ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

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Administração 
de Pessoal
1ª edição
2017
Administração 
de Pessoal
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Palavras do professor
Gestão de Pessoal é um tema introdutório que trata de assuntos que 
irão ajudar no seu ambiente de trabalho, tais como modelo de mudança, 
modelo de gestão, entre outros. Será trabalhado, inicialmente, com a ideia 
de Gestão por Competência, na qual está o tão conhecido CHA (Conhe-
cimentos, Habilidades e Atitudes), tríade que irá auxiliar e fazer parte dos 
demais assuntos, pois servirá como base para outras estratégias.
O tema Recursos Humanos Estratégicos, por sua vez, mostrará históricos 
e assuntos que irão colaborar no seu trabalho – Remuneração por Com-
petências e Remuneração por Habilidades, por exemplo. Nas reflexões 
sobre Cargos e Salários, você verá a necessidade de serem montadas hie-
rarquias e organizados os processos com controle de pessoal e de ativida-
des, evitando, assim, reclamatórias trabalhistas como a de equiparação 
salarial.
Nesse contexto, o assunto Desenvolvimento Pessoal reflete a preocupa-
ção em informar o desenvolvimento e carreira da pessoa para que isso 
possa ser um assunto interessante a ela, tendo em vista que o crescimento 
pessoal depende de cada um. Veremos temas como desenhar, orientar e 
acompanhar as atividades desempenhadas na empresa etc. Por fim, tere-
mos a temática da Avaliação de Desempenho.
A avaliação do desempenho é um dos instrumentos mais importantes na 
gestão de pessoas, pois permite avaliar de forma sistemática o comporta-
mento e as entregas das pessoas, fornecer feedback de modo consistente, 
mapear pontos de melhoria, aproveitar aspectos fortes e construir planos 
de ação eficientes. Pessoas acompanhadas de forma positiva melhoram a 
forma de entrega do trabalho e, com isso, o resultado da empresa. (PON-
TES, 1997)
Considerando esse panorama, você poderá se sentir seguro, em contex-
tos de utilização, acerca dos resultados a serem alcançados uma vez que 
estejam as competências e estratégias bem definidas. Cargos e salários e 
desenvolvimento de pessoal serão, por sua vez, necessários para o bom 
andamento da empresa e, principalmente, para que possam ser medidas 
as habilidades dos colaboradores, a partir das quais poderão ser elabora-
das metas a serem alcançadas, sempre buscando a satisfação do cliente 
interno e externo. Em termos de trabalho com o conteúdo, os temas serão 
acompanhados de informações necessárias e exemplos práticos que con-
tribuirão para o bom andamento do curso.
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Unidade de estudo 1
Gestão de Pessoal
Para iniciar seus estudos
Convidamos você a participar ativamente desta unidade na qual tratare-
mos sobre os conceitos de Administração de Pessoal, passando por refle-
xões que vão desde Gestão de Pessoal até avaliação de desempenho. O 
aprofundamento se dará por meio de casos e exemplos importantes e 
atuais desses temas na prática das empresas.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o funcionamento da administração de pessoas, 
especialmente a Gestão de Pessoal na organização.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
1.1 Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho
Assim como o mundo, o ambiente negocial também se transforma constantemente. Existem casos de sucesso 
de organizações em todas as partes do mundo e aprendemos a aplicar em nossas empresas tecnologias vin-
das de outros países porque temos um enorme volume de informação neste mundo globalizado. Podemos, por 
exemplo, comprar produtos da China, Japão e Estados Unidos da América (EUA) com a mesma facilidade com 
que os adquirimos em nossas cidades, devido às novas tecnologias. Hoje os concorrentes podem estar em locais 
geograficamente diferentes e não são, portanto, somente a vizinhança do bairro.
Aquelas empresas que não estiverem prontas para a mudança e ficarem estagnadas e presas a processos e polí-
ticas antigas, serão atropeladas e correm o risco de quebrar. Dessa forma, é preciso que elas tenham estratégias 
bem definidas e envolvam todos para que elas possam ser bem executadas.
A comunicação é, nesse espaço, de extrema importância para que a empresa continue competitiva, pois todos 
devem estar unidos aos objetivos da empresa e alinhados a sua missão, visão e valores. Portanto, para que os 
colaboradores possam cumprir com os objetivos da empresa com qualidade, devem estar qualificados profis-
sionalmente, medida esta que sempre busca o lucro. Para isso, eles devem se sentir como se fosses donos da 
empresa, serem ouvidos e participar das decisões, desde simples sugestões para redução de custos até grandes 
planejamentos, de acordo com o cargo que ocupam.
Os produtos e/ou serviços oferecidos têm enorme valor agregado, uma vez que o valor percebido pelo cliente/
consumidor, considerando preço versus benefício, levará em conta a comparação com a concorrência. O valor 
agregado não representa o preço do produto ou serviço, mas sim um diferencial, que, na visão do cliente, com-
prova a escolha de determinado produto e/ou serviço, em vez de outros similares ofertados no mercado. Exem-
plos de atributos que agregam valor e geram marcas renomadas são a entrega com agilidade, o atendimento 
personificado, a garantia estendida e os serviços de pós-venda.
A empresa deve estar em constante atualização para que possa ser competitiva e agregue valor aos seus produ-
tos e serviços, dando atenção para o desenvolvimento dos processos e das pessoas e, principalmente, buscando 
sempre o melhor e mais adequado modelo de gestão, que gere transformações que impactam diretamente nas 
organizações. 
Não deixe de participar do Fórum Desafio no Ambiente Virtual e dividir suas ideias com os 
colegas! 
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
1.1.1 Competitividade no ambiente de trabalho
Figura 1 – Competitividade
Legenda: Competitividade
Fonte: ID da imagem: 48346218 
https://pt.123rf.com/search.php?word=competi%E7%E3o&t_word=COMPETITION&t_lang=pt&srch_lang=pt&imgtype=2
&searchopts=&selectFresh=&num_ppl=&color=&exclude=&mediapopup=48346218
Para permanecerem competitivas, muitas organizações estão realizando parcerias, cooperações e diferentes for-
mas de alianças que acabam por configurar novas relações com concorrentes e fornecedores. Isso tudo em busca 
de minimizar as ameaças que possuem em comum ou por necessidade de redução de custos (VERGARA, 2009). 
Continuando nossas reflexões sobre mudanças no ambiente de trabalho, cabe-nos questionar: quais são elas? 
As transformações pelas quais as empresas vêm passando podem ser divididas em três áreas principais. A pri-
meira diz respeito à evolução tecnológica, que introduz processos que, muitas vezes, dispensam a presença do 
colaborador, possibilitam maior rapidez e volume no fluxo de informações e permitem a criação da organização 
virtual ou teletrabalho (VERGARA, 2009). 
A organização virtual, o teletrabalho ou trabalho remoto são as atividades realizadas fora do 
ambiente organizacional. Essa é uma prática comum em algumas áreas, como publicidade 
e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a maiores opções de controle de 
resultados.
Glossário
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
O segundo tipo de transformação é a organizacional, que se refere a novas estruturas, caracterizadas pela redu-
ção de níveis hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase em equipes multidisciplinares, 
multifuncionais e com alto grau de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; e compartilha-
mento de poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não apenas da cúpula (VERGARA, 
2009). 
Por último, existem as mudanças no comportamento humano, que estão ligadas, por exemplo, ao relaciona-
mento interpessoal, às responsabilidades do colaborador na organização, à ética e ao papel da organizaçãona 
construção e no desenvolvimento da carreira dos colaboradores. A descentralização na tomada de decisões, o 
compartilhamento das responsabilidades e a busca por autorrealização das pessoas, tanto a pessoal quanto a 
profissional, e não apenas bons salários, são casos de transformações que afetam diretamente as pessoas.
1.1.2 Novos modelos de mudança
As alterações nos processos e estruturas da empresa tendem a refletir no trabalho dos colaboradores, nos car-
gos, nas funções e nas atividades de forma geral. Portanto, as mudanças no ambiente organizacional impactam 
diretamente a gestão de pessoal. Assim, o perfil das pessoas que compõem as organizações está mudando e nós 
precisamos estar atentos. As principais transformações na Gestão de Pessoal, identificadas por Dutra (2009) e 
que nos permitem visualizar melhor como ocorre esse impacto, são:
• Alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas: o colaborador passa do perfil obediente e disci-
plinado para o autônomo e empreendedor. Essa nova exigência reflete em mudança na cultura organiza-
cional, a qual precisa estimular e apoiar a iniciativa (proatividade), a criatividade e a busca autônoma de 
resultados para a organização. 
• Deslocamento do foco da Gestão de Pessoal, que passa do controle para o desenvolvimento. Os cola-
boradores eram vistos como objetos de controle e tinham uma postura mais passiva. No novo contexto, 
busca-se o desenvolvimento mútuo, ou seja, a empresa, ao se desenvolver, também aprimora seus cola-
boradores e vice-versa. 
• Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa, uma vez que as pessoas precisam 
estar comprometidas com a organização de forma integral, mobilizando todo o seu potencial e gerando 
vantagem competitiva. Além disso, elas precisam pertencer à organização, fazer parte dela por meio de 
suas ações e atuação enquanto parceiras para o desenvolvimento. 
Nesse cenário de mudanças, os colaboradores passam a representar o patrimônio intelectual da empresa e é 
possibilitado o compartilhamento de responsabilidades, o que implica que as empresas ofereçam meios para 
que os colaboradores se desenvolvam (pessoal e profissionalmente). Assim, cada profissional passa a ser o res-
ponsável pela própria carreira, de forma comprometida com os resultados pessoais e organizacionais (VERGARA, 
2009). 
Cada alteração realizada exige uma reação na reestruturação de políticas, estratégias ou processos, e os profis-
sionais de Gestão de Pessoal precisam saber como lidar com essa nova situação e se manterem atualizados.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
 Saiba mais sobre mudança organizacional na Gestão de Pessoal. Assista “Quem mexeu no 
meu queijo”, disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=acKQpRXkudo>. Acesso 
em 28 mar. 2017.
1.2 Modelos de Gestão de Pessoal
Não é fácil definir objetivos, planejar, colocar tudo em prática e, principalmente, fazer com que as pessoas rea-
lizem suas atividades e compartilhem os objetivos, tendo em vista que esses são exercícios diários de conhe-
cimento, de estratégia e de relacionamento que conduzem uma empresa ao desenvolvimento. Identificar as 
melhores ferramentas para conduzir as pessoas, de forma que deem o seu melhor e que façam isso em equipe, 
requer, das lideranças, um elevado nível de conhecimento da cultura da empresa, do perfil dos profissionais e dos 
recursos que possuem para essa finalidade. A maneira de gerir as pessoas têm um modelo particular que varia 
de acordo com a definição adotada por cada empresa, pois cada empresa tem sua cultura individual. Ao definir a 
melhor maneira de realizar a gestão, devemos:
Figura 2 – Esquema de definição de gestão.
Legenda: Definição de gestão. 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
Para definir o Modelo de Gestão de Pessoal de uma empresa, estes fatores são fundamentais porque a finalidade 
essencial da gestão é encontrar a melhor forma de conduzir as pessoas para seus resultados. Também preci-
samos dizer que não existe um modelo específico, uma receita de bolo. O grande desafio dos gestores é tornar 
os interesses individuais e coletivos próximos, fazendo com que esta união mova a empresa em direção a um 
crescimento diferenciado, utilizando suas habilidades e competências de liderança e através das ferramentas da 
administração de pessoal.
 A evolução de uma empresa é um processo contínuo e, portanto, é fundamental que seus 
gestores pensem nessa evolução em curto, médio e longo prazos, de forma a viabilizar um 
crescimento consistente e competitivo.
1.2.1 Uma visão sistêmica 
A Gestão de Pessoal não é uma tarefa fácil. É necessário entender o papel que as pessoas podem desenvolver de 
forma a conquistar os melhores resultados na organização. Nesse sentido, o maior desafio da empresa é a satis-
fação das necessidades do indivíduo e da realização de seus sonhos. Veremos, nesta seção, os principais modelos 
de gestão de pessoas, lembrando que o modelo adotado depende da empresa e de todos os fatores relativos a 
cada um particularmente.
1.2.2 Modelo de Gestão Participativa
Desenvolvido de maneira mais marcante na década de 1980, o Modelo de Gestão Participativa está em uso há 
algum tempo. A transição da visão mecanicista para a humanista, acrescida das mudanças a este modelo, a 
globalização e a crescente necessidade de desenvolvimento de um melhor nível de competitividade de nossas 
empresas demandam novas formas de gestão, que deixam de lado a visão do ser humanista e concede mais 
atenção à criatividade, à motivação, ao comprometimento e à efetiva participação dos funcionários nos resul-
tados e nos rumos da empresa. No entanto, a abertura de mercado impôs um novo ritmo a nossas empresas e a 
seus gestores e os desafios estão se intensificando.
No Modelo de Gestão Participativa, os empregados participam do processo decisório da empresa e contribuem, 
efetivamente, para os rumos da organização, não apenas com ideias. Esse modelo apresenta técnicas, conceitos, 
experiências práticas e um profundo conteúdo filosófico doutrinário, e é um modelo complexo de ser implan-
tado, pois a participação não é natural nos modelos convencionais de administração e ainda temos alguns para-
digmas que mantêm os funcionários à margem da organização de seu trabalho, em que o papel de gestão está 
apenas com o gestor e os empregados acabam não participando na tomada de decisão.
Considerando que esse modelo seja implementado, podemos estender a participação aos clientes. Um exemplo 
dessa extensão são os Conselhos de Clientes criados por uma empresa para desenvolver uma gestão compar-
tilhada com fornecedores, formadores de opinião e sociedade, dependendo da atividade e do grau de impor-
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
tância da ampliação dos níveis decisórios para a conquista dos resultados. Uma prática muito comum, hoje, nas 
organizações, em relação ao Modelo de Gestão Participativa, é o estabelecimento de equipes autogerenciáveis, 
as quais podem estar inseridas no processo operacional ou na realização de projetos e são uma ferramenta de 
desenvolvimento organizacional muito significativa e com grandes resultados. Nas equipes autogerenciáveis, 
podemos observar o encadeamento entre as seguintes ideias: 
Figura 3 – Esquema sobre equipes autogerenciáveis.
Legenda: Equipes autogerenciáveis.
Fonte: Elaborada pelos autores.
Quanto à autonomia para todos os tipos de questões, tanto estratégicas quanto operacionais, nestas, o Modelo 
de Gestão Participativa tem um nível complexo de implantação, principalmente em relação à operacionalização 
do processo decisório em grandes empresas. 
Em síntese, acerca do modelo que estamos estudando, podemos concluir que: 
• As pessoas têm maior interesse em participar da empresa quandoencontram afinidades entre os interes-
ses do indivíduo e do grupo; 
• Pessoas diferentes refletindo sobre um mesmo tema sempre geram resultados melhores; 
• Na gestão participativa, é fundamental a mensuração de resultados a curto prazo, de modo a estabelecer 
credibilidade quanto à viabilidade do processo; 
• Quanto maior for o diálogo, maiores serão os resultados; 
• Quanto maior o grupo, mais difícil a implantação do processo participativo. 
Como vantagens do Modelo de Gestão Participativa, podemos destacar os seguintes aspectos:
• Os resultados para a organização são maiores, pois há um desenvolvimento significativo das pessoas e, 
consequentemente, da organização; 
• Ela efetiva a participação das pessoas na realização dos objetivos da empresa e na consolidação de seu 
futuro; 
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
• Interfere na potencialização do desenvolvimento das pessoas, melhorando o clima organizacional e pos-
sibilitando uma melhor distribuição de responsabilidades; 
• Contribui para um sólido e consistente processo decisório; 
• Estabelece uma maior competitividade da empresa, principalmente por proporcionar às pessoas um 
senso de pertencimento; 
• Preza pelo respeito à diversidade, melhorando o nível de qualidade das decisões e de ações desenvolvidas 
na empresa.
A implantação desse modelo depende de um trabalho de ajuste da organização em três dimensões, a saber:
• Comportamental: substituição de estilos tradicionais por um processo de cooperação mútua, liderança, 
autonomia e responsabilidade. Envolve perguntar, envolver, delegar, consultar e informar ao invés de sim-
plesmente mandar.
• Estrutural: redesenho dos cargos, dos grupos de trabalho e da estrutura como um todo, para que a par-
ticipação não dependa somente das atitudes e da disposição das pessoas, mas, também, do sistema de 
normas e procedimentos. A estrutura tem que estimular e favorecer a participação. 
• De interfaces: a gestão é compartilhada em diferentes interfaces e não apenas entre os funcionários. 
Clientes, fornecedores e distribuidores são consultados em algumas decisões. Projetos são desenvolvidos 
de forma compartilhada, caracterizando uma organização participativa interna e externamente.
 Caso não sejam claramente identificados os valores relacionados à participação, é preciso 
abrir mão desse modelo, pelo menos a curto prazo, pois será necessário preparar a empresa 
para essa nova forma de ver e operacionalizar a gestão.
Qualquer modelo de gestão traz benefícios e desafios proporcionais à quantidade de desafios que o mercado 
nos oferece hoje. Vale a pena entender essa dinâmica e encontrar a melhor maneira de gerir as pessoas, conside-
rando que o modelo participativo beneficia a empresa e seus profissionais.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
1.2.3 Modelo de Gestão por Competência
A palavra competência é conhecida como aquela que integra as diversas dimensões humanas para o desen-
volvimento das atividades. As ações humanas estabelecem a criação de conhecimentos e habilidades em que 
as crenças e os valores do indivíduo determinam sua identidade e a forma como age e se comporta perante as 
diferentes situações da vida. A competência é a identidade que determina a motivação para a atitude e define-
-se, portanto, como o modo singular com que uma habilidade é colocada em prática – por isso, é fundamental a 
autoestima e a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes graus de competência. Ela engloba 
os conhecimentos, os modos singulares presentes na realização humana e as habilidades.
Figura 4 – Esquema de Modelos de Gestão por Competências.
Legenda: Modelos de Gestão por Competências.
Fonte: Elaborado pelos autores.
As competências de negócio envolve tudo que a empresa precisa desenvolver para conquistar seus objetivos e 
ser mais competitiva. É necessário mapear como cada área da organização vai contribuir para a realização dessas 
competências.
As competências das áreas estão relacionadas à necessidade de definir as competências necessárias para cada 
membro de cada área, a fim de contribuir para a obtenção das competências de negócio e das áreas, principal-
mente.
Sobre as competências profissionais, sabemos que todos nós temos um conjunto de habilidades, conhecimentos 
e atitudes que devem ser praticados na organização, de maneira focada, fazendo com que a área e o profissional 
realizem suas atividades aplicando suas melhores competências e sempre com os mesmos objetivos.
É fundamental, no todo, que a visão, as estratégias e as competências de negócio estejam bem claras e envolvam 
uma atenção significativa para não comprometerem os resultados objetivados, identificando-se o que é essen-
cial ao negócio e atendendo às críticas.
1.2.4 Modelo de Gestão por Resultados
Este terceiro modelo objetiva gerir pessoas tendo, como bases de desenvolvimento e avaliação, metas mensu-
ráveis de maneira quantitativa e qualitativa, focando no resultado e não necessariamente no processo realizado 
para se chegar ao resultado, promovendo, aparentemente, maior liberdade na realização. Devido a isso, ele pode 
ser mais rígido na medida em que avalia as pessoas pelos resultados que alcançam e, muitas vezes, pode escon-
der necessidades de desenvolvimento, imprevistos ou qualquer evento que mude o curso dos resultados. Cabe 
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
aos gestores promoverem um acompanhamento mais criterioso da evolução dos resultados, com a finalidade de 
monitorar possíveis mudanças e reavaliar metas. Trata-se, pois, de uma gestão mais sistêmica e que adota uma 
maior flexibilidade.
O Modelo de Gestão por Resultados parte de objetivos, metas e resultados para o negócio, que se desdobram em 
resultados por área que, por sua vez, desdobram-se em resultados por funcionários. Os indicadores quantitativos 
e qualitativos são utilizados de forma a mensurar, ao longo do tempo, a efetiva geração de resultados.
Neste modelo, ultimamente utilizado, considerado por relevantes instituições de ensino como um dos mais 
influentes conceitos de gestão dos últimos 75 anos, pode ser desenvolvido por meio de um sistema de gestão 
chamado Balanced Scorecard (BSC). Esse sistema foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton na década 
de 1990 e se expandiu após a publicação, em 1996, do livro “Translating Strategyinto Action – The Balanced 
Scorecard”.
1.3 Ferramentas de Gestão de Pessoal
As variadas organizações, sejam elas grandes ou pequenas, voltam-se, cada vez mais, para a gestão de pessoal, 
que é um grande desafio dos futuros gestores na contemporaneidade. É preciso entender que, para executar 
essa função, são necessários um aprimoramento e uma visão sistêmica que prevejam um alinhamento das atri-
buições e das tarefas desenvolvidas pelos indivíduos no interior das empresas. 
As organizações estão modificando seus conceitos e práticas gerenciais para mobilizar e adequar as pessoas 
a suas atividades. Para isso, observa-se a aproximação entre a administração de pessoas e a área de estratégia 
empresarial, a qual consiste em uma abordagem global sobre essa relação. Ao vincular a administração de pes-
soas à estratégia empresarial, busca-se, em relação aos objetivos organizacionais gerais, potencializar o enten-
dimento das pessoas que trabalham na empresa.
Nesse sentido, aperfeiçoar e utilizar ferramentas e instrumentos que fazem parte da função de Gestão de Pessoal 
(GP) fortalecem tarefas funcionais e básicas da área de Recursos Humanos (RH) como seleção, treinamento e 
avaliação da performance. Em tempos de globalização, cumpre destacar que o desenvolvimento organizacional 
deve reforçar o trabalho do funcionário por meio de suas posturas estáveis, satisfeitas, motivacionais e principal-
mente produtivas. Nessecontexto, o RH é parte fundamental para a condução desse comportamento, evitando 
divergências de interesses e obtendo, por meio de suas atividades, a articulação e a intervenção entre pessoas e 
práticas organizacionais, conforme o direcionamento da empresa. 
Buscando a eficiência, a GP utiliza elementos e regras que buscam o controle, a ordenação e a distribuição dos 
indivíduos, conforme as demandas organizacionais, desenvolvendo suas práticas segundo pressupostos positi-
vistas. Essa gestão possui práticas, como recrutamento e seleção, avaliação, treinamento e remuneração, que 
necessitam ser evidenciadas. Estabelecer sua função é um grande desafio para os gestores, sendo que seu obje-
tivo é garantir a motivação e a administração do homem com relação ao ambiente organizacional. Sabendo que 
o ambiente reflete a cultura das organizações, necessitamos compreender que o processo de decisão sobre o 
indivíduo e sobre os aspectos comportamentais deve identificar as ambições da empresa e seus valores.
Podemos definir que a Gestão de Pessoal tem por compromisso responder à criação de ferramentas e técnicas 
que servem como elemento central ao direcionar a ação do funcionário. 
Assim, é evidente que a comunicação que se faz nessa área deve estar atenta à conciliação entre os interes-
ses econômicos da organização e os interesses pessoais dos funcionários. Na competição, ocorre a disputa por 
recursos escassos entre organizações ou populações de organizações, e ela mesma impulsiona a busca por ges-
tão e por arranjos estruturais mais eficientes e novos métodos de fabricação.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
Com base em toda essa discussão, podemos notar como a atitude de se atentar e olhar para o futuro é realista. 
Este modelo de gestão da organização não está voltado apenas para regras e papéis, mas também para valores e 
atitudes que enfatizam o aprendizado contínuo por meio de processos flexíveis e procedimentos de adaptação. 
Precisamos evidenciar que a função da Gestão de Pessoal no desenvolvimento do colaborador deve ter a trans-
parência como política. O colaborador deve ter acesso a informações relativas a seu plano de carreira, além de 
apoiar ações desenvolvidas pelas equipes e, também, elaborar propostas e projetos para a Gestão de Pessoal e 
planos.
O processo de seleção de pessoas consiste na busca de pessoas com potencial, identificadas em diferentes áreas 
de atuação e de interesse. Assim, nesse processo, é possível desenvolver um programa de talentos através do 
qual as pessoas são selecionadas e avaliadas por seus aspectos comportamentais, por seu perfil, pelo seu cons-
tante aprimoramento profissional e pela técnica que possuem.
Com o tempo, as relações interpessoais e humanas passaram a ser mais valorizadas e reconhecidas pelas empre-
sas e pelos gestores. Por conta dessa valorização, surgiram as empresas educadoras de homens, pois se conside-
rava que as atuações dos funcionários deveriam ser pautadas por valores formativos e responsabilidades.
Assista ao filme “Em boa companhia” (2004), do diretor Paul Weitz. 
A partir de um olhar mais crítico, é possível compreender como deve ser a tomada de decisão para alcançar resul-
tados satisfatórios e entender um pouco mais sobre as relações humanas no interior das organizações. Devemos 
visualizar a constituição da função de pessoas como um processo pelo qual uma organização questiona, conti-
nuamente, o comportamento do indivíduo, com o objetivo de alavancar sua competitividade. Tem como foco a 
movimentação dos grupos humanos rumo à socialização – processo de integração que permite a realização de 
trabalhos em conjunto –, promovendo um grau de consciência e tolerância que prioriza o compartilhamento de 
práticas entre os indivíduos e conhecimento.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
1.3.1 Desempenho profissional: é possível melhorar o desempenho? 
Figura 5 – Metas.
Legenda: Metas
Fonte: ID da imagem: 48577276 
https://br.123rf.com/search.php?word=metas+&imgtype=&t_word=goalsgoals&t_lang=br&oriSearch=metas+profissionai
s&srch_lang=br&sti=oa5piquslwtqagfvrq|&mediapopup=48577276
O principal papel da Gestão de Pessoal está em transformação e tem como objetivo uma busca contínua por 
melhores resultados que visam ao aumento do desempenho da organização, bem como a torná-la mais compe-
titiva. A evolução dessa área, assim compreendida, só é possível por intermédio de uma perspectiva estratégica 
que faça o diagnóstico do ambiente organizacional, identificando quais são as demandas da organização e dos 
empregados. 
A necessidade de obtermos uma perspectiva voltada para a transformação das demandas em Gestão de Pes-
soal deve corresponder a um modelo ou a um método eficiente capaz de orientar e conduzir os indivíduos a um 
melhor desenvolvimento de suas atividades. Organizar, definir e implementar uma estratégia organizacional que 
objetive uma maior integração entre as capacidades da empresa e das pessoas fazem parte da atuação dessa 
área.
Depois de entendermos a capacidade da área de GP, podemos dizer que ela deve atuar como interlocutora e 
mediadora de um relacionamento entre o empregado e a empresa. Sendo assim, precisamos responder a 
seguinte questão: qual é o melhor discurso para a garantia do desenvolvimento organizacional? 
Pensando que o discurso organizacional se concentra na prática como vantagem competitiva, é possível destacar 
a existência de uma abordagem que visa à melhoria dos desempenhos para o alcance dos objetivos traçados. 
Podemos, então, compreender que essa área foi transformada com base em um modelo estratégico, conside-
rado fundamental. As transformações, por sua vez, trouxeram a necessidade de mudanças nos papéis exercidos 
pelos gerentes de pessoas.
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
A função do gestor concentra-se, pois, na melhoria e na garantia dos desempenhos profissional e organiza-
cional, bem como na identificação das necessidades dos empregados e da própria empresa, analisando esses 
aspectos. Dessa maneira, a criação de um Modelo de Gestão de Pessoal integrado possibilita a implementação 
de uma estratégia organizacional que considera uma maior integração entre as capacidades organizacionais, os 
possíveis resultados positivos e o desenvolvimento do comportamento organizacional.
1.3.2 Criatividade e inovação 
Figura 6 – Inovação e criatividade.
Legenda: Inovação e criatividade.
Fonte: ID da imagem: 35362823 
https://br.123rf.com/search.php?word=inova%C3%A7%C3%A3o&imgtype=&t_word=innovation&t_lang=br&oriSearch=
criatividade&srch_lang=br&sti=nsvudh9w8txkg7dt2m|&mediapopup=35362823
A inovação e o pensamento criativo, para as organizações contemporâneas, são a base para a garantia da com-
petitividade e do sucesso organizacional, além de serem elementos diferenciais para gerar qualidade. É necessá-
rio entendermos a importância da criação em um ambiente inovador. Veremos, agora, como podemos abordar 
nosso cenário organizacional e gerenciar pessoas a fim de garantir uma rotina inovadora e criativa.
A Gestão da Inovação que surgiu nos Estados Unidos foi idealizada pelo professor e economista Joseph Schumpe-
ter, quem criou o paradigma da inovação, que representa uma mudança impulsionadora no crescimento da eco-
nomia das empresas. Precisamos considerar que, atualmente, o crescimento e desenvolvimento das empresas 
dependem de importantes variáveis: tecnologia, inovação e pessoas. Nesse sentido, a Gestão da Inovação está 
concentrada no gerenciamento do conhecimento, com o propósito de gerar novos produtos e serviços. Assim, 
temos a formação de um conceito: inovar é fazer algo novo. A seguir estão aspectos diferenciais de inovação:
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
• A performance organizacionalefetiva é determinada pelo ajuste entre a estrutura social da organização 
e o ambiente, sendo que as organizações de sucesso são aquelas em que o grau de diferenciação e os 
meios de integração coincidem com as demandas do ambiente;
• Diferentes graus de incerteza equivalem a diferentes graus de diferenciação;
• Ambientes mais estáveis e departamentos mais formalizados;
• Grande incerteza (orientados a relacionamentos) versus pouca incerteza (orientados a tarefas);
• Ambientes mais instáveis – rápidos feedbacks sobre os resultados; 
• Departamentos diferem em termos de orientações para as metas.
As organizações inovadoras, nesse sentido, tendem a ser mais lucrativas. Outro aspecto a considerar é o de que 
as empresas modernas possuem novas exigências de mercado e uma delas é a diversidade. Atender à diversidade 
do mundo atual é saber estreitar as fronteiras entre as empresas. É aí que entra o conhecimento, o qual permeia 
a ação do indivíduo e é considerado o elemento básico da mudança e da inovação. Na complexidade das empre-
sas, o conhecimento é um recurso transformador e representa um estímulo para o desenvolvimento e para o 
alcance de novas conquistas. Seu gerenciamento permite uma estrutura organizacional aberta que, por sua vez, 
possibilita novas tecnologias.
Em conformidade com Chiavenato (2004), a estrutura organizacional aberta consiste em um sistema que inte-
rage com o ambiente por intermédio de múltiplas entradas e saídas. 
No site da “Revista Você RH”, encontramos um artigo muito esclarecedor sobre a Gestão do Conhecimento, 
escrito por André Saito e intitulado “A importância da gestão do conhecimento”. Nesse viés, podemos conside-
rar que a Gestão do Conhecimento é a aprendizagem organizacional (AO), que, por sua vez, não é meramente a 
somatória do conhecimento dos indivíduos, visto que ela vai além dos indivíduos, embora dependa deles. A AO 
é a passagem do conhecimento tácito para o conhecimento explícito e acontece do indivíduo para o grupo e 
vice-versa. 
Assim, as organizações inovadoras possuem diferenças significativas em suas rotinas e competências, o que pode 
conduzir ao surgimento de novas populações organizacionais, com novas formas de atuação e organização. 
Acesse o Portal dos Profissionais de Recursos Humanos e procure pelo texto “Aprendizagem 
Organizacional: a mão única da educação corporativa”, do autor Orlando Barbosa Rodrigues 
(2007). 
É preciso que existam recursos, conhecimento, estrutura de suporte e condições ambientais para haver inovação. 
A inovação tecnológica pode causar mudanças nas organizações e nas populações e melhorar as competências 
de alguns participantes do processo organizacional, fazendo com que surjam novas competências individuais e 
coletivas. 
Com o avançar do desenvolvimento social e com o compartilhamento do conhecimento, o capital humano neces-
sita entender a Gestão do Conhecimento como uma ferramenta que estimule o desenvolvimento de competên-
18
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 1 – Gestão de Pessoal
cias agregadas, adquiridas por meio dos três níveis do conhecimento e com o intuito de garantir a manutenção 
dos indivíduos para o alcance dos objetivos definidos, bem como o fortalecimento da estratégia empresarial.
Um investimento na estratégia de Gestão de Pessoal, dessa forma, consiste em muito mais do que fortalecer os 
indivíduos que interagem por intermédio do conhecimento: torna-os incentivados justamente porque eles pro-
curam encontrar e manter seus talentos, além de contribuir para que desenvolvam suas perspectivas teóricas e 
práticas.
O fato é que as empresas estão transformando seu cenário ao se voltarem para a educação organizacional. O 
grande impacto da parceria é o estabelecimento de uma Gestão de Pessoal justa e composta por gestores que 
valorizam o capital humano como um grande parceiro da organização. As práticas pessoais e empresariais envol-
vidas permitem-nos, pois, trabalhar em conjunto, transferindo e compartilhando informações, experiências e 
cultura. 
19
Considerações finais
Nesta unidade, aprendemos sobre:
• Tomar decisões relativas as relações interpessoais;
• A necessidade de a qualidade ser ponto principal para a organi-
zação;
• A criação de formas de os colaboradores buscarem os objetivos 
da empresa.
Referências bibliográficas
20
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
HIPÓLITO, J. A. M. Administração Salarial: a Remuneração por Compe-
tência como Diferencial Competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: uma Abordagem Sistêmica. 
São Paulo: LTR, 1997.
CASCIO, W.; BOUDREAU, J. Investimento em Pessoas. Editora: BOOK-
MAN. Livro online.
MINTZBERG, H.; et al. Management Não é o que Você Pensa. Editora: 
BOOKMAN. Livro online.
ULRICH, D.; ULRICH, W. Por que Trabalhamos? Editora: BOOKMAN. Livro 
online.
ULRICH, D.; et al. RH de Dentro para Fora. Editora: BOOKMAN. Livro 
online.
WEBBER, A. C. M. Afinal, Onde Estão os Líderes? Editora: BOOKMAN. 
Livro online.
2
22
Unidade de estudo 2
Gestão da Competência
Para iniciar seus estudos
Seja bem-vindo à unidade de Gestão da Competência. Nesta unidade, 
você conhecerá o conceito de competência e a sua importância no dia a 
dia do profissional e da organização. Além desse conceito, apresentare-
mos os de mapeamento e de uso estratégico da Gestão da Competência 
na busca do sucesso organizacional.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o conceito de competência e sua importância na 
gestão de equipes;
• Mapear competências de acordo com o perfil organizacional;
• Organizar estratégias para alinhamento de competências;
23
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
1 Competência
Para melhor compreender a Gestão de Competências nas organizações, é importante estudar seu conceito. De 
acordo com o dicionário Aurélio (FERREIRA, 2010), competência significa “qualidade de quem é capaz de apreciar 
e resolver certo assunto” e gestão “ato de gerir”. Então, inicialmente podemos conceituar Gestão da Competên-
cia como o ato de gerir qualidades e capacidades para a resolução de situações.
Nos estudos e pesquisas sobre gestão de pessoas, é possível encontrar diversos conceitos que tratam sobre com-
petência. Aqui trabalharemos com a tríade CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), que compreende que 
todo indivíduo é dotado de conhecimentos que são adquiridos através de estudos e vivências, bem como de 
habilidades desenvolvidas com as experiências práticas que são possíveis por conta das atitudes nelas empenha-
das.
Figura 1 – CHA.
Legenda: Tríade CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Tríade: Conjunto de três pessoas ou coisas. Fonte: <http://www.aulete.com.br>. Acesso em: 
25 mar. 2017. 
Glossário
24
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
• Conhecimentos: os conhecimentos funcionam como pontos de referência através da aprendizagem 
teórica. Podemos usar como exemplo um confeiteiro que, antes de iniciar sua atividade profissional, 
busca referências através de estudos, pesquisas e cursos de qualificação que direcionem o modo correto 
de lidar e unir cada ingrediente na busca da composição de uma receita.
• Habilidades: as habilidades são desenvolvidas através da união da teoria com a prática, em uma sequên-
cia de tentativa e erro na qual o profissional desenvolve e se aprimora no seu objeto de trabalho e estudo. 
Ainda pensando na atividade do confeiteiro, após suas pesquisas e estudos, ele inicia testes de receitas, 
que o ajudarão a adquirir a experiência necessária para a execução de suas atividades.
• Atitudes: as atitudes estão ligadas às características de personalidade individuais, comportamentos que 
impulsionam o desenvolvimento de habilidades.No desenvolvimento de competências, a atitude ocupa 
o maior nível de importância, pois é este comportamento que irá transformar o conhecimento teórico 
em uma prática profissional eficaz. Vamos pensar em nosso confeiteiro que, até o momento, possui todas 
as qualificações técnicas e habilidades em sua profissão, porém será através de suas atitudes que ele se 
tornará um profissional reconhecido.
Segundo Chiavenatto (2004), competências são aquelas características pessoais essenciais para o desempe-
nho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Tais características tornam o profissional único, 
diferenciando e agregam valor em sua performance, aumentando a possiblidade de uma carreira de destaque 
e sucesso.
Performance: Execução de uma atividade ou trabalho. Fonte:< http://www.aulete.com.br>. 
Acesso em 25 mar. 2017. 
Glossário
As competências podem ser divididas em:
• Competências Técnicas: são as competências desenvolvidas através dos estudos, escola formal, facul-
dade, cursos e treinamentos. As experiências profissionais adquiridas ao longo da carreira também se 
somam a este tipo de competência.
• Competências Comportamentais: são competências diretamente relacionadas à personalidade do indi-
víduo, que são natas e desenvolvidas no decorrer da vida através da interação com o outro ou também 
através de treinamentos comportamentais.
Vamos a um exemplo: um médico, no exercício de sua função, precisa somar competências técnicas e compor-
tamentais.
25
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
Tabela 1 – Competências Técnicas e Competências Comportamentais.
Competências Técnicas Competências Comportamentais
Realizar cirurgias Empatia
Diagnosticar doenças Comunicação clara
Receitar medicamentos Inteligência emocional
Indicar tratamentos Atenção
Legenda: Competências Técnicas e Competências Comportamentais 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Qual tipo de competência é melhor? No exemplo acima, podemos verificar que as competências se completam, 
pois um médico, no exercício de sua função, só conseguirá realizar um diagnóstico preciso se conceder atenção 
aos detalhes e a todos os sintomas de seu paciente. Logo, não existe uma competência melhor, mas sim a impor-
tância da união da técnica com o comportamento na obtenção de resultados positivos.
Em um mercado competitivo e que sofre mudanças constantes, a exigência profissional vai muito além de técni-
cas. Sendo assim, comportamentos e sentimentos são considerados itens importantes para as organizações. Ao 
definir as competências necessárias para seu quadro de colaboradores, as empresas avaliam, além dos conheci-
mentos técnicos, quais características comportamentais se enquadram em seu dia a dia. Flexibilidade, facilidade 
no relacionamento interpessoal, comprometimento com suas atividades e equipes, boa comunicação, vontade 
de aprender e visão sistêmica são algumas características de destaque que completam as competências busca-
das pelas organizações.
Um exemplo que pode elucidar melhor a aplicação comportamental é a profissão de fotógrafo. Este profissional 
precisa de conhecimento técnico sobre os equipamentos a serem utilizados, desenvolve habilidades no manu-
seio e enquadramento de imagens, mas encontrar o melhor foco só será possível através da sensibilidade de seu 
olhar, que é desenvolvida através da atitude empenhada na atividade, tornando única a imagem captada, perso-
nalizando, assim, o seu trabalho.
Figura 2 – Fotógrafo.
Legenda: Competências necessárias para um fotógrafo.
Fonte: <https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=33056617>. Acesso em: 25 mar. 2017.
26
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
Como vimos nos exemplos anteriores, a competência é desenvolvida e aprimorada de acordo com a rotina e 
objetivos profissionais, e precisamos entender que seu desenvolvimento é possível e primordial em todas as pro-
fissões, independente da área profissional, ramo de atividade, tamanho da empresa e equipe em que se atua.
 Você já parou para analisar seu perfil profissional? Quais as competências técnicas e com-
portamentais pertencentes a seu perfil que podem torná-lo um profissional diferenciado?
1.1 Mapeamento de Competências
Vimos que o conceito de competência compreende as qualificações necessárias para assumir uma determinada 
posição profissional, desempenhando suas atividades de modo eficaz. O desempenho eficaz de uma atividade 
profissional é resultado da soma das competências individuais e coletivas, ou seja, a organização também desen-
volve competências necessárias para o alcance de suas metas.
Na busca de crescimento e lucratividade, as organizações determinam as competências que deverão pertencer 
à empresa e serem percebidas por toda a equipe, as quais são chamadas Competências Organizacionais. Dentro 
desse contexto, a grande característica da Gestão por Competências é o alinhamento das características pesso-
ais e profissionais das equipes de trabalho com as características da organização, tornando-a um elemento único 
formado a partir da compatibilização dos esforços em objetivos comuns.
Assim, a gestão das equipes tira o foco somente dos números e resultados e o direciona para os interesses e 
necessidades dos indivíduos, fazendo do colaborador parte integrante e ativa dos processos organizacionais.
Figura 3 – Reunião de equipe.Legenda: Reunião de equipe.
Legenda: Reunião de equipe.
Fonte: https://br.123rf.com ID da imagem: 41392369
27
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
As Competências Organizacionais precisam ser mapeadas e determinadas dentro do contexto cultural da 
empresa. Destacaremos, a seguir, alguns pontos importantes a serem avaliados:
• A missão, a visão os valores da empresa devem estar definidos e claros para toda equipe;
• As práticas internas nas resoluções de problemas precisam ser analisadas e padronizadas, iniciando a 
formação de uma personalidade organizacional;
• As ações não podem ser estáticas, mas sim monitoradas e atualizadas de acordo com as exigências inter-
nas e externas;
• Buscar alternativas competitivas que sejam sustentáveis e que agreguem valor coletivo;
• Recursos tecnológicos são essenciais e seu uso deve ser adequado conforme a realidade da organização;
• A capacitação das equipes de trabalho busca a união das competências individuais e organizacionais. 
Sabemos que o Mapeamento de Competências é a base da Gestão de Pessoas com base nas competências, mas, 
como mapear? Descreveremos, a seguir, os passos a serem seguidos:
Figura 4 – Mapeamento de Competências.
Legenda: Fluxo de Mapeamento de Competências.
Fonte: Elaborado pelos autores. 
• Passo 1: definição, quando não existe, da missão, visão e valores da empresa. Nesta etapa, há a iden-
tificação da cultura organizacional que servirá de base na determinação das competências que ali se 
enquadram.
• Passo 2: descrição das atividades dos cargos necessários para o andamento da empresa.
28
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
• Passo 3: definição das competências técnicas e comportamentais exigidas para os cargos. Através das 
atividades determinadas para os cargos, é possível identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias para cada colaborador.
• Passo 4: determinar qual o nível de importância de cada competência necessária às equipes e aos cola-
boradores.
• Passo 5: avaliação das competências já existentes nas equipes.
• Passo 6: desenvolvimento, quando necessário, de competências nas equipes já existentes.
 O Mapa de Competências não é um elemento estático e precisa ser revisto e atualizado 
sempre que necessário.
Vejamos, na prática, como o mapeamento funciona. Consideremos o início de temporada dos campeonatos de 
futebol. O timede sua cidade precisa se preparar e ir em busca do elenco que irá compor sua equipe. Sua missão, 
visão e valores já estão bem definidos e têm como marca de sua cultura o companheirismo e o desenvolvimento 
de profissionais já existentes (Passo 1). Porém, com base nas experiências do campeonato anterior, o time apre-
senta a necessidade de revisão de atuação e troca de goleiro, que precisa defender o time dos ataques adversá-
rios de maneira precisa a fim de evitar gols (Passo 2).
Para que tal atividade seja realizada, é necessário encontrar um profissional com conhecimento de táticas de 
defesa, habilidade em segurar a bola do adversário e ter em seu perfil comportamental o comprometimento 
com a equipe, atenção, foco e disciplina (Passo 3). Entre todas essas competências listadas, determina-se que, 
no atual contexto do time, a disciplina é a competência mais importante e terá um peso maior para a escolha do 
novo goleiro (Passo 4).
Na busca pelo profissional, o técnico verifica, nos times de base e nos goleiros reservas, as competências que estes 
possuem e que são compatíveis com a necessidade atual (Passo 5). Verifica-se, então, que, dentro da equipe, há 
um profissional apto a assumir a função e que, portanto, precisará desenvolver o foco durante os treinos e par-
tidas (Passo 6). 
29
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
Figura 5 – Time de futebol.
Legenda: Mapeamento de competências na escolha de um time vencedor.
Fonte: <https://commons.wikimedia.org>. Acesso em: 25 mar. 2017.
No exemplo supracitado, podemos visualizar o Mapeamento de Competências em uma situação específica e que 
pode ser aplicada em toda a organização. A partir desse mapeamento, é possível a aplicação de uma gestão de 
pessoas voltada aos interesses organizacionais, sem deixar de lado a importância do indivíduo e sua bagagem 
profissional. Além disso, ele serve de fonte de informação para o aprimoramento de ferramentas de seleção, 
avaliação, treinamento e remuneração de equipes.
Conforme vemos no quadro a seguir, a formação da Competência Organizacional é realizada através de exigên-
cias internas e externas, em resposta ao contexto do mercado atual.
Figura 6 – Competências Organizacionais. 
Legenda: Integração entre as demandas e as respostas do mercado.
Fonte: Adaptado de RUZZARIN; AMARAL; SIMIONOVSCHI (2006).
30
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
As competências organizacionais se formam a partir das experiências, vivências e competências das equipes 
associadas à inclusão de recursos e informações necessárias para a empresa.
 Para que ocorra a integração das competências organizacionais e individuais, a comunica-
ção na empresa precisa acontecer de forma clara, a fim de que as informações sejam disse-
minadas a todos os envolvidos.
1.2 Gestão de Competências como ferramenta estratégica
De acordo com Chiavenatto (2004), as pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que produ-
zem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado 
e a tecnologia. E é com esta visão que a gestão de competências atua nas organizações.
Figura 7 – Alcance de metas.
Legenda: O alcance das metas organizacionais está diretamente relacionado à correta utilização das competências.
Fonte: ID da imagem: 52090588 https://br.123rf.com
Por meio dos dados apurados com o Mapeamento de Competências, ferramentas estratégicas da gestão de pes-
soas recebem informações que possibilitam uma atuação mais assertiva. Veremos, agora, a influência da Gestão 
da Competência em algumas áreas de Recursos Humanos:
31
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
• Recrutamento e seleção: o perfil de competências estabelecido no mapeamento alimenta o recruta-
mento e seleção com informações que determinam qual o tipo de ferramenta a ser utilizada na escolha 
do perfil que melhor se enquadra com a organização.
• Avaliação de desempenho: as competências necessárias para a rotina organizacional precisam ser 
monitoradas e as informações estabelecidas no mapeamento possibilitam uma avaliação mais precisa, 
passível de se ser mensurada e adequada sempre que necessário.
• Remuneração: ao traçar um perfil de competência organizacional, a empresa se abastece de dados que 
auxiliam a determinar uma remuneração voltada ao desempenho profissional e de sua equipe.
• Treinamento e desenvolvimento: os treinamentos precisam ser adequados de acordo com as necessi-
dades da organização e as competências organizacionais que, por sua vez, direcionam as capacitações, 
tornando-as mais efetivas, otimizando tempo e dinheiro.
• Retenção de talentos: profissionais que se sentem parte integrante do processo empresarial se tornam 
mais comprometidos com suas atividades. Na gestão voltada a competências, essa participação é clara, 
se tornando um fator motivacional e que retém os verdadeiros talentos na empresa.
O uso estratégico da Gestão de Competências permite à organização utilizar seus melhores reforços, direcio-
nando as equipes de acordo com suas melhores habilidades, formando um verdadeiro time. É possível ver cla-
ramente o uso estratégico de competências em equipes de guerra, nas quais os melhores soldados recebem as 
posições de maior responsabilidade e competências diversas são aproveitadas em diversos setores. 1.3.2 Criati-
vidade e inovação 
Figura 9 – Soldados.
Legenda: Divisão de equipes de guerra através das competências.
Fonte: <https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=3450425>. Acesso em 25 mar. 2017.
32
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
1.3 Vantagens da Gestão por Competências
No decorrer dos estudos, tratamos da importância da gestão com base em competências para as empresas e os 
profissionais. Veremos, agora, algumas vantagens deste modelo de gestão:
• Maior comprometimento das equipes;
• Melhor aproveitamento dos profissionais;
• Aumento da competitividade;
• Melhor controle da qualidade do trabalho;
• Maior clareza nas informações;
• Formação de personalidade empresarial;
• Equipes motivadas e participativas;
• Capacitações assertivas;
• Redução de custos nas contratações e demissões;
• Maior planejamento nas ações.
Adotar a gestão por competências torna a empresa única, competitiva e viva frente ao mercado e suas exigências.
Amplie seus conhecimentos em gestão da competência através do livro “Gestão por Com-
petências: uma Perspectiva para Consolidação da Gestão Estratégica de Recursos Huma-
nos”, de Maria Odete Rabaglio (2014).
1.4 Case Danone
O Grupo Danone é uma empresa multinacional de origem francesa, líder mundial em produtos lácteos frescos 
e vice-líder em águas. Quando se propôs a dobrar de tamanho, a empresa sabia que seria um grande desafio. 
Ela apresentava resultados negativos no Brasil havia alguns anos. Presa à competição de preços, foi atacada por 
concorrentes nacionais e regionais. Diante disso, a Danone não conseguia manter sua margem de lucros ou partir 
para novos investimentos.
A empresa disputava ponto a ponto sua participação no mercado de iogurtes com a Nestlé e representava 1,4% 
do faturamento do Grupo Danone no mundo. Assim, para alcançar um objetivo desse porte, foi preciso contar 
com pessoas de perfil arrojado e habilidades para trabalhar rumo a uma mesma direção. Foi nesse contexto que 
33
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 2 – Gestão da Competência
nasceu o DNA Danone, o conjunto de características que deveria nortear todos os colaboradores da companhia 
visando à conquista dos resultados almejados.
Dessa forma, o Comitê de Direção estabeleceu os quatro genes que compõem o DNA Danone e que 100% dos 
funcionários da companhia deveriam ter: liderança, inovação, ambição e excelência,cada um com suas carac-
terísticas próprias, sendo que todos seriam essenciais para o crescimento da Danone nos próximos anos. E se a 
Danone ganha, todos ganham. Assim, para garantir o sucesso da disseminação da cultura proposta pelo DNA 
Danone, a equipe de Recursos Humanos (RH) assumiu o papel de criador e garantidor desses conceitos.
Atualmente, todas as ações da companhia estão ligadas ao DNA. Enfim, esse é um caso em que podemos ver 
como a área de RH contribui ativamente para a estratégia da empresa.
 Amplie seus conhecimentos e confira na íntegra do artigo sobre DNA Danone no link <http://
casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/danone.pdf>. Acesso em: 25 mar. 2016.
 Não deixe de participar do Fórum Desafio no Ambiente Virtual e dividir suas ideias com 
os colegas!
34
Considerações finais
Nesta unidade, você pôde aprender:
• Que o conceito de competência é composto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que se complementam no desenvolvi-
mento profissional e organizacional;
• Acerca da interdependência das competências técnicas com as 
competências organizacionais na construção de um perfil profis-
sional;
• Sobre o fluxo do Mapeamento de Competências, que determina 
as Competências Organizacionais;
• Que as informações do Mapeamento de Competências são de 
extrema importância nas atividades dos Recursos Humanos;
• E que a Gestão da Competência é uma ferramenta estratégica e 
competitiva.
Referências bibliográficas
35
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
HIPÓLITO, J. A. M.. Administração Salarial: a remuneração por Compe-
tência como Diferencial Competitivo. São Paulo: Atlas, 2001. 
FERREIRA, A. B. de H.. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986
RUZZARIN, R.; AMARAL, A. P.; SIMIONOVSCHI, M. Sistema Integrado de 
Gestão de Pessoas com Base em Competências. Porto Alegre: Editora 
AGE, 2006.
3
37
Unidade de estudo 3
Recursos humanos estratégicos
Para iniciar seus estudos
Convidamos você a participar ativamente desta unidade, na qual trata-
remos sobre os conceitos de Administração de Pessoal, desde o modelo 
tradicional ao estratégico. Veremos casos e exemplos importantes e atu-
ais dessas abordagens na prática das empresas.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o funcionamento da administração de pessoas e, 
especificamente neste capítulo, o modelo estratégico de pessoas.
38
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
1A história da área de Recursos Humanos
Conforme Marras (2009, p. 21), “[...] tudo começou com a necessidade .de ‘contabilizar’ os registros dos tra-
balhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de 
desconto”. Isto porque, após a Revolução Industrial, as pessoas e as organizações, apesar de viverem inter-rela-
cionadas, possuíam aspirações incompatíveis e irreconciliáveis, o que gerava conflitos constantes.
O profissional responsável por cuidar dos empregados na empresa era, de acordo com Marras (2009), inflexível, 
frio e seguidor das leis. Ou seja, era um sujeito que trabalhava em prol apenas da organização, obedecendo fiel-
mente ao que pregavam as leis trabalhistas e ignorando completamente as particularidades de cada indivíduo. 
Além disso, Marras (2009, p. 21) cita que, por muitos anos, o departamento de pessoal foi sinônimo de “[...] estar 
sendo chamado para receber o bilhete azul”.
A partir da década de 1960, com o crescimento das organizações, as pessoas passaram a ser consideradas recur-
sos fundamentais. Surgiu, então, o conceito de Recursos Humanos (RH) (CHIAVENATO, 2009). No entanto, esse 
conceito continuava visualizando os funcionários como mão de obra produtiva e as atividades permaneciam 
sendo planejadas e controladas com foco nas necessidades da organização. Somente com a globalização da 
economia, a forte competitividade no mundo dos negócios, as mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo 
do ambiente é que pôde ser transformado o modo de as empresas verem os seus colaboradores (CHIAVENATO, 
2009). 
Ademais, Marras (2009) destaca cinco fases da evolução da área de Recursos Humanos, como mostra a Figura 1.
Figura 1 – Fases da evolução da área de Recursos Humanos (RH). 
Legenda: Fases da evolução da área de Recursos Humanos (RH). 
Fonte: Adaptada de Marras (2009, p. 26).
A seguir, evidenciamos as principais características dessas fases, de acordo com Marras (2009, p. 26):
• Antes de 1950 – fase contábil: pioneira da gestão de pessoal, também chamada de pré-histórica. Carac-
teriza-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclu-
39
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
sivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas prove-
nientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
• De 1930 a 1950 – fase legal: registrou o aparecimento da função chefe de pessoal, profissional cuja pre-
ocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da 
era getulista. O poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre 
os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas 
jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
• De 1950 a 1965 – fase tecnicista: foi a que implantou no Brasil o modelo americano da gestão de pessoal 
e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nesse período que o presidente Juscelino 
Kubitschek implementou a indústria automobilística no nosso país, evento que os empresários tiveram 
que aceitar em seus organogramas. Algumas modificações tiveram de ser realizadas devido às caracte-
rísticas locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária. Há de se ressaltar 
que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das 
relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como 
os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefí-
cios, entre outros.
• De 1965 a 1985 – fase administrativa (ou sindicalista): criou um marco histórico nas relações entre capital 
e trabalho, na medida em que foi berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalha-
doras, implementou o movimento sindical denominado de novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se 
nova e significativa mudança na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações 
industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos (GHR). Pretendia-se, com essa 
mudança, transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as respon-
sabilidades de ordem mais humanísticas voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, 
a sociedade etc.). 
• De 1985 a atualmente – fase estratégica: é demarcada operacionalmente pela introdução dos primeiros 
programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. 
É nesse período em que se registram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das 
empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, 
que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como dire-
toria, em nível estratégico nas organizações.
Tendo por base a evolução da área de Recursos Humanos, percebemos que a tendência atual das organizações 
é focar os seus esforços nos talentos humanos, transformando-os em capital intelectual. Assim, as empresas 
estão cada vez mais cientes de que o conhecimento proporcionado pelasua força de trabalho é a riqueza mais 
importante e, por isso, precisam desenvolver alternativas para conquistar, reter e motivar os seus colaboradores 
e fazê-los crescer.
2.O ambiente organizacional em mudança
Como a concorrência se tornou global, os níveis de competição estão cada vez mais acirrados. Por isso, as orga-
nizações precisam se tornar mais flexíveis, adaptáveis e rápidas nas respostas às inovações e aos problemas na 
reorganização de estruturas e processos. Precisamos, portanto, ter ciência de que as empresas estão passando 
por transformações que nem sempre são iniciadas internamente, mas que são forçadas pela necessidade de se 
manterem vivas em um mercado global dinâmico e exigente (NERI, 1999). 
40
Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
Para se manterem competitivas, muitas organizações estão realizando parcerias, cooperações e alianças diversas 
que configuram novas relações com concorrentes e fornecedores, em busca de minimizar as ameaças que pos-
suem em comum ou por necessidade de redução de custos (VERGARA, 2009).
Estamos falando de mudanças no ambiente organizacional, mas, afinal, quais são elas? 
Figura 2 – Gestão Estratégica.
Legenda: Gestão Estratégica.
Fonte: ID da imagem: 11809251 
https://br.123rf.com/search.php?word=gest%C3%A3o+estrat%C3%A9gica&s
rch_lang=br&imgtype=&t_word=strategic+management&t_lang=br&oriSearch=est
rat%C3%A9gia&sti=nh83aht1y1myetadll|&mediapopup=11809251
2.1 Gestão por Competências na gestão estratégica de RH
As mudanças pelas quais as empresas vêm passando podem ser divididas em três áreas principais. A primeira é 
a tecnológica, que impacta diretamente as formas de organização do trabalho, os fluxos de tarefas e a exigência 
de novas habilidades por parte dos colaboradores. A evolução tecnológica introduz processos que muitas vezes 
dispensam a presença do colaborador, possibilitam maior rapidez e volume no fluxo de informações e permitem 
a criação da organização virtual ou teletrabalho (VERGARA, 2009).Assim, a organização virtual e o teletrabalho 
ou trabalho remoto são as atividades realizadas fora do ambiente organizacional. Essa é uma prática comum em 
algumas áreas como publicidade e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a maiores opções de 
controle de resultados.
O segundo tipo de mudança é a organizacional, que se refere a novas estruturas caracterizadas por: redução de 
níveis hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase em equipes multidisciplinares, multifun-
cionais e com alto grau de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; e compartilhamento de 
poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não apenas da cúpula (VERGARA, 2009). 
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
Existem, ainda, as mudanças na dimensão humana, que estão ligadas às pessoas e incluem as relações de tra-
balho, a responsabilidade do colaborador dentro da organização, o papel da organização no desenvolvimento e 
na construção da carreira dos colaboradores, a ética, entre outros fatores. O compartilhamento de responsabi-
lidades, a descentralização na tomada de decisão, a busca por autorrealização das pessoas, e não apenas bons 
salários, são exemplos de algumas das transformações que afetam diretamente as pessoas. Na próxima seção, 
abordaremos os impactos que essas alterações geram no campo da gestão de pessoas.
2.2 Impactos das mudanças no campo da gestão de pessoas:a 
necessidade de novos modelos 
As transformações no ambiente organizacional impactam diretamente a gestão de pessoas. A maior parte das 
alterações nos processos e estruturas da empresa tende a gerar reflexos no trabalho dos colaboradores, nos car-
gos, nas funções e atividades de forma geral. Além disso, o perfil das pessoas que compõem as organizações está 
mudando, e nós precisamos estar atentos. Para que possamos visualizar melhor como ocorre esse impacto, as 
principais transformações na gestão de pessoas, identificadas por Dutra (2009), estão listadas a seguir:
• Alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas: o colaborador passa do perfil obediente e 
disciplinado para o autônomo e empreendedor. Essa nova exigência reflete em mudança na cultura orga-
nizacional, para estimular e apoiar a iniciativa (proatividade), a criatividade e a busca autônoma de resul-
tados para a organização.
• Deslocamento do foco da gestão de pessoas, que passa do controle para o desenvolvimento: os 
colaboradores eram vistos como objetos de controle e tinham uma postura mais passiva. No novo con-
texto, busca-se o desenvolvimento mútuo, ou seja, a empresa, ao se desenvolver, também aprimora seus 
colaboradores e vice-versa. 
• Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: as pessoas precisam estar com-
prometidas com a organização de forma integral, ou seja, mobilizando todo o seu potencial e gerando 
vantagem competitiva. Além disso, elas precisam sentir que pertencem à organização e, de fato, fazer 
parte dela, por meio de suas ações e atuação, como parceiras para o desenvolvimento. Nesse cenário, os 
colaboradores passam a representar o patrimônio intelectual da empresa. 
Nesse contexto de mudanças, possibilita-se o compartilhamento de responsabilidades, o que significa que as 
empresas oferecem meios para que os colaboradores se desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente. 
Assim, cada profissional passa a ser o responsável pela própria carreira, de forma comprometida com os resul-
tados pessoais e organizacionais (VERGARA, 2009). Os profissionais de gestão de pessoas precisam saber como 
lidar com essa nova situação e se manterem atualizados, afinal, cada alteração significativa exige uma reação na 
reestruturação de políticas, estratégias ou processos. 
Embora seja necessário que a gestão de pessoas consiga se adaptar a essas transformações, ainda não há um 
modelo de gestão totalmente estabelecido e adequado para atender às necessidades que advêm delas e que 
possa substituir integralmente o modelo tradicional. Mesmo assim, o modelo de gestão de pessoas está se refor-
mulando, migrando para um modelo com enfoque estratégico, como veremos a seguir. 
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
Figura 3 – Estratégia de negócios.
Legenda: Estratégia de negócios.
Fonte: ID da imagem: 15314507 
https://br.123rf.com/search.php?word=gest%C3%A3o+estrat%C3%A9gica&srch_lang=br&imgtype=&t_
word=strategic+management&t_lang=br&oriSearch=estrat%C3%A9gia&sti=nh83aht1y1myetadll|&mediapo
pup=11809251
2.3 Gestão de pessoas: do modelo tradicional ao estratégico 
A área de gestão de pessoas, responsável por auxiliar os gestores na busca, na avaliação, na capacitação e no 
crescimento das pessoas, representa uma das principais áreas de uma organização, visto que é por intermédio 
das equipes que as atividades são realizadas e os propósitos da empresa são atingidos. Como vimos, a gestão de 
pessoas vem sofrendo alterações advindas das mudanças no ambiente de negócios e no ambiente organizacio-
nal. Essas alterações levam à configuração de dois modelos, o tradicional e o estratégico. 
Resumidamente, no modelo tradicional, ela é responsável pelos processos de recrutamento e seleção, treina-
mento, avaliação e por todos os processos e assuntos relativos às pessoas inseridas na organização. No estraté-
gico, por sua vez, ela também é responsável pelos processos e pelas pessoas, e busca sempre o alinhamento da 
gestão de pessoas com a estratégia da organização. Para que possamos entender melhor a diferenciação entre 
os dois modelos, precisamos conhecer alguns detalhes e as especificidades de cada um.
2.3.1 Gestão tradicional de pessoas 
Na área de gestão de pessoas, vemos a responsabilidade pelas políticas e práticas necessárias para a adminis-tração do trabalho dos colaboradores, de forma a criar condições que levem ao crescimento e desenvolvimento 
tanto dos indivíduos quanto das empresas nas quais eles trabalham (CHIAVENATO, 2010). O autor resume as 
políticas e práticas de gestão de pessoas em seis processos básicos:
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Administração de Pessoal | Unidade de estudo 3 – Recursos humanos estratégicos
• Agregar pessoas (recrutamento e seleção): busca incorporar novas pessoas à empresa;
• Aplicar pessoas (desenho organizacional e avaliação de desempenho): inclui todos os processos utiliza-
dos para desenhar, orientar e acompanhar as atividades desempenhadas na empresa, como a avaliação 
de desempenho, por exemplo; 
• Recompensar pessoas (remuneração, benefícios e incentivos): procurar incentivar o trabalho das pessoas, 
de modo que elas possam satisfazer suas necessidades pessoais; 
• Desenvolver pessoas (treinamento e desenvolvimento, aprendizagem e gestão do conhecimento): obje-
tiva a capacitação e o incremento do desenvolvimento das pessoas; 
• Manter pessoas: pressupõe a preocupação com a qualidade de vida no trabalho e a atenção aos fatores 
de higiene, segurança e ergonomia. Além disso, busca a criação de condições ambientais satisfatórias 
para realização das atividades; 
• Monitorar pessoas: utiliza bancos de dados e sistemas de informações gerenciais para acompanhar as 
pessoas, de forma a controlar seu desempenho.
Considerando o modelo tradicional de gestão de pessoas, o foco está nos processos operacionais. No de recru-
tamento e seleção, por exemplo, a empresa procura encontrar a pessoa mais adequada para ocupar um cargo 
disponível. A área de gestão de pessoas, nesse espaço, desempenha seu papel de forma independente, sem 
muita conexão com as outras áreas da organização. Assim, o processo seletivo não está alinhado com as diferen-
tes áreas da empresa, o que dificulta muito o caminho em direção ao cumprimento dos objetivos estratégicos da 
organização. Vamos compreender esse modelo por meio de um exemplo.
Suponha que uma padaria está contratando um padeiro. Desta maneira, é preciso encontrar (normalmente com 
urgência) uma pessoa que possa ocupar a vaga disponível e, para isso, a gestão tradicional de pessoas foca no 
processo seletivo. Não há muita preocupação com as pessoas, com o planejamento e o desenvolvimento de car-
reira ou, ainda, com o alcance dos objetivos organizacionais. Além disso, o responsável pela produção da padaria 
e o superior imediato do padeiro podem nem participar do processo seletivo, visto que, no modelo tradicional, a 
responsabilidade sobre os processos operacionais de gestão de pessoas é exclusiva da área de gestão de pessoas. 
Esse modelo de gestão vem mudando em consequência das mudanças organizacionais e das alterações no perfil 
dos colaboradores. Isso porque, com a velocidade das mudanças internas e externas às organizações, passou a 
ser necessário contar com pessoas mais autônomas e proativas, um perfil bastante diferente do que vinha sendo 
procurado no passado, quando o foco estava na obediência e submissão (DUTRA, 2009). 
A área de gestão de pessoas, dessa forma, está deixando lentamente de ser centralizadora e de decidir todo e 
qualquer assunto relativo às pessoas da organização, abrindo cada vez mais espaço para gestão de pessoas como 
função. Ou seja, a responsabilidade pela gestão passa a ser compartilhada por todos os gerentes de linha da 
organização, enquanto as atividades operacionais, antes centralizadas na área da gestão de pessoas, são transfe-
ridas para terceiros. É por esse motivo que algumas organizações contratam empresas terceirizadas para realizar 
processos seletivos, por exemplo.
Atualmente, as atividades de linha estão diretamente ligadas à operacionalização da empresa, isto é, às ativida-
des-fim e aos objetivos da organização – a produção, por exemplo. Assim, os gerentes de linha são os responsá-
veis diretos por essas áreas.
Por fim, essa descentralização dos processos é necessária para que todas as decisões da empresa possam ser 
tomadas em tempo hábil. Segundo Dutra (2009), essa mudança de paradigma torna necessário contar com pes-
soas muito comprometidas com os objetivos e as estratégias organizacionais. Nesse processo, o modelo tradicio-
nal de gestão de pessoas passou a perder espaço, permitindo que a gestão estratégica começasse a ser inserida 
nas organizações.
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2.3.2 Gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para a utilização 
do conceito de competência 
A ideia de gestão estratégica de pessoas não é recente, mas sua aplicabilidade sim. Seu conceito surgiu na década 
de 1980, nos Estados Unidos, nas universidades de Michigan e Harvard. De acordo com Girardi(2009), ainda 
que cada instituição contasse com uma abordagem específica, as duas defendiam que missão, visão, estratégia, 
estrutura e gestão de pessoas precisavam estar integradas e intervir de forma conjunta no planejamento estraté-
gico. Assim, com base nessas propostas, começou a busca pelo alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia 
organizacional.
 Para entender melhor como a gestão de pessoas passou a adotar um modelo mais estra-
tégico, não deixe de ler a obra “Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os 
profissionais de RH”, de Ulrich (2000). 
Essa interação tinha por objetivo alcançar sempre o melhor desempenho possível, bem como gerar estímulos à 
inovação e à flexibilidade. Nesse sentido, os profissionais da área de gestão de pessoas precisam desempenhar 
diferentes atividades e funções operacionais e estratégicas, controlar os colaboradores, mas também ser parcei-
ros e cumprir seus objetivos, sempre agregando valor e criando vantagem competitiva para a organização.
Figura 4 – Vantagem Competitiva.
Legenda: Vantagem Competitiva.
Fonte: ID da imagem: 43495271 
https://br.123rf.com/search.php?word=conex%C3%B5es&imgtype=&t_word=connections&t_lang=br&oriSearch=compe
titividade+mundial&srch_lang=br&sti=lc3qbel031u8iox487|&mediapopup=43495271 
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Seguindo esse ponto de vista, Chiavenato (2010) apresenta quatro novos papéis da gestão de pessoas:
• Administrar as estratégias de gestão de pessoas, o que significa ajudar a impulsionar a estratégia orga-
nizacional;
• Administrar a infraestrutura da empresa, que implica em oferecer uma base de serviços à organização, de 
modo a auxiliá-la a obter eficiência e eficácia em todos os processos;
• Administrar a contribuição dos colaboradores, buscando transformar os colaboradores em parceiros, 
agentes empreendedores;
• Administrar a mudança, a fim de ajudar a organização a ser criativa, renovadora e inovadora.
Em se tratando da gestão estratégica de pessoas, os colaboradores passam a ser mais importantes para o uni-
verso empresarial e, para que eles sejam altamente comprometidos com a organização, é importante que a defi-
nição de uma estratégia de gestão de pessoas preceda as demais estratégias. Nesse contexto, é preciso buscar 
o engajamento das pessoas (colaboradores) para alcançarem os objetivos organizacionais e, de forma paralela, 
seus objetivos pessoais. Assim como o colaborador contribui para que a empresa atinja seus resultados e seja 
bem-sucedida, a empresa auxiliará no desenvolvimento do colaborador. Outra questão importante é que, na 
gestão estratégica de pessoas, o foco sai do cargo e passa para o indivíduo, de forma que a preocupação exces-
siva com o cargo abre espaço para as competências. 
Podemos, então, falar em um modelo no qual a área de gestão de pessoas deve assumir um papel importante no 
desenvolvimento das estratégias organizacionais, considerando que é a responsável por atrair, manter e desen-
volver as competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais