Relacionamento Interpessoal

Prévia do material em texto

NÚCLEO DE PÓS GRADUAÇÃO 
 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
Coordenação Pedagógica – IBRA 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA 
 
RELACIONAMENTO 
INTERPESSOAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
http://www.estrategiasact.com.br/wp-content/uploads/2014/03/0.29963911757340556_coaching1.jpg 
 
 
 Seja bem vindo ao IBRA, queremos reafirmar os esforços do Instituto 
Brasil de Ensino - IBRA em oferecer um material condizente com a 
graduação daqueles que se candidataram a esta especialização e 
procuramos referências atualizadas, embora saibamos que os clássicos são 
indispensáveis ao curso. 
 Um dos maiores desafios do século XXI é a capacidade de lidar com 
pessoas, pois, a cada dia que passa percebe-se que as pessoas estão mais 
impacientes e incapazes de si entender e entender ao seu próximo. 
 Por isso, essa apostila servirá para você compreender melhor o 
relacionamento entre as pessoas e assim conviver melhor em seu ambiente 
pessoal e profissional. E lembre-se: A vida é uma passagem e não sabemos 
até quando iremos fazer parte dela, por isso é hoje que precisamos aproveitar 
cada instante da nossa existência, para realizarmos algo de verdadeiro e útil 
para nós, para o outro, para o mundo. 
 
 
IBRA – INSTITUTO BRASIL DE ENSINO 
AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
 
http://www.acomsistemas.com.br/wp-content/uploads/2015/02/acom-trabalho-de-equipe.jpg 
 
Tudo que fazemos na vida, seja no âmbito pessoal ou profissional, 
requer a interação entre os indivíduos. Isso porque, vivemos em sociedade e 
se tornaria inviável o fato de vivermos isoladamente, sem que necessitássemos 
manter contato com os outros. 
Segundo Tourinho (1982), para que as relações interpessoais sejam 
estabelecidas dentro de uma organização, faz-se necessário a existência de 
um contato entre aqueles que nela trabalham, uma percepção entre e sobre os 
indivíduos. A partir do momento em que percebemos o outro, não apenas em 
suas características físicas, mas também em seus processos mais íntimos, 
passamos a nos relacionar com ele de forma positiva ou negativa, baseados 
em preceitos éticos ou não. 
O estabelecimento de um contato com o outro indivíduo torna-se então, 
uma questão de fundamental importância no âmbito das relações 
interpessoais, isto por que o estabelecimento de um contato empobrecido 
favorecerá a permanência de relações também empobrecidas e fracas , fato 
que pode acarretar em emissões de comportamentos antiéticos e hostis para 
com os outros; enquanto que bons contatos desencadearão, na grande maioria 
das vezes, relações baseadas em mútuo respeito e cordialidade entre os 
funcionários. 
Ainda segundo o autor, dentro de uma organização, as relações 
estabelecidas entre os funcionários devem ser mediadas da melhor forma 
possível. Boas relações trazem à tona, maior motivação, melhor produtividade 
e, consequentemente, um ambiente de trabalho favorável. 
Francis apud Tourinho (1982), presidente da General Foods, expressa 
de forma bastante clara e realista essa ideia. Ele nos diz que: “O problema da 
produtividade individual é principalmente um problema de Relações Humanas”. 
Os relacionamentos estabelecidos e concretizados dentro das 
organizações podem assumir diferentes formas e ser classificados da seguinte 
maneira: Relacionamento Vertical para cima; Relacionamento Horizontal e 
Relacionamento Vertical para baixo. 
 
 
 
 
 
https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQStQCAiWKb-IFmgz62aUZZ0k6_-
H0klb1iBs0D3p8qQiorpXdm 
Segundo Moscovici (2001), o relacionamento vertical para cima, é 
compreendido através das relações entre os clientes internos e seus 
superiores, os quais podem apresentar-se de formas variadas, dentre elas, 
como uma pessoa generosa ou autoritária, um indivíduo afetuoso ou intolerante 
e assim por diante. 
O relacionamento horizontal é compreendido através de um mesmo 
padrão hierárquico, ou seja, é a interação entre os funcionários da empresa, os 
chamados “colegas de trabalho”. Os tipos mais comuns são: o complexado, o 
fraterno, o presunçoso, o falador e o amargurado. 
E por fim, o relacionamento Vertical para baixo, o qual compreende as 
relações interpessoais estabelecidas com os subordinados, os quais 
frequentemente se apresentam como relapsos, bajuladores, revoltados, 
incapazes ou atenciosos. 
A partir do exposto, torna-se importante ressaltar que em qualquer tipo 
de relação interpessoal estabelecida com outros indivíduos, a humanização é 
uma questão de vital importância, isto é, o respeito, a empatia, a cordialidade, a 
solidariedade, a mútua ajuda entre os indivíduos que compõem o corpo técnico 
da organização, fazem-se necessários para que essas relações sejam 
consolidadas e fortalecidas com caráter positivo, tornando assim o ambiente de 
trabalho, um local não mais de discussões, mas sim um ambiente pacífico e 
tranquilo, onde os funcionários possam estabelecer laços de afetuosidade, 
fraternidade e principalmente onde, os comportamentos éticos sejam uma 
constante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O DIA-A-DIA NA ORGANIZAÇÃO E SUAS 
DIFICULDADES 
 
 
https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQStQCAiWKb-IFmgz62aUZZ0k6_-
H0klb1iBs0D3p8qQiorpXdm 
 
 
Segundo Moscovici (2000), ao introduzir-se na organização, o indivíduo 
está cheio de esperanças, tudo é novidade, o interesse pelo trabalho é grande. 
No início, a pessoa faz planos, sonha com formas de se realizar, idealizando 
uma carreira invejável, todavia, aos poucos, com o convívio adentro da mesma, 
vai conhecendo uma realidade diferente, observando que será mais difícil do 
que imaginou concretizar seus sonhos. As relações interpessoais começam a 
se corroer, as outras pessoas designam dificuldades, as chefias começam a 
mostrar seu lado não apoiador como pareciam nos primeiros contatos, ao 
apresentar -lhe o serviço a ser executado. 
Desta forma, começam a surgir os obstáculos, atravessando o indivíduo 
uma fase de perplexidade e insegurança, sem entender as comunicações, as 
linguagens usadas nas organizações, revelando um fato cercante sobre sua 
vontade de trabalhar bem, de fazer coisas novas, de tomar iniciativa e obter 
sucesso. Assim, o indivíduo percebe a complexidade conflitiva e frustrante da 
vida na organização, diminuindo seu entusiasmo inicial. 
Isto tudo ocorre, em virtude da qualidade de vida na organização atual 
deixar muito a desejar. Nas organizações sociais é usado um modelo 
burocrático, onde o que predomina é o controle sobre as pessoas. O programa 
de recompensa é o estimulador, o encorajador da competição nas relações 
interpessoais, propiciando o comportamento de só “olhar para cima” e “parecer 
o melhor”, no sentido de tentar ocupar uma posição de destaque. 
 
 
... surge a dúvida: permanecer ou sair da organização? Como em 
qualquer relação intrapessoal, este é um período de grande tensão, 
insatisfação e ansiedade, podendo ser acompanhado de insônias, 
distúrbios gastrointestinais, entre outros sofrimentos 
psicossomáticos... (MOSCOVICI, 2000, p.4). 
 
 
Agora, depende do indivíduo que presenciar este tipo de situação, 
decidir qual deverá ser sua postura a partir dos acontecimentos ocorridos, caso 
deseje continuar na empresa, se irá se acomodar e obedecer aos padrões que 
regem o funcionamento interno, ou, se irá seguir as regras do jogo (incluindo as 
menos nobres), a fim de alcançar sucesso pessoal e fazer carreira, mesmo que 
isto lhe custe a abdicação de certos valores. 
 
http://www.ruadireita.com/info/img/contar-a-historia-com-habilidade.jpg 
 
O meio de obter carreiraenvolve uma fase de tensão até a decisão. À 
distância entre as duas opções abarca atitudes e valores, algo além da 
capacitação profissional. Desta forma, aproveitar a oportunidade, ou criar a 
oportunidade depende mais de atributos pessoais do que de fatores externos. 
Então, será necessário saber reconhecer uma oportunidade, para agir no 
momento certo com atributos da personalidade e da dinâmica pessoal. 
Segundo Moscovici (2000), a vida no trabalho é considerada composta 
de cinco fases: o choque da realidade; a socialização e crescimento; a crise do 
meio da carreira; a aceitação; a pré-aposentadoria. Cada fase possui uma faixa 
etária da vida do indivíduo, desde 20-25 anos até o final da carreira 65-70 
anos. Estas etapas mostradas acima divulgam como o indivíduo vive nas 
organizações em relação a satisfação, o que será descrito a seguir: de 20- 25 
anos o indivíduo deverá estar vivendo a fase do choque da realidade, estando 
completamente insatisfeito com seu cargo e com a organização, se aguentar 
esta fase, persistindo em continuar na mesma empresa passará para a fase 
dos 26-35 anos, onde ele está em fase de socialização e crescimento, 
começando a se adaptar as dificuldades e encontrando saída para os conflitos 
interpessoais, estando muito satisfeito com o cargo e com a organização, afinal 
começou a se ajustar. 
Todavia, surge a fase de crise do meio da carreira de 36-45 anos, 
momento em que o indivíduo também se encontra em crise na vida pessoal, 
posto que vários fatores biológicos, psicológicos, sociais e situacionais 
convergem para um estado de insatisfação difusa. É um período difícil, de 
reconhecimento forçado, da inevitável diminuição da capacidade física, perda 
da juventude (ou chegada da velhice), maior preocupação com a saúde. Isto 
tudo propicia uma insuficiente satisfação com o cargo e com a organização. 
Ainda segundo a autora, posteriormente, surge a fase da aceitação, de 
46-55 anos, onde o profissional começa a aceitar as mudanças que ocorreram 
em sua vida, reiniciando a sintonia com o cargo ocupado e com a organização 
da qual faz parte. Desta forma, o indivíduo poderá atingir a pré-aposentadoria 
entre 56-65 anos, muito insatisfeito com a organização e, cheio de satisfação 
com o cargo ocupado todos estes anos de sua vida profissional. 
Após os dados descritos, observa-se que na maioria das fases, o 
indivíduo está insatisfeito com a organização e isto se dá, pelo fato de a 
mesma se preocupar mais com o aumento da produtividade, esquecendo de 
propiciar qualidade de vida aos trabalhadores. A velocidade do avanço 
tecnológico geralmente não acompanha a qualidade de vida. A competição 
está cada vez mais acirrada, é preciso vencer, é preciso ter sucesso, ficar 
sempre à frente dos outros, em direção ao topo. 
Nesta corrida contra o tempo, e contra os outros, o indivíduo vai exigindo 
cada vez mais de si, chegando a comprometer sua saúde e sua produtividade. 
A ansiedade que acompanha este estado de esforço poderá levar a uma 
síndrome de stress. Observando o dia-a-dia do indivíduo na organização 
percebe-se que ninguém se importa com quem é o indivíduo e sim com o que o 
indivíduo faz. Para Moscovici (2000, p.10), “o Fazer é mais valorizado do que 
Ser. Geralmente a referência a uma pessoa é em relação ao que faz: “Fulano é 
engenheiro”. 
O papel organizacional passa a ser a identidade social e, isto é muito 
frustrante para o indivíduo, aumentando sua ansiedade, afinal se trata da perda 
de sua identidade. Esta valorização do fazer em detrimento do ser está ligada a 
concepção mecanicista da organização representada pela estrutura 
burocrática. 
 
 
http://www.ruadireita.com/info/img/contar-a-historia-com-habilidade.jpg 
 
A organização atual de valores mecanicistas/burocrático, recomenda um 
ritmo inteiramente ligado ao trabalho, reservando intervalos mínimos, sem levar 
em consideração as necessidades humanas de interação consigo mesmo e 
com os outros, e nem as necessidades de atividades espontâneas, ficando o 
indivíduo com pouca qualidade de vida, posto que o trabalho em excesso é tão 
maléfico quanto qualquer doença. 
Desta forma, os dias úteis, o lazer, os exercícios físicos passam a ser 
inúteis, ficando o indivíduo volúvel a intoxicação pelo trabalho, devido ao 
excesso de dedicação que pode até se transformar em patológico. Todavia, 
estes indivíduos muitas vezes são tidos como exemplos asserem imitados, pois 
trabalham exaustivamente, chegando cedo e saindo após o término do 
expediente. 
Segundo Moscovici (2000), estes males modernos, desenvolvem 
juntamente com o desenvolvimento industrial e tecnológico a prosperidade 
econômica, o conforto material, a fartura de alimentação elementos essenciais 
em sociedades competitivas, onde o stress é a variável constante na luta pelo 
sucesso, na carreira profissional e na vida pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
http://seeseuno.es/wp-content/uploads/2011/06/networking.jpg 
 
A vida dentro da Organização apresenta para o indivíduo momentos de 
luz e momentos sombrios. Aquilo que permanece na claridade, geralmente é o 
que a organização e seus componentes focalizam, acreditam e valorizam; já o 
lado sombrio, compreende aquilo que eles ignoram e desvalorizam 
(MOSCOVICI, 2000). 
A organização, apesar de não admitir, grande parte das vezes, acaba se 
entregando a sistemas de valores diferentes daqueles que são sustentados 
dentro do ambiente de trabalho, aceitando a competição, a mútua agressão e 
violência entre os funcionários; utilizando-se da coerção, através de ameaças, 
punições e privações. Estes fatores, na realidade, apresentam-se como 
grandes influenciadores para a não permanência da ética no estabelecimento 
das relações entre os indivíduos que compõem a Organização e a partir daí, as 
relações podem se dar através da claridade ou da escuridão. 
A interação entre as pessoas dentro da organização pode também ser 
estudada a partir da Cultura Organizacional estabelecida por ela uma vez que, 
a mesma é formada por pessoas e a Cultura é caracterizada por um sistema de 
valores, crenças e comportamentos compartilhados, os quais orientam a forma 
de agir dos seus componentes. 
Ainda segundo a autora, cada organização estabelece e molda a sua 
cultura, por isso as culturas estabelecidas são diferentes umas das outras. 
Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 196), “Assim como não há duas 
pessoas com a mesma personalidade, não existem duas culturas 
organizacionais perfeitamente idênticas”. 
Entretanto, existem alguns aspectos em comum entre elas, como por 
exemplo a questão de que toda cultura organizacional é composta de três 
dimensões: a dimensão material, que compreende o sistema produtivo, ou 
seja, a estrutura das organização de trabalho, o ambiente físico e os recursos 
materiais; a dimensão psicossocial ou política, que corresponde a estrutura 
funcional e de poder, isto é, a relação das pessoas entre si e as relações 
formais e informais mantidas e, por fim a dimensão ideológica, a qual 
compreende a relação dos indivíduos com os valores, normas, filosofia e outros 
elementos afins. 
As organizações tendem a estabelecer e implantar a sua cultura, a partir 
da somatória de habilidades apresentadas (técnicas, humanas, políticas e 
administrativas), e das cargas psicossociais, as quais são provenientes de 
fatores humanos individuais, de relacionamentos grupais e das relações 
interpessoais mantidas. 
Ao se analisar as relações interpessoais na organização, verifica-se as 
características culturais, posto que, as mesmas mostram o grau de formalidade 
e de informalidadeexistentes nos ambientes organizacionais, ocasionando 
numa maior ou menor flexibilidade nas relações (KANAANE, 1999). 
A cultura corporativa, como também é chamada a cultura organizacional, 
é capaz de fornecer respostas para vários eventos que possam vir a ocorrer 
dentro da empresa e um exemplo disso é que na grande maioria das vezes, 
oferece respostas que levam soluções para lidar com os comportamentos 
considerados antiéticos ou para o caso das relações interpessoais serem 
conduzidas de forma negativa. Para Srour (1998, p. 174), “A cultura é 
aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou 
genética, porém, resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada”. 
O processo de integração interna, geralmente começa quando se 
estabelece uma única identidade para o grupo, ou seja, quando cada conjunto 
e cada subcultura estabelecem uma única definição de si mesmo; a partir da 
caracterização dos membros do grupo, este irá tomando as suas 
características próprias, podendo a partir de então ser situado como rígido ou 
maleável, cheio de oportunidades ou competitivo e assim por diante. 
Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), a cultura organizacional 
é dividida em grupos e para que se tenha uma dimensão e conhecimento da 
forma como ela funciona, faz-se necessário o conhecimento de cada grupo que 
a compõe. 
As subculturas são pequenos grupos de indivíduos que possuem um 
padrão especial de valores e filosofia. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn 
(1999, p. 197), “As subculturas são grupos de pessoas com um padrão 
especial de valores e filosofia...”. As subculturas são inevitáveis em qualquer 
organização, elas podem se dar de forma harmônica ou gerar conflitos, 
trazendo, neste caso alguns problemas de integração de esforços produtivos. 
As pessoas tendem a agrupar-se a partir de características individuais 
próximas, isto é, a partir do momento em que se assemelham, a facilidade é 
maior para que elas se tornem uma subcultura. 
É comum dentro das organizações, que os indivíduos estabeleçam 
aliança e lealdade com aqueles que lhes são mais próximos, o fato de muitas 
vezes existirem amigos em comum entre os funcionários, de se ter funcionários 
nascidos na mesma cidade, que já fizeram cursos juntos entre outros 
exemplos, acabam formando as culturas de origem. Essas subculturas podem 
apresentar-se como um impedimento para a integração com os demais 
Quando falamos em Cultura Organizacional, nos remetemos a alguns termos e 
elementos, os quais são indispensáveis para o aprofundamento do assunto, 
para a definição do tipo de cultura implantada e consequentemente para a 
forma como as relações interpessoais são estabelecidas. 
 
http://seeseuno.es/wp-content/uploads/2011/06/networking.jpg 
 
 
As Organizações são cheias de histórias e narrativas de eventos que já 
ocorreram, os quais podem acarretar em reforço dos comportamentos 
existentes e enfatizar o ajustamento destes comportamentos no ambiente 
organizacional. Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), talvez uma das 
histórias de maior importância seja a história da empresa, isso porque, grande 
parte das vezes, ela contém lições de atos heroicos de quem a fundou. Estes 
Heróis, geralmente, são pessoas intuitivas, que têm visão e fazem seu próprio 
tempo, porém, o inverso também é verdadeiro e, ao contrário do que se 
espera, eles podem apresentar-se como sendo pessoas de difícil convívio e 
insensíveis, nestes casos, os relacionamentos podem tornar-se negativos e 
comprometidos. 
Os Ritos e os Rituais, são elementos mais óbvios da Cultura 
Organizacional; o primeiro termo refere-se as atividades de natureza 
expressiva, elaboradas com intuito de reiterar traços característicos de uma 
cultura; já o segundo termo se caracteriza como sendo o sistema dos ritos. 
Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 199), “os ritos são atividades 
padronizadas e repetitivas usadas em épocas especiais para influenciar o 
comportamento e entendimento dos membros da Organização”. 
Geralmente, a cultura organizacional de uma empresa especifica o 
comportamento que seria considerado adequado para que os indivíduos se 
enquadrem no sistema social da Organização; estes elementos são conhecidos 
como regras e papéis culturais, os quais aparecem como forma de controle 
diário e, de certa forma, influenciam nas relações mantidas entre os 
funcionários. A partir destas regras, os indivíduos são recompensados ou 
punidos e dependendo da organização, a violação de regras condizentes ao 
comportamento ético pode acarretar em sérias consequências. 
A filosofia que a empresa segue, segundo Shermerhorn & Hunt & 
Osborn (1999), conecta os aspectos relacionados com os objetivos e 
colaborações. Uma filosofia bem desenvolvida define as fronteiras de forma 
clara para todos os membros da empresa, mostrando que onde acaba o limite 
e o espaço de um, começa o do outro; e assim sendo, vai privilegiar o 
comprometimento ético nas relações estabelecidas. 
Os tabus organizacionais, cumprem o papel de orientar o 
comportamento, colocando em nítida evidencia o aspecto disciplinar da Cultura 
com ênfase no não-permitido. Os tabus geralmente estão ligados a questões 
que podem abalar o comprometimento das boas relações interpessoais, em 
que grandes partes das vezes ligam-se a questões discriminatórias que 
ocorrem no âmbito Organizacional. 
A comunicação é um elemento importantíssimo quando se dá ênfase as 
relações interpessoais. Sabemos que as pessoas interagem através da 
comunicação e por isso ela deve ser estabelecida da forma mais clara possível 
para que não haja mal entendidos. Ainda segundo o autor, a precisão da 
linguagem torna-se uma solução plausível para os crônicos problemas de 
comunicação. Muitas mensagens explícitas encerram outras implícitas, na 
maioria das vezes, discordantes, as quais exigem habilidade para fugir do 
conteúdo aparente e decifrar o que está contido mais profundamente no 
psicológico. 
Os valores compartilhados dentro da organização, são elementos de 
vital importância, pois referem-se as noções compartilhadas daquilo que os 
indivíduos que a compõe têm do que é importante ou acessível para o grupo a 
que pertencem. 
Dependendo da forma como esses valores são compartilhados, surgirão 
comportamentos moralmente aceitos ou não, pois quando eles são 
compartilhados de forma total entre os indivíduos, as chances de se cometer 
comportamentos antiéticos decai e consequentemente o clima de harmonia 
entre os funcionários prevalece. Os valores geram uma identidade corporativa 
forte e acabam melhorando o comprometimento coletivo. Todavia, essa 
situação pode transformar-se numa arma obscura que acaba impedindo a 
realização de mudanças. 
Quando uma cultura é fortemente estabelecida e mantida, a mudança 
torna-se algo de difícil aceitação. As pessoas não estão acostumadas a lidar 
com elas, repensar seus valores, suas crenças e atitudes e outro fator de 
grande influência, é que os indivíduos nem sempre estão dispostos a mudar. 
Não raro, isso acontece quando uma organização adquire outra e as 
culturas estabelecidas são fortes o suficiente para gerar contraculturas. Estas 
contraculturas, referem-se a grupos de pessoas que vão de encontro com a 
cultura que se pretende estabelecer dentro da organização. Esse tipo de 
comportamento, costuma ser prejudicial, uma vez que acaba impedindo a 
manutenção de boas relações interpessoais com os novos membros da 
empresa. 
 
 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
http://s1.trrsf.com/blogs/195/files/image/Blog-Terra-17-12.jpg 
 
Para que a organização tenha um desenvolvimento saudável é 
importanteo equilíbrio no comportamento dos integrantes da mesma, nas suas 
ações e reações, sendo de primordial importância tomar conhecimento 
primeiramente do que é comportamento por definição e posteriormente, qual 
sua influência nos conflitos que ocorrem dentro das organizações. 
Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), comportamento é um 
conjunto de operações materiais e simbólicos, entendido como um processo 
dialético e significativo em permanente interação, o qual, permite ao indivíduo o 
surgimento de novas instâncias de comportamento. 
Comportamento pode ainda ser definido como as reações dos indivíduos 
e as respostas que este apresenta a dado estímulo, sendo determinado pelo 
conjunto de características ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), 
com absorção de pressões exercidas no meio ambiente, estando 
constantemente em estado de adaptação aos determinantes sócio 
organizacionais. 
Entender o comportamento na organização é vital, uma vez que, o fator 
humano está vinculado a toda tarefa realizada sendo um impulsionador do 
sistema organizacional e da sociedade como um todo. Então, ao considerar o 
processo de desenvolvimento organizacional, é importante desenvolver nos 
dirigentes e subordinados a reflexão sobre os valores, normas, padrões 
estabelecidos e regras presentes na organização. Este agrupamento está 
associado à educação no sentido de que os indivíduos que fazem parte da 
organização deverão aprender a essência de suas condutas, dos 
comportamentos e dos processos cognitivos e emocionais envolvidos em sua 
ação no contexto socioprofissional. 
Existe um velho provérbio que diz: “As aparências enganam” , logo, é 
importante compreender que não se pode trabalhar com dados invisíveis, 
sendo necessário conhecer os aspectos aparentes e subjacentes do 
comportamento, e o que eles podem alterar nas ações e reações, a fim de 
diminuir os conflitos nos agrupamentos organizacionais. 
Ainda segundo o autor nos aspectos aparentes encontramos os 
objetivos e as missões a serem cumpridas, os recursos materiais a serem 
utilizados, a comunicação formal e informal utilizada, as normas explícitas e os 
valores declarados. Nos aspectos subjacentes temos as emoções, os 
sentimentos, as atitudes, o mecanismo de defesa e o inconsciente coletivo. 
 
http://s1.trrsf.com/blogs/195/files/image/Blog-Terra-17-12.jpg 
 
Destes todos citados acima, vale ressaltar a emoção, posto que, são 
reações automáticas. O agir impulsivamente geralmente traz resultados 
negativos. Então, é importante conhecer suas próprias emoções para que se 
tenha mais capacidade de decisão, saber lidar com a mesma para livrar-se de 
ansiedades e irritabilidades e, saber reconhecer as emoções nos outros, ou 
seja, ter empatia, a fim de conseguir reconhecer os sinais sociais que indicam 
do que os outros precisam ou o que querem. 
Segundo Fritz (1997), existem diferentes concepções do termo 
comportamento, ou seja, comportamento individual, comportamento grupal e 
comportamento organizacional. O comportamento individual retrata as reações 
inerentes ao indivíduo e suas condutas no contexto organizacional. O 
comportamento grupal refere-se a gama de reações dos indivíduos que 
compõem um grupo. Vale ressaltar, que as ações emergentes do 
comportamento grupal retratam as várias influências decorrentes da dinâmica 
existente, incluindo as pessoas, a interação, o sentimento, as atividades 
(tarefas), a comunicação e os objetivos. 
Entretanto, o comportamento organizacional se diferencia dos dois 
outros citados acima, em virtude, das manifestações emergentes no contexto 
das organizações, indicando os controles, o processo decisório e os esquemas 
técnico-administrativo assumidos num dado momento organizacional. É de 
grande valia ter conhecimento que, embora estes comportamentos apresentem 
definições distintas, são interdependentes. 
A estrutura comportamental produz dois tipos de comportamento, o 
decisório e o oscilatório. O primeiro citado anteriormente remete a 
movimentação de algo de um lugar para outro, enquanto o segundo remete a 
movimentação de um lugar para outro, retornando a posição original. 
Nas organizações observamos que muitas ações movimentam-se de um 
estado real (a situação atual) para um estado deseja do (objetivos e 
aspirações). A ação é inicialmente gerada e, então chega ao final, uma vez que 
o resultado desejado é atingido, ocorrendo um comportamento decisório, ou 
seja, na organização as ações de cada pessoa contam e contribuem para a 
energia e talento da empresa toda. 
A grosso modo, pode-se exemplificar o comportamento decisório como o 
movimento de um carro de brinquedo, que ao empurrarmos para onde acabar 
sua força, não retorna ao local inicial. Já o comportamento oscilatório pode ser 
exemplificado por uma cadeira de embalo, que ao ser empurrada vai para trás, 
mas retorna a posição inicial. 
 
http://www.enora.com.br/wp-content/uploads/2015/09/aa281c212b13eee5b0873fe9d28253ad.jpg 
 
 
O sucesso muitas vezes é conduzido ao fracasso, e por isso, dá-se 
ênfase ao estudo do comportamento nas organizações, ressaltando o mesmo 
como uma das mais valiosas possibilidades e perspectivas para a implantação 
de programa de qualidade. Portanto, é importante fazer o indivíduo repensar 
constantemente seus atos e atitudes, valores e crenças, a fim de contribuir 
para a ética organizacional, respeitando as regras de interesse comum e 
interagindo saudavelmente nas relações interpessoais. 
 
 
 
 
 
 
 
COMUNICAÇÃO HUMANA 
 
http://www.ruadireita.com/info/img/contar-a-historia-com-habilidade.jpg 
 
 Quem nunca ouviu falar sobre as aventuras de Robson Crusoé, um 
navegante que ficou a ermo numa ilha deserta, cercada de água por todos os 
lados e sem ter para onde ir? Ao se deparar com a solidão naquele lugar, 
Crusoé logo sentiu uma grande dificuldade que, talvez, muitos de nós ainda 
não dedicamos um tempo para reflexão: a necessidade de comunicar-se com 
alguém. 
 A comunicação, sem dúvida, é o centro de todo relacionamento, seja ele 
pessoal, profissional, etc. Ela é a chave para o desenvolvimento de uma 
relação saudável com o outro, uma vez que pode ser considerada a arte do 
entender e do fazer-se entender. 
 Em poucas palavras, a comunicação é o processo verbal ou não verbal 
de transmitir uma informação a uma outra pessoa de maneira que ela entenda 
o que está sendo expresso. A comunicação, portanto, não está limitada à fala, 
à linguagem oral, mas também é possível por meio de gestos, símbolos, 
expressões, bem como qualquer outra forma que contenha em si um 
significado inteligível, compreensível. 
A comunicação, portanto, ocorre quando, ao emitirmos uma mensagem, 
nós fazemos entender por uma pessoa e modificamos seu comportamento. 
Isso é possível através da linguagem, que é a representação do pensamento 
por meio de sinais que permitam a comunicação e a interação entre as 
pessoas. 
 Podemos encontrar pelo menos quatro níveis de comunicação: 
 
 Nível quatro – é uma comunicação altamente superficial, em que os 
indivíduos apenas se olham ou falam estritamente o necessário, 
limitando-se, no máximo, a um bom dia ou a uma pequena informação. 
 Nível três – é uma comunicação ainda superficial, mas aqui as pessoas 
tratam-se com um mínimo de cordialidade e sorrisos. Neste nível os 
indivíduos ainda não saíram das suas “cascas” para tornar conhecido 
aos outros o que pensam e sentem, ou seja, a comunicação ainda está 
limitada. 
 Nível dois – aqui os indivíduos começam a relatar suas ideias e 
pensamentos, o que marca o início de uma comunicação real. As 
pessoas estão dispostas a correro risco de expor suas ideias e soluções 
próprias, mas ainda impõem barreiras para a comunicação plena, talvez 
como mecanismo de defesa e forma de conhecer os outros passo a 
passo. É o tão conhecido “pé atrás”, mas a comunicação neste nível 
abre possibilidades para o aprofundamento das relações interpessoais e 
dos laços de confiança, imprescindíveis na comunicação de nível um. 
 Nível um – é uma comunicação total. As pessoas estão dispostas a 
compartilhar seus sentimentos, ideias e pensamentos. Esta 
comunicação está baseada na honestidade e na abertura completa, ou 
seja, subentende-se que neste nível de comunicação as pessoas 
possuem um alto grau de conhecimento e confiança umas nas outras, 
estabelecendo um relacionamento interpessoal pleno e baseado no 
diálogo como forma de solução de problemas e conflitos. 
 
A forma de comunicação humana mais utilizada é, sem dúvida, a 
comunicação verbal. E todo ato de comunicação envolve sempre seis 
componentes essenciais. São eles: 
 O emissor (ou locutor) – é aquele que diz algo a alguém 
 O receptor (ou interlocutor) – aquele com quem o emissor se comunica 
 A mensagem – tudo o que foi transmitido do emissor ao receptor 
 O código – é o conjunto de sinais convencionados socialmente que 
permite ao receptor compreender a mensagem (ex: a língua portuguesa 
e os sinais de trânsito) 
 O canal (ou contato) – é o meio físico que conduz a mensagem ao 
receptor (ex: o som e o ar) 
 O referente (ou contexto) – é o assunto da mensagem 
Todos esses elementos são indispensáveis à comunicação verbal, e podem 
ser assim esquematizados: 
 
 
 
 
Mensagem 
Referente 
Emissor ----------------------------------------------------- Receptor 
Canal 
Código 
 
 O mais importante da atividade comunicativa, como já foi dito, é a 
compreensão do que se está querendo expressar e, através deste ato, 
podemos tornar conhecida a nossa maneira de ser, pensar e agir. Isto quer 
dizer que a forma como nos comunicamos denuncia quem somos na realidade. 
Através da maneira peculiar como cada um se comunica e pelo fato de cada 
indivíduo possuir um jeito próprio de ser, a comunicação tende a enfrentar 
algumas barreiras, as quais surgem da heterogeneidade de pensamentos, 
sentimentos e ideias. Mas, é preciso saber como lidar com essas barreiras, de 
forma que a comunicação não fique comprometida e os possíveis conflitos 
possam ser resolvidos da maneira mais adequada. 
 
 
 
 
 
 
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO 
 
http://blog.beruby.com/pt/files/2012/03/comunidade-beruby.jpg 
 
 A comunicação se realiza adequadamente e o seu objetivo é atingido, 
quando a mensagem for interpretada da mesma maneira pelo comunicador e 
pelo recebedor da comunicação. Quando se fazem interpretações 
semelhantes, cada um dos participantes transmite ao outro o seu pensamento 
e o seu sentimento sobre o objeto da comunicação. Isto não significa que os 
participantes precisem concordar totalmente com o pensamento sobre o objeto 
da comunicação. Podem discordar, mas, se um apreende precisamente os 
pensamentos do outro, a comunicação foi satisfatória. 
 Quando a comunicação se estabelece mal ou não se estabelece entre 
pessoas ou entre grupos, resultam alguns fenômenos psíquicos chamados 
BLOQUEIOS, FILTRAGEM E RUÍDOS. 
 Ruído é a interrupção da comunicação através de mecanismos 
externos, sons estranhos à comunicação, visualizações que comprometem a 
comunicação, ou mecanismos utilizados pelo locutor, que seja incompreendido 
pelo interlocutor. A partir do momento em que se elimina o ruído a 
comunicação tende a se estabelecer. 
 Bloqueio é a interrupção total ou provisória da comunicação e 
paradoxalmente parecem comprometer menos a evolução da comunicação do 
que a filtragem. 
 Filtragem é o mecanismo de seleção, danosa, dos aspectos da 
comunicação que erroneamente interessam aos interlocutores. 
 Desde que surge um bloqueio, ele obriga os interlocutores a questionar 
suas comunicações e geralmente lhes permite reatá-las e restabelecê-las em 
clima mais aberto e em uma base mais autêntica. Desde que cada interlocutor, 
tenha tomado consciência de que neles, e entre eles, existem obstáculos às 
suas trocas. 
 Em caso de filtragem, a comunicação tende a acompanhar-se de 
reticências e de restrições mentais, degradando-se pouco a pouco em 
mensagens cada vez mais ambíguas e equivocadas. 
 Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de minimizar as 
barreiras na comunicação: 
 Comunicação é sempre uma via de mão dupla. Uma das melhores 
maneiras de fortalecer a comunicação é desenvolver a habilidade não 
apenas de falar, mas de ouvir também. Dar a atenção completa, 
inclusive com os olhos e as expressões faciais. Quando concentramos 
nossa atenção, mostrando que não estamos apenas escutando com os 
ouvidos, poderemos nos identificar com o que a outra pessoa está 
sentindo ou experimentando. Consequentemente, a pessoa que nos fala 
também nos dará a atenção que desejamos quando formos nós os 
locutores. 
 É preciso o momento certo para se comunicar. Às vezes passamos 
por cima dos sentimentos das pessoas, sem observarmos se estão 
preparadas para ouvirem determinadas coisas ou se aquele momento é 
adequado para uma conversa mais séria. É preciso boa vontade e 
discernimento para saber qual a melhor ocasião para que o diálogo seja 
eficaz. 
 A precipitação ao responder pode ser prejudicial. Esperar o outro 
terminar de dizer o que pensa, para que então se possa emitir o próprio 
pensamento, pode ser uma grande arma para resolver uma barreira de 
comunicação. Às vezes pensamos que sabemos o que o outro vai dizer 
e, sem vacilar, cortamos o seu momento na conversa. Somente depois 
descobrimos que não era nada daquilo que iria falar, correndo o risco de 
criarmos uma barreira ainda maior. 
 É preciso estar aberto à cordialidade. Nunca será demais estarmos 
dispostos a desejar um bom dia, pedir desculpas, dizer obrigado, pedir 
por favor... e a sorrir. Às vezes, gestos como estes desarmam 
mecanismos de defesa e formas de ser não muito dadas ao contato 
pessoal, ao diálogo e à interação. 
 Colocando-se no lugar do outro, poderemos fazer da comunicação um 
importante instrumento de fortalecimento das relações interpessoais. 
 
 
 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
 
http://noticias.universia.pt/pt/images/investigacion/c/co/com/comunicacao-shutterstock.jpg 
 
Artigo escrito por Prof. Dr. João José Azevedo Curvello, 
“Comunicação, Trabalho e Aprendizagem nas Organizações” 
 
 A aprendizagem, como já vimos, pressupõe uma busca criativa da 
inovação, ao mesmo tempo em que lida com a memória organizacional e a 
reconstrói. Pressupõe, também, motivação para aprender. E motivação só é 
possível se as pessoas se identificam e consideram nobres as missões 
organizacionais e se orgulham de fazer parte e de lutar pelos objetivos. Se há 
uma sensação de que é bom trabalhar com essa empresa, pode-se vislumbrar 
um crescimento conjunto e ilimitado. Se há ética e confiança nessa relação, se 
não há medos e se há valorização à livre troca de experiências e saberes. 
 Nesse aspecto, é possível perceber que a comunicação organizacional 
pode se constituir numa instância da aprendizagem pois, se praticada com 
ética, pode provocar uma tendência favorável à participação dos trabalhadores, 
dar maior sentido ao trabalho, favorecer a credibilidade da direção (desde que 
seja transparente), fomentar a responsabilidade e aumentar as possibilidades 
de melhoria da organização ao favorecer o pensamento criativo entre os 
empregados para solucionar os problemas da empresa (Ricarte,1996). 
 Para Ricarte, um dos grandes desafios das próximas décadas será fazer 
da criatividade o principal foco de gestão de todas as empresas, pois o único 
caminho para tornar-se uma empresa competitiva é a geração de ideias 
criativas; a única forma de gerar ideias é atrair para a empresa pessoas 
criativas; e a melhor maneira de atrair e manter pessoas criativas é 
proporcionando-lhes um ambiente adequado para trabalhar. 
 Esse ambiente adequado pressupõe liberdade e competência para 
comunicar. Hoje, uma das principais exigências para o exercício da função 
gerencial é certamente a habilidade comunicacional. As outras habilidades 
seriam a predisposição para a mudança e para a inovação; a busca do 
equilíbrio entre a flexibilidade e a ética, a desordem e a incerteza; a capacidade 
permanente de aprendizagem; saber fazer e saber ser. 
 Essa habilidade comunicacional, porém, na maioria das empresas, ainda 
não faz parte da job-description de um executivo. É ainda uma reserva do 
profissional de comunicação, embora devesse ser encarada como 
responsabilidade de todos, em todos os níveis. 
 O desenvolvimento dessa habilidade pressupõe, antes de tudo, saber 
ouvir e lidar com a diferença. É preciso lembrar: sempre apenas metade da 
mensagem pertence a quem a emite, a outra metade é de quem a escuta e a 
processa. Lasswell já dizia que quem decodifica a mensagem é aquele que a 
recebe, por isso a necessidade de se ajustarem os signos e códigos ao 
repertório de quem vai processá-los. 
 Pode-se afirmar, ainda, que as bases para a construção de um ambiente 
propício à criatividade, à inovação e à aprendizagem estão na autoestima, na 
empatia e na afetividade. Sem esses elementos, não se estabelece a 
comunicação nem o entendimento. Embora durante o texto tenhamos exposto 
inúmeros obstáculos para o advento dessa nova realidade e que poderiam nos 
levar a acreditar, tal qual Luhman (1992), na improbabilidade da comunicação, 
acreditamos que essa é uma utopia pela qual vale a pena lutar. 
 Mas é preciso ter cuidado. Esse ambiente de mudanças, que traz 
consigo uma radical mudança no processo de troca de informações nas 
organizações e afeta, também, todo um sistema de comunicação baseado no 
paradigma da transmissão controlada de informações, favorece o surgimento e 
a atuação do que chamo de novos Messias da comunicação, que prometem 
internalizarem nas pessoas os novos objetivos e conceitos, estimularem a 
motivação e o comprometimento à nova ordem de coisas, organizarem rituais 
de passagem em que se dá outro sentido aos valores abandonados e introduz-
se o novo. 
 
http://www.ibccoaching.com.br/wp-content/uploads/2013/09/comunicacao.jpg 
 
Hoje, não é raro encontrar-se nos corredores das organizações 
profissionais da mudança cultural, agentes da nova ordem, verdadeiros 
profetas munidos de fórmulas infalíveis, de cartilhas iluministas, capazes de 
minar resistências e viabilizar uma nova cultura e que se autodenominam 
reengenheiros da cultura. 
 Esses profissionais se aproveitam da constatação de que a 
comunicação é, sim, instrumento essencial da mudança, mas se esquecem de 
que o que transforma e qualifica é o diálogo, a experiência vivida e praticada, e 
não a simples transmissão unilateral de conceitos, frases feitas e fórmulas 
acabadas tão próprias da chamada educação bancária descrita por Paulo 
Freire. 
 E a viabilização do diálogo e da participação tem de ser uma política de 
comunicação e de RH. A construção e a viabilização dessa política é, desde já, 
um desafio aos estrategistas de RH e de comunicação, como forma de criar o 
tal ambiente criativo a que Ricarte de referiu e viabilizar, assim, a construção 
da organização qualificante, capaz de enfrentar os desafios constantes de um 
mundo em mutação, incerto e inseguro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FEEDBACK 
 
http://www.unileverhealthinstitute.com.br/assets/posts/images/03_07_Post_Manifesto(1).jpg 
 
Texto adaptado de Carla Isabel Vieira Branco, Elen Sabrina O. de Souza, 
Luiz Alexandre de Souza Costa e Marcela Ferreira Guimarães 
 
O que é Feedback? 
 
Feedback é um termo muito utilizado na eletrônica que significa 
realimentação, ou seja uma parcela do sinal da saída de algum circuito 
eletrônico, sendo aplicado novamente na entrada para que seja novamente 
aproveitado. Isso pode gerar uma situação desejável ou não, pois em certos 
casos essa realimentação não é desejada. É o caso do som da microfonia. 
O Feedback também é utilizado onde é necessário um controle de 
alguma situação ou objeto, quando poderá ser positivo ou negativo e em 
função disso, um circuito de controle estabilizará a saída. 
Nas relações interpessoais que dependem do comportamento humano, 
o termo Feedback apresenta grande importância por verificar que todo 
comportamento dirigido requer Feedback negativo, pois sinais do objetivo são 
necessários para a orientação do comportamento. 
Na visão de Rosenblueth, Wiener e Bigelow (1943), o comportamento 
pode ser dividido em dois tipos, os "de Feedback" e "não-Feedback". 
O comportamento de Feedback poderá ser dividido em duas partes: 
previsível e não previsível e o comportamento de não feedback ocorre quando 
não há retorno do objeto no decorrer de determinadas atitudes. 
 O processo de Feedback poderá ser útil na modificação de 
comportamentos, é comunicação de uma pessoa ou um grupo no sentido de 
fornecer informações de como essa pessoa está sendo afetada, contribuindo 
assim para direcionar seus objetivos. Para ser eficaz e contribuir para essas 
mudanças é necessário que seja: 
 Descritivo ao invés de avaliativo: Quando não há envolvimento 
emocional, o sujeito se torna menos defensivo, se sentindo à vontade 
para utilizar as informações de retorno e aplicá-las da melhor forma 
possível. 
 Específico ao invés de Geral: Em determinado momento que você diz a 
alguém que ele é "dominador", isso poderá ter menos importância do 
que demonstrar isso quando ele se comportar assim, em determinada 
ocasião. 
 Compatível com as necessidades: O Feedback pode ter caráter 
destrutivo quando apenas as necessidades do comunicador forem 
levadas em consideração e as do receptor esquecidas. 
 Dirigido: Poderá gerar frustração caso o receptor só reconheça suas 
falhas, naquilo em que não tem o controle para mudar. 
 Solicitado ao invés de Imposto: Será mais proveitoso quando o receptor 
indagar algo que os que observam possam responder. 
 Oportuno: O Feedback será mais proveitoso logo após um determinado 
comportamento, onde o sujeito estará mais flexível, mas dependerá de 
alguns fatores como emocionais e receptividade. 
 Esclarecimento para assegurar comunicação precisa: Um modo de 
comprovar uma ideia é o receptor repetir o Feedback, para que o 
transmissor possa se assegurar de que foi bem entendido. Quando em 
um Grupo de Treinamento, o Feedback poderá ser comparado e 
compartilhado entre os participantes do grupo. 
 Na prática, é observado a dificuldade de se dar e receber Feedback, que 
poderá ser comprovado através da observação dos insucessos frequentes na 
comunicação interpessoal. 
 
 
https://planningit.files.wordpress.com/2012/10/conflito-comunicacao-ambiente-trabalh.png?w=230&h=230 
 
 
As dificuldades de dar e receber feedback: 
 O Homem sofre grande dificuldade em aceitar as suas limitações, 
principalmente ter que admiti-las diante de pessoas que ele não confia ou em 
caso de ambiente de trabalho podem até afetar a sua imagem (status). O 
receio do que as pessoas podem pensar, o sentimento deinvasão de 
privacidade e/ou medo de não obter o apoio que esperam para suas limitações 
e necessidades, faz com que elas se fechem, dificultando assim a abertura 
para a interação e troca de Feedback, tão necessário em uma relação. 
Quando nós percebemos que estamos contribuindo para o problema e 
que precisaremos mudar algo em nós mesmos para melhorarmos a validação 
do Feedback, poderemos agravar o problema, nos fechando (negação) e 
passando ao outro toda culpa, apontando seus erros e até mesmo agredindo-o 
 A resolução de alguns problemas pode se dá através do reconhecimento 
de alguns traços da nossa personalidade que até então tentamos disfarçar. 
Procurando pensar no assunto, poderemos melhorar nossa conduta, 
contribuindo assim para uma melhor relação e troca de Feedback. 
Muitas vezes as pessoas não estão preparadas, psicologicamente para 
receber feedback, sendo assim elas os interpretam mal e se sentem magoadas 
com a intervenção, pois feedback em nossa cultura, ainda é percebido como 
uma crítica e implicará em reações emocionais imprevisíveis. Mesmo com toda 
a dificuldade é muito importante para nós darmos e recebermos feedback, seja 
ele positivo ou negativo para que possamos avaliar e corrigir os nossos erros e 
com isso melhorarmos como pessoas. 
 Para superar as dificuldades de dar e receber Feedback, é necessário 
uma relação de confiança recíproca e o reconhecimento de que Feedback é 
um processo conjunto, diminuindo assim as barreiras entre o comunicador e o 
receptor. Devemos aprender a ouvir e expressar nossas opiniões sem reações 
emocionais defensivas e/ou ofensivas intensas. 
 Todos nós gostamos de dar conselhos, pois de certa forma, isso nos faz 
sentirmos importantes, porém poderá vir daí o perigo de pensar no Feedback 
como uma forma de mostrar nossa inteligência e habilidade, não contribuindo 
assim para a verdadeira utilidade do Feedback para o receptor. 
 
Feedback de Grupo: 
 
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre o seu 
desempenho. Ele pode precisar saber se há muita rigidez nos procedimentos, 
se está havendo utilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança 
no líder e outras informações sobre o seu nível de maturidade como grupo. 
 Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão 
presentes no grupo em maior ou menor grau. Assim, o grupo pode receber 
feedback de: 
 Membros atuando como participantes-observadores. 
 Membros selecionados para desempenhar uma função específica de 
observador para o grupo. 
 Consultores externos ou especialistas que vêm para fazer observações, 
valendo-se de perspectivas mais objetivas. 
 Formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas. 
 
http://www.ib7.org/_novo/wp-content/uploads/2012/06/conflito.jpg 
 
 
À medida que os membros amadurecem e desenvolvem suas 
habilidades em dar e receber feedback individual, tornam-se, também, hábeis 
em dar feedback ao grupo como um todo, sempre que necessário e oportuno. 
 Os resultados individuais também servem de feedback individual: cada 
membro do grupo recebe um quadro com auto percepção e heteropercepção 
de seu superior imediato e de três subordinados seus. 
A sessão de feedback é uma das mais ricas do laboratório de 
treinamento, tanto a nível individual quanto a nível grupal, permitindo aos 
membros processarem as informações individuais e grupais, sem 
defensividade, num clima aberto, de apoio mútuo e com abordagem de 
resolução de problemas. 
 Alguns aspectos importantes que devem ser considerados dentro de 
uma organização para facilitar a interação interpessoal, satisfazendo o próprio 
funcionário, o chefe e a empresa. 
 Fatores que contribuem para que a organização tenha equipes 
consolidadas ou em formação em que seus participantes tenham tais 
capacidades: 
 Propor mudanças nas quais acreditam; 
 Discutir as mudanças propostas, procurando compreender suas causas 
e avaliando as consequências; 
 Encorajar uns aos outros a expressarem suas ideias e seu potencial; 
 Buscar e repassar os conhecimentos; 
 Assumir a responsabilidade pelos resultados que a equipe produz; 
 Identificar e administrar conflitos na equipe, entre equipes, com 
fornecedores e clientes; 
 Negociar e otimizar recursos; 
 Dar e solicitar feedback; 
 Dar e solicitar apoio; 
 Desenvolver nas pessoas essa difícil habilidade de dar e buscar 
feedback; 
 Otimizar os resultados da empresa; 
 Ajudar a evitar erros e potencializar acertos; 
 Apoiar a linha de frente a deixar no cliente um gostinho de "quero mais"; 
 
Implantar acompanhamento e feedback do desempenho: 
 
 Definição de resultados a serem atingidos; 
 Sistemática de mensuração de resultados; 
 Definição de planos de autodesenvolvimento; 
 Sistemática de feedback; 
 
Acompanhar evolução das pessoas: 
 
 Definir resultados a serem atingidos; 
 Pesquisar periodicamente a satisfação do cliente; 
 Acompanhar planos de autodesenvolvimento; 
 Dar periodicamente feedback aos fornecedores; 
 Rever continuamente os procedimentos para garantir resultados; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPREENSÃO EMPÁTICA 
 
http://sucesso.powerminas.com/wp-content/uploads/2010/01/Empatia.jpg 
 
A compreensão dos outros, um dos aspectos mais importantes nas 
relações humanas, é a aptidão de se colocar no lugar do outro, ou seja, ver e 
perceber com os olhos do outro. A essa aptidão denominamos sensibilidade 
social ou empatia. 
 Entende-se que empatia é diferente de simpatia, de antipatia ou d 
apatia. Simpatia você sente em relação ao outro, quando esse outro lhe 
remonta lembranças, atitudes, ideias que lhe são agradáveis, que lhe atraem. 
Tem-se simpatia por Maria, sinto-me alegre se ela está alegre, triste se está 
triste e vibro com seus sucessos. 
 Na atitude empática compreendo como Maria se sente (alegre ou triste) 
e sua maneira de agir em função desses sentimentos, mas não me envolvo 
neles. Sou capaz de compreendê-la, mas não de sentir o que ela sente 
(simpatia). A atitude empática independe da simpatia, não precisamos gostar 
nem simpatizar com a pessoa, precisamos ter sensibilidade para compreender 
como a pessoa se sente frente a uma determinada situação ou sentimento. 
 Se você for lidar com pessoas, você deverá: 
a) Compreender as pessoas (sensibilidade social, empatia); 
b) Ter flexibilidade de ação (comportamento) em função das 
atitudes e sentimentos que você conseguiu enfatizar. 
 
 Flexibilidade de comportamento significa que você deve conduzir-se 
apropriadamente numa situação dada, com determinada pessoa. Veja os casos 
que seguem: 
 Se Maria – criança de 05 anos me agride; 
 Se Paulo – um adolescente de 13 anos me agride; 
 Se meu pai – um adulto me agride; 
 Se meu chefe – também adulto me agride; 
 Se minha namorada – a quem amo, me agride... 
 ...não posso ter uma reação uniforme para com todos os casos. Se 
assim agir, não terei flexibilidade de comportamento, me faltou empatia 
(compreender o comportamento de cada um, com as suas peculiaridades). 
 Isso significa que devo ter um repertório de condutas que varia conforme 
a situação e a pessoa. 
 
 
 
 
RELAÇÕES 
HUMANAS 
 
EMPATIA 
FLEXIBILIDADE 
 DE 
COMPORTAMENTO 
REPERTÓRIO 
 DE 
 CONDUTA 
 
Este tipo de comportamento você poderá desenvolver submetendo-se a um 
treinamento em sensibilidade social e flexibilidade de comportamento. 
 Você poderá começar a desenvolver sensibilidade social e flexibilidadede comportamento através- de: 
a) Melhor conhecimento de si próprio; 
b) Melhor compreensão dos outros; 
c) Melhor convivência em grupo; 
d) Desenvolvimento de aptidões para um relacionamento mais 
eficiente com os outros. 
 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
 
http://www.peakcursos.com.br/imagens/cursos/Inteligencia_emocional_no_trabalho.jpg 
 
 O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL? 
 
A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como 
motivar a si mesmo e persistir mediante frustrações; controlar impulsos, 
canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação 
prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, 
e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor) 
Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco 
áreas de habilidades: 
1. Auto - Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento 
enquanto ele ocorre. 
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios 
sentimentos, adequando-os para a situação. 
3. Auto - Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é 
essencial para manter-se caminhando sempre em busca. 
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas. 
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais. 
 As três primeiras acima se referem à Inteligência Intrapessoal. As 
duas últimas, a Inteligência Interpessoal. 
 
IMPORTÂNCIA DAS EMOÇÕES 
 
http://www.comofazer.com.br/wp-content/uploads/2012/04/Como-Expressar-seus-Sentimentos.jpeg 
 
 
o Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas 
naturalmente através de milhões de anos de evolução. Como 
resultado, nossas emoções possuem o potencial de nos servir 
como um sofisticado e delicado sistema interno de orientação. 
Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas 
naturais não são encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos 
sós, nossa necessidade é encontrar outras pessoas. Quando nos 
sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando 
nos sentimos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação. 
o Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa 
da informação. Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. 
Os estudos mostram que quando as conexões emocionais de 
uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode tomar 
nem mesmo as decisões simples. Por quê? Porque não sentirá 
nada sobre suas escolhas. 
o Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o 
comportamento de uma pessoa, nossas emoções nos alertam. Se 
nós aprendermos a confiar em nossas emoções e sensações isto 
nos ajudará a ajustar nossos limites que são necessários para 
proteger nossa saúde física e mental. 
o Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com 
os outros. Nossas expressões faciais, por exemplo, podem 
demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, 
podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos também 
verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos 
uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. 
Também é necessário que nós sejamos eficazes para escutar e 
entender os problemas dos outros. 
o União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz 
de unir todos os membros da espécie humana. Claramente, as 
diferenças religiosas, cultural e política não permitem isto, apesar 
dar emoções serem "universais". 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
 
http://albirio.files.wordpress.com/2011/07/conflitos-familiares.jpg 
 
Conflitos fazem parte de nossa vida pessoal e profissional. Trata-se de 
uma dinâmica inerente a interação com outras pessoas. A questão mais 
importante é o que fazer quando ele ocorre. A capacidade de administrar 
divergências de maneira eficaz é um fator decisivo para seu sucesso pessoal e 
profissional. 
O conflito é normal e natural e pode ser, ao contrário da primeira 
impressão, bastante positivo. A capacidade de administrar conflitos é uma 
pratica interpessoal extremamente importante que precisa ser altamente 
desenvolvida, principalmente por três motivos: 
 Para gerenciar mudanças – As empresas estão mudando a um ritmo mais 
acelerado do que nunca, e sejam quais forem as mudanças, elas 
geralmente anunciam o aparecimento de muitos tipos de conflitos. 
 Para entender diferenças culturais – Os ambientes de trabalho tendem a 
empregar cada vez mais pessoas culturalmente diferentes (Diversidade). 
Com isso sua capacidade de entender, aceitar e responder de maneira 
positiva aos diferentes valores culturais torna-se cada vez mais importante. 
 Para se tornar membro ou líder de equipe – Nos últimos anos passou a 
ser dado um enfoque muito maior a capacidade de trabalhar em equipe. 
Sabemos que o trabalho em equipe gera conflitos, portanto, saber lidar com 
os mesmos se torna totalmente necessário. 
O conflito é inevitável, a verdadeira questão é como lidar com ele. 
Nem sempre se pode evitá-lo ou solucioná-lo, mas normalmente é possível 
administra-lo e chegar a uma conclusão. 
 
 
 
 
Processo do conflito 
 
https://www.tjpe.jus.br/drh/informativo/comunicaRH/2004/Imagens/Conflitos_1.jpg 
 
Estágio 1 – oposição ou incompatibilidade potencial 
 Comunicação 
 Estrutura 
 Variáveis pessoais (valores) 
 
Estágio 2 – Cognição e personalização 
Se as condições do estágio 1 afetam negativamente algo que uma das 
partes tem interesse o potencial para oposição ou incompatibilidade torna-se 
realizado. Um conflito percebido pode não estar personalizado. É no grau de 
sentimento que as partes sentem ansiedade, tensão, frustração e hostilidade. 
Estão emocionalmente envolvidos. 
 
Estágio 3 – Intenções. Decisão de agir de uma determinada maneira. 
 Competição - Você usa todo poder ao seu alcance para fazer com que 
os outros tenham a mesma opinião que a sua. Capacidade de 
argumentação, cargo, coerção e sanções econômicas são algumas 
estratégias aplicadas no enfoque competição. Normalmente, o objetivo é 
“vencer” o conflito, e não buscar a solução apropriada para todos os 
envolvidos. 
 Evitação ou Afastamento – Ignorar o conflito, evitar pessoas das quais 
você discorde. Quando aplicado de forma não afirmativa, indica falta de 
vontade de cooperar, não reconhecimento da existência do problema ou 
distanciamento de uma situação ameaçadora. Nenhuma das partes 
consegue lidar com a questão, quanto mais administrá-la ou resolve-la. 
Perde-se tantos ganhos pessoais, quanto possíveis contribuições para a 
relação de trabalho. 
 Acomodação - Você deseja abrir mão de sua posição, aceitando a de 
outra pessoa. A posição eficaz desse enfoque vem de uma posição 
afirmativa, ou seja, optar por ele por outras razões que não a timidez ou 
o medo. 
 Compromisso – satisfação incompleta de ambas as partes. O enfoque 
acordo envolve negociações, revezamentos, trocas e um alto grau de 
flexibilidade. Apesar de ganhar parte do que deseja, você também abrirá 
mão de outro interesse seu. Deve-se estabelecer com antecedência o 
quanto se pode ceder antes de começar a negociar, ou seja, deve-se 
estabelecer limites. O acordo é uma tentativa de se chegar a um 
consenso. Ambas as partes saem ganhando em alguns aspectos da 
discussão, abrindo mão de outros. 
 Colaboração - A colaboração tenta estabelecer um clima que permitirá a 
cada pessoa examinar e entender o ponto de vista do outro. Envolve a 
identificação das áreas onde há divergências e concordâncias, a 
avaliação de alternativas e escolhas de soluções que contenham todo 
apoio e comprometimento de ambas as partes. Esse enfoque requer 
uma atmosfera de confiança e vontade de ser criativo na busca deações decisivas. 
 
Estágio 4 – Comportamento – Quando o conflito se torna visível: declarações, 
ações e reações. 
Estádio 5 – Resultados. Podem ser funcionais, se resultarem no 
aprimoramento do grupo ou disfuncionais se atrapalham o desempenho do 
grupo. 
 
MODELOS DE COMUNICAÇÃO PARA SOLUÇÃO 
DE DIVERGÊNCIAS 
 
http://files.estudantesdeadm.webnode.com.br/200000570-29aa62b9e6/como-administrar-
conflitos-com-dinamicas.jpg 
 
Modelo de seis etapas 
 
É particularmente útil para identificação e administração de conflitos 
organizacionais, e em situações de divergência entre líderes e liderados. Esse 
modelo também serve de orientação para lidar com situações futuras. 
1) Definir o conflito – Expresse o que você pensa e especule sobre como a 
outra parte encara o conflito. Com esse passo você estabelece uma orientação 
para solucionar as divergências. 
2) Analisar a situação: 
Quem? Quem está envolvido? Identifique todas as partes. 
O Que? O que aconteceu exatamente? Quais eram as circunstâncias? 
Onde? Onde ocorreu? O local seria significativo? 
Quando? Quando isso ocorreu? Já vem ocorrendo a algum tempo? Se 
afirmativo, porque não foi resolvido antes? Está é uma ocasião adequada para 
tratar desta questão? 
Por quê? Por que ocorreu o conflito? Poderia ter sido evitado? 
Como? Como ocorreu o conflito? O que aconteceu e não deveria ter 
acontecido? O que não aconteceu e deveria ter acontecido? 
Analisando a situação, é possível descobrir se o verdadeiro problema é 
diferente daquele concebido inicialmente. 
Caso isso fique claro após a análise, o conflito deve ser redefinido. 
3) Buscar alternativas - Ao administrar as divergências, é preciso buscar uma 
série de opções. 
Para evitar um precedente ou possíveis problemas legais, também devem-se 
considerar questões organizacionais na determinação do enfoque a ser 
adotado. 
- Essa situação já ocorreu antes? Se sim, o que foi feito? 
- Existe uma política ou procedimento que ajudaria a determinar a solução? 
- Como futuras situações semelhantes podem ser afetadas pela solução 
adequada? 
4) Projetar os resultados de cada alternativa 
5) Escolher e concordar com a alternativa – Após examinar as opções e 
possíveis resultados, selecione a opção mais apropriada. Embora não haja 
garantia quanto ao êxito da escolha, você deve estar convicto de que chegou a 
melhor solução para todos os envolvidos, tendo em vista as informações à sua 
disposição. 
6) Implementar e avaliar 
Modelo DESC 
É um método direto para tratar de conflito entre duas pessoas. É visto como 
competitivo, porém pode ser muito eficaz quando outros métodos não tiveram 
efeito. É mais usado por chefes com funcionários que não querem cooperar, do 
que entre colegas. 
 Descrever a situação 
É importante ser muito especifico. Descreva os pontos divergentes ou o 
comportamento da outra pessoa da maneira mais clara possível. Inclua 
incidentes específicos e não faça declarações genéricas. 
 Expressar sua opinião 
Se a pessoa não estiver ciente que está exercendo um impacto negativo, ela 
sequer pode imaginar que existe um problema. Ao expressar sua opinião o 
indivíduo passa a saber claramente que o problema não é aceitável tem que 
ser resolvido. 
 Especificar o que você deseja que aconteça 
Novamente, seja especifico. Explique porque a mudança é necessária e de que 
forma é esperado que ocorra. A reação das pessoas costuma ser mais positiva 
quando elas concordam com o motivo apresentado para mudança em sua 
ações e comportamentos. 
 Consequências 
Fale do resultado esperado. Indique as consequências negativas, caso as 
mudanças não ocorram e por último enfatize os prováveis efeitos positivos a 
serem atingidos através das alterações solicitadas. 
Em algumas empresas, como o Wal- Mart , esse método é usado por escrito, e 
ao final, solicita-se que o funcionário escreva seu plano de ação para melhoria 
e seu comprometimento em fazer a mudança solicitada. Tanto chefe como 
funcionário assinam o documento e combinam nova data para verificar o 
cumprimento das metas. O documento fica arquivado no prontuário do 
funcionário por um ano e, se não houver mais problemas, o mesmo é 
eliminado. 
 
Modelo da intencionalidade positiva 
É um modelo eficaz em todos os níveis dentro da organização. Com 
ênfase na colaboração, o principal ponto nesta abordagem é o conceito de 
Intencionalidade Positiva, que parte do princípio de que a outra pessoa é bem 
intencionada e não está tentando provocar um conflito. 
Etapas: 
 A-Acreditar que a outra pessoa está bem intencionada 
Tentar identificar uma intenção positiva e declará-la para a outra pessoa. 
 E - Expressar suas opiniões 
Confirma essa posição e expressa sua própria preocupação a respeito. 
 I - Identificar o que você gostaria que acontecesse 
Propor as mudanças que gostaria que ocorressem, sem ficar na defensiva. A 
abordagem é firme, mas a escolha de palavras é muito importante. 
 O - Resultado esperado 
É importante indicar a possibilidade de um resultado negativo, mas o mais 
importante é enfatizar as expectativas positivas existentes para ambos. 
 U-Entendimento mútuo 
O objetivo é fazer com que o outro concorde com sua proposta. 
“Será que você poderia fazer isso por algum tempo e ver se funciona para nós 
dois?” 
É preciso estar preparado para considerar um acordo ou opções 
alternativas. Seja qual for o modelo escolhido, é importante lembrar que as 
coisas não acontecessem exatamente como queremos ou imaginamos. 
Preparação prévia e flexibilidade ajudam a administrar divergências. 
 
Orientações para planejar a abordagem 
1) Tente entender o outro (empatia) e imaginar como ela deve reagir em cada 
etapa. 
2) Qual seria o maior ponto de resistência? Como você pode superar esse 
problema sem causar um conflito maior? 
3) Qual a melhor ocasião para abordar essa pessoa? 
4) Certifique-se de que incluiu a pergunta “O que está em jogo?” ao elaborar 
sua abordagem. 
5) Faça um esboço dos principais pontos do seu modelo. 
 
Utilização apropriada do enfoque Competição 
 
http://estadodedireito.com.br/wp-content/uploads/2016/01/mediador.jpg 
 Em emergências, quando são necessárias ações rápidas e decisivas. 
 Quando é preciso implantar mudanças impopulares. 
 Quando a equipe ainda apresenta baixa maturidade profissional e/ou 
psicológica. 
 Quando outros métodos já foram utilizados e não tiveram efeito. 
Utilização apropriada do enfoque Acomodação 
 Quando o assunto é mais importante para a outra pessoa do que para você. 
 Quando você quer incentivar outros a expressarem o seus pontos de vista. 
 Quando você quer que os outros aprendam através de suas próprias 
escolhas e ações. 
 Quando a relação é mais importante que o assunto. 
 
Utilização apropriada do enfoque Afastamento 
 Se os demais conseguem resolver a questão de maneira mais eficaz. 
 Se ambas as partes considerarem a questão pouco significativa. 
 Se for necessário mais tempo 
 Se as duas partes precisarem “esfriar a cabeça” ou pensar melhor sobre o 
assunto. 
 
Utilização apropriada do enfoque Acordo 
 Para chegar a um denominador comum quando ambos os lados têm igual 
poder. 
 Para chegar a um consenso quando ambas as partes têm metas que 
competem entre si. 
 Para obter solução temporária sobre questões complexas. 
 Para chegar a uma solução em circunstancias difíceis ou sob pressões 
relativas a prazos reduzidos. 
 Para manter objetivos pessoais preservando ao mesmo tempo, o 
relacionamento existente. 
 
Utilização apropriada do enfoque Colaboração 
 Compartilhar sentimentos, perspectivase experiências diferentes. 
 Mostrar criatividade, explorando em conjunto alternativas nas quais 
nenhuma das partes havia pensado. 
 
 
 
 
 
 
 
HABILIDADES PARA OUVIR E RESPONDER 
 
 
http://condominioemfoco.com.br/wp-content/uploads/2013/08/imagem192.jpg 
 
Ouvir não é um processo natural como acreditamos, existe uma 
diferença de tempo entre a fala, relativamente lenta, e o processamento 
mental, muito mais rápido. Falamos uma média de 90-130 palavras por minuto, 
dependendo do local onde nascemos e moramos. A velocidade do 
processamento é de 4 a 6 vezes mais rápida. 
Isso nos deixa com tempo livre para pensarmos em outras coisas 
enquanto uma pessoa está falando. 
 
 
Cinco níveis de Habilidades para Ouvir e Responder 
1) Reconhecimentos Básicos 
São respostas não verbais (Balançar a cabeça, cruzar ou descruzar os braços, 
mover para frente ou para atrás, olhar nos olhos ou desviar o olhar, se inclinar 
ou recuar, etc.) e verbais (“é mesmo?”, “jura?”, “hum-hum”, Etc.) necessárias 
para que quem está falando perceber que está sendo ouvido. 
2) Silêncio 
O silencio é difícil para a maioria das pessoas. Estamos condicionados a falar, 
em vez de escutar. É necessário disciplina para aprender a ficar em silêncio e 
desenvolver a escuta ativa (onde percepção do outro é a palavra-chave). 
3) Perguntas 
Perguntas feitas na hora certa (geralmente nas pausas naturais da fala do 
outro), não só informam quem está falando do seu interesse no que está sendo 
dito, como também mostra que você quer saber mais. Fazer perguntas ajuda a 
obter um melhor entendimento sobre o ponto de vista da outra pessoa. 
4) Paráfrase 
É uma ferramenta de resposta utilizada para verificar o entendimento por parte 
do ouvinte. Enfoca o conteúdo e envolve uma interpretação daquilo que você 
acha que o falante disse e a verificação de que você está correto. 
1) Deixe o outro terminar de falar. Às vezes, uma interrupção cortês é 
apropriada. Uma frase como “Com licença, mas deixe-me ver se entendi o que 
você disse” é melhor que não interromper e entender a mensagem de maneira 
equivocada. 
2) Diga com suas palavras o que o outro disse. 
3) Se o outro confirmar seu entendimento continue a conversa. 
4) Se o outro indicar que você entendeu mal, peça a ele para repetir. Seja 
neutro ao solicitar um esclarecimento. Dizer “Você não está sendo claro” pode 
parecer acusador e piorar a situação. Ao dizer “Eu não estou conseguindo 
entender” Traz para você a responsabilidade e o interesse em resolver a 
situação, e não predispõe o outro a se defender. 
A paráfrase deve ser usada principalmente nas seguintes situações: 
- Para resumir 
- Para esclarecer uma ideia essencial 
- Para confirmar seu entendimento 
5) Ouvir Reflexivamente 
A paráfrase enfoca a clareza do conteúdo. Ouvir reflexivamente focaliza uma 
resposta aos sentimentos de quem está falando. É identificar e responder aos 
sentimentos que o falante deixa transparecer, filtrando o conteúdo de seu 
discurso. Esta habilidade exige treino, pois se você está envolvido na questão é 
muito fácil parecer acusador ao invés de preocupado. 
 
Declarações acusadoras 
“Olha só, você está.............” 
“Isso mesmo, continue...........” 
“Sabia que você reagiria como...........” 
Declarações preocupadas 
“Você parece............... com isso” 
“Estou preocupado com seu/sua........” 
“Parece que agora você está.............” 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
ALBRECHT, Karl. Inteligência social. São Paulo-SP: M. Books do Brasil 
Editora Ltda, 2006. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o 
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005. 
 
GARDNER, Howard. Inteligências múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre: 
Artes Médicas Sul, 1995. 
 
GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a inteligência emocional. Nova York: 
Bantan Book, Ed. bras. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998. 
 
MAIA, Antônio Carlos do Amaral, As bases evolutivas do comportamento 
humano. 
 
THIARA, Adriana, O relacionamento inter e intrapessoal, em 
gazetaweb.globo.com 
 
WALL, Bob. Relacionamentos no trabalho: como usar a inteligência 
emocional para melhorar sua eficiência com outras pessoas. São Paulo-SP: 
Editora Landscape, 2008.