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O conceito de downsizing
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O downsizing pode ser traduzido como “redução de tamanho” ou “achatamento” 
da estrutura organizacional. Dessa forma, o conceito sempre foi associado a cortes de 
custos e à redução de postos de trabalho. É comum ouvir empresários dizerem que 
estão promovendo um downsizing em suas empresas em vez de um corte de pessoas.
Robert Tomasko (1990) foi um dos autores do termo downsizing em seu livro 
Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. O autor afirma que o conceito tem 
sido usado de forma errônea porque deveria atacar o tamanho exagerado das empre-
sas e os custos desnecessários. O erro foi considerá-lo uma solução para todos os pro-
blemas das empresas que busca apenas o corte de custos e de pessoas quando muitas 
vezes o problema estava em processos fundamentais como o atendimento ao cliente 
ou a falta de inovação perante a concorrência.
O downsizing deveria ser encarado muito mais como uma forma de reduzir a buro-
cracia da empresa e sua lentidão para tomar decisões do que um simples enxugamento 
sem critérios e foco. Segundo Nunes (2008), muitos autores renomados como Peter Dru-
cker e Charles Handy vieram a público lançar sua indignação contra o conceito estreito 
de downsizing. Michael Hammer, um dos pais de “reengenharia”, conceito ligado a revi-
são de processos e melhoria das empresas, muitas vezes confundido com downsizing, 
afirma sua indignação em relação à confusão entre os dois termos porque explica que a 
reengenharia deveria ser aplicada ao crescimento das empresas e não ao contrário.
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Uma forma de verificar se o conceito está sendo utilizado de forma adequada é 
verificar se o seu objetivo é a redução de tarefas, funções que não produzem o valor 
esperado para o cliente e demais parceiros de negócio, e simplificar sua estrutura orga-
nizacional tornando-a mais horizontal e próxima do cliente final.
A necessidade de racionalização de recursos
O sucesso do downsizing está na criação de um projeto de racionalização de re-
cursos, no enxugamento de atividades de baixo valor e na transformação de uma or-
ganização pesada numa estrutura ágil, produtiva e inovadora.
A racionalização de recursos obriga que as empresas aperfeiçoem suas estruturas 
e melhorem seus principais processos como o processo produtivo, comercial, desen-
volvimento de produtos e de atendimento ao cliente.
Quando um gestor apresenta a função que gerencia, costuma mostrar o tradicio-
nal organograma, onde exibem as funções de forma vertical, que distancia a empresa 
do cliente. Além de não mostrar os clientes, o organograma tradicional também não 
mostra os produtos e serviços que a empresa fornece aos seus clientes. Finalmente, 
também não é mostrado o fluxo de trabalho para que os produtos e serviços sejam 
entregues.
Quando a empresa é pequena, a disposição vertical não causa tantos problemas, 
pois todos se conhecem e a agilidade acaba sendo uma característica necessária à sua 
sobrevivência. O perigo está quando a empresa começa a crescer e não percebe que 
precisará ganhar agilidade para não se tornar engessada.
Figura 1. 
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Empresa A
Produção
Desenvolvimento de 
produtos Marketing e vendas
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Quando os gerentes entendem suas organizações de forma vertical, tendem a 
gerenciar seus departamentos de forma isolada. A gerência de produção possui suas 
metas e objetivos muitas vezes incompatíveis com as necessidades de marketing e 
vendas, o que faz com que a empresa se torne menos competitiva e perca mercados 
e rentabilidade.
Em estruturas verticais, os gerentes enxergam os outros gerentes da mesma em-
presa como inimigos, pessoas implacáveis que existem para pressioná-los em relação 
a prazos, qualidade e flexibilidade. Cada gerente tentará defender os seus interesses e 
o cliente acaba sendo esquecido.
A estrutura vertical faz com que os gerentes gastem muito tempo resolvendo seus 
problemas internos e a visão de empresa torna-se limitada. Uma competição negativa 
é criada entre os diversos departamentos da empresa e as pessoas fugirão das suas 
responsabilidades para que quaisquer riscos sejam evitados.
A estrutura horizontal da empresa inclui os elementos que faltam na visão ver-
tical: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho, além de mostrar os relacionamentos 
internos entre clientes e fornecedores por meio dos quais são produzidos os produtos 
e os serviços.
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Especificações
Novos produtos
Novas ideias
Pedidos
Necessidades
Pedidos
Produtos
Marketing
Vendas
Cliente
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
Desenolvimento
Pesquisa
Figura 2.
A estrutura horizontal elimina os “feudos” criados nas empresas e espelhados nos 
diversos departamentos que as compõem. Esse é um dos fundamentos do downsizing, 
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deixar as empresas mais horizontais e reduzir a quantidade de gerentes que enxer-
gam seus departamentos como estruturas isoladas. Na figura 2, é possível se pensar 
na substituição dos gerentes de desenvolvimento, produção e marketing/vendas pelo 
gerente do cliente, pessoa responsável por todo o processo que afeta o cliente.
Por essa razão o downsizing leva muitas vezes ao achatamento das organizações 
e redução dos níveis hierárquicos, pois eliminam-se estruturas ineficientes por outras 
mais dinâmicas e eficazes.
Outras formas de racionalização de recursos
Além do achatamento da estrutura organizacional, o downsizing racionaliza re-
cursos por meio das seguintes mudanças:
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 Centralização das funções de apoio – as estruturas que prestam apoio às 
áreas de linha de frente tendem a ser centralizadas e prestam serviços a todas 
as áreas. Por exemplo, a área jurídica ou o recursos humanos pertencem nor-
malmente a uma estrutura corporativa que atende a todas as demandas da 
organização. Essa estrutura racionaliza recursos e centraliza as decisões e polí-
ticas da empresa.
 Terceirização – o downsizing foca nas funções principais da empresa, como 
vendas, produção e marketing e tende a delegar a terceiros funções de baixo 
valor agregado, que podem ser feitas com mais eficiência e menores custos 
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por empresas especializadas. Exemplos: áreas de segurança patrimonial, lim-
peza e transportes são típicos para terceirização.
 Automação de funções – o uso de tecnologia da informação, com a implan-
tação de automação industrial e sistemas de gestão é outra forma importante 
utilizada no processo de downsizing para racionalizar os recursos da empresa. 
Funções realizadas por muitas pessoas podem ser substituídas com maior efi-
cácia pela automação, que elimina funções de menor valor e cria outras com 
maior apelo estratégico.
Downsizing e planejamento estratégico
O processo de downsizing das empresas deve necessariamente estar alinhado ao 
planejamento estratégico. Na realidade, o downsizing representa um dos resultados do 
planejamento da empresa.
Quando o planejamento estratégico realizado define que a empresa irá concen-
trar os seus esforços na produção de uma linha específica de produtos, o resultado 
pode ser um processo de redução de linhas de produção e eliminação de estruturas 
organizacionais, que faz parte do downsizing.
Exemplo de planejamento estratégico e downsizing
Avaliação do ambiente Existência de muitos concorrentes nos segmentos onde a em-
presa não possui diferenciais.
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Avaliação interna Deficiências tecnológicas nos segmentos de atuação da em-
presa onde não possui diferenciais.
Objetivos estratégicos Eliminaçãode linhas de produção e foco no produto chave 
da empresa.
Oportunidade para downsizing Criação de plano de downsizing que conterá enxugamentos 
organizacionais e redução de linhas de produção.
O exemplo anterior mostra que o downsizing ocorreu em função da decisão es-
tratégica de eliminar linhas de produção que não permitiam à empresa ser competi-
tiva. Caso essa mudança não represente transferir recursos para a linha de produção 
que será focada pela empresa, o downsizing culminará com a redução de funções e 
empregos.
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Três estratégias para implantação do downsizing
Em relação à estratégia para implantação do downsizing, Mendonça (2000) identi-
fica três tipos de estratégias usadas pelas empresas, conforme observa-se a seguir.
Estratégias de downsizing
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Redução na força de 
trabalho:
Redesenho 
organizacional:
Sistêmica:
Foco: trabalhadores. trabalhadores e unidades.
missão da empresa.
Elimina: pessoas. funções. processos.
Tempo de implementação: curto prazo. médio prazo. longo prazo.
Indicativos: redução de custos a curto prazo.
redefine a produção. redefine a estratégia.
Exemplos:
aposentadorias, pro-
gramas de demissão 
voluntária, demis-
sões sumárias.
fechamento de unida-
des, transferências de 
pessoas para outras 
unidades.
mudança na linha de 
produtos, eliminação 
de serviços prestados, 
mudança no direcio-
namento da empresa.
A estratégia de redução na força de trabalho é caracterizada, principalmente, pela 
eliminação ou enxugamento do número de empregados no quadro funcional. O pe- 
ríodo para a implementação dessa estratégia pode ser de curto prazo.
Na estratégia de redesenho organizacional, o foco principal é a realização de 
cortes no próprio trabalho, eliminando-se, por exemplo, funções, níveis hierárquicos, 
grupos ou divisões e produtos, ao invés de reduzir apenas o número de trabalhadores. 
O redesenho organizacional é uma estratégia de médio prazo.
Na estratégia sistêmica o seu foco está na modificação da cultura, atitudes e valo-
res dos empregados, envolvendo a adoção do downsizing como um modo de pensar e 
não como apenas um programa ou um alvo a ser atingindo. O tempo necessário para 
a implementação dessa estratégia é o longo prazo.
Essas três estratégias de downsizing não são mutuamente excludentes e podem 
ser implementadas simultaneamente, apesar da maioria das empresas adotarem 
apenas a abordagem da redução da força de trabalho.
Mendonça (2000) também destaca a possibilidade de adoção de duas importan-
tes perspectivas para a análise das estratégias de downsizing assumidas por uma or-
ganização – a profundidade e a extensão. A profundidade é caracterizada pela imple-
mentação de um grande número de ações do mesmo tipo, ou estratégia. Enquanto a 
extensão caracteriza-se pela implementação de uma grande variedade de estratégias. 
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Desse modo, as estratégias de downsizing adotadas por uma organização podem apre-
sentar maior ou menor nível de profundidade e de extensão.
O novo papel da liderança
O processo de downsizing obriga que as lideranças 
tenham uma nova postura profissional e que assumam 
novos papéis. Pode-se destacar as principais mudanças 
necessárias à liderança em tempos de downsizing:
Visão de processos
Capacidade do líder entender e dominar todo o 
processo de negócios. Isso obriga que o líder tenha tran-
sitado por praticamente toda a organização e invista no 
relacionamento com as demais áreas da empresa, que devem trabalhar como uma 
única estrutura.
Adaptabilidade
O downsizing elimina estruturas, mas cria outras. Dessa forma, o líder pode estar 
à frente da área industrial e ser transferido para a área comercial. Essa situação faz com 
que o líder tenha domínio das principais funções da empresa e capacidade para se 
adaptar a novas responsabilidades.
Negociação multifocal
O líder que comandará as mudanças trazidas pelo downsizing deverá negociar a 
nova realidade com múltiplos agentes, desde os acionistas, até com os clientes e cola-
boradores. O papel de negociador com múltiplos focos torna-se essencial para que o 
processo ocorra em todos os segmentos.
Empreendedorismo
O downsizing colocará em evidência a capacidade empreendedora do líder. Em 
muitas situações ele pode deixar de ser contratado para se tornar um empresário, li-
derando uma área que foi terceirizada no processo. A postura de “dono do negócio” 
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também será colocada à prova quando o líder tiver que conduzir seus subordinados na 
mesma direção, incentivando a aprendizagem em todos os níveis.
O impacto para o emprego 
e para a empregabilidade
Dowbor (2006) destaca as principais 
mudanças que a nova realidade do traba-
lho, caracterizada pelo downsizing, traz para 
o trabalhador e, consequentemente, para o 
emprego e para a empregabilidade.
Os vínculos do emprego
O downsizing e o processo de mudanças organizacionais trazem mudança nos 
vínculos do emprego. Muitos trabalhadores que exerciam suas funções com carteira 
assinada passam para contratos como pessoa jurídica, autônomos ou terceirizados. 
Essa mudança tende a reduzir os direitos trabalhistas e obriga que os trabalhadores 
tenham mais flexibilidade para atuarem em seu trabalho.
A remuneração do trabalho
A remuneração do trabalho que sempre foi primordialmente fixa passa a ter uma 
parte variável cada vez maior, ligada ao cumprimento de metas e resultados financei-
ros. O trabalho ganha um vínculo maior aos resultados atingidos pela empresa.
O tempo de trabalho
O tempo torna-se mais flexível porque o esforço do trabalho está ligado a tarefas 
cada vez mais variáveis, o que requer uma flexibilidade maior na jornada de trabalho.
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O local de trabalho
As novas tecnologias trazidas pelo downsizing permitem que o trabalho seja des-
locado das instalações da empresa e possa ser realizado de forma crescente em outros 
ambientes, como a própria casa do trabalhador. As telecomunicações e a internet estão 
criando uma nova forma de trabalho: o teletrabalho.
Trabalho e aprendizagem
As mudanças trazidas pelo downsizing exigem que o trabalhador se adapte às 
novas funções e às responsabilidades. Essa realidade obriga que haja uma gestão eficaz 
do conhecimento nas organizações e estimule à aprendizagem para que o trabalhador 
esteja apto às novas funções num curto espaço de tempo.
Texto complementar
A criatividade da Era do Downsizing
(KASSOY, 2008)
Para as empresas, a criatividade nunca foi tão importante como agora. Seja para 
gerar alternativas de negócios, redesenhar processos ou reduzir custos, a inovação 
tornou-se fundamental.
Entretanto, várias organizações percebem que seus funcionários estão deixan-
do de dar sugestões, administrar bem as mudanças ou perceber oportunidades.
É como se, na iminência de se tornarem náufragos, todos corressem para a 
canoa furada do continuísmo, correndo assim o risco de abandonar navios que facil-
mente poderiam ser salvos.
Por que isso está acontecendo? E por que em algumas empresas mais do que 
em outras?
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A meu ver, a explicação não é difícil – comecemos com os estudos da pesquisa-
dora americana Tereza Amabile. Segundo essa especialista, o funcionário que mais 
contribui com sua criatividade é o que possui o know-how específico de sua área, 
sabe gerar, avaliar e vender suas ideias e está altamente motivado.
Know-how específico e know-how para criar podem ser observados ou adquiri-
dos facilmente. Mas como fica a motivação numa era em que o fantasmado desem-
prego paira sobre quase todos os ambientes? É fácil mudar sob a ameaça de “mudar 
ou perder o emprego”?
Em muitos casos, esta ameaça é a mais pura realidade. Mas sem direcionamen-
to, instrumentos e suporte psicológico, ela se transforma em pânico: um indivíduo, 
quando atemorizado, tende a se inibir – e, portanto não experimentar o novo.
A mesma Tereza Amabile nos mostra, em estudos realizados em empresas america-
nas, que a perda da criatividade foi um dos maiores prejuízos que o downsizing gerou.
O que fazer então? Se o downsizing acontece, aconteceu ou pode vir a aconte-
cer em qualquer organização, como ter funcionários criativos apesar dele?
Não recomendo discursos delirantes, do tipo “tudo vai dar certo”, pois estes 
geram perda da credibilidade e/ou depressão a partir do primeiro contratempo.
Acredito na construção da autoconfiança – alicerce da empregabilidade. Adquiri-
da passo a passo, a autoconfiança cresce cada vez que uma pessoa realiza um novo de-
safio e, portanto se percebe mais capaz. A realidade não é negada nem exacerbada.
A empresa, através de seus líderes e das estratégias de RH, dá instrumentos 
para o desenvolvimento de seus colaboradores através de desafios e suporte à sua 
realização. Ela também prevê formas de se administrar o risco – seja através de simu-
lações, que serviriam de ensaio, projetos-piloto ou grupos de validação de ideias.
Há um espaço seguro para o erro, para testar ideias ou novos comportamentos. 
Afinal, se até os melhores atletas treinam e os maiores atores ensaiam, por que não 
dar esse espaço para os executivos, e melhor ainda, para profissionais em todos os 
níveis?
Desafios às empresas que não faltam. Que tal aproveitá-los para gerar aprendi-
zado e autoconfiança?
Acima de tudo, o risco bem administrado garante o que as empresas mais 
querem: inovação com bons resultados.
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Atividades
Explique as principais diferenças para a gestão entre uma estrutura organiza-1. 
cional vertical e uma horizontal.
Relacione três formas de racionalizar recursos trazidos pelo 2. downsizing.
Por que 3. downsizing não é simplesmente um corte de custos e pessoas na 
organização?
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Qual a ligação entre 4. downsizing e planejamento estratégico?
Ampliando conhecimentos
ABRAHAMSON, Eric. Mudança Organizacional. São Paulo: Makron Books, 2006.
Em Mudança Organizacional, o professor da Columbia Business School, Eric 
Abrahamson, argumenta que, embora a mudança seja necessária para que as com-
panhias cresçam e prosperem, a dor que a acompanha não é. Em vez de eliminar e 
inventar do nada, a recombinação criativa atinge a mudança dando um novo uso para 
elementos organizacionais existentes. O autor delineia uma nova abordagem para a 
mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de 
“destruição criativa” defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas 
últimas duas décadas.
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