atividades na 
empresa.
• Erro de semelhança (autoidentificação): em alguns casos, os avaliadores tendem a avaliar 
de forma mais positiva aqueles colaboradores que se parecem com eles, que possuem os 
mesmos interesses, a mesma formação profissional, os mesmos gostos pessoais etc. Desta 
forma, a avaliação fica prejudicada por interesses outros que não os critérios definidos antes 
do início do processo de análise e avaliação de desempenho.
• Erro de fadiga / rotina: em empresas com muitos funcionários, onde o volume de avalia-
ções é elevado, é normal que os avaliadores cheguem ao final do dia muito cansados. E após 
realizarem inúmeras avaliações, os critérios de análise dos colaboradores já começa a ser 
esquecido, dando lugar ao cansaço e à fadiga.
A avaliação de desempenho é um compromisso de ação conjunta, na qual o avaliador precisa ser claro em seus 
pontos de avaliação e o avaliado deve ter a liberdade de questionar e se posicionar. E todos os envolvidos preci-
sam estar comprometidos com as ações pré-estabelecidas para o desenvolvimento e melhorias apontados na 
Avaliação de Desempenho.
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Administração Pessoal | Unidade 8 - Avaliação de desempenho
Para saber mais sobre avaliação de desempenho, leia o artigo “Reflexões sobre a Avaliação de 
Desempenho: uma breve análise do sistema tradicional e das novas propostas”, de Alexandre 
Shigunov Neto e Renata Messias Gomes, disponível em: <http://tupi.fisica.ufmg.br/michel/
docs/Artigos_e_textos/Gestao/avdesempenho.pdf>. Acesso em: 04 maio 2017.
Participe do fórum e compartilhe suas compreensões com sues colegas! É uma oportuni-
dade importante de aprendizagem colaborativa!
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Considerações finais
Nesta unidade, você aprendeu (que):
• A avaliação de desempenho possibilita aos gerentes mensurar os 
ganhos obtidos por sua força de trabalho em um período ou área 
específica;
• A avaliação de desempenho foca na produtividade do empregado 
e deve ter as seguintes finalidades: tornar dinâmico o planejamento 
da empresa; conseguir melhorias na empresa; estabelecer os resul-
tados esperados; obter o comprometimento das pessoas; melhorar 
a comunicação; dar orientação constante sobre o desempenho das 
pessoas; gerar informações; tornar claro que resultados são con-
seguidos por meio de todos; estabelecer um clima de confiança, 
motivação e cooperação; servir como instrumento propagador 
de qualidade, das decisões de carreira, salários e participação nos 
resultados da empresa e de treinamento e desenvolvimento;
• Sobre os métodos clássicos, em que o foco da avaliação está no 
passado e consiste em pesquisa de campo, incidentes críticos, 
frases descritivas, escala gráfica, escolha forçada, comparação 
binária e atribuição de graus;
• Os métodos clássicos foram aprimorados e surgiram outros vol-
tados à avaliação dos resultados atingidos pelas pessoas, ou seja, 
pelo seu trabalho realizado, dando origem às metodologias de 
avaliação com ênfase no futuro que são: avaliação de atividades e 
Avaliação por Objetivos (APO);• A Avaliação 360° é um método de avaliação de desempenho con-
temporâneo, feito de modo circular por todos os elementos que 
mantêm alguma forma de interação com o avaliado;
• O acompanhamento e a Avaliação de Resultados é um método de 
avaliação de desempenho contemporâneo, o qual é dividido em 
campos de resultados com pesos específicos, sendo, em cada campo, 
determinados objetivos, indicadores e padrões de desempenho;
• Erros durante a Avaliação de Desempenho são comuns e preci-
sam ser evitados com o preparo e comprometimento de todos os 
envolvidos.
Referências bibliográficas
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CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Campus,2009.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. São Paulo: Saraiva, 2009.
PERIARD, G. Avaliação de Desempenho: veja os principais erros na hora 
de avaliar. In: ______. Sobre Administração. Blog. Disponível em: <http://
www.sobreadministracao.com/avaliacao-de-desempenho-veja-os-
-principais-erros-na-hora-de-avaliar/>. Acesso em: 17 abr. 2017.
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 8. ed. São 
Paulo: LTR, 2002.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: uma abordagem sistêmica. 
São Paulo: LTR, 1997.